HRD专访2016绩效考核实操经验谈范本

专访绩效考核实操经验谈HRD:2016大家知道，说起绩效考核，目前可采用的方法是很多的，到底哪种方法更先进，恐怕没有人能说出个子丑寅卯来，公说公好，婆说婆好！但是有一点是没有争议的适合企业的，能给企业带来效率的，并使组织文化向上的，积极的，就是好的.受访者胡光敏，中国人力资源强成员3000近年来随着市场竞争愈演愈烈，企业的成本压力也越来越大，导致企业的经营利润空间被急剧压缩，因此每个企业在拓展产品市场，提高产品力的同时努力提高生产力，提高生产与工作效率,成为企业提高产品竞争力的必然引入绩效考核体系就成为企业管理目前的首选大家知道，说起绩效考核，目前可采用的方法是很多的，到底哪种方法更先进，恐怕没有人能说出个子丑寅卯来，公说公好，婆说婆好!但是有一点是没有争议的:适合企业的，能给企业带来效率的,并使组织文化向上的，积极的，就是好的.年我们是这样制定考核指标的2016我们根据本集团是比较成熟性的制造型企业的特点,经过研究和实践，选择了目标管理与指标考核的方法，具体就是将公司的经KPI营目标进行自上而下的分解建立与公司目标相一致的部门与岗位（个人）的绩效考核指标体系.理，特别是人力资源管理领域具深厚的造诣担纲多家培训机构与顾问公司的高级讲师与顾问师,主讲人力资源管理认证与公开课，帮助多家企业进行组织诊断，建立绩效管理体系、薪酬体系、劳资风险预警体系及企业文化建设.发表过多篇人力资源管理方面的论文与作品，与中国法制出版社合作出版老教你做岗位管理系HRD列丛书，另著有绩效考核的十大步骤专著年度公司为了应对订单单价越来越透明且下降、单个订单数量2016越来越零散、大单减少散单增加的趋势,公司采用成本最低的战略，公司的经营目标的制定主要体现在利润、成本二个方面（销售量与企业成长指标退居考核的次要地位），然后将公司的利润目标层层分解到各个部门，部门再分解到岗位，实现公司有目标，部门与岗位有指标的经营保证体系以年度的公司利润目标是**亿元2016为例首先根据产品系列，集团公司将目标分解到各分公司:例如公司需A完成*亿元,公司需完成*亿元,公司需完成*亿元,公司需完成*B CD亿元；然后各公司根据要完成的目标，对各部门进行指标的设定例如,A公司要完成全年的利润目标，业务部必须从二个方面来保证:一是订单量达到***火万时毛利率应在*%以上二是毛利率达到火*%PCS时订单量达到火火*万所以我们提取了业务部的考核指标为二PCS,个:一是订单量二是毛利率为了实现公司的战略要求利润最大化，成本最小化我们对部门考核指标的权重进行了调整.以业务部的考核指标为例毛利率的指标权重（上年度为）40%30%销售额指标权重为（上年度为），业务成本的指标权重20%30%为（上年度为），其他考核指标:市场份额、新开发市场20%10%数（销售额）、客户满意度等考核指标的权重为（上年度为20%）30%从以上考核指标与权重的调整可以看出，公司从以市场扩展，追求规模化经营的战略，向以成本控制，保障合理利润的保守的经营战略调整，那么公司的经营目标就必须做出相应的调整,考核的侧重点也要进行调整以适应变化了的市场那么，业务部内部的各岗位就应根据部门的考核指标，再确立岗位的考核指标与权重例如，业务经理的目标值是销售额**亿元,综合毛利率*火%考核指标如下销售计划达成率权重综合毛利率大于权重98%,20%;13%,营销成本小于权重客户满意度（客户投40%;078%,20%;100%o诉次数为）权重；定性考核部分（见火大岗位定性考核表）0,10%分以上，权重8010%o例如,生产部经理的目标值:按期完成生产计划任务考核指标如下:生产计划达成率权重品质合格率权重制100%,30%;100%,30%;造费用小于权重其他管理规范，员工离职率等，权16%,20%;重20%保障目标达成你应该这样来做HR确定了部门与岗位的目标值和考核指标，如何使这些指标落地,切实执行下去，保证部门的目标的达成我们做了以下几方面的工作一是，召集中层以上的管理人员学习、开会.通过市场反馈的信息与公司年度的经营数据分析来统一认识，使他们认同公司20152016年度的经营战略的调整方向.再根据战略、过往的目标完成情况，反复讨论、沙盘推演确定年度公司的经营目标，这样才能充分2016保证各部门目标值的科学性、合理性只有部门认同的目标值才能更好的落地实施二是人力资源部门派专业的人员帮助部门对部门目标进行分解.并通过在分解过程中让员工参与的方式达到双向沟通，明确考核的目的、标准、要求、算分规则、奖惩规则、申诉方式等，并签订绩效承诺书例如:对制造部门操作工的绩效指标以及权重的确定部门原来分解的指标有:生产计划达成率，劳动生产率，遵守劳动纪律等，都是部门主管硬性规定的，员工不清楚指标与自己工作有什么关联，也不清楚达标不达标对自己有什么影响有的员工还反映主管绩效评价没有标准,完全按自己的好恶或者看到的表面现象打分我们人力资源部的人员就沉下去，与部门主管一起，召集岗位上的员工代表一起头脑风暴通过讨论，大家达成了共识:对于普通操作工岗位,大家认为生产计划达成率跟操作工岗位的工作联系不大，操作工对于计划不负责任，计划的实施主要是组长、计划员、车间主任的职责，通过讨论一致认为取消操作工的生产计划达成率指标对于产品品质，有的认为如果只追求产量，不考核质量指标，就会造成操作工忽略品质，造成返工、报废等浪费，间接的影响了部门成本目标不能实现，应该增加“品质合格率”指标，并且最低要达到以上.有的人则提出不同意见，认为产品品质有（制程95%FQC检验）控制，考核就可以了，再考核操作工没有必要！FQC经过大家讨论，达成一致意见:品质是制造出来的，不是检验出来的.不但要把“品质合格率”纳入考核体系，还要占与生产效率同等的权重30%对于有些行为和结果，例如:工作态度、团队合作、学习动力、技能水平、沟通能力等不能实现量化的，怎么设定考核指标呢？人力资源部与部门一起发动员工来想办法，大家认为一般操作人员，你说谁的工作态度好,谁的差真心不好评判，于是大家建议把工作态度分解为任务分配的接受、迟到早退、刻意工休等杷团队协作分解为主动或被动（安排的）帮助别的工位次数等……最后大家达成共识:将定性指标的分值定为分，权重合格分值定为10020%70分,也就是说本月无功也无过的，计算得分就是分，避免了打分70的随机性假如某员工主动帮助其他工位一次就加分，组长或主管2安排协作的一次加分，本月最高加分为分假如某个员工迟到140一次就减分，本月最低减分为分这样每个部门都制定一份170“定性项目绩效考评得分标准“，员工与主管只需登记员工每天的行为表现，然后公布在部门看板上，让员工监督，并督促员工力争上游综上，操作工的绩效指标确定为:劳动效率权重品质合100%,30%;格率权重成本费用控制权重定性考核指100%,30%;09%,10%;标（见考核表）分，权重通过员工全程参与绩效指标，10030%权重的制定，使他们明确了自己岗位工作的重点，实现了从主管“打分’的考评形式向员工自己计算得分的“算分”的考评形式转变每个月员工自己就知道自己绩效得分多少了.三是建立目标达成或指标完成情况例会制度.每月人力资源部根据统计指标的完成情况，并定期召开例会,分析超额完成指标的典型案例,没有完成指标的原因，检讨指标与目标的关联性,指标引导员工行为的方向性，员工对指标难易程度的认知与执行力度等，并在例会制度下，应用信息管理软件，完善绩效达成预警机制，也就是加强了平时的绩效追踪与反馈（实行每周反馈制），从而保障周目标，月目标，季度目标，年度目标的达成通过公司高层，中层，基层员工的努力，在月份公司组织了一次6绩效考评总结和员工绩效满意度的调查:目标完成率达到了113%,各部门指标都圆满达成，其中超额部分的比率有约；员98%60%工对绩效考评的满意度达到确保指标落地一定要注意这些91%HRo问题所以，在推行绩效考核的过程中，想要有效的制定，落实绩效考核指标,根据我们实践的经验，应注意以下几个方面的问题:、明确绩1效考核的策略绩效考核的策略是根据公司的战略来确定的，离开公司战略的绩效考核，即使方案再完善，方法再先进，也是不能起到实现公司战略目的公司的发展阶段不同，公司实施的经营战略也不同的公司起步阶段，一切以发展和生存为第一，公司经营战略一般是扩大销售量，扩大市场规模公司的经营目标就以销售额销售数量，市场占有率，市场开发力度为主,这就决定了设定各部门指标时对于销售数（额），新市场开发个数等指标的权重比较大.如果像本公司已经是比较成熟型的公司遇到市场低迷时，公司为了自保，加强内部管理需要，就采取保守的经营策略成本最低的策略那么绩效考核指标就会侧重与产品品质控制，降低成本，控制费用,保证毛利率等，这些指标的权重相应就大一些、选择适合的绩效考核方法绩效方法的选择要适合公司的实际需2要，不是越专业的方法就能取得良好的效果绩效考核的方法很多，但是都有优点，也都有其缺陷，在选择绩效考核的方法时，根据公司的发展阶段，规模，行业性质，运作成本,本企业的绩效文化等方面综合考虑、指标一定与目标有很大的关联性有很多公司设计的指标即使完3成得再好，对目标的达成没有任何帮助，这样的指标就失去考核意义例如:我们在设计派出所民警的考核指标时,只考核破案率，那么你会发现破案率越高，辖区的治安状况反而越差，究其原因是破案率并不能改善辖区治安状况，只能证明民警破案的水平如果我们把考核“破案率”换成考核“发案率”呢？或者把考核指标“发案率”权重加大呢!情形就会是另外的样子了.、目标的制定与分解要自上而下，充分“集中”目标的制定一定4是跳一下才能够得着的，而不是四平八稳的就能达到的，试想有那个下属愿意主动“跳”？所以目标的制定与分解要自上而下，我们用的方式是开会贯彻.、指标与指标的权重的制定要自下而上，充分“民主”通过指标5与指标权重的分解，让员工充分参与，充分理解工作任务，工作标准，绩效标准，任职资格，才能发挥员工的主观能动性，想方设法的去达成目标，超过指标.所以指标与指标权重的制定要自下而上，我们用的方式是头脑风暴.、对于不能量化的指标，切忌为量化而“量化”有些行为是靠职6业道德来约束的，有些边缘性的工作是靠主动性来完成的，有些难度大的临时性工作是靠态度来完成的,如果每件工作考核都必须用量化，繁琐不说，就会让团队丧失协作精神，最后沦为“绩效主义”比如本公司生产车间操作工，采用“绩效积分制”，先确定一个基本分，积极主动的加分，消极的减分，就引导员工都去积极主动的帮助别人，一起达成目标这就是员工智慧的结果.、绩效考核实行信息化管理也就是充分利用系统，把各种7ERP数据生成不同的表单，使员工或者组长能实时知晓当天的绩效情况我们的做法是在系统中开发一个绩效考核模块，员工今天做ER P什么产品标准产能是多少生产了几个小时？交仓库多少数量良品多少!次品多少？消耗的材料与费用？今天定性考核得分等等，只需鼠标一点，立即呈现，一目了然当然在现场我们还推行看板管理，数据大家看，让员工比学赶帮超！起到了良好的效果.、绩效考核结果的运用要有整体观念任何的考核结果没有激励措8施这个助推器，都是不能持久的因此，我们把绩效考核结果应用在公司的全方面:首先,设立了月度绩效奖金，并逐步使奖金的比例提高到员工月收入的第二，实行“绩效积分制”与年度个30-40%;人考评挂钩，纳入年度奖金分配;第三，将考核结果纳入年度调薪范畴，在加薪时机期间按考核结果分级加薪，得分不足的将不予加薪;第四，纳入晋升制度，累计绩效积分达不到标准的，即使部门提名也不得晋升第五,每六个月将绩效考核结果进行盘点，对于在此期间四个月以上不能完成目标的员工,将进行再培训后上岗或转岗.受访者简介胡光敏，现任职外资企业工商管理硕士，高级劳动关系协调HRD,师、人力资源管理师，强成员，实战型人力资源管理专家.HR3000三十年企业管理,人力资源管理实战经历,曾先后担任厂长，副总经理，外资企业等高级职务，积累有丰富的企业管理与人力资HRD源管理经验，知识与技能，在企业管。