平衡计分卡知识平衡计分卡与绩效管理案例解析

,、平衡计分卡的概念平衡计分卡简称BSC”Balanced Score）于年由哈佛高校名师罗伯•卡普兰及大Card1992卫•诺顿（）首度提出，其David Norton最早的用意在于解决传统的绩效评核制度过于偏重财务构面的问题，但在实际运用后又发觉平衡计分卡要与企业的营运策略相互结合,才能发挥企业绩效衡量的真正效益与目的，因此平衡计分卡不仅是一个绩效衡量系统，更是一个企业营运策略的管理工具平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面

（一）平衡计分卡的提出与发展从年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表1992的第一篇关于平衡计分卡文章到年的《战略中2000心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和探讨已取得了重大的突破年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平2004衡计分卡的新书《战略地图》《战略地图》指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标假如指标之间不是呈完全正相关的关系，我们在评价最终结果的时候，应当选择哪个指标作为评价的依据；假如舍掉部分指标的话，是不是会导致业绩评价的不完整性这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题、各指标权重的安排比较困难4要对企业业绩进行评价，就必定要综合考虑上述四个层面的因素，这就涉及到一个权重安排问题不但要在不同层面之间安排权重,而且要在同一层面的不同指标之间安排权重而且平衡计分卡也没有说明针对不同的发展阶段与战略须要确定指标权重的方法，故而权重的制定并没有一个客观标准，这就不行避开地使得权重的安排有深厚的主观色调、部分指标的量化工作难以落实5尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化工作特别困难，如客户指标中的客户满足程度和客户保持程度如何量化,再如员工的学习与发展指标及员工对工作的满足度如何量化等这也使得在评价企业业绩的时候，无可避开得带有主观的因素、实施成本大6平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定具体而明确的目标和指标在对战略的深刻理解外,须要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标而落实到最终，指标可能会多达个,在考核15〜20与数据收集时，也是一个不轻的负担并且平衡计分卡的执行也是一个耗费资源的过程一份典型的平衡计分卡须要个月去执行，另外还须要几个月去调3-6整结构，使其规范化从而总的开发时间常常须要一年或更长的时间平衡计分卡的实施

（一）平衡计分卡的实施步骤

（一）制定企业远景目标与发展战略平衡计分卡贯穿于企业战略管理的全过程由于应用平衡计分卡时，是把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标因此，平衡计分卡对企业战略有较高的要求，企业应在符合和保证明现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创建机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和安排企业的全部资源，从而使企业获得竞争优势，制定出适合本企业成长与发展的企业远景目标与发展战略企业战略要力求满足适合性、可衡量性、合意性、易懂性、激励性和锄（寺港性

（二）把组织经营战略转化为一系列的衡量指标遵循SMART原则，即具体的（Special）、可衡量的（）、可达到的（）、Measurable Attainable相关的（）和有限时的（）Relevant Time-based平衡计分卡是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距，能使企业战略有效的实施为了使企业战略有效实施，我们可逐步把组织战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面的衡量指标指标的衡量

1、定性数据对指标体系中的定性数据须要设计调研问卷为避开主观推断所引起的失误，可以将定性指标分成个档次（很好，好，较好，一般，较差，差，很差），7分别对应分7〜1表示不同的等级，等级之间只是对指标看法的程度不同由于在赋7〜1值推断过程中已内含标准，可以干脆计算评价值用加权平均的方法对调查结果进行计算

2、定量数据定量指标的数据值依据指标的释义和公司的具体状况进行收集，数据的收集须要不同部门协作由于各项定量指标的内容、量纲各不相同，干脆综合在一起特别困难因止匕，必需将这些指标进行无量纲处理，将定量指标原值转化为评价值确定平衡计分卡的评价指标的权重确定权重一个较为简便和合理的方法就是通过专家打分专家的组成结构要合理，要由本企业的中高层管理人员、技术人员，也要有基层的技术和管理人员，还要有企业外的对本企业或本行业熟识的专家，如行业协会的成员、高校或探讨机构的成员同时，对不同的企业权重选择应依据不同行业、不同企业的特点进行打分如高科技企业，技术更新快，因而学习创新成长性指标所占的权重就较大；对大型企业而言如美国通用公司，运作流程的顺畅就显得很重要，因而该指标所占权重也相对较大；对银行等金融企业而言，财务指标事关重大，该指标的权重自然也较大例如下表为美国石油公司的年度嘉奖制度中平衡计分卡各类指标的PIONEER权重第一层指标指标构成具体指标内容其次层指标权重％权重％利润与竞争者比较18投资者酬劳率与竞争者比较18财务60成本降低与安排比较18新市场销售成长3现有市场销售成长3市场占有率

2.5顾客满足度调查

2.5顾客10经销商满足度调查

2.5经销商利润

2.5社区/环保指数内部运营1010员工工作环境与满足度调查10学习与成长20员工策略性技能水准7策略性资讯供应状况3总计100%100%

（三）将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩为了有效避开出现企业战略目标、部门安排目标、个人绩效考核目标的纵向冲突，及各部门间安排的横向不和谐，我们进行战略目标分解战略分解理论可以按以下流程来实施，将战略与部门、个人的目标挂钩企业应当将这看成是整个管理体系的一个组成，而不单单是上级工作的附加部分上级必需制定目标的权力下放给员工，给员工自行决断的自由（但要求员工对工作结果负责）在实际操作过程中，我们应留意以下几点

1.上级和员工必需情愿一起制定目标数据显示，这种目标的制定过程能使员工的工作绩效提高这一过程之所以起作用，是因为这一过程帮助10-25%员工将精力集中在重要工作上，并促使员工对自己完成的工作负责

2.目标应当是长期和短期并存，且可量化和可测量而且，在制定目标时还必需说明实现目标的步骤3,预期的结果必需在员工的限制之中，因为可能会有标准被污染的状况

4.目标必需在每一个层次上保持一样

5.上级和员工必需留出特定的时间来对目标进行回顾和评估战略的具体实施、反馈和中期调整、修正完成了绩效考核指标和目标的确定之后，系统科学的绩效考核内容设定体系便形成了很有必要制定“绩效考核——工作安排表”，将员工绩效考核内容书面记录下来，作为绩效考核的依据

（五）、建立健全的考核体系，依据平衡计分卡的完成状况进行奖惩藕健全的考核体系，将员工奖金、晋升、教化培训等与员工所完成平衡计分卡的状况干脆挂钩，形成有效的管理回路在薪酬结构方面，应建立绩效考核和年终奖金，对平衡计分卡完成好的员工进行嘉奖，对完成不佳的员工进行惩处；在教化培训方面，对优秀员工进行提高性深造，对不佳者进行强制性学习；在晋升方面，建立优胜劣汰、能上能下的机制，实行能者上、庸者让、平者下使平衡计分卡的实施实现评价员工的业绩和实力，激发员工的热忱和潜力，最大限度地开发和利用企业的人力资源，从而提高整个企业的绩效水平

（二）平衡计分卡的实施条件

1.管理质量高企业管理质量要较高，管理达到程序化、规范化、精细化使企业战略的每层次都能有效的实施，最终达到预期的目标

2.信息度高企业应供应自动化的方法，针对纳入平衡计分卡解决方案中的全部数据加以收集与摘要；并运用现有的营运、分析及通讯工具，使信息精确、牢靠、刚好、快捷

3.员工素养水平高员工素养水平的状况影响平衡计分卡实施的效果，特殊是高层和中层员工的素养水平尤其关键

4.对战略目标的合理分解对企业战略的合理分解，是平衡计分卡的胜利实施的关键企业战略要进行层层分解，转化成一系列可衡量、可实施的具体目标，并在实施中期作合理的调整与修正在有以下特征的企业实施平衡计分卡，能提高胜利率和有效性L战略导向型企业战略导向型企业引进了战略管理理念，对战略的制定与分解，及有效实施都较为丰富的阅历，这为平衡计分卡的奠定了良好的基础

5.竞争激烈、竞争压力大的企业在竞争激烈、竞争压力大的企业中，实施平衡计分卡，有助于实施的决心与力度的加强，并有利于提高企业的整体实力

3.留意管理民主化的企业意管理民主化的企业，为实施平衡和竞争优势计分卡供应了畅通的渠道在平衡计分卡的实施，对企业战略进行分解，这要求企业具备民主化只有如此，才能使战略分解合理，使实施过程员工所遇到的问题能够刚好反馈到高层，并得到解决

4.成本管理水平高的企业成本管理水平高的企业,成本的意了企业有效限制，解决了财务指标的有效确定，并使企业力求在客户、内部业务流程、学习与成长的管理得到突破实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略打算度”这种新的概念

（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统

（三）平衡计分卡的多角度理解平衡计分卡是战略管理与执行的工具平衡L计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其四个维度的目标、指标，BSC以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力•平衡计分卡是绩效管理的工具从四个2BSC纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略BSC为企业供应的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通

3.的一个重要方式为了战略的执行，必需将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业全部员工都能够理解战略与远景规划，并刚好地赐予有效的反馈

（四）平衡计分卡与的区分KPI与的对比表比较KPI BSCKPIBSC

1、BSC将通向总目标的绩效指标划

1、KPI依据各种方法分析、找寻影分为不同的板块，不同的板块响绩效的主耍因素PF,各PF之间之间具有明确的因果支撑关不存在明显的逻辑关系，它们一不系，形成了一个绩效发展循环起构成了总目标的组成部份同

2、BSC各个指标之间实际是一个因

2、不同PF分解出的指标之间并没点果关系的链条，它们相互支持有逻辑关系、依靠，具有逻辑关系相是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略动身，找寻衡量指标，设定目标，掌控行动同点

二、平衡计分卡的维度

（一）四个维度的具体内容财务维度其目标是解决“股东如何看待我们”这一类问题表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了主动的作用，因此，财务方面是其他三个方面的动身点和归宿客户维度这一维度回答的是“客户如何看待我们？”的问题客户是企业之本，是现代企业的利润来源，客户理应成为企业的关注焦点客户方面体现了公司与外界、部门与其他单位改变的反映，它是BSC的平衡点内部运作流程维度内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是“我们的优势是什么”的问题因此，企业应当甄选出那些对客户满足度有最大影响的业务程序（包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素），明确自身的核心竞争实力，并把它们转化成具体的测评指标，内部过程是公司改善经营业绩的重.点学习和成长维度其目标是解决“我们是否能持续为客户提高并创建价值”这一类问题只有持续提高员工的技术素养和管理素养，才能不断的开发新产品，为客户创建更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值主要关注的是如何满足全部者的利益公司在市场竞争中，必定要通过盈利获得生存和发展，因此财务指标是一个重要财务角度的指示器企业力争改善内部流程，关注学习与成长，获得客户的满足度最终都是为了提升财务方面的表现主要关注客户如何看待企业，企业在多大程度上供应客户满足的产品和服务在这方面重要的指标有市场份额、客客户角度户满足度、客户保有率、新客户开发率等主要关注企业在哪些流程上表现得优异才能实现战略目内部流程角度标例如，为获得客户的满足，为供应高质量的产品，为获得市场领先地位，在内部各个流程上分别应当做到什么程度主要关注企业必需具备或提高哪些关键实力才能提升内学习与成长角度部流程进而达到客户和财务的目标

（二）四个维度的相互关系平衡记分卡中的每一项指标都是一系列因果关系中的一环，既是结果又是驱动因素，通过它们把相关部门的目标同组织战略联系在一起员工的技术素养和管理素养确定产品质量和销售业绩等；产品/服务质量确定顾客满足度和忠诚度；顾客满足度和忠诚度及产品/服务质量等确定财务状况和市场份额为提高经营成果，必需使产品或服务赢得顾客的信任；要使顾客信任，必需供应顾客满足的产品，为此改进内部生产过程；改进内部生产过程，必需对职工进行培训，开发新的信息系统

（三）四个维度的设定四个方面目标指标提高投资酬劳率投资酬劳率扭亏为盈利润财务方面降低成本单位生产成本管理费用增加收入营业收入客户保持率客户方面使客户完全满足新客户增长比率客户满足程度（调查得分）推出每一新款所需的平均时间内部经营方面提高创新实力合格品率提高生产销售实力生产销售主导时间新客户收入占总收入的比例售后服务主导时间提高售后服务实力满足度调查（调查得分）学习与成长提高信息处理实培训次数培训完善奖惩制度（调查得分）完善奖惩制度领导实力（调查得分）提高领导实力雇员满足程度（调查得分）提高雇员的满足程度卡普兰依据我们的阅历，平衡计分卡中应有卡普兰依据我们的阅历，战略计分卡中应有到202025到个指标指标个指标指25标在在个层面上典型的安排如下个层面上典44型的安排如下财务类个（）522%客户类个（）522%内部流程个（）8—1034%学习与成长个（）522%Best Practices公司在依据年所做的一项独立探讨，他们分析了家199832胜利导入平衡计分卡的组织，最终发觉了上述相像的指标安排方式在内部层面上有较多的量度，反映了它是财务与客户成果的重要绩效驱动因素此外，平衡计分卡上应有的指标是非财务性的80%

三、平衡计分卡的特点（-）平衡计分卡的平衡作用平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角度去思索公司战略目标及考核指标因财务指标只是一种滞后的结果性指标，它只能反映公司过去发生的状况，不能告知企业如何改善业绩财务财务与非财与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩O效产生干脆影响的驱动因素平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标短期与长期与绩效指标也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近期目标的完成，使企业的战略规划和年度安排得到有效的结合，保证企业的年度安排和企业的长远发展方向保持一样平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只留意企业内部评价，扩大到企内部与外部业外部，包括股东、顾客关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面一方面强调的前置与滞后是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程另一方面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注能反映、预料企业将来绩效的领先指标

（二）平衡计分卡的优点克服财务评估方法的短期行为；

1..保持组织全部资源协调一样，并服务于战略目标；2能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了企

3.业的战略规划操作性差的缺点；有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度

4.安排和组织的长远发展方向得到有效的结合；有利于组织和员工的学习成长和核心实力的培育；

5..使企业的战略成为一个持续的流程6

（三）平衡计分卡的缺点、实施难度大1平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略;高层管理者具备分解和沟通战略的实力和意愿;中高层管理者具有指标创新的实力和意愿因此管理基础差的企业不行以干脆引入平衡计分卡，必需先提高自己的管理水平，才能按部就班地引进平衡计分卡、指标体系的建立较困难2平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性然而，如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标因此在运用平衡计分卡时，要求企业的管理层依据企业的战略、运营的主要业务和外部环境加以细致斟酌、指标数量过多3。