六西格玛毕业实习报告

毕业实习报告系（部）:机械系专业班级机械设计制造及其自动化11学生姓名高梦欣指引教师赵凤琴有的高级管理人员都必须是精益六西格玛管理法方面日勺专家这些金融公司都是引入了六西格玛的管理理念，对银行业务流程进行分析整合，从而提高了服务质量［9］不到三年的时间内，精益六西格玛管理法成了美洲银行的公司文化的一部分,当美洲银行的管理层意识到效率低下的、容易出错的流程正在耗费公司的资金和引起顾客不满意时，试图用某些管理工具来变化这种状况，但由于各个部门之间的措施不同样，并没有获得较好的效果,状况在发生了变化当时美洲银行新任的主席兼CEO KennethLewis拟定美洲银行需要一种有关流程改善的更严格、更规范化的措施，并决定采用六西格玛管理他聘任Chuck Goslee作为公司的质量和生产力的第一负责人，直接向CEO报告美洲银行还积极从诸如通用电气、霍尼维尔和摩托罗拉公司招聘精益六西格玛高级专业人士，让他们在整个公司传播质量的文化美洲银行还派工程师去协助业务单位采用从外到内的视角观测顾客满意度,量化在缩小绩效差距中的财务机会春季，在美洲银行的所有推广精益六西格玛管理法的业务部门和支持单位开始得到回报六西格玛管理法协助团队减少那些系统的硬件和软件故障，超过个精益六西格玛项目关注于这些缺陷的36主线因素，在底将电子顾客渠道的整六西格玛在我金融业中的应用现状

3.

1.2体缺陷减少了88%

[10]六西格玛在中国金融业的实践目前还处在起步阶段,在中国大陆地区的金融服务行业，平安保险是第一种全面实行六西格玛管理的公司9月，平安保险在上海成立全国后援管理中心9月，平安保险全国后援中心开始启动精益六西格玛流程评估，并与10份启动营运类精益六西格玛明星培训和黑带培训由SBTI总经理、实行顾问和该集团高层管理者进行阶段性项目评审SBTI中国公司总经理张军曾告诉记者，从9月到1月，第一期的9个项目都已成功完毕，实现合计财务收益达到1300万元,平均项目财务收益达到150万元,参与项目实行人员超过40人并计划在6月份开始实行第二期的黑带项目和第三期的绿带项目，并向平安保险的其他业务部门推广到目前为止已经获得了较好的成果中国建设银行引入六西格玛管理法是在香港上市之后，由于资我市场对公司的管理非常看重中国建设银行的高层也意识到应用精益六西格玛管理法可以培养大量的干部，与此同步美洲银行入股中国建设银行派过来诸多干部，推动精益六西格玛管理法在建行的实行目前中国建设银行已经在内部专门搭建了一种精益六西格玛管理法的组织体系，部门名称叫做“质量和效率”部门的负责人此前做过中国建设银行人力资源部的总经理，也曾经做过中国建设银行两个省分行的行长目前民生银行、中国银联、中国农业银行、浦发银行、招商银行都在陆续开始实行和推动六西格玛管理并且平安保险、建设银行、招商银行都已经获得成功，另一部分银行则在积极的推动当中零售业中六西格玛的应用现状

3.2近年来，老式零售行业面临了来自互联网、电子商务、移动支付的挑战，受到了前所未有的J挑战，从和的记录数据中可以发现，中国零售公司的I销售额浮现了增幅下降的趋势同步低于社会消费品零售总额的增长，整个老式零售业增速放缓，平均利润下滑纵观中国老式零售业发展日勺现状，应当说是机遇与挑战并存近日，亚洲精益六西格玛周刊对正大集团易初莲花首席商务办公室助理副总裁杨军先生进行了专访杨军先生就精益六西格玛和社会创新两个问题谈了许多自己想法精益西格玛从制造行业走向服务业，市场领导者和追随者的不同创新方略在先进的老式零售业中，易初莲花（现名为卜蜂莲花泰国零售超市巨头）已经引入了六西格玛管理公司日勺卓越运用精益六西格玛管理，其杨总觉得，精益是一种非常好的概念，中国有一种古语叫精益求精具体到一种公司来讲，真正时让公司生存和发展，就是不断时去追求进步通过零售角度，公司缩短供应链、价值链方面，可以把更多的利益分享给消费者，这是公司最后去追求时所谓的精益,就是但愿能尽量简化我们的流程，让工作更加有效，最后可以Benefit公司的消费者，让消费者得到更多的实惠杨军提到产业中制造行业用精益会比较多，涉及饲料制造、养殖、熟食等在泰国，整个生产中用到六西格玛会比较多在零售行业，近来重要使用日勺还是某些原则化日勺东西，因此还处在学习过程中并且近两三年，许多恶性食品安全事件爆发，顾客更多演变为质量敏感型，应当抓住这个趋势正大集团在制造业中广泛使用的精益六西格玛理念对在中国连锁超市行业有启示作用六西格玛和其他管理措施运O用于公司是不是能真实地起到效果，需要某些真实的例子来支撑诸多公司在采用这些措施之前都会有顾虑，觉得这也许只是一种过场而正大会用泰国公司真实带来的好处来认证成果，例如带来的成本节省、质量提高、客户满意度增强等精益六西格玛征询机构张驰国际管理征询集团从开始，在正大生化区的多家公司实行精益六西格玛黑带改善项目，培养黑带超过人,收益超过万80元人民币精益六西格玛项目第二期顺利启动医院中六西格玛的应用现状

3.3,当时出名度低日勺台州医院开始接受六西格玛培训I接着，进行绿带黑带培训，开展40多种课题项目底，完毕38个课题项目，所波及的医疗质量、缩短住院日、缩短等待时间、改善医院管理、减少成本、提高收入以及提高全院门诊量等，均获得了可惜成绩12月在外部讲师时带领下，来自上海瑞金医院集团的34名院长和管理干部接受了精益管理培训，并且在医院三个不同的部门进行了现场改善活动第一天精益管理概论、精益医院流程模拟练习、7种挥霍、5s和视觉管理第二天现场改善培训学员被提成三个小组到医院的三个部门（瑞金医院院长办公室、瑞金医院设备科医疗耗材库房和黄浦区中心医院中央药库）进行现场改善第三天改善项目报告、价值流图培训和练习自开始，医院运用院内师资力量，完毕了第四期、第五期六西格玛绿带、黑带培训直至今日，台州医院共培养绿带257人，黑带34人，完毕课题294项，72%中层干部接受六西格玛绿带/黑带培训,在各级杂志上刊登六西格玛管理文章40余篇，市级以上课题立项4项，成功申报国家级、浙江省省级继续教育项目，合计产生经济效益超过2500万元目前开放床位1600余张，拥有职工2534人，年门诊人次

141.9万、出院人次

5.9万，如下是某些已经用精益做出来日勺成果

（1）减少神经外科HI类以上手术用血量

（2）储存室的5s

（3）减少脑梗塞病人平均住院日

（4）提高住院费用账单精确率

（5）缩短医疗设备维修等待时间

（6）缩短CT检查等待时间

（7）减少病人会诊等待时间

（8）病人出院流程能力分析

（9）缩短外科住院病人住院时间

（10）减少供应库的存储空间和存储量

（11）提高住院病人入院宣教知晓值

（12）提高核心设备日勺运用率

（13）原则化有关的工作以改善接诊的质量

（14）减少病友和医护人员日勺走动15提高病友及其家属的I满意度16缩短全麻手术的接台时间17减少药房配药差错实习心得通过本次实习对六西格玛的特点及现状进行分析理解，发现六西格玛管理在中国公司中应用的局限，为后来更好的应用六西格玛管理做了较好的铺底并且对六西格玛管理措施在小型公司应用上的约束条件能否更加宽松，能否更加具有普遍性仍需要进一步的研究另一方面，发现了真正有条件实行六西格玛的中国公司还不到一半浮现这种状况日勺重要因素有两个第一，大多数公司管理基础单薄第二，公司最高领导的随意态度如果最高领导对六西格玛没有爱好或只是嘴巴说说而已，六西格玛是不也许坚持履行下去日勺最重要的I是公司的人才资源六西格玛需要公司中有一大批优秀的职业经理人,把这些人培养成“黑带”，来进行公司内部流程的优化目前为止六西格玛并不是只适合于制造业事实上目前国际上六西格玛的实行重点已经不在制造业，而是零售、金融、医院等各个服务性行业六西格玛技术现状及发展六西格玛管理在国内外研究现状

1.

3.22-

3.1六西格玛管理在金融业应用现状

2.

3.18-

3.25六西格玛管理在零售业和医院的应用现状

3.

3.25-

4.1六西格玛总结

4.

4.1-

4.时间安排一管理的长处・6可以提高公司管理的能力

1.16管理以数据和事实为驱动器过去，公司对管理的理解和对管理理论的结识更多停留在口头上和书面上，而6把这一切都转化为实际有效的行动6管理法成为追求完美无瑕的管理方式的同义语正如韦尔奇在通用电气公司年报中所指出的“6管理所发明日勺高品质，已经奇迹般地减少了通用电气公司在过去复杂管理流程中时挥霍，简化了管理流程，减少了材料成本6管理的！实行已经成为简介和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一”管理予以了摩托罗拉公司更多的动力去追求当时看上去几乎是不也许6实现的目的世纪年代初期公司的品质目的是每年改善倍，2080510实行管理后改为每年改善倍，发明了年改善倍的奇迹62104100对国外成功经验的记录显示如果公司全力实行革新，每年可提高一6种水平，直达到到，无需大的资本投入这期间，利润

4.7率的提高十分明显而当达到后来，再提高达到这个水平后需要

4.8对过程重新设计，资本投入增长，但此时产品、服务的竞争力提高，市场占有率也相应提高可以节省公司运营成本

1.2对于公司而言，所有的不良品要么被废弃，要么需要重新返工，要么在客户现场需要维修、调换，这些都需要耗费公司成本美国的记录资料表白，一种执行管理原则的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的3从实行管理的年的间，摩托罗拉公司由于10%〜15%61987〜1997实行管理节省下来的成本合计已达亿美元管理时实行，使6a1406霍尼韦尔公司年一年就节省成本亿美元19996可以增长顾客价值实行管理可以使公司从理解并满足顾客需求

1.36o到实现最大利润之间的各个环节实现良性循环公司一方面理解、掌握顾客的需求，然后通过采用管理原则减少随意性和减少差错率，从而提6高顾客满意限度通用电气的医疗设备部门在导入管理之后发明了一种新的技术,带来6了医疗检测技术革命以往病人需要分钟做一次全身检查，只需要31分钟了医院也因此而提高了设备的运用率，减少了检查成本这样，浮现了令公司、医院、病人三方面都满意的成果可以改善服务水平由于管理不仅可以用来改善产品品质，并且可

1.46以用来改善服务流程，因此，对顾客服务的水平也得以大大提高通用电气照明部门的一种管理小构成功地改善了同其最大客户沃尔玛6的支付关系，使得票据错误和双方争执减少了既加快了支付速度，98%,又融洽了双方互利互惠的合伙关系可以形成积极向上的公司文化在老式管理方式下，人们常常感到不

1.5知所措，不懂得自己的目的,工作处在一种被动状态通过实行管理，6每个人懂得自己应当做成什么样，应当怎么做，整个公司洋溢着热情和效率员工十分注重质量以及顾客的规定，并力求做到最佳，通过参与培训，掌握原则化、规范化的问题解决措施，工作效率获得明显提高在强大的管理支持下，员工可以用心致力于工作，减少并消除工作中消防救火式的活动二.制造业中六西格玛研究现状国外研究现状

2.1目前，经济全球化进程日勺推动，以及知识经济时代日勺到来，质量问题越来越成为经济发展的I战略问题正如出名质量管理专家朱兰博士所预言的那样，依托质量获得效益是人类步入21世纪后的最大选择通用电气GE公司等世界顶级公司的成功历程，给世人展示了走质量经济性管理发展道路的魅力六西格玛管理在这些世界顶级公司的发展进程中，发挥了无法估计的作用上个世纪七八十年代，摩托罗拉公司因经营不善，将其电视机业务卖给了日我司；又在日本竞争者面前失去了音响业务；随后，即机市场也开始下滑在这样的背景下，摩托罗拉公司的一位工程师开始了他对世界出名的质量先驱一戴明Edwards Deining理论的I实践他就是六西格玛的I创始人一麦克尔哈里先生Mikel Harry麦克尔将戴明的I“过程o波动是生产不良的I来源，提高质量需要用科学措施减少缺陷”，并且摸索出了一套减少过程波动的措施由于这套措施用到了记录学的知识和技术,他将它称为“六西格玛措施”

[1]通用电气GECEO杰克•维尔奇Jack Welh在公司全面实行六西格玛模式并获得了辉煌业绩之后通用电气GE公司自1995年开始引进六西格玛管理模式，此后由该管理模式所产生的效益每年呈加速度递增，每年节省日勺成本为:1997年3亿美元、1998年

7.5亿美元、1999年15亿美元；1996一六西格玛收益30亿美元，到超过50亿美元，绿带占员工人数日勺98%,黑带占员工人数

3.5%利润率从1995年的

13.6%上升到了1999年的

116.7%°GE公司总裁杰克维尔奇Jack Welh因此说“六西格玛是GE公司历史上最重要、最有价值、最赚钱的I事业我们的I目的是成为一种六西格玛公司，这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷”六西格玛管理在摩托罗拉和GE公司两大巨头中试行并获得立竿见影的效果后，逐渐引起了欧美各国公司的高度关注，各大公司也纷纷仿效引进和履行六西格玛质量管理，从而在全球掀起了一场“六西格玛管理”浪潮六西格玛从电子工业起步，目前己走进了一般制造业、航空业、化工业、冶金业、乃至银行、保险等服务业以及电子商务领域近来，六西格玛强劲日勺发展趋势跨越了国界，走向了世界从美国日勺传奇延伸到了德国、意大利、西班牙、瑞典、瑞士、英国以及亚洲的日本、韩国、中国和印度等目前，世界500强公司中，己有诸多家出名公司在推动六西格玛管理如:联合信号、ABB.福特、陶氏化工、杜邦、东芝、惠尔浦、三星、LG、西门子、爱立信、英特尔、微软等公司流程和流程管理并不是一种全新的概念最古老的流程思想可以追溯到弗雷德里克•泰勒的科学管理时代泰勒的四条管理原则中的第一条就提出“给每个工人工作的基本构成部分提出科学的工作措施”他提出对工作流程进行系统分析，成为工业工程的重要思想在工业工程领域，流程指的是生产流程，关注的焦点是流程中某一种职能日勺某一项活动，流程日勺分析和设计遵循劳动分工的原则流程改善和流程思想来源于质量运动年代，贝尔实验室的40质量专家一方面提出了“质量控制”的概念这个概念涉及对制造产品的生产流程进行严格的分析和控制，其对象是单纯的制造流程后来“质量控制”概念得到了传播，运用的对象从制造流程扩展到产生质量的产品和服务的所有流程年代以日本为先导的全面质量管理把流程70TQM,改善的思想运用在更广泛的公司管理中日本的质量专家觉得:好的流程，输出的产品和服务质量必然是好的追求流程持续、渐进的改善，采TQM用的措施重要是流程图、流程记录测量等同步把顾客放在流程运营的焦点上，目的在于通过持续的性能改善来满足顾客的需要［］2到了年代中期和末期，许多公司特别是美国和欧洲的世界一流公80司开始怀疑这种持续的改善对满足公司变化的需求是不够的信息技术的发展，为流程的彻底改善提供了也许，产生了“价值链”、“为制造而设计”、“并行工程”等思想这种思想的共性就在于把关注的焦点由流程的某一职能扩展到所有职能的流程，用信息技术和组织调节来推动整个流程的变化，追求流程业绩的巨大改善国内研究现状

2.2六西格玛管理实践研究，六西格玛质量管理推动近几年来有了长足的进步和发展国内质量管理工作者、质量管理研究者对国际上六西格玛质量管理理论和实践的进展给与了高度的注重上海率先成立了国内第一家集质量理论研究、培训征询、审核评价为一体的上海质量管理科学研究院，从1998年起就开始跟踪、学习、研究六西格玛理论，积极摸索、实践应用与美国朱兰Juran研究院的合伙机构上海朱兰研究院，专门把六西格玛理论研究和实践摸索作为工作重点通过邀请国际出名的I六西格玛专家来国内讲学，成功地为几十家公司提供了征询服务和技术指引，为近百家公司举办了六西格玛专项培训班国内对六西格玛管理的研究时间虽然比较短，但诸多公司对六西格玛的热衷限度比较高，多种六西格玛管理的培训机构如雨后春笋般浮现联想作为首家中国公司引入和实行六西格玛黑带培养和六西格玛管理的I公司，摸索和积累了中国公司引入和实行六西格玛管理和1509000在我国制造公司内的实行与运用管理的珍贵经验并且联想牵头引入摩托罗拉公司的六西格玛黑带培养项目，开创了中国公司学习和实践六西格玛黑带项目的先例国内某些出名公司如:包钢、中远、华为、中兴等大中型公司在推动六西格玛质量管理已初见成效最早履行六西格玛的公司之一中远集团的总裁魏家福曾经引用过《孙子兵法》中的一句话来论述自己的观点，找寻特色是重要时，但是一方面要找出共同点才干较好地履行六西格玛，中兴通讯和包钢股份履行六西格玛都是从试点开始的，小心翼翼的目前许多大中型公司的管理水平“平均为・水平，大多数公司低23于水平”，而管理水平的公司是不具有竞争力的中国公司实行23六西格玛管理，可以使公司的产品、服务与质量提高到一种全新的境界，提高顾客满意度和公司的赚钱能力，全面提高中国公司的核心竞争力但是目前还没有一种公司像美国的、韩国的三星这样实行六西格玛的标EG志性公司六西格玛管理的实行是一项系统工程,不是一蹴而就的事结合o本公司的具体状况，有环节、有选择的实行六西格玛管理诸多中国公司对于实行六西格玛一方面产生的一种疑问就是六西格玛应当怎么推？是应当跟国外措施保持一致还是应有更多的中国特色

[3]三.管理在其他领域的应用现状6金融业中六西格玛的应用现状

3.1六西格玛在国外金融业中的应用现状

3.

1.1六西格玛管理的实践从制造业到服务业的过度开始于EGo当时杰克韦・尔奇将六西格玛管理法运用到制造部门获得了较好的效果,后来又将这个措施GE日勺金融部门也获得了较好日勺效果如今，全球已有许多金融机构导入六西格玛管理，其中涉及美洲银行、花旗银行、富国银行、汇丰银行、第一银行和摩根大通等等美洲银行宣称，精益六西格玛管理法让该行在发明了超过20亿美元的财务收益，并使客户满意度提高25%目前，美洲银行已有10000多名管理人员接受过精益六西格玛管理法的培训，并且规定所。