建筑施工项目成本动态控制

建筑施工项目成本动态控制一）项目前期成本策划

1、制定项目目标成本成本目标通常以成本总降低额和降低率来定量的表示由分管经理组织公司相关科室、项目部分析研究工程承包合同，根据投标阶段已考虑的各项技术组织措施，挖掘进一步降低工程成本的途径提出项目目标成本，向项目经理部下下达书面的责任目标成本，签订《项目管理目标责任书》

2、项目部根据项目目标成本、项目特点、工期、质量、安全等合同文件的要求，优化的施工方案，施工定额，编制计划成本

2.1施工队伍选择及单价确定，根据项目特点和项目部确定的队伍承包方式，确定队伍承包单价承包单价尽可能采用综合单价尽可能且采用量化的单价承包

2.2根据施工图纸工程量，编制材料总用量计划，落实材料厂家，做到货比三家，确保材料质优价廉

2.3根据施工工期及施工组织安排，确定设备需求计划和进场计划，落实设备来源（自有、租赁），和承包方式

2.4措施项目策划根据确定的施工方案确定各项施工项目的措施费用，采用先用的技术降低措施费用的发生

3、根据现场实际情况、图纸、清单等，工程科组织项目部编制签证策划，策划需要变更及签证的项目及方法，确定签证目标值，根据策划内容项目部制定出完成签证目标的控制措施二）施工中实际成本控制（落实到人）

1、人工费控制（本项工作由经营部部长黄春明负责）

1.1对于前期已确定承包单价的项目，施工中严格控制承包工程量支出配属队伍完成工程量以“工程量签证单”确定，主要由现场施工员控制工程量签证单的工程量开出项目经理、项目总工负责审核并签认通过与业主结算工程量进行比较，及时发现多签、重签等情况并更正

1.2对于前期没有确定承包单价的项目，项目部各部门及时沟通，及早确定工程单价,避免在施工中未确定单价，工程结束后活干完了，队伍对低的单价不签认造成单价扯皮或单价抬高等现象L3对于现场临时派出施工的零星项目，采用派工单的形式，控制零星项目的支出，由现场施工员，严格控制零工时间和数量，项目经理严格把关L4经营部每月按时统计队伍完成工程量，开出配属队伍结算单，发现超支现象及时分析原因，清退不合格队伍

1.5队伍措施费大包，如看管工地、擦洗围挡、打扫卫生等，明确零工项目，减少施工员零工签字范围

2、材料费的控制（工作由材料部部长江建南负责）

2.1材料价格控制材料成本材料市场变化价格变化大，往往会发生施工时的市场价格比投标时价格严重背离而使采购成本失控材料管理人员应经常关注材料市场的变化，广泛收集材料价格信息，优化采购，还应对材料价格上升和下降有一定的预计和准备，以平衡成本支出，降低工程项目成本

2.2对材料数量的控制1）确保材料需要量计划准确，避免材料计划不准确（规格型号、数量等错误），造成成本增加2）做好材料现场验收，验收时准确计量，确保材料数量准确3）按照材料定额消耗量和配合比作为材料限额领料的依据，控制材料消耗，建立领用记录和消耗台账，如超额领料，要分析原因，及时采取纠正措施4）配属队伍单价中包含材料费的，每月按材料领用数量，从队伍结算中扣除

2.3对材料质量控制材料进场后，材料员通知质检、试验人员对材料进行质量验收和现场取样试验，确保采购材料质量符合要求

2.4材料标识、储存、防护控制1）对于容易混淆的材料要做好材料的标识，防止混用，影响质量；防止丢失、损耗造成返工增加成本2）材料的储存及防护必须符合规定，防止冲刷、变质，造成损耗，增加成本3）在制定材料需求计划时要结合库存情况，避免进料过多，造成积压；或避免库存不足，影响施工进度

3、机械费的控制（本项工作由设备管理员蒋涛负责）

2.1根据项目特点选择经济、实用的设备，编制设备进场计划，按照工程进场有序的安排设备进场，避免设备闲置，提高设备利用率

3.2根据工程进度及现场情况采用台班计量、包月等方式

3.3现场机械数量的控制1）当工程有足够的工作面，需要机械连续作业时，采用机械包月的方式，做到机械24小时待命，降低了机械成本，同时保证了工程的进度2）对于不能连续施工、不具备工作面的项目采用台班承包方式，现场设备管理人员及施工员严格控制台班数量3）根据现场情况某个部位施工难度较大，需要机械但又需要人工随时配合时，如横穿管道施工，一般位置较分散，而且每个位置工程量较小，采用小分包的方式，包死完成这些沟槽开挖的总价

3.4每月及时汇总项目机械使用费用，并进行分析，发现超支现象分析原因制定纠正措施

3.5周转性机具控制1）在计划阶段，通过合理安排施工进度，材料网络计划技术进行优化，采用先进的施工方案和先进的周转工具，控制周转工具使用费计划数低于目标成本的要求2）在施工阶段控制租赁数量和进出场次数，减少租赁数量和时间，选择质优价廉的租赁单位，降低租赁费用3）在使用过程中，建立约束和奖励机制，控制周转材料的损坏、修理、丢失

3.6油料控制队伍中由项目部加油的机械，加油时材设员要全程陪同、监督、登记各设备的加油量,并在加油后让设备操作手或司机签字认可，材料设备科统计后开具扣款单，从队伍结算中扣除

4、质量成本控制（本项工作由质检员彭维负责）针对不同的项目分包形式，采取不同的质量成本控制措施

3.1实行工程分包（即包工包料）的质量成本控制措施1）主要材料由分包方提供者，因质量问题造成的材料超耗应在结算时抵扣2）分包决算时由项目会同质量科依据质量评定结果，按照分包合同的有关条款进行相应处理3）工程竣工保修结束后，分包保修金的结算按照用户服务部提供的外部损失费用予以扣除

4.2实行劳务分包工程的质量成本控制措施1）在劳务分包结算时，项目应严格按定额量予以结算，防止因质量返工造成超定额人工费的发生，并扣除各分包商由于质量原因所超耗的材料费2）在施工过程中，项目应组织各分包对上道工序进行验收，对质量问题由上道工序的分包商负责解决，避免因此而造成质量成本的增加3）分包保修金结算时，应由其承担的保修成本予以抵扣

5、安全、文明施工控制（本项工作由安全员、环保员封文斌、王宇宁负责）严格按照规范、规程做好安全、文明施工控制，避免各种事故、事件发生，增加成本三）成本动态分析

1、月度成本的汇集及分析每月进行成本分析，分别对人工费、材料费、机械使用费等量差节约、价差节约及其原因情况进行详细分析，编制成本分析资料成本分析应按照“量价分离”的原则，采用对比分析等方法，对实际工程量与预算工程量、实际消耗量与预算消耗量、实际价格与采购价格（或预算价格）、各种费用实际发生额与计划发生额等进行对比分析及时验证措施的可行性，过程中对成本进行有效的控制

2、月度利润指标的控制本月实际利润率二［「当月实际成本/当月实际完成产值］*100%本月计划利润率=（实际完成工程量*承包单价）/当月实际完成产值］*100%在施工过程中，根据每月实际完成产值情况与实际发生成本，得出当月利润率比较本月实际利润率与计划利润率的上涨或降低，对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，制定成本控制措施，寻求进一步降低成本的途径

3、最终利润指标的确定最终利润率=［1-实际成本/结算总造价］*100%最终计划利润率（结算工程量*承包单价）/结算总造价］*100%工程竣工后，根据结算金额与项目部实际发生的成本费用确定项目的实际利润指标，根据结算工程量乘以成本单价，确定最终的计划成本金额及计划利润指标，竣工核算后的实际利润指标与计划利润指标比较，得出项目利润率的上涨或降低与开工后下达的利润指标相比，验证开工下达利润率的准确情况，是否在浮动范围内，为以后工程确定利润指标提供依据。