建筑施工成本降低措施

建筑施工成本降低措施1成本分解实行成本分解，是降低成本最有利的措施，是实施成本计划最可行的保证建立成本责任制，及时反馈成本信息，可以控制成本动态，及时纠正出现的不利超支

1.1经营部目标分包合同管理节约费用，向业主索赔争取利润原则

1.

1.1制定项目成本实施计划，保证所有项目支出有其收入来源

1.

1.2分包合同中，除要写明其主要分部分项内容外，还必须对交叉施工及各种辅助性施工明确其内容，注明对分包工期、质量、安全等目标要求，采取相应手段予以奖罚

1.

1.3凡我方与业主承担的风险化解到分包头上

1.

1.4与业主合同内分包合同外用工，一律走包清工合同，杜绝出现合同内人工签证

1.

1.5参与材料的采购与供应工作，对超出合同价的材料提出反馈意见，征得业主同意，替换材料或增加费用

1.

1.6加强索赔管理

1.

1.7及时回收工程款

1.2工程部目标分包索赔为零，杜绝零星用工原则

1.

1.1按照合同要求，对分包工期、质量、安全等严格考核，及时发现工程现场中存在的问题，避免因大量返工而造成的经济损失

1.

2.2深刻领悟合同内涵，防止分包单位在施工中以任何理由提出的索赔

1.

3.3属于项目自行完成的工作量，按照项目经营部预算用量，严格控制人、材、机的支出

1.

3.4若确需使用零星用工时，配合经营部签定包清工合同

1.

3.5作好施工图纸和技术交底工作，使施工管理和施工一线人员了解施工任务的工程特点、技术要求、重点、难点及关键部位质量标准，制定现场质量管理计划

1.3技术质安部目标优化施工方案、利用新技术新材料、新工艺降低成本原则

1.

3.1充分了解设计意图，吃透图纸内容，使设计修改洽商变更的费用均在合同可调价款之上

1.

3.2制定切实有效的施工方案，合理安排工期进度，避免结构冬季施工，及时插入砌墙及抹灰工作

1.

3.3根据工程特点，充分开发新技术、新工艺，优化施工方案，在保证质量前提下，从技术角度减小工程投入，降低费用支出

1.

3.4利用现场技术管理的优势，提出可节约费用的合理化见意

1.

3.5合理布置现场，避免非主要因素影响生产工效

1.

4.资设备部目标争取材料采购获得利润原则

1.

5.1材料选购要反复比较，择优选用，把住价格、运费关

1.

4.2材料进入现场，保管员要严格验收过点、过量、过磅，把住数量关现场材料购进与消耗，要及时办理入库、耗用单台帐，作好日清月结，把住帐实相符关

1.

4.4建立材料明细帐，以便有效控制物资

1.

4.5加强现场管理，周密计划，对分包单位严格执行限额领料

1.

4.6减少库存材料，降低资金占用

1.

4.7搞好项目所虚材料预算量与实际耗用量对比，作到节约、浪费实行有奖有罚兑现

1.5综合办公室目标控制消费基金、办公费、交通费等不超支原则

1.

5.1作好资金消耗计划，根据施工进度考核发放月度奖金

1.

5.2办公用品根据实际需要购入、支出，并作好登记台帐

1.

6.3对于复印、传真、计算机等工作设专人进行管理，控制复印纸的浪费

2、挖潜节能“挖潜节能”是一个隐性含量，它能给项目成本带来的实际收益是无法予估的，所以我们应尽可能的为“挖潜节能”提供一切前期条件

2.1高标准严要求，提高项目管理水平工程质量是评价工程优劣的一个重要指标，我项目将自己的质量目标定为结构“长城杯”，工期目标要求层数增加三层而工期不变，无死亡事故、重伤频率＜4%、轻伤频率V6%，项目各部门积极配合，同心协力，以使业主和监理对工程感到非常满意，从而有利于我方后期发展

2.2作好现场CI工作，提高公司形象现场CI工作体现在现场布置、文明施工、宣传管理及计算机应用与开发等方方面面，在与业主、监理、分包间事务往来中，它与工程质量所起作用不同，它对共事方的心理印象起着举足轻重的影响提高现场CI水平，虽然会多增加一些投入，但它对树立良好的公司形象起到推波助澜的作用

2.3利用前期基础为后期工程做铺垫，多接本工程合同外工作前期质量是前期成本的保证，利用前期质量获取新的收益更是增资的捷径对于本工程，目前仅土建及粗装部分给予我公司，而门窗、精装饰等一些装修工作还未接到,只有让业主和监理对前期质量认可，技术部门提前编制出详尽可行的装修方案，经营部门报出有竞争力的价格，才能争取把利润较高的装修工作接到手若业主直接分包，亦应尽力争取有利可图的其它配合费用

2.4成本管理受控成本管理的方式方法就象行军布阵的策略，需要有谋士运筹帷幄、有精兵运行操练,才能眼见其效果在项目上推行成本管理，就要按照既定的目标能够总控全局，随时把握动态发展、有奖有罚不留余地对成本管理的各个环节都应受控管理，

3.推行成本管理必须坚持的原则

3.1全面控制的原则建立全员参加的责权利相结合的项目成本控制责任体系，成本控制作为一个硬性指标遍布项目施工过程的每一个角落，每一项经济业务都要纳入成本控制的轨道项目经理、各部门、各参战的施工队伍都负有成本控制的责任，在一定范围内享有成本控制业绩与奖金挂钩的直接利益，从而形成一个有效的成本控制责任网络

3.2动态控制的原则项目施工是一锤定音，任何行为都会影响成本波动，因此，应在施工之前进行成本预测，编制成本实施计划，制定各种费用开支标准施工阶段，成本控制应与施工进度同步，不能时紧时松建立灵敏的信息反馈系统，使成本责任部门能及时获得信息、纠正不利成本偏差制止不合理开支，把可能导致损失和浪费的苗头消灭在萌芽状态竣工阶段，将签证索赔及工程款回收工作视为收尾的重头戏来抓，使成本盈亏圆满作好成本核算、分析、考评，找出实际成本与预算成本出入的原因，为下一个工程提供参考

3.3过程控制的原则成本控制不应是一时的一句空话，成本分解到各部门，就应落实到位、落实到人，作好成本收支记录，经营财务牵头，定期检查，填写部门成本台帐，对不执行已下达任务和成型规定的应严管严办。