案例企业并购文化整合的操作方案样本

案例-公司并购文化整合操作方案［案例］:现任思科主席兼CEO约翰•钱伯斯可以称得上是一种收购专家，在收购过程中除了考察目的公司技术因素，更要看能否消化吸取这个公司科研人才其中最重要一点是这个公司文化与思科有多大差别，由此来判断该公司人才与否适合思科人才需要因此每次收购，钱伯斯都要带领一种“文化考察团”一一由人力资源部成员参加收购班子，对收购公司进行大量定量分析通过许多次收购，思科文化也徐徐发生融合，形成了今天兼收并蓄文化特色，很容易融合来自不同文化背景人才这样思科将那些购并进来公司变成思科一分子，并且保存买过来技术和人才，这就是思科公司迅速成功一种条件公司致力于建立基于与战略、HR协同强势公司文化模式，重点培养忠诚于公司哲学,并可以系统思考、发展和实操具备领导才干人才公司建立以公司文化为核心标杆管理，着重培植可转移性强文化模式，树立公司品牌影响力，使之在扩张发展中，文化先行，沟通融合在对收购兼并公司管理中，移植公司文化，派出可以较好把握公司文化精神管理人才，以强势文化解决文化冲突，形成统一价值观管理可采用模式详细操作方案吸纳式文化整合模式被并购方完全放弃原有价值理念和行为假设，全盘接受并购方公司文化，使并购方获得完全公司控制权鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处东西，很难容易舍弃,这种模式只合用于并购方文化非常强大且极其先进，能赢得被并购公司员工一致承认，同步被并购公司原有文化又很弱状况海尔集团文化整合为例渗入式文化整合模式指并购双方在文化上互相渗入，都进行不同限度调节这种文化整合模式适合于并购双方公司文化强度相似，且彼此都欣赏对方公司文化，乐意调节原有文化中某些弊端状况分离式文化整合模式在这种模式中被并购方原有文化基本无改动，在文化上保持独立运用这种模式前提是并购双方均具备较强优质公司文化，公司员工不肯文化有所变化，同步，并购后双方接触机会不多，不会因文化不一致而产生大矛盾冲突文化消灭式整合模式被并购方既不接纳并购公司文化，又放弃了自己原有文化，从而处在文化迷茫整合状况这种模式有时是并购方故意选取，其目是为了将目的公司揉成一盘散沙以便于控制，有时却也许是文化整合失败导致成果无论是何种状况，其前提是被并购公司甚至是并购公司拥有很弱劣质文化文化整合模式具备多样性，并购公司如何选取适合自己文化整合模式呢普通来讲,并购公司选取文化整合模式需要考虑两个重要因素公司并购战略和公司原有文化公司并购战略指并购目及该目实现途径，内容涉及拟定并购目、选取并购对象等并购目的直接影响文化整合模式选取例如以追求公司在财务、经营和管理上协同效应为目的公司并购，在文化整合时显然与仅仅以财务协同为目的兼并不同在前一种战略目的下，并购方会更多地干预被兼并公司，并且对它进行更多调节并购战略类型对文化整合模式有影响力在横向兼并战略中，并购方往往会将自己某些或所有文化注入被兼并公司以谋求经营协同效应；而在纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略下，兼并方对被兼并方干涉大为减少因而，在横向兼并时，兼并方经常会选取吸纳式或渗入式文化整合模式，而在纵向兼并和多元化兼并时，选取分离式也许性较大公司原有文化对于文化整合模式选取影响重要体当前并购方对多元文化容忍度依照公司对于文化差别包容性，公司文化有单一文化和多元文化两种类型单一文化公司力求文化统一性多元文化公司不但容许多元文化存在，还对此十分赞同，甚至加以勉励与培养因而，一种多元文化并购公司视多元文化为公司一项财富，往往容许被并购者保存其自身文化；与之相反，单一文化公司强调目的、战略和管理经营统一性，不乐意被并购公司拥有与之不同文化国企并购典型案例危险性电解铝10万吨如下项目，都是其重组目的攻打手法零收购，再通过预付款形式注入流动资金，同步承担债务和本地劳动力自身风险对被并购公司整合状况将直接影响中迈将来业绩，是包袱还是后盾，状况不明孙赞平为了吞食亿美元大单40并购人物中，天津中迈集团董事长孙赞平无疑扮演着黑马角色1月，中迈在继去年斥资20亿元收购河南黄河铝电集团资产之后，又正式将河南港池煤矿纳入囊中，其掌门人孙赞平正悄然进行着她“煤一电一铝”产业链整合，这位掌控中迈54亿国有资产董事长，今年只有35岁而在此前，中迈默默无闻，孙赞平也隐于市中，媒体联系采访也均遭回绝,其公司门口连前台都没有本次孙赞平首度接受专访，一语“我是贪大”，对《英才》和盘托出其宏图大略令人感兴趣是一连串疑问中迈身世如何？孙赞平有何背景？中迈为什么选取在中央对铝业宏观调控之机并购铝厂？中迈又何以有如此充分资本玩转整个铝业链条？对于国际铝市场风云变幻，孙赞平心中又盘算几何？“开始没敢想并购”孙赞平祖籍浙江宁波，祖父曾是本地有名望商人，儿时孙赞平与祖父一起度过在祖父口中，孙赞平逐渐对生意场有所领略，模模糊糊地懂得了某些商场尔虞我诈而这种对于生意场结识，让孙赞平年少老成1998年，年仅28岁孙赞平被中华人民共和国诚通集团下属中华人民共和国集装箱控股集团公司任命，负责组建中迈集团由于经营进出口贸易，因此把地点选在了拥有港口便利天津,孙赞平得到平生第一大单，“咱们与美国安然订立氧化铝加工合同，她们每年给咱们10万吨氧化铝，由咱们来加工成5万吨铝锭出口这是一笔非常大买卖，总金额牵扯到40多亿美元当时咱们双方各拿出1000万美元作为保证金，当时如果咱们没有做到，就要付给对方1000万美元”接到此单之后，孙赞平并没有高枕无忧，由于此前一次失败为她敲响了警钟“咱们做过一次饲料生意，前景较好，但是到了交货期，却收不上原料，令咱们损失了不少于是我便结识到必要拥有自己生产基地由于咱们每年下单之前谈价格都是锁死，如果市场不好，人家一定会给你；如果市场好，人家一定不会给你”为此，孙赞平就开始物色国内合伙伙伴“开始时候没敢想并购，只是想租一条生产线”但当中迈到河南巩义与本地永安铝业洽谈时候，机会找上门来“她们流动资金有困难，咱们有这样大单子于是就开始洽谈并购事情”虽然头笔交易只有4亿，产能也只有6万吨，但是这为孙赞平此后并购理清了思路孙赞平零收购本地铝厂，再通过预付款形势注入流动资金，同步承担债务和本地劳动力此种方式在孙赞平后来并购中屡试不爽“她们运作铝厂有资金问题，而我有资金，同步我在本地上税，又雇用本地劳动力，不久就得到了本地政府青睐”“我要整合产业链”撞上第一次并购之后，孙赞平当时并没有急于第二次并购，但环境却逼迫孙赞平进行了第二次并购“国家发改委出台政策规定，电解铝10万吨如下项目属于不勉励项目而我在永安项目是5万吨，属于不勉励项目最初时候，咱们考虑是在本地扩建”而正在此时，中迈所属诚通集团进行重组，把此外一家经营铝业贸易公司剥离，纳入中迈，而这家日后并入中迈公司氧化铝加工厂正是黄河铝电“由于宏观调控，咱们没有急于扩建，而是选取先建电厂此时，机会便找了上来”5月15日国家发改委发出一律停止审批电解铝建设项目告知，电解铝项目即陷入了难以获得银行贷款艰难处境受此影响，黄河铝电集团资金链浮现问题通过职工筹集8000万元资金未能解决问题此时，中迈集团浮现并且承诺在2个月内注资

4.5亿元解公司燃眉之急，从而使得陷于资金困境黄河铝电接受了中迈并购“当时涌池县政府找到咱们，永安铝业例子，她们看了很信服同步咱们承诺5年不收利润，由于我也要发展铝厂，这点本地政府很高兴咱们还承诺半年内提供10亿资金，从而完毕了对于黄河铝电并购”通过并购黄河铝电集团,中迈集团还获得了东方但愿三门峡铝业105万吨氧化铝24%股份、龙王庄煤矿49%股份，形成了完整煤电铝产业链条“我掌控是渠道”对于如何掌控并购公司，以及防止管理中风险，孙赞平一语道破“我掌控是渠道”“大宗进货在我手里，销售也在我手里如果我控制不了工厂，再控制不了销售，我就没有必要去并购了”自安然破产之后，中迈与安然合同被转让至澳大利亚一家中资公司而正是握有如此大订单，才令孙赞平有了运用自如资本魔方“由于宏观调控，当前氧化铝价格很高，因此电解铝行业并不挣钱，诸多铝厂缺少资金，但正是在市场不好时候，才会有并购需求，咱们才有机会”“并购之初，咱们和地方公司在文化方面有过不协调，同步我又和本地公司领导在年龄上有差距，因此尚有某些冲突”为了避免冲突，并购之后，孙赞平除了派驻财务和审计部门之外，并没有进行管理层调节对于中迈并购手法，有专家以为“贸易型公司并购制造、生产型公司是纵向产业并购潮流，中粮、中化都是贸易公司，她们对产业链整合也与中迈并购有类似之处”。