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人力资源三级重点整顿第一章人力资源规划
1.人力资源规划内涵广义:是公司所有人力资源筹划总称，是战略规划与战术筹划统一.狭义:指为实行公司发展战略，完毕公司生产经营目的，依照公司内外环境和条件变化,运用科学办法，对公司人力资源需求和供应进行预测，制定相宜政策和办法，从而使公司人力资源供应和需求达到平衡，实现人力资源合理配备,有效勉励员工过程长期规划（5年以上）中期规划（1年到5年）短期规划（少于1年）
2.人力资源规划内容1）战略规划对大政方针、政策和方略规定，是人力资源详细筹划核心，核心性规划2）组织规划是对公司整体框架设计（组织信息，组织构造，组织设计，组织机构，组织调查，诊断，评价）3）制度规划公司人力资源管理制度规划是人力资源总规划目的实现重要保证4）人员规划对公司人员总量，构成，流动整体规划（现状分析，公司定员，人员需求与供应预测，供需平衡）5）费用规划公司人工成本，人力资源管理费用整体规划（预算，核算，审算，结算，费用控制）
3.工作岗位分析概念工作岗位分析是对各类工作岗位性质任务，职责权限，岗位关系，劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具备资格条件所进行系统研究，并制定出工作阐明书等岗位人事规范过程_____________________________________________________________
4.工作岗位分析内容（名称，工作条件，地点，范畴，对象，资料）1）科学界定期间，空间范畴系统分析岗位内在活动内容逐个比较岗位之间联系和制约方式等因素2）明确岗位对员工素质规定如知识水平，工作经验，道德原则，心里素质，身体状况等方面资格和条件3）以文字和图表形式加以表述，最后制定出工作阐明书，岗位规范等人事文献
5.工作岗位分析作用1）为招聘、选拔、任用合格员工奠定了基本2）为员工考核、晋升提供了根据3）是公司单位改进工作设计、优化劳动环境必要条件4）是制定有效人力资源规划，进行各类人才供应和需求预测重要前提5）是工作岗位评价基本，而工作岗位评价又是建立健全公司薪酬制度重要环节
6.工作岗位分析信息重要来源1）书面资料（现职人员资料记录和岗位责任阐明）2）任职者报告（访谈、工作日记）3）同事报告（上级、下属）4）直接观测一一下属,顾客，顾客
7.岗位规范概念岗位规范也称劳动规范，岗位规则，岗位原则，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质规定等所作统一规定
8.岗位规范重要内容1）岗位劳动规则（时间，组织，岗位，协作，行为）1认真分析HRM各方面的活动及其过程；2确定在这些活动及其过程中，都需要哪些资源，多少资源给予支持
45.人力资源费用支出控制作用1）保证员工切身利益，使工作顺利完毕前提下使公司达到人工成本目的重要手段2）人力资源费用支出控制实行是减少招聘，培训、劳动争议等人力资源管理费用重要途径3）人力资源费用支出控制实行为防止滥用管理费用提供了保障
46.人力资源费用支出控制原则及时性，节约性，适应性,权责利相结合
47.人力资源费用支出控制程序1）制定控制原则2）人力资源费用支出控制实行3）差别解决第二章人员招聘与配备L内部招聘特点长处:精确性高，适应较快，勉励性强，费用较低局限性
1.因解决不公，办法不当或员工个人因素，也许会在组织中导致某些矛盾，产生不利影响
2.容易导致“近亲繁殖”
3.有也许浮现裙带关系不良现象
4.采用内部招聘办法，在培训上有时并不景气
5.容易抑制创新
6.有也许产生一种把人晋升到她所不能胜任职位倾向
2.内部招募重要办法1）推荐法（主管推荐）
1.推荐法推荐法可用于内部招聘，也可用于外部招聘成功的概率较大在企业内部最常见的推荐法是主管推荐，其优点在于主管一般比较了解潜在候选人的能力由主管提名人选具有一定的可靠性2）布告法（普通员工）布告法经惯用于费管理层人员招聘，特别适合于普通职工招聘3）档案法
3.外部招聘特点长处带来新思想和新办法，有助于招聘一流人才，树立形象作用局限性:筛选难度大，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工积极性
4.外部招募重要办法1）发布广告广告是单位从外部招聘人员最惯用办法之一由于工作空缺信息发布迅速，可以在一两天内就传达给外界，同步有广泛宣传效果，可以展示单位实力发布广告有两个核心问题，其一是广告媒体如何选取，其二内容如何设计2）借助中介随着人才流动日益普遍，各类人才交流中心、职业简介所、劳动力就业服务中心等就业中介机构应运而生这些机构承担着双重角色既为单位选取人，也为求职者择业
1.人才交流中心通过人才交流中心选取人员，有针对性强、费用低廉等长处，但对于计算机、通讯等专业热门人才或高档人才招聘效果不太抱负
2.招聘洽谈会虽然这种办法应聘者集中，单位选取余地较大，但有时还是难以招聘到适当高档人才
3.猎头公司对于高档和尖端人才，猎头公司普通都会建立自己人才库，对人才库管理和更新也是她们寻常工作之一，而搜寻手段和渠道则是猎头公司专业性服务最直接体现猎头公司往往对单位及其人力资源需求有较详细理解对求职者信息掌握较为全面，并且供需匹配上较为慎重，其成功率比较高3）校园招聘对学校毕业生最惯用招募办法是每年举办人才供需洽谈会，双向选取重要方式有招聘张贴、招聘讲座和毕业分派办公室推荐3种通惯用来选拔工程、财务、会计、计算机、法律以及管理等零率专业化初级水平人员4）网络招聘成本低，不受时间地点限制，求职申请书，简历等重要资料存储分类解决和检索更加便捷和规范长处
1.成本低，以便快捷;选取余地大，设计范畴广
2.不受地点和时间限制
3.使应聘者求职申请书、简历等重要资料存贮、分类、解决和检索更加便捷化和规范化5）熟人推荐对候选人理解比较精确，合用范畴广，适合普通和专业技术人才，节约成本，易形成裙带关系
5.选取招聘渠道重要环节1）分析单位招聘需求2）分析潜在应聘人员特点3）拟定适当招聘来源4）选取适合招聘办法
6.参加招聘会重要程序1）准备展位2）准备资料和设备3）招聘人员准备4）与协作方沟通联系5）招聘会宣传工作6）招聘会后工作采用校园上门招聘方式时应注意问题1）要注意理解大学生在就业方面某些政策和规定2）—某些大学生在就业中有脚踩两只或几只船现象3）学生往往对走上社会工作有不切实际预计，对自己能力也缺少精确评价4）对学生感兴趣问题做好准备采用招聘洽谈会方式时应注意问题1）理解招聘会档次2）理解招聘会晤对对象3）注意招聘会组织者4）注意招聘会信息宣传
7.笔试特点长父:一次可出大量题目，增长对知识，技能，能力考察信度与效度可以大规模应聘者同步进行筛选花较少时间达到高效率，相应聘者心理压力少，容易发挥正常水平，成绩评估客观解唇:不能全面考察应聘者工作态度，品德修养，以及管理能力，口头表达能力和操作能
8.笔试合用范畴对基本知识和素质能力测试，普通涉及两个层次普通知识和能力与专业知识和能力（社会文化知识，智商，语言理解能力，数字能力，推理能力，理解速度，记忆能力）专业知识和能力即与岗位有关知识和能力（财务会计知识，管理知识，人际关系能力，观测能力等）
9.笔试办法应用提高笔试有效性注意
1.命题与否恰当
2.拟定评阅计分规则
3.阅卷及成绩复核
10.筛选简历办法1）分析简历构造普通不超过两页，通俗易懂2）审察简历客观内容（个人信息，受教育经历，工作经历，个人成绩）3）判断与否符合岗位技术和经验规定4）审查简历中逻辑性5）对简历整体印象1L筛选申请表办法1）判断应聘者态度2）关注与职业有关问题3）注明可疑之处
12.面试内涵.1）考查其有关知识掌握限度，以及判断，分析问题能力2）观测其衣着外貌，风度气质3）以及现场应变能力4）判断应聘者与否符合应聘岗位原则和规定面试可以使用人单位全面理解应聘者社会背景，语言表达能力，反映能力，个人修养，逻辑思维能力使应聘者理解自己在该单位将来发展前景，将个人盼望与现状进行对比
13.面试发展.在面谈回答基本，引入:答辩式，演讲式，讨论式，案例分析，模拟操作等辅助形式,达到理解应聘者业务知识水平，外貌风度，工作经验，求职动机，表达能力，反映能力，个人修养，逻辑性思维等状况
14.面试目的面试考官目的:1）创造一种融洽会谈氛围2）使应聘者更加理解单位现状3）理解应聘者专业知识，岗位技能和非智力因素4）决定应聘者与否通过本次面试等应聘者目的:1）创造一种融洽会谈氛围，尽量呈现出自己实际水平2）有充分时间向面试考官阐明自己具备条件3）但愿被理解,被尊重，并得到公平对待4）充分理解自己关怀问题5）决定与否乐意来该单位工
15.面试办法.1）初步面试（互相理解，对书面材料进行补充）和诊断面试（实际能力和潜力测试表达能力，交际能力，应变能力、思维能力，个人工作兴趣与盼望）2）构造话面试和非机构化面试（漫谈式）
16.面试基本程序1）面试前准备阶段拟定面试目，科学设计面试问题，选取适当面试类型，拟定面试时间和地点2）面试开始阶段从应聘者可以预料问题开始发问，再过渡到其她问题，以消除应聘者紧张情绪3）正式面试阶段:采用灵活提问和多样化形式4）结束面试阶段在面试结束之前，应给应聘者一种机会，询问与否有问题要问，与否有要加以补充或修正5）面试评价阶段:依照面试登记表相应聘人员进行评估（平分式和评语式）
17.面试环境布置面试环境应当舒服、适当，利于营造宽松氛围握手、微笑、简朴寒喧、轻松幽默开场白、舒服座位、适当照射光线和温度，以及没有令人心烦意乱噪声，这些均有助于营造舒服、宽松氛围面试环境必要是安静许多面试者喜欢选取自己办公室作为面试场合，但难免遇到意外电话、工作方面干扰等因而，某些小型会议室也是不错面试场合在面试环境方面，值得注意是面试中面试考官与被面试者位置如何安排面试中有如下四种常用位置排列A为一种圆桌会议形式，各种面试考官面对一种应聘者B为一对一形式，踌试考官与应聘者相对而坐，距离较近C为一对一形式，酝试考官与应聘者相对而坐，距离较远D为一对一形式，桌子按一定斜度排列，面试考官与应聘者相对而坐，距离较近在面试中，如果采用B形式，招聘者与应聘者面对面地相视而坐，眼睛直视对方，会给对方导致一种心理压力，使应聘者有一种被质问感觉，更快张而不能自如地发挥应有水平，固然如果主考官想特意考察应聘者压力承受能力时可采用此种办法采用C排列形式，面谈双方相距甚远，不利于招聘者从对方表情、言语中获得信息，并且由于空间距离而导致心理上远距离，从而不利于双方更好地合伙采用D排列形式，招聘者与应聘者斜坐着，视线形成一定角度，这样可以缓和紧张，在心理上避免冲突，因而招聘中宜采用这种形式如果采用A圆桌型排列，同样能达到这种效果因而，应采用A.D这两种位置排列，这样有助于更好地进行面试颜色也会影响人情绪、意识及行为某些颜色使人有舒服感觉，此外颜色却有相反效果有些颜色使人心情放松，有些颜色则令人感觉烦闷，有些颜色会减少心智活动,使人思维缓慢当前，招聘环境中颜色布置还没有引起招聘者注意，桌椅、地板、四壁等都趋向单色化,有甚至就是一张破桌子旁边散落几张椅子，让人有一种随便感及不适感因而，在面试过程中，一定要注意桌子、椅子、墙壁、天花板，甚至地毯及装饰品图色都应当互相协调
18.面试问题设计
19.面试提问技巧1）开放式提问（无限开放式和有限开放式）用以缓和面试紧张氛围，消除应聘者心理压力2）封闭式提问让应聘者对某一问题做出明确答复3）清单式提问勉励应聘者在众多选项中进行优先选取，以检查应聘者判断，分析与决策能力4）假设式提问从不同角度思考问题，发挥应聘者想象力，以探求应聘者态度或观点5）重复性提问让应聘者懂得面试考官接受到了应聘者信息，检查获得信息精确性6）确认式提问表达出对信息关怀理解7）举例式提问（行为描述提问）让应聘者列举应聘职务规定并与其过去从事工作有关事例，从中总结和评价应聘者能力
19.面试提问时，应注意问题1）尽量避免提出引导性问题2）故意提问某些互相矛盾问题3）面试中非常重要一点是理解应聘者求职动机4）所提问要直截了当，语言简洁5）面试中，除了要倾听应聘者回答问题，尚有观测非语言行为
19.面试中误区首因效应也叫初次效应、优先效应或第一印象效应，指交往双方形成第一次印象对此后交往关系影响，也即是“先入为主带来效果虽然这些第一印象并非总是对的，但却是最鲜明、最牢固，并且决定着后来双方交往进程如果一种人在初次会面时给人留下良好印象，那么人们就乐意和她接近，彼此也能较快地获得互相理解，并会影响人们对她后来一系列行为和体现解释近因效应近因效应是指当人们识记一系列事物时对末尾某些项目记忆效果优于中间某些项目现象这种现象是由于近因效应作用信息前后间隔时间越长，近因效应越明显因素在于前面信息在记忆中逐渐模糊，从而使近期信息在短时记忆中更清晰晕轮效应晕轮效应又称“光环效应，属于心理学范畴，是指当认知者对一种人某种特性形成好或坏印象后，她还倾向于据此推论该人其她方面特性本质上是一种以偏概全认知上偏误晕轮效应愈来愈多地被应用在公司管理上，其对组织管理负面影响重要是体当前各种组织决策上相似效应考官对于考生体现出与自己相似经历、思想和行为，往往有更多兴趣，对这样考生也易产生好感例如，考生看过某部影片正好考官也看过，对主人公评价，对故事情节感受都相似，或双方均有相似兴趣、兴趣等对比效应也称“感觉对比二同一刺激因背景不同而产生感觉差别现象犹如一种颜色把它放在较暗背景上看起来明亮些，放在较亮背景上看起来暗些两种不同事物同步或继时呈现，比它们各自单独呈现所得到学习效果要好
20.其她选拔办法1）人格测M体格与生理特性、气质、能力、动机、价值观与社会态度.领导者失败因素不在与智力，能力和经验局限性，而是人格体制不适合2）兴趣测试:六类:现实型，智慧型，常规型，公司型，社交型和艺术型3）能力测试《通能力倾向测试，特殊职业能力测试，心理运动机能测试）4）情景模拟测试
1.概念（测试心理素质，实际工作能力，潜在能力等综合素质）
2.情境模拟测试特点1易通过观测应聘者行为过程和行为效果来鉴别应聘者工作能力，人际交往能力，语言表达能力i比较适合在服务人员，事务性工作人员，管理人员，销售人员时使用X设计复杂，费时耗资
3.情境模拟测试分类」语言表达能力测试:演讲能力测试，简介能力测试，说服能力测试，沟通能力测试」组织能力测试考察协调能力如会议主持能力测试、部门利益协调能力测试,团队组建能力测试」事务解决能力测试公文解决能力测试，冲突解决能力测试，行政工作解决能力测试等
4.情境模拟测试长处i可从多角度全面观测、分析、判断、评价应聘者，通过这种测试选拔出来人员往往可以直接上岗，或简朴培训即可上岗，节约大量培训费用
5.情境模拟测试应用精第模孩沥武盛法:公文解决模拟法，无领导小组讨论法，决策模拟竞赛法，访谈法，角色扮演，即席发言，案例分析法
21.情境模拟测试办法1）公务解决模拟法
1.发给每个测评者一套文献汇编（1525份文献）〜
2.向应试者简介关于背景材料，然后让应聘者懂得她当前是岗位上任职者，负责全权解决文献筐里所有公文资料3,将解决成果交给测评组，按既定考核维度与原则进行考核常为考夜续舞个人自信心，公司领导能力，筹划安排能力，书面表达能力，分析决策能力，敢担风险倾向与信息敏感性2）无领导小组讨论法
1.将讨论小组（46人）引进只有一桌数椅空房中〜
2.不指定谁当主持和讨论组长
3.不布置议题和议程，只是发给一种简短案例
4.不安排位置
5.测评者任何时候都不能出面干预
6.最后由几位观测者依照给每一种参试者所扮演角色评分（积极发起者，指挥者,勉励者，协调者）3）角色扮演法重要用来测试被测者人际关系解决能力情境模拟测试法
22.应专心理测试法基本规定1）要注意相应聘者隐私加以保护2）要有严格程序3）心理测试成果不能作为唯一评估原则
23.员工录取重要方略1）多重裁减式，应聘者必要在每种测试中都达到一定水平，方能合格2）补偿式，不同测试成绩可以互为补充，综共计算出应聘者总成绩（人为权重）3）综合式，有些是裁减性，有些是互为补偿性，应聘者通过裁减式后才干参加其她测试
24.在做出最后录入决策时应注意如下问题1）尽量使用全面衡量办法2）减少做出录取决策人员（选取那些直接负责考察应聘者工作体现人，以及那些会与应聘者共事人）3）不能求全责怪
25.员工招聘活动评估1）成本效益评估概念:对招聘成本所产生效果进行分析它涉及招聘总成本效益分析、招聘成本效益分析、人员选拔成本效益分析、人员录取成本效益分析等是鉴定招聘效率重要指标计算公式总成本二录取人数/招聘总成本招聘成本效益=应聘人数/招聘期间费用选拔成本效益二被选中人数/选拔期间费用录取成本效益二正式录取人数/录取期间费用招聘收益成本比既是一项经济评价指标，同步也是对招聘工作有效性进行考核一项指标招聘收益与招聘成本比值越大，阐明招聘工作越有效招聘收益成本比二所有新员工为组织创造总价值/招聘总成本2）数量与质量评估人员录取评估重要从录取比、招聘比和应聘比三个方面进行录取比二（录取人数/应聘人数）*100%如果录取比例越小，则阐明录取者素质也许越高；招聘完毕比二（录取人数/筹划招聘人数）*100%该指标阐明全面或超额完毕招聘筹划当招聘完毕比不不大于等于100%时，则阐明在数量上完毕或超额完毕了招聘请务；应聘比二（应聘人数/筹划招聘人数）*100%应聘比则阐明招募效果，该比例越大，则招聘信息发布效果越好录取人员质量评估事实上是对录取人员在人员选拔过程中对其能力、潜力、素质等进行各种测试与考核延续录取比和应聘比这两个数据也在一定限度上反映录取人员质量3）信度与效度评估作用对招聘办法对的性与有效性检查信度评估
1.概念:测试成果可靠性与一致性
2.四个信度指标:稳定系数、等值系数、内容一致性、评分者信度稳定系数:用同一种测试办法对一组应聘者在两个不同步间进行测试成果一致性等值系数:对同一应聘者使用两种对等、内容相称测试其成果之间一致性内在一致性系数把同一组应聘者进行同一测试分为若干某些加以考察，各某些所得成果一致性评分者信度不同评分者对同样对象进行评估时一致性效度评估L概念:实际测量到应聘者关于特性与想要测量特性符合限度，即有效性或精准性
3.三个效度指标:预测效度、内容效度、同侧效度预测效度:指测试能预测将来行为有效性限度内容效度:指测试办法能真正测定出想要测定内容限度同测效度对当前员工实行某种测试，然后将测试成果与员工实际工作绩效考核得分进行比较,若两者有关系数很大，则阐明此测试效度很高
26.人员配备原理1）要素有用原理可见，识才，育才，用才是管理者重要职责2）能位相应原理大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才3）互补增值原理最重要是增值4）动态适应原理5）弹性亢余原理即达到工作满负荷，又要符合劳动者生理心理规定，不能超越身心极_________________
27.公司劳动分工概念劳动分工是在科学分解生产过程基本上所实现劳动专业化，使许多劳动者从事着不同、但又互相联系工作劳动分工有三个重要层次，即普通分工、特殊分工和个别分工公司劳动分工，正是建立在社会分工基本上个别分工
28.公司劳动分工作用1）劳动分工普通体现为工作简化和专门化2）劳动分工能不断地改革劳动工具，使劳动工具专门化3）有助于配备工人，发挥每个劳动者特长4）劳动分工大大扩展劳动空间5）劳动分工可以防止因劳动者经常转换工作岗位而导致工时挥霍
34.公司劳动分工形式:职能分工，专业分工，技术分工
29.公司劳动协作形式1）职能分工2）专业分工3）技术分工
30.公司劳动分工原则1）把直接生产工作和管理工作、服务工作分开2）把不同工艺阶段和工种分开3）把准备性工作和执行性工作分开4）把基本工作和辅助工作分开5）把技术高低不同工作分开6）防止劳动分工过细带来悲观影响
31.改进过细劳动分工办法1）扩大业务法:将同一性质作业，由纵向分工改为横向分工2）充实业务法:将工作性质与负荷不完全相似业务重新进行分工3）工作连贯法:将紧密相连工作交给一种人持续完毕4）工作轮换法将若干项不同内容工作交给若干人去完毕，每人每周轮换一次5）小组工作法将若干延续时间较短作业合并，由几名员工构成作业小组共同承担6）安排生产生产员工承担力所能及维修工作7）个人包干负责
32.公司劳动协作公司劳动协作，就是采用恰当形式，把所从事各种布局性工作劳动者联合起来，共同完毕某种整体性工作
33.公司劳动协作形式劳动协作分为两种以简朴分工为基本协作是简朴协作，而以细致分工为基本协作是复杂协作简朴协作劳动者无详细分工，只是一起合伙完毕一项工作,如搬运重物、挖沟等简朴协作是一种结合劳动，它使劳动者挣脱了个人局限性.从而创造了一种新社会劳动生产力，它同单个劳动者力量机械总和存在本质上区别复杂协作是建立在较为细致分工上协作复杂协作是把生产过程中各种操作分解并交给若干人，每人只负责一某些操作，所有操作由若干操作者同步进行，成果则是这个以分工为基本联合体劳动产品
34.内部劳动协作基本规定L尽量地固定各种协作关系，
35.实行经济合同制，36全面加强筹划，财务，劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系实现
35.作业组作业组是公司中最基本协作关系和协作形式它是在劳动分工基本上，把为完毕某项工作而互相协作关于员工组织起来劳动集体它是公司里最基本组织形式，是我们研究公司劳动协作基本
36.需要作业组状况1）生产作业需要工人共同完毕2）看守大型复杂机器设备3）工人工作彼此密切有关4）为了便于管理和互相交流5）为了加强工作联系6）没有固定工作地和工作任务，为了便于调动和分派她们工作如，厂内运送组，电工组,水暖工组作业组按工人工种分为专业作业组（同工种工人构成）和综合伙业组（不同工种工人）按轮班工人构成状况分，轮班作业组（横班组织作业组）和圆班作业组（按早、中、夜三班构成一种作业组）
37.作业组组织工作重要内容1）搞好作业组民主管理，同步结合生产实际状况，建立完善岗位责任制度2）为作业组对的地配备人员3）选取一种好组长4）合理拟定作业组规模，普通在1020人左右为宜〜车间是公司劳动协作中间环节，起着承上启下重要作用许多公司通过订立经济承包合同，实行层层承包，使劳动协作关系制度化，保证了公司生产经营活动总体协调和统一
38.工作地组织基本内容1）合理装备和布置工作地2）保持工作地正常秩序和良好工作环境3）对的组织工作地供应和服务工作，涉及及时供应原材料，半成品，防止停工代料
39.工作地组织规定1）应有助于工人进行生产劳动，减少或消除多余，笨重操作，减少体力消耗，缩短辅助作业时间2）应有利与发挥工作地装备，以及辅助器具效能，尽量节约空间，减少占地面积3）要有助于工人身心健康，使工人有良好劳动条件与工作环境，防止职业病，避免各种设备和人身事故2）定员定额原则（编制定员原则，各类岗位人员原则，时间定额，产量定额，双重定额原则）3）岗位培训规范（对本岗位员工职业技能培训与开发所作详细规定）4）岗位员工规范（任职资格，知识水平，工作经验，文化限度，专业技能，心理素质，胜任能力等做统一规定）
9.岗位规范构造模式（格式）1）管理岗位知识能力规范（职责，知识，能力，经历）2）管理岗位培训规范
1.指引性培训筹划总体性规划（培训目、对象、时间、项目、课程设立与学时分派、培训方式、考核方式）
2.参照性培训大纲和推荐教材大纲要明确教学目，内容，规定，教学方式，办法,推荐教材讲求针对和实用
3.生产岗位技术业务能力规范老式国有公司使用统一劳动规应知范（应知，应会，工作实例）
4.生产岗位操作规范（岗位职责和重要任务、岗位各项任务数量和质量规定，以及完毕期限、完毕各项任务程序和操作办法、与有关岗位协调配合限度、其她种类岗位规范如管理岗色考孽，生产岗位考核）
10.工作阐明书概念工作阐明书是组织对各类岗位性质和特性、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境、以及本岗位人员任职资格条件等事项所作统一规定1L工作阐明书内容1）基本资料（岗位名称、岗位级别、岗位编码、定员原则、直接上下级、分析日期）2）岗位职责重要涉及职责概述和职责范畴3）监督与岗位关系阐明本岗位与其她岗位之间在横向与纵向上联系4）工作内容和规定要是岗位职责详细化，即对本岗位所要从事重要工作事项作出阐明5）工作权限为了保证工作正常开展，必要赋予每个岗位不同权限，但权限必要工作责任相协调，相一致6）劳动条件和环境它是指在一定期间空间范畴内工作所涉及各种物质条件7）工作时间包括工作时间长度规定和工作轮班制设计等两方面内容8）资历由工作经验和学历条件两个方面构成9）身体条件结合岗位性质、任务对员工身体条件做出规定，涉及体格和体力两项详细规定10）心理品质规定岗位心理吕质及能力等方面规定，应紧密结合本岗位性质和特点进一步进行分析，并作出详细规定11）专业知识与技能规定12）绩效考核，从品质、行为和绩效等各种方面对员工进行全面考核和评价
12.岗位规范与工作阐明书区别（P18）L所涉及内容不同工作阐明书是以岗位“事和物为中心，而岗位规范所覆盖范畴、所涉及内容要比工和阐明广泛得多，只是其有些内容与工作阐明书内容有所交叉
2.所突出主题不同岗位阐明书是在岗位分析基本上，解决“什么样人才干胜任本岗位工作”问题；工作阐明书不但要解决岗位阐明书问题，还要回答“该岗位是一种什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点和环境条件下做”4）要为公司所有人员创造良好劳动环境，使公司员工在健康，舒服，安全条件下工作
40.员工配备基本办法（P113）1）以人员为原则进行配备2）以岗位为原则进行配备3）以双向选取为原则进行配备
41.员工任务指派办法（匈牙利法）（P115）
42.加强现场管理5s活动.L整顿:将不同物品从现场清除，区别要用和不用物品2,整顿将有用物品放置
3.清扫对现场检查，保持清洁将不需要物品，彻底清扫干净
4.清洁:保持美观整洁，从规范化和人素质高度巩固
5.素养:使员工养成良好习惯遵守各项规章制度
42.5s活动目的L工作变换时，寻找工具，物品时间为零
2.整顿现场时，不良物品为零
3.努力减少成本，减少消耗，消费为零
4.缩短生产时间，交货延期为零
5.无泄漏、危害、安全整洁、事故为零6各围壬受极J作，彼此间团结友爱，不良行为为零
43.劳动环境优化1）照明与色彩自然采光和人工照明（恰当色彩，不但可以调节人情绪，还可以减少人疲劳限度，色彩对人生理影响重要体当前提高视觉器官辨别能力和减少视觉疲劳；最忌讳蓝色，紫色，另一方面是红色，橙色，宜采用黄绿色或蓝绿色）2）噪声3）温度和湿度（夏季18~24度，冬季722度）〜4）绿化（绿化不但能改进工厂自然环境，还能为劳动环境中各种因素优化起到辅助作用）_________________
44.工作时间组织内容对于公司来说，工作时间组织重要任务是建立工作班制，组织好工作轮班，以及合理安排工时制度公司里工作班制有单班制和多班制两种单班制是指每天组织一种班生产;多班制是指每天组织两班或两班以上员工轮流生产工作轮班是指在实行多班制生产条件下，组织各班人员按规定期间间隔和班次顺序轮流进行生产活动一种劳动组织形式，它体现了劳动者在时间上分工协作关系实行单班制还是多班制，重要取决于公司生产工艺特点普通来说，实行单班制不利于厂房、机器设备充分运用,但员工生活起居比较有规律，有助于员工身体健康,劳动组织工作也比较简朴多班制有助于充分运用机器设备，缩短生产周期，合理使用劳动力.但需要组织工作轮班,组织工作较为复杂
45.工作轮班组织应注意问题（注意事项）L工作轮班组织，应从生产详细状况出发，以便充分运用工时和节约人力
2.要平衡各个轮班人员配备
3.建立和健全交接班制度
4.恰当组织各班工人交叉上班
5.工作轮班制对人生理、心理睬产生一定影响，特别是夜班对人影响最大1）恰当增长夜班前后休息时间2）缩短上夜班次数，例如采用四班三运转制倒班办法
46.四班三运制长处L人休设备不休，提高了设备运用率，挖掘了设备潜力，在本来设备条件增长了产量
2.缩短了工人工作时间，工人每周减少6个小时，有助于保护劳动力，提高工人积极性
3.减少了工人持续上夜班时间，有助于员工休息和生活工人每周只持续上两个夜班
4.增长了工人学习技术时间，可提高工人技术水平，有助于提高工作效率和产品质量水平
5.有助于在既有厂房设备条件下，增长用工量，为社会提供了更多就业岗位
47.工作轮班制组织形式1）两班制2）三班制（依照公休日与否进行生产，又可分为间断性三班制和持续性三班制）3）多班制（四八交叉、四六工作制、五班轮休制）4四八交叉制:24个小时内组织四个班生产，每班工作8小时，前后两个班时间交叉X四六工作制:每天四个班，每班工作六小时A五班轮休制（五班四运转）员工每工作十天轮休两天轮班制（以十天为一种循环期,组织五个轮班，实行早中夜三班轮流生产，并每天安排一种副班（不超过6小时,负责清洗设备，打扫卫生，维护环境等辅助性，服务性工作任务））保证了员工某月平均工作时间不超过169小时
48.劳务外派与引进概念劳务外派与引进是指作为生产要素劳动力国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬一种商业行为普通来说，经办单位会按照与国（境）外关于政府机构、团队、公司、私人雇主所签承包工程、劳务合伙、设计征询等合伙规定，派出或引进从事经济、科技、社会服务等活动各类专业劳务人员
49.劳务外派与引进形式1）从劳务外派与引进主体看，可分为公派和民间两种类型」公派是由具备劳务外派权或引进权劳务代理机构与劳务聘方订立劳务合同，派出或引进劳务人员到国外或中华人民共和国从事合同所规定服务X民间劳务是劳务人员自己通过亲友联系、寻找海外聘任单位或聘任者2）从国际劳务合伙方式看，劳务外派与引进涉及两种形式，一种是走出去，一种是请进来
50.外派劳务工作基本程序1）个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记2）外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存个人资料推荐给雇主挑选3）外派公司于雇主订立《劳动合同》，并由雇主对录取人员发邀请函4）录取人员递交办理手续所需关于资料5）劳务人员接受出境培训6）劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《防止接种证书》7）外派公司负责办理审查，报批，护照签证等手续8）离境前缴纳关于费用5L外派劳务管理一）外派劳务项目审查（需提供资料）1）填写完整、精确《外派劳务项目审查表》2）与外方、劳务人员订立合同，以及外方与劳务人员订立雇佣合同3）项目所在国政府批准工作允许证证明4）外方（雇主或中介）本地合法经营及居住身份证明5）劳务人员有效护照及培训合格证二）外派劳务人员挑选1）刑事案件被告人和公安机关、人民检查院、人民法院认定犯罪嫌疑人2）人民法院告知有未了结民事案件不能离境3）被判惩罚正在服刑4）正在被劳动教养5）国务院关于主管机关以为出境后将对国家安全导致危害或给国家利益导致重大损失
52.劳务引进管理一）聘任外国人审批（提供文献）1）拟聘任外国人履历证明2）聘任意向书3）拟聘任外国人因素报告4）拟聘任外国人从事该项工作资格证明5）法律，法规规定其她文献L聘任外国人就业基本条件
1.年满18周岁，身体健康
2.具备从事该工作必要专业技能和相应工作经历
3.无犯罪记录
4.有拟定聘任单位
5.持有有效护照或能代替护照其她国际旅行证件
6.入境后工作.1）申请就业证（入境后15天内，聘任期不超过5年）2）申请居留证（入境后30天内）第三章培训与开发
1.培训需求分析作用培训需求分析具备很强指弓I性，是拟定培训目的，设计培训筹划，有效实行培训前提,是当代培训活动首要环节培训评估基本，培训工作精确，及时，有效重要保证1）有助于找出差距确立培训目的2）有助于找出解决问题办法3）有助于进行前瞻性预测分析4）有助于进行培训成本预算5）有助于增进公司各方达到共识
2.培训需求分析内容1）培训需求分析层次
1.战略层次（外部环境，组织条件，人员变动）
2.组织层次（组织目的、效率、资源、文化、工作任务）
3.员工个人层次（员工素质、技能、工作态度、工作绩效）2）对象分析L新员工培训普通采用任务分析法A高层领导公司历史、现状、将来等＞人力资源部人事制度等A执行主管诸如产品性质、工艺流程、特点等＞新老员工交流＞拓展训练
2.在职工工普通采用绩效分析法评估・新技术学习・低技能员工再培训3）阶段分析
1.当前培训需求分析（针对问题局限性）
2.将来培训需求分析（前瞻性分析办法）
3.培训需求分析实行程序1）做好培训前期准备工作
1.建立员工背景档案
2.同各部门人员保持密切联系
3.向主管领导反映状况
4.准备培训需求调查2）制定培训需求调查筹划1•制定培训需求调查筹划2,拟定培训需求调查工作目的
3.当前适当培训需求调查办法
4.拟定培训需求调查内容3）实行培训需求调查工作1,提出培训需求动议和愿望
5.调查、申报、汇总需求动议
6.分析培训需求
7.汇总确认培训需求4）分析与输出培训需求成果
1.进行归类、整顿
2.进行分析、总结3撰写分析报告____________
4.撰写员工培训需求分析报告1）需求分析实行背景2）开展需求分析目和性质3）概述需求分析实行办法和过程4）阐明分析成果5）解释、评论分析成果和提供参照意见6）附录7）报告提纲
5.培训需求信息收集办法1）面谈法（工作技能，知识，态度，观念等）组织培训者为了理解培训对象在哪方面需要培训，就培训对象对于工作或对于自己职业生涯规划，并且由此而产生有关工作技能、知识、态度或观念等方面需求而进行面谈办法长处
1.充分理解有关信息
2.激发学习动力缺陷
1.时间长，面窄
2.技巧高角度
1.对组织看法
2.对个人现状看法
3.对个人将来看法2）重点团队分析法培训者在培训对象中选出一批熟悉问题员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息人员选用条件1,能代表所培训对象培训需求
2.工作经历丰富，理解岗位各方面规定及其他员工工作状况长处L时间少，费用低
2.易激发使命感和责任感缺陷:对协调员和讨论组织者规定较高操作环节
1.培训对象分类
2.安排会议时间及会议内容
3.培训需求成果整顿3）工作任务分析法以工作阐明书、工作规范或工作任务分析登记表为拟定员工达到规定所必要掌握知识、技能和态度根据，将其和员工平时工作中体现对比，鉴定员工要完毕工作任务差距所在长处
1.非常正规
2.结论可信度高，在非常重要培训项目中运用缺陷时间长，费用高工作任务分析表设计:涉及主、次任务，工作执行频率、绩效原则、执行任务环境、所需技能和知识，以及学习技能场合等工作盘点法按照列出员工需从事各项活动内容、工作重要性以及执行耗费时间等信息来安排培训活动先后顺序4）观测法培训者亲自到员工身边理解详细状况，与员工在一起工作，观测员工工作技能、态度及困难，搜索培训需求信息办法长处:亲自接触，直接理解缺陷:时间长，对工作熟悉限度高，合用于生产作业和服务性工作人员，不合用技术和销售人员5）调查问卷长处
1.问卷调查发放简朴
2.节约双方时间
3.成本低
4.资料来源广泛缺陷
1.调查成果间接获得
5.无法断定其真实性
6.问卷设计、分析工作难度较大问卷格式:
1.表头A调查目及填写方式＞被调查者基本状况（注意匿名）
2.正文A封闭式提问A开放式提问
6.培训需求分析模型1）循环评估模型旨在对员工培训需求提供一种持续反馈,以用来周而复始地预计培训需要2）全面性任务分析模型通过组织及其成员进行全面、系统调查，以拟定抱负状况与既有状况之间差距，从而进一步决定与否需要培训和培训内容一种办法实行阶段1,筹划阶段
2.研究阶段
3.任务和技能目录阶段
4.任务或技能分析阶段
5.规划设计阶段
6.执行新或修正培训规划阶段3）绩效差距分析模型实行环节L发现问题阶段
7.预先分析阶段
8.需求分析阶段4）前瞻性培训需求分析模型在诸多状况下，虽然员工当前工作绩效是令人满意,也是同样需要培训特别是对知识型员工前瞻性培训就非常必要同步随着公司经营环境变化，战略目的调节，公司生命周期演进，以及员工个人在组织中个人成长需要，针对适应将来变化培训需求也会长生
7.实行培训需求信息调节工作应注意问题1）理解受训员工现状2）寻找受训员工存在问题3）在调查中，应拟定受训员工盼望可以达到培训效果4）仔细分析调查资料，从中找出培训需求
8.培训规划重要内容1）培训项目拟定
1.列出各种培训需求优先顺序
2.明确培训目的群体及其规模
3.拟定培训目的2）培训内容开发坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提高素质”基本原则3）实行过程设计
1.充分考虑实行过程中各个环节和阶段，合理安排进度
2.合理选取教学方式
3.全面分析培训环境4）评估手段选取（如何考核培训成败，中间评估，学习效果，运功状况）5）培训资源筹办6）培训成本预算9,制定培训规划环节
1.培训需求分析
4.排序
7.制定培训方略
2.工作阐明
5.陈述目的
8.设计培训内容
3.任务分析
6.设计测验
9.实验
10.年度培训筹划构成目，原则，培训需求，培训目或目的，培训对象，内容，时间，地点形式和方式，教师,组织人，考核方式筹划变更和调节方式，签发人
11.年度培训筹划制定1）依照培训需求分析成果汇总培训意见,制定初步筹划2）管理者培训需求，培训方式，培训预算等进行审批3）培训部门组织安排公司内部培训过程，去顶培训师和教材，或联系外派培训工作4）后勤部门对内部培训关于场地、设备、工具、食宿、交通等予以贯彻5）培训部门跟进确认培训时间编制培训顺序表，并告知有关部门和单位
12.年度培训筹划经费预算1）拟定培训经费来源2）拟定培训经费分派与使用3）进行培训成本-收益计算4）制度培训预算筹划5）培训费用控制及成本减少
13.培训前对培训师基本规定L做好准备工作
2.决定如何在学员之间分组3,对培训者指南中提到材料进行检查，依照学员状况进行取舍
14.培训筹划实行控制1）收集培训有关资料2）比较目的与现状之间差距3）分析现实目的培训筹划4）对培训筹划进行检讨，发现偏差5）培训筹划纠偏6）发布培训筹划，跟进培训筹划贯彻
15.培训师培训与开发1）授课技巧培训2）教学工具使用培训3）教学内容培训4）对教师教学效果进行评估5）教师培训与教学效果评估意义
16.培训课程实行与管理1）前期准备工作
1.确认并告知参加培训学员
2.培训后勤准备
3.确认培训时间
4.有关资料准备
5.确认抱负培训师2）培训实行阶段课前准备，培训开始简介工作，学员自我简介3）知识或技能传授4）对学习进行回顾和评估5）培训后工作
17.公司外部培训实行1）自己提出申请2）需订立员工培训合同，规定双方责任义务3）注意外出培训最佳不要影响工作，没什么特殊状况，不适当倡导脱产学习
18.实现培训资源充分运用1）让受训者变成培训者2）培训时间开发与运用3）培训空间充分运用
19.培训效果信息种类1）培训及时性信息2）培训目设定合理与否信息3）培训内容设立方面信息4）教材选用与编辑方面信息5）教师选定方面信息6）培训时间选定方面信息7）培训场地选定方面信息8）受训群体选取方面信息9）培训形式选取方面信息10）培训组织与管理方面信息
20.培训效果信息收集渠道生产管理或筹划部门，受训人员，管理部门和主管领导，培训师
24.培训效果评估指标1）认知成果（学到什么，评估笔试）2）技能成果（绩效评估,观测）3）情感成果（理解受训者对培训项目反映）4）绩效成果（用来决策费用）5）投资回报率（货币收益和培训成本比较）
21.培训效果评估指标4认知成果一一普通用笔试来评估I技能成果一一普通用观测法评估X情感成果一一普通用调查法评估上绩效成果人投资回报率
22.培训效果信息收集办法1）通过资料收集2）通过观测收集信息3）通过访问收集信息4）通过培训调查收集信息
23.培训效果信息整顿与分析可绘制直方图，分布曲线图等将信息趋势和分布状况表达出来
24.培训效果跟踪与监控1）培训前对培训效果跟踪与反馈目是为了与培训后状况进行比较以测定培训效果2）培训中对培训效果跟踪与反馈
1.受训者与培训内容有关性▲先定培训内容再定受训者」先定受训者再定培训内容
2.受训者对培训项目认知限度
3.培训内容监控目及时发现实际培训内容与规划内容之间差别，保证与筹划高度一致差别浮现因素工4培训项目管理机构或人员没有严格按照规划实行培训」规划中内容没有得到受训者认同，从而在执行中走了样」因不同项目之间交叉或互相影响，对内容做出调节，外部环境干扰
4.培训进度和中间效果一监督培训进度是保证培训项目在时间进度和资源投入进度方面与规划保持一致
5.培训环境一规划时普通会使培训实行环境与受训者工作环境尽量相似，以保证培训效果达到最大转换
6.培训机构和培训人员一涉及培训管理人和培训教师3）培训效果评估（效果评估是培训评估重点）4）培训效率评估
25.培训效果监控状况总结1）简要声明培训目2）简要简介培训对象和培训内容3）简要简介培训办法4）对本次培训综合分析与评估5）结论和建议
26.直接传授型培训办法（用于知识类培训）1）讲授法（合用于各类学员对学科知识、前沿理论系统理解）指教师按照准备好讲稿系统向受训者传授知识办法重要形式灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授授课教师是讲授法成败核心因素长处
1.传授内容多，知识比较系统、全面，有助于大面积培养人才
2.对培训环境规定不高
3.有助于教师发挥
4.学员可运用教室环境互相沟通
5.可以向教师请教疑难问题
6.员工平均培训费用较低缺陷
1.传授内容多，学员难以消化、吸取7,单向传授不利于教学双方互动
8.不能满足学员个性需求
9.教师水平直接影响培训效果,容易导致理论与实践相脱节
10.传授方式较为枯燥单一，不适合成人学习2）研讨法指在教师引导下，学员环绕某一种或几种主题进行交流，互相启发培训办法3,详细构造形式不同工作阐明书不受原则化原则限制，可繁可简，构造形式多样化；岗位规范普通由公司职能部门按公司原则化原则，统一制定并发布执行
13.起草和修改工作阐明书详细环节.1）系统全面岗位调查，起草工作阐明草稿2）分析专家（各部门经理，主管及有关管理人员）分别召开关于工作阐明专项研讨会,对工作阐明书订正、修改提出详细意见
14.工作岗位分析程序一.准备阶段1）依照工作岗位分析总目的、总任务,对公司各类岗位现状进行初步理解，掌握各种基本数据和资料2）设计岗位调查方案
1.明确调查目
2.拟定调核对象和单位3,拟定调查项目
4.拟定调查表格和填表阐明
5.拟定调查时间、地点、办法3）做要员工思想工作，使关于员工对岗位分析有良好心理准备4）依照工作岗位分析任务、程序、分解成若干工作单元和环节，以便逐项完毕5）组织关于人员，学习并掌握调查内容，熟悉详细实行环节和调查办法二.调查阶段调查阶段本阶段重要任务是依照调查方案，对岗位进行认真细致调查研究在调查中，灵活运用访谈、问卷、观测、小组集体讨论等办法,广泛进一步地收集关于岗位各种数据资料对各项调查事项重要度、发生频率详细记录三.总结阶段本阶段是岗位分析最后环节它一方面对岗位调查成果进行进一步细致分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面归纳和总结对岗位特性和规定作出全面进一步考察，充分揭示其重要任务构造和核心影响因素，并在系统分析和归纳总结基本上，撰写工作阐明书、岗位规范等人力资源管理规章制度
15.工作岗位存在前提（影响因素）1）有关技术状态，这是从事劳动活动所使用设备工具影响2）劳动条件和劳动环境状况，这里涉及劳动者从事劳动活动大环境，厂区厂房、办公大厦写字间等3）服务或是加工劳动对象复杂性和多样性影响4）本部门对岗位任务和目的定位，主管对本岗位工作分派指派，以及领导行为影响5）本岗位不同步段，不同经历任职者思想意识，主观判断，个人意志等方面，对岗位工作任务和目的所产生反作用6）公司生产业务系统决策,对岗位工作目的和活动定位与调节影响7）工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计影响8）软环境条件影响公司文化、老式、价值观、人际关系
16.设立岗位时应考虑并解决好
1.依照公司发展总体发展战略规定
2.在组织构造模式和组织机构设立科学合理前提下，所有岗位工作责任和目的与否详细、明确？与否足以保证组织总任务和总目的实现研讨发类型
1.以教师为中心研讨和以学生为中心研讨以教师为中心研讨会从头至尾由教师组织，教师提出问题，引导学生做出回答以学生为中心研讨经常采用分组讨论形式，有两种办法，一是由教师提出问题或任务，学生独立提出解决办法；二是不规定研讨任务，学生就某议题进行自由讨论，进行互相启发
2.任务取向研讨与过程取向研讨长处
1.多项式信息交流
2.规定学员积极参加，有助于培养学员综合能力
3.加深学员对知识理解
4.研讨发形式多样、适应性强，可针对不同培训目选取恰当办法难点1,对研讨题目、内容准备规定较高
2.对指引教师规定较高选题注意事项L题目应具备代表性、启发性
3.题目难度要恰当
4.研讨题目应先提供应学员，以便做好研讨准备3）专项讲座法适合于管理人员或技术人员理解专业技术发展方向或当前热点问题每节课涉及一种专项，普通只安排一次培训长处
1.培训不占用大量时间，形式比较灵活
2.可随时满足员工某一方面培训需求
3.讲授内容集中于某一专项，培训对象易于加深理解缺陷讲座中传授知识相对集中，内容也许不具备较好系统性
27.实践型培训办法（以掌握技能为目）合用于以掌握技能为目培训I,或从事详细岗位所应具备能力、技能和管理实务类培训长处:经济，边干边学，普通无需特别准备教师及培训设施；实用、有效，使培训内容与受训者将要从事工作紧密结合；受训者在实践过程中，能迅速得到关于工作行为反馈和评价1）工作指引起.概念:又称教练法、实习法，是指由一位有经验工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训办法长处应用广泛，可用于基层生产工人培训，如让受训者通过观测教练工作和实际操作,掌握机械操作技能注意要点
1.核心工作环节规定2,做好工作原则和技巧
3.须避免、防止问题和错误2）工作轮换法.概念:指让受训者在预定期期内变换工作岗位，使其获得不同岗位工作经验培训办法长处
1.能丰富受训者工作经验，增长对公司工作理解
2.使受训者明确自己长处和弱点，找到适合自己位置
3.改进部门间合伙，使管理者可以更好地理解互相间问题缺陷勉励通才华，适合于普通直线管理人员培训，不适合职能管理人员3）特别任务法概念:指公司通过为某些员工分派特别任务对其进行培训办法，此法惯用与管理培训详细形式
1.委员会或初级董事会
2.行动学习4）个别指弓］法概念与“师傅带徒弟”相类似，通过资历较深员工指弓I,使新员工可以迅速掌握岗位技能长处:
①在师傅指引下开始工作，可以避免盲目摸索；
②有助于新员工尽快融入团队；
③消除刚从高校毕业受训者开始工作紧张感；
（4）有助于公司老式优良工作作风传递；
⑤新员工可从指引人处获取丰富经验缺陷:
①为防止新员工对自己构成威胁人力资源培训，指引者也许会故意保存自己经验、技术，使指引浮于形式；
②指引者本领水平对新员工学习效果有极大影响；
③指引者不良工作习惯会影响新员工；
④不利于新员工工作创新
28.参加型培训办法概念:调动培训对象积极性，让其在培训者与培训对象双方互动中学习办法特性每个培训对象积极参加培训活动形式自学、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法和管理者训练法1）自学长处费用低；不影响工作；学习者积极性强；可体现学习个别差别；有助于培养员工自学能力缺陷学习内容受到限制；学习效果也许存在很大差别；学习中遇到疑问和难题往往得不到解答;容易使自学者感到单调乏味2）案例研究法.
1.案例分析法（个案分析法）概念把实际真实场景典型化解决，形成案例，通过独立研究和互相讨论，提高学员分析及解决问题能力案例规定内容真实；包括一定管理问题;分析案例必要有明确目类型描述评价型一一对案例中做法进行事后分析，提出“亡羊补牢”性建议；分析决策型一一只简介要解决问题，由学员去分析并提出对策过程（7个环节顺序）找问题-------分主次--------查因素-------提方案--------细比较-------做决策--------试运营操作程序
1.培训前准备工作选取恰当案例，制定培训筹划，拟定培训时间地点等
2.培训前简介工作培训者自我简介；办法基本内容特点；应用时注意问题及效果；本次课程筹划安排；学员自我简介；学员分组
3.案例讨论先展示案例资料，学员理解熟悉；各小组研讨，拟定核心问题，选取最佳方案；最后全体讨论
4.分析总结
2.事件解决法概念:让学员自行收集亲身经历案例，进行分析讨论，并用讨论成果来警戒寻常工作中也许浮现问题合用范畴:各类人员在理解问题重要性，提高理论联系实际、解决问题、表达、交流能力，人际关系等方面长处参加性强；将解决问题能力融入知识传授中；教学方式生动详细，直观易学；学员间通过案例达到交流目缺陷案例准备时间长且规定高；需要较多培训时间，对学员能力有规定；对培训顾问能力规定高；无效案例挥霍时间和精力操作程序L准备阶段拟定培训对象，议题范畴，制作个人案例，学员分组，拟定会议时间地点，指引员准备等
3.实行阶段简介办法实行概要,小组简介方案，开始讨论
4.实行要点议题范畴不适当过窄，制作亲历案例，5W2H原则，各组讨论3）头脑风暴法特培训对象在活动中互相启迪思想、激发创造性思维，最大限度发挥每个参加者创造能力操作要点只规定一种主题;参加者自由提出建议或方案；组织者和参加者不能评议她人建议或方案；事后收集各方意见，交给全体参加者；排除重复、明显不合理方案；全体参加者对各可行方案评估，选出最优方案长处:解决实际问题，提高培训收益；协助学员解决实际困难；学员参加性强;有助于加深学员对问题理解限度；集中了集体智慧，到达了互相启发目缺陷对培训顾问规定高，要善于引导讨论；培训顾问讲授机会较少；主题能否得到解决受培训对象水平限制；主题挑选难度大操作程序
1.准备阶段
2.热身阶段
3.明确问题
4.记录参加者思想
5.畅谈阶段
6.解决问题4）模拟训练法概念:将实际工作模型化，学员在假定工作环境中参加活动，学习从事特定工作行为和技能，提高解决问题能力基本形式人和机器共同参加，人与计算机共同参加长处工作技能会获得提高；有助于加强员工竞争意识；带动培训中学习氛围缺陷:模拟情境准备时间长，质量规定高；对组织者规定高，规定其熟悉培训中各项技能合用于对操作技能规定较高员工培训5）敏感性训练法（T小组法、ST法）概念:规定学员在小组中就参加者个人情感、态度及行为进行坦率、公正讨论，互相交流看法目提高学员对自己行为和她人行为洞察力，理解自己在她人心中形象，学习与她人沟通方式等合用于组织发展训练；晋升前人际关系训练；中青年管理人员人格塑造训练；新进入员集体组织训练；外派工作人员异国文化训练方式集体住宿、小组讨论、个别交流等
（六）管理者训练（MTP法）概念使学员系统学习，深刻理解管理基本原理和知识人力资源培训，提高她们管理能力合用于培训中低层管理人员方式专家授课、学员间研讨，可集中脱产培训操作要点指引教师是核心，普通采用外聘专家或公司内部曾经接受过此法训练高档管理人员
29.态度型培训办法1）角色扮演法概念:让参加者身处一种模拟真实工作情境中，按照实际工作中应有权责来担当角色,模拟解决事务，从而提高解决各种问题能力长处:
①学员参加性强；
②有助于增强培训效果；
③可以增长彼此之间感情交流；
④互相学习，及时结识自身存在局限性并及时改正；
⑤提供学员业务能力，加强其反映能力和心理素质；
⑥具备高度灵活性缺陷:
①设计者要有精湛设计能力；
②模拟环境是静态，不变；
③问题分析限于个人，不具备普遍性；
④有时学员参加意识不强，角色体现漫不经心，影响培训效果——行为模仿法（一种特殊角色扮演法）概念向学员展示特定行为范本，由学员模拟进行角色扮演，指引者对其行为提供反馈合用于中层管理人员、基层管理人员、普通员工作用提高学员行为能力；使学员能更好地解决人际关系操作环节建立示范模型；角色扮演与体验;社会行为强化；培训成果转化与应用2）拓展训练概念通过模拟探险活动进行情景式心理训练、人格训练、管理训练形式场地拓展训练，野外拓展训练
1.场地拓展训练项目高空断桥、空中单杠、缅甸桥，扎筏泅渡、合力过河等特点有限空间，无限也许；有形游戏，锻炼是无形思维；简便，容易实行团队收益和改进变革与学习；沟通与默契；心态和士气；共同愿景
2.野外拓展训练概念:指在自然地区，通过模拟探险活动进行情景体验式心理训练基本原理通过情景设立，体验经历各种情绪，理解自身面临外界刺激时心理反映及其后果，实现提高学员能力目项目远足、登山、攀岩和漂流等与场地拓展区别借助自然地区，轻松自然；提供了真实模拟情境体验；使参加人员拥有开放接纳心理状态；使参加人员拥有与以往不同共同生活经历人力资源培训
30.科技时代培训办法1）网上培训概念:通过公司内部网或因特网对学员进行培训方式优越性
1.不必召集在一起，节约培训费用；2,可及时、低成本地更新培训内容；3,可充分运用网络资源，增强教学趣味性，提高学习效率；
4.进程安排灵活，不用中断工作缺陷
1.规定公司建立良好网络培训系统，需要大量培训资金；
2.某些培训不合用于网上培训方式，如人际交流技能培训2）虚拟培训概念:是指运用虚拟现实技术生成实时、具备三维信息人工虚拟环境，学员通过运用某些设备接受和响应环境各种感官刺激而进入其中，并可依照需要通过各种交互设备来驾驭环境、操作工具和操作对象，从而达到提高培训对象各种技能或学习知识目长处:仿真性、超时空性、自主性、安全性（.11单选）
31.选取培训办法程序1）拟定培训活动领域2）分析培训办法合用性1与基本理论知识教育培训相适应讲义法，项目指引法演示法，参观等2与解决问题能力培训相适应培训办法案例分析，文献筐法、课题研究法和商务游戏法3与创造性培训相适应头脑风暴法，形象训练法和等价变换思考办法4与技能培训相适应培训办法实习，练习，工作传授，个人指引法和模拟训练5与态度，价值观以及陶冶人格情操教育相适应培训办法面谈法，集体法集体决策，决赛扮演，悟性训练，管理风格理论培训等6基本能力开发办法自我开发支持，以及将集中培训运用在工作中跟踪3）依照培训规定优选培训办法1保证培训办法选取要有针对性2保证培训办法与培训目，课程目的相适应3保证选用培训办法与受训者群体相适应（可征用参数学员构成，工作可离度，工作压力）4培训方式办法要与公司培训文化相适应5培训选取还取决于培训资源与也许性
32.公司培训制度概念:可以直接影响与作用与培训系统及其活动各种法律、规章、制度及政策总和（涉及法律规章、培训详细制度和政策）两个主体---公司和员工1）培训服务制度2）入职培训制度3）培训勉励制度4）培训考核评估制度5）培训奖惩制度6）培训风险管理制度除上面六种基本制度外尚有培训实行管理制度，培训档案管理制度，培训资金管理制度
33.岗位培训制度内涵岗位培训制度是公司培训制度最基本和最重要构成某些
34.各项培训管理制度起草1）培训服务制度涉及培训服务制度和培训服务合同条款,是培训管理首要制度2）入职培训制度规定员工上岗之前和任职之前必要通过全面培训3）培训勉励制度基本内容L完善岗位任职资格规定
2.公平公正客观业绩考核原则
3.公平竞争晋升规定
4.以能力和业绩为导向分派原则
5.对各利益主体勉励涉及对员工勉励；对部门及其主管勉励；对公司自身勉励4）培训考核评估制度目既是检查培训最后效果，也是为培训奖惩制度确立提供根据，也是规范培训有关人员行为重要途径强调员工培训考核评估必要是100%进行5）培训奖惩制度是保障前面几项培训管理制度可以得以顺利执行核心注意一定要明确培训也许浮现各种优劣成果奖惩原则6）培训风险管理制度目规避公司培训风险培训风险涉及
1.人才流失及其带来经济损失；
2.培养竞争对手；
3.培训没有获得预期效果；
4.送培人员选拔失当人力资源培训；5,专业技术保密难度增大等
035.起草与修订培训制度规定1）培训制度战略性2）培训制度长期性以人为本,指引思想和管理理念制定培训制度，保证制度稳定性和连贯性3）培训制度合用性
36.公司培训制度内容（一项具备良好合用性，实用性，可行性培训制度应涉及）L制定公司员工培训制度根据
37.实行公司员工培训目或宗旨38公司员工培训制度实行办法
39.公司培训制度核准与施行5公司培训制度解释与修订权限规定
40.培训制度履行与完善培训制度贯彻履行要贯穿于培训体系各个环节在执行各种规章制度同步，要加大监督检查力度，监督检查人既要有公司高层领导，又要吸取员工代表参加（环球网校人力资源管理师频道为您提供培训知识）培训制度在贯彻实行过程中会遇到一系列新问题，也许是员工自身因素，也也许是制度自身因素第四章绩效管理L绩效管理系统设计基本内容涉及绩效管理制度设计与绩效管理程序设计，绩效管理制度是公司单位组织实行绩效管理活动准则和行为规范1）绩效管理制度设计应当充分体现公司价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和方略规定2）绩效管理程序设计，由于涉及工作对象和内容不同，可分为管理总流程设计和详细考核程序设计两某些3）绩效管理制度设计与绩效管理程序设计，两者互相制约，互相影响，互相作用，缺一不可
2.国内外对绩效管理系统不同结识国内以为绩效管理涉及四个环节目的设计、过程指引、考核反馈、勉励发展国夕卜:成功绩效管理重要由如下四某些构成:指引，勉励，控制，奖励
3.绩效管理系统总体流程设计1）准备阶段本阶段是绩效管理活动前提和基本，需要解决四个基本问题
1.明确绩效管理对象以及各个管理层级关系，对的地回答“谁来考核，考核谁”
2.依照考核详细对象，提出公司各类人员绩效考核要素（指标）和原则体系，明确回答“考核什么如何进行衡量和评价”
3.依照绩效考核内容，对的选取考核办法，详细地回答“采用什么样办法”
4.对绩效管理运营程序、实行环节提出详细规定，阐明“如何组织实行绩效管理全过程，在什么时间做什么事情”2）实行阶段作为公司绩效管理领导者和考核者，在贯彻实行阶段应当注意如下两个问题L通过提高员工工作绩效增强核心竞争力通过如下几种环节提高员工工作绩效，从而保持和增长公司竞争优势目的第
一、筹划第
二、监督第
三、指引第
四、评估第五
2.收集信息并注意资料积累规定
1.所采集材料尽量以文字形式证明所有行为
2.采集资料要阐明是直接观测第一首资料，还是间接由她人观测成果
3.详细记录时间发生时间地点以及参加者
4.所采集材料在描述员工行为时，应尽量对行为过程，行为环境和行为成果做出阐明
5.在进行考核时，以文字描述记录作为根据，可以保证考核质量3）考核阶段考核阶段是绩效管理重心,并注意从如下几种方面做好考核组织实行工作
1.考核精确性
2.考核公正性公司人力资源部门应当确立两个保障系统」公司员工绩效评审系统功能:a.监督各个部门领导者有效地组织员工绩效考核工作b.针对绩效考核中存在重要问题,提出详细对策c.对员工考核成果进行必要复查d.对存在严重争议考核成果进行调查甄别，防止不必要冲突i公司员工申诉系统及其重要功能功能:a.容许员工对绩效考核成果提出异议b.给考核者一定约束和压力在人力资源部应建立一种工作小组全面负责员工申诉接待和调处c.有些公司设立了劳动争议调解小组本项工作职责亦可由其承担
3.考核成果反馈方式
4.考核使用表格再检查
5.考核原则精确性检查考核办法作为绩效考核基本工具应当在成本、合用性和实用性等3个方面符合公司原则和规定4）总结阶段
1.对公司绩效管理系统全面诊断在绩效管理总结阶段，绩效诊断重要内容是
①对公司绩效管理制度诊断
②对公司绩效管理体系诊断
③对绩效考核指标和原则体系诊断
④对考核者全面全过程诊断
⑤对被考核者全面、全过程诊断
⑥对公司组织诊断
2.各个单位主管应承担责任
3.各级考核者应当掌握绩效面谈技巧5）应用开发阶段应用开发阶段是绩效管理终点，又是一种新绩效管理工作循环始点L注重考核者绩效管理能力开发
2.被考核者绩效开发
3.绩效管理系统开发
4.公司组织绩效开发4•绩效面谈绩效面谈类型筹划面谈、指引面谈、考核面谈、总结面谈信息反馈方式（简答）针对性、真实性、及时性、积极性、适应性
5.按绩效面谈详细过程及特点分为1）单向劝导式面谈（规定主管具备劝服员工变化自我能力）2）双向倾听式面谈（规定参加者事先准备某些问题,并且要掌握提问和聆听时机））3）解决问题式面谈（需要组织有关培训，以提高考核者管理水平）4）综合式绩效面谈（如单向式劝导面谈合用于评估绩效筹划目的实现限度，解决问题式面谈更合用于增进员工潜能开发和全面发展，将两者结合）
6.绩效管理遇到问题1）系统故障2）考苫考以及被考整卷对系统认知和理解上故障
7.提高绩效面谈质量办法1）绩效面谈准备工作
1.拟定面谈筹划明确目，内容，规定，面谈方式，需准备资料等，提前12周书面告知被考核者，详细〜阐明状况，并再次亲自告知
2.收集各种与绩效有关信息资料2）提高绩效面谈有效性详细办法
1.采用有效信息反馈方式（并达到如下规定针对性，真实性，及时性,积极性，适应性）2,薪酬，提高，勉励，惩罚等
8.绩效改进办法与方略1）分析工作绩效差距（目的比较法，水平比较法，横向比较法）2）查明产生差距因素（外部环境:资源、市场、客户、对手、机遇、挑战，内部因素:资源、组织、文化、人力资源制度，个人因素）3）制定改进工作绩效方略
1.防止性和制止性方略
2.正向勉励与负向勉励方略（保证勉励方略有效应具备原贝及时性洞一性，预告性,开发性）3,组织变革方略与人事调节方略（劳动组织调节,岗位人员调动，其她非常办法如解雇，除名，开除等）
9.绩效管理中矛盾冲突与解决办法1）员工自我矛盾2）主管自我矛盾3）组织目的矛盾解决办法」绩效面谈中，以行为为导向,以事实为根据，以制度为准绳,以诱导为手段，本着事实求是，以理解服人态度，客服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流■在绩效考核中，将过去，当前，此后目的恰当区别开近期和远期开发目的严格区别开，详细问题详细分析」恰当放下权限，勉励下属参加
10.绩效管理系统检查与评估1）对管理制度评估2）对绩效管理体系评估3）对绩效考核指标体系评估4）对考核全面、全过程评估
3.岗位设立总数目与否符合最低数量规定4,站在组织总体系统高度上俯视每个岗位，观测各个岗位之间关系与否协调与否发货积极作用
5.对每个岗位进行剖析，与否体现了科学化，合理化，系统化
16.工作岗位设计基本原则明确任务目的原则合理分工协作原则责权利相相庄原则
17.改进岗位设计基本内容工作扩大化:横向扩大化，纵向扩大化，增长任务扩大岗位任务构造，是完毕任务内容，形式，手段发生变更工作丰富化:充实工作内容,增长岗位技术和技能含量考虑5个方面内容1）任务多样化实现一专多能2）明确任务意义3）任务整体性4）赋予必要自主权5）注重信息沟通与反馈岗位工作满负荷每个岗位工作量应当饱满,有限劳动时间应当得到充分运用这是进行岗位设计一项最基本原则和规定岗位工时制度:对公司它影响工时运用状况,劳动生产率，整体经济效益，对员工体现以人为本，科学合理地安排员工工作轮班和作业时间劳动环境优化物质因素1）工作地组织2）照明与色彩3）设备、仪表操纵器配备自然因素空气，温度，湿度，噪声，厂区绿化（生理，心理，人体工程，工效，环境学等知识）
18.改进工作岗位设计意义1）公司劳动分工与写作需要2）公司不断提高生产效率，增长产出需要3）劳动者在安全，健康，舒服条件下从事劳动活动在生理上，心理上需要工作岗位分析中心任务是要为公司人力资源管理提供根据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜”
19.工作岗位设计基本办法1）老式办法研究技术（实证办法）检测和消除岗位员工费时费力操作，克服停工，等待工时挥霍现象，有效增进岗位工作满负荷环节1）选取研究对象2）直接观测办法记录所有事实3）分析观测事物事实4）通过度析，研究实用经济有效新办法5）贯彻新办法办法研究详细应用技术
1.程序分析:将人力物力耗费降到最低限度，以提高岗位工作综合办法作业程序图能全面显示出在生产过程中原料投入，检查及所有作业顺序5）对绩效管理系统与人力资源管理其她系统衔接评估
11.公司绩效管理系统再开发
12.检查和评估公司管理系统有效性办法1）座谈法2）问卷调查法3）查看工作记录法4）总体评价法（总体功能,构造，办法，信息，构造分析）
13.绩效考核办法分类及应用分类品质主导型、行为主导型、成果主导型1）行为导向型主观考核方式
1.排列法排列法，是由上级主管依照员工工作体现整体体现，按照优劣顺序依次进行排列长处
1.简朴易行，并且耗非时间少
2.减少考核过宽和趋中误差缺陷考核是在员工间进行主观比较，不是用员工工作体现和成果与客观原则相比较,不能用于比较不同部门员工
2.选取排列法选取排列法，在所有员工中挑出最佳员工和最差员工，再在剩余雇员中跳出最佳和最差依此类推，直到所有必要被评价员工都被列出长处简朴实用，其考核成果也令人一目了然缺陷容易对员工导致心理压力，在感情上也不易接受
3.成对比较法.先依照某种考核要素将所有参评人员逐个比较，按照最佳到最差对被评者进行排序,然后再依照下一种考核要素进行两两比较，得出本要素被评者排序，以此类推，最后求出被考核者所有考核要素平均排序数值，得到最后考核排序成果长处:可以发现每个员工出众地方和局限性地方缺陷:但如果数目过多，不但费时费力，其考核质量也受到制约和影响
4.强制分布法.强制分布法，就是按照一定比例，将考核员工强制分派到各个类别中长处可以克服平均主义缺陷难以详细比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供精确可靠信息
5.构造式论述法2）行为导向型客观考核办法
1.核心事件法.核心事件法，也称重要事件法，是客观评价体系中最简朴一种形式核心事件是指某些有效或无效工作行为，可以运用这些核心事件作为考核指标和衡量尺度，其考核内容是下属特定行为，而不是她品质和个性特性长处
1.为考核者提供了客观事实根据
2.考核是员工一全年整体体现，具备较大时间跨度
3.可以全面理解下属是如火如荼消除不良绩效，如何改进和提高绩效缺陷」.记录和观测费时费力
4.能做定性分析，不能作定量分析5•不能详细区别工作行为重要性限度，很难在员工之间进行比较
2.行为锚定级别评价法行为锚定评价法，也称为行为定位评分法，是比较典型行为导向型评估法它是核心事件法进一步拓展和应用它侧重是详细可衡量工作行为，通过数值给各项评估项目打分，只但是评分项目是某个职务详细行为事例，也就是对每一项职务指标做出评分量表，量表分段是实际行为事例，然后给出级别相应行为，将工作中行为与指标对比做出评估它重要针对是那些明确、可观测到、可测量到工作行为长处L评估指标有较强独立性，评估尺度较精准
2.对详细行为进行评估，精确性高某些
3.具备良好反馈功能4,具备良好连贯性和较高信度
5.考核维度清晰缺陷L评估对象普通是从事详细工作员工，对其她工作合用性较差2•此外一种员工行为也许出当前量表顶部或底部，科学设计有助于避免这种状况,但实际中难免浮现类似状况3•行为观测法.行为观测比较法，也叫行为观测量表法，是各项评估指标给出一系列关于有效行为，将观测到员工每一项工作行为同评价原则比较进行评分，看该行为浮现次数频率评估办法，每一种行为上得分相加，得出总提成果比较长处
1.可以量化、有可比性、可以区别工作行为重要性2,可以有一种比较有效行为原则，可以协助建立工作岗位指引书缺陷
1.是观测到工作行为，也许带有一定主观性
2.编制一份行为观测量表费时费力
3.完全从行为发生频率考核员工，也许会使考核者和员工双方忽视行为过程成果4,加权选取量表法加权选取量表法是行为量表法另一体现形式，用一系列形容词或描述性语句，阐明员工各种详细工作行为和体现，并将这些语句分别列入量表，作为考核者评估根据长处:打分容易，核算简朴，便于反馈缺陷合用范畴小，需要依照不同工作岗位设计不同加权选取量表
5.逼迫选取法3）成果导向型考核办法
1.目的管理法.目的管理体现了当代管理哲学思想，是领导者与下属之间双向互动过程目的管理法基本环节是战略目的设定、组织规划目的、实行控制2绩效原贝！］法绩效管理法与目的管理法基本接近，它采用更直接工作绩效衡量指标，普通合用于非管理岗位员工，衡量所采用指标要详细、合理、明确，要有时问、空间、数量、质量约束限制，要规定完毕目的管理法具备更多考核原则，并且原则更加详细详细
3.直接指标法直接指标法采用可监测、可核算指标构成若干考核要素，作为对下属工作体现进行评估重要根据如对非管理人员，可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等对管理人员工作评估可以通过对其员工缺勤率、流动率记录来实现直接指标法简朴易行,能节约人力、物力和管理成本运用本办法时，需要加强公司基本管理，建立健全各种原始记录4•成绩记录法成绩记录法是新开发出来一种办法，比较适合于从事科研教学工作人员，如教师、工程技术人员等这种办法环节是先由被考核者把自己与工作职责关于成绩写在一张成绩登记表土,然后由其上级主管来验证成绩真实精确性，最后由外部专家评估这些资料，决定个人绩效大小因本办法需要从外部请来专家参加评估，因而，人力、物力耗费很高，时间也很长
5.短文法属成果导向型办法能减少偏见和晕轮效应及趋中或过宽误差但下属众多时无法履行仅用于激发员工体现，开发其技能，而不能用于员工间比较及人事决策，合用范畴很小
6.劳动定额法4）综合型绩效考核办法
1.图解式评价量表法属综合型绩效考核办法一方面将岗位工作性质和特点，选取与绩效关于若干评价要素另一方面，以这些评价因素为基本，拟定出详细考核项目（指标），每个项目提成59等，并对各个级别尺度作出详细阐明〜最后制成专用考核量表具备广泛合用性，简朴易行、使用以便、设计简朴、汇总快捷极容易产生晕轮及集中趋热等偏误
2.合成考核法品质导向型考核办法除了成果导向型考核办法和行为导向型考核办法外，尚有一类评估办法，那就是以心理学知识为基本评估办法一一品质导向型考核办法，以考核员工潜质为主，着眼于“她这个人怎么样”，重点是考量该员工是一种具备何种潜质人重要有图解式评预计表、心理测验法、情景模拟法、特殊能力测试法和PAQ问卷法以图解式评预计表为例图解式评预计表，是一张列举了达到成功绩效所需要不同特质（如适应性、合伙性、工作动机等）特质表，每一项特质给出满分是五分或七分，评估成果普通是如“普通”、“中档”、或“符合原贝代等词语长处:合用广、成本低廉，几乎可以合用于公司内所有或大某些工作和员工缺陷」.针对是某些特质而不能有效地予以行为以引导
2.不能提出明确又不具威胁性反馈，反馈对员工也许导致不良影响
3.普通不能单独用于晋升决策上
14.考核中也许浮现问题防止办法1）在绩效面谈中，应做到以行为为导向，以事实为根据，以制度为准绳，以诱导为手段,本着实事求是、以理服人态度，变化轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流2）在绩效考核中，一定将过去、当前以及此后也许浮现目的恰当区别开，将近期绩效考核目的与远期开发目的严格区别开3）恰当下放权限，勉励下属参加第五章薪酬管理
1.薪酬泛指员工获得一切形式报酬（薪资，福利，保险等各种直接或间接报酬）薪酬有不同体现形式:精神与物质，有形与无形，货币与非货币，内在与外在
2.薪资二薪金、工资薪金是较长时间为单位计算员工劳动报酬与月薪，年薪，普通使用薪水一词
3.工资普通以工时或完毕产品件数计算员工应当获得劳动报酬，如计时工资（小时,日，周），计件工资
4.薪酬-货币形式-直接形式（基本工资，绩效工资，其她工资，特殊津贴）-间接形式（其她补贴，社会保险，员工福利）-非货币形式（表扬嘉奖，荣誉称号，奖章授勋）
5.报酬员工完毕任务后，所获得一切有形和无形待遇
6.收入员工所获得所有报酬（涉及薪资，奖金，津贴和加班费等）7,薪给:分为工资和薪金
8.奖励员工超额劳动报酬（红利、佣金、利润分享）
9.福利如带薪年假，各种保险
10.分派:社会在一定期期内对新创出来产品或价值即国民收入分派，涉及初次分派和再分派
11.薪酬是组织对员工贡献涉及员工态度，行为和业绩所做出各种回报
12.广义薪酬涉及工资，奖金，休假等外部回报，也涉及参加决策，承担更大责任等内部回报
13.外部回报是指员工由于雇佣关系从自身以外所得到各种形式回报，也称外部薪酬分胡薪就涉及直接薪酬（员工薪酬主体构成某些，涉及基本薪酬即基本工资周薪，月薪,年薪绩效薪酬绩效工资，红利，利润提成等）间接薪劭回福利（各种保险，非工作日工资，额外津贴和其她服务，例如单身公寓，免费午餐）内部回拨指员工自身心理上感受到回报，重要体现为某些社会和心理方面回报（参加公司决策，获得更大工作空间和权限，更大责任，更有趣工作，个人成长机会和活动多样化）
14.影响员工薪酬水平重要因素1）影响员工个人薪酬水平因素（劳动绩效，职位或岗位，综合素质与技能，工作条件，年龄与工龄）2）影响公司整体薪酬水平因素（生活费用与物价水平，公司工资支付能力，地区和行业作用d为剔除、合并、简化、重排操作程序提供根据」可用于核算半成品、在制品单位成本■为原材料、配件、半成品购进，供应，保管提供了根据」可为岗位劳动定额原则制定提供根据流程图更详细，常被用于分析研究某种产品，某一零部件或一项工作任务加工制作过程单柱型、多栏型线图充分揭示了产品实际制作过程，能清晰显示出物料流动轨迹人-机程序图多作业程序图研究各种岗位分工与写作关系操作人程序图合用于工作地固定，操作重复性强，加工批量大工作程序，不受工作地点变更影响，随时采用，简便可靠，可用于测时写实，制定期间定额原则，增进手工操作合理化,制定作业指引书提供根据
2.动作研究动作经济原理1）人体运用2）工作地布置和工作条件改进3）关于工具和设备设计当代工效学办法人-机-环境2）当代工效学办法•工效学一一研究人们在生产劳动中工作规律、工作办法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配以及在工程技术总体中人机关系一门科学•设计出“人一机一环境”系统，更能适合人生理心理特点，达到保障劳动者在安全、健康和舒服环境下作业，不断地提高生产或工作效率目•当代工效学基本指引思想以人为本，以人为主体，结合设备、工具、材料、工作地、劳动环境条件等因素，系统地进行分析，在一定外部空间环境下，妥善地解决好人一机矛盾，寻找最佳办法3）其她办法其她可以借鉴办法最具现实意义是工业工程所阐明基本理论和基本办法IE功能详细功能体现为规划，设计，评价，创新
20.公司定员基本概念在一定生产技术组织条件下，为保证公司生产经营活动正常进行，按一定素质规定，对公司配备各类人员所预先规定限额公司制定用人原则要加强公司定编，定岗，定员，定额工作，增进公司劳动组织科学化人员编制按照社会实体单位性质和特点可分为行政编制，公司编制，军事编制劳动定员与劳动定额区别内涵相似（数量质量界限）计量单位不同（只有量差别）实行和应用范畴不同
21.公司定员管理作用1）合理劳动定员是公司用人科学原则2）合理劳动定员是公司人力资源筹划基本3）科学合理定员是公司内部各类员工调配重要根据4）先进合理劳动定员有助于提高员工队伍素质
22.公司定员基本原则1）定员必要以公司生产经营目的位根据2）定员必要以精简，高效，节约为目的3）各类人员比例关系要协调4）要做到人尽其才，人事相宜5）要创造一种贯彻执行定员原则良好环境6）定员原则适时修订
23.核定用人数量基本办法1）按劳动效率定员依照生产任务和工人劳动效率，以及出勤率来计算公式为定员人数=筹划期生产任务总量/（工人劳动效率*出勤率）事实上是依照工作量和劳动定额来计算合用于:有劳动定额人员，特别是以手工操作为主工种公式中:工人劳动效率=劳动定额X定额完毕率劳动定额可以分为工时定额和产量定额两种基本形式，无论采用产量定额还是工时定额，两者计算成果都是相似普通来说，某工种生产产品品种单一，变化较小而产量较大时，宜采用产量定额来计算2）按设备定员依照设备需要开动台数和开动班次、工人看守定额，以及出勤率来计算定员人数计算公式定员人数人需要开动设备台数*每台设备开动班次）/（工人看守定额*出勤率）这种办法属于按效率定员一种特殊形式，重要合用于机械操作，使用同类型设备,采用多机床看守工种3）按岗位定员.依照岗位多少，以及岗位工作量大小来计算定员人数办法合用于持续性生产装置（或设备）组织生产公司，以及某些既不操纵设备又不实行劳动定额人员可分为如下两种
1.设备岗位定员合用于设备开动时间内，必要由单人或多岗位多人共同看守场合详细定员时要考虑
（1）看守（操纵）岗位量
（2）岗位负荷（局限性4小时；三高作业持续不得超过2小时）
（3）每一岗位危险和安全限度，需走动距离，可否交叉作业，设备仪器复杂限度，需要听力、视力、触觉、感觉及精神集中度
（4）生产班次、倒班及替班办法对于多人一一机共同进行操作岗位，其定员人数计算公式如下
2.工作岗位定员合用于有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额人员如检修工、警卫员、收发员等这种定员办法和单人操纵设备岗位定员办法基本相似，重要依照工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职工作也许性等因素来拟定定员人数4）按比例定员.某一类人员总是和另一类人员存在着一定数量依存关系，公司定员时应依照国家或主管部门拟定比例进行计算某类人员定员数二员工总数或某一类人员总数X定员原则（比例）重要合用于公司食堂、托幼工作人员、卫生保健人员等服务人员定员对于公司中某些非直接生产人员、辅助生产工人、工会、妇联、团委等脱产人员也可以比照此种办法5）按组织机构、职责范畴和业务分工定员重要合用于公司管理人员与工程技术人员定员
24.公司定员新办法1）运用数理记录办法对管理人员进行定员2）运用概率推断拟定经济合理医务人员人数3）运用排队论拟定经济合理工具保管员人数4）运用零基法拟定
二、三线人员定员人数以零为起点按岗位实际工作负荷量拟定定员人数办法，零基定法是依照零基预算法原理，解决国内公司
二、三线人员定岗定员问题一种新办法以岗位劳动量为根据环节:
1.按月核定各岗位工作量
2.核定各岗位工作量负荷系数
3.通过岗位分析和岗位评估建立各类岗位工作量负荷系数原则
4.初步核定定员人数最核心环节是核定个岗位工作任务量，生产性,服务性岗位工作量容易核定
25.定员原则概念定员原则是由劳动定额定员原则化主管机构批准、发布，在一定范畴内对劳动定员所作统一规定劳动定员原则作为劳动定额原则体系重要构成某些特性“科学性，技术性，先进性，可行性，法定性，统一性”
26.公司定员原则分级国家，行业，地方，公司定员原则
27.公司定员原则分类1）按定员原则综合限度单项（详细）综合（概略）2）按定员原则详细形式效率，设备，岗位，比例，职责分工定员原则
28.公司定员原则内容公司定员原则依照生产规模，加工办法，工艺流程，设备类型和性能，岗位工作内容，职责范畴等生产技术，劳动组织条件，明确规定出各类人员数量和比例，并提出各个工序,设备或工作岗位详细用人原则行业定员原则还应对不同类型公司机构设立，管理层次，轮休轮班组织形式，作业率，出勤率，以及设备开动率等提出原则性规定
29.编制定员原则原则（保证先进性，技术性,科学性，可行性）1）定员原则水平要科学，先进，合理2）根据要科学3）办法要先进4）计算要统一5）形式要简化6）内容要协调
29.定员原则编写根据法规，条例，规定，实行细则
30.定员原则总体编排1）概述:封面，目次，前言，首页等要素构成2）原则正文由普通要素和技术要素构成普通要素原则名称，范畴，引用原则3）技术要素:定义、符号、缩略语，各工种，岗位，设备，各类人员用人数量和质量规定
31.定员原则层次划分1）按篇、章、条段排列条文2）条文最后排列目录3）应按一定逻辑顺序排列
32.定员原则表格式设计1）表编号2）表接排3）表格画法4）表头项目设计
33.制度化管理概念以制度管理为基本手段协调公司组织集体协作行为管理方式
34.制度规范类型:章程，条例，守则，规程，程序，原则，办法等1）公司基本制度:是公司宪法2）管理制度是对公司管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为制度，比基本制度层次略低3）技术规范4）业务规范5）行为规范:层次最低，范畴最广
35.公司人力资源管理制度体系构成劳动人事基本管理方面组织机构和设立调节规定、工作岗位分析与评价工作规定、岗位设立和绩效管理规定人员培训与开发规定，薪酬福利规定，劳动保护用品与安全事故解决规定，只有病防治与检查规定对员工进行管理制度重要涉及工时时间规定、考勤规定、休假规定、年休假规定、女工劳动保护与筹划生育规定___________________________
36.公司人力资源管理制度体系特点1）体现了人力资源管理基本职能录取明确组织中工作岗位需求，提出人员补充筹划，对有资格求职人员提供均等就业机会，采用科学办法拟定符合高位最合格人选保持:有效勉励员工，始终保持员工积极性，积极性和创造性，提供良好工作环境，营造良好公司文化氛围发展:知识，技能，能力和其她素质提高考核工作成果，劳动态度，技能水平做出全面考核调节通过奖惩，辞退，晋升，调动等方式5个职能环绕筹划，组织，监督，勉励，协调，控制2）体现了物质存在与精神意识统一
37.人力资源管理制度规划原则1）共同发展原则（最基本原则）2）适合公司特点3）学习与创新并重4）符合法律规定5）与集体合同协调一致6）保持动态性
38.人力资源管理制度基本规定1）从公司详细状况出发2）满足公司实际需要3）符合法律和道德规范4）注重系统性和配套性5）保持合理性和先进性
39.人力资源管理制度规划基本环节1）提出人力资源管理制度草案2）广泛征求意见，认真组织讨论3）逐渐修改制度调节，充实完善
40.制定人力资源管理制度程序1）概括阐明建立本项人力资源管理制度因素，在人力资源管理地位和作用，即在公司单位中加强人力资源管理重要性和必要性2）对负责本项人力资源管理机构设立、职责范畴、业务分工，以及各级参加本项人力资源管理活动人员责任、权限、义务和规定作出详细规定3）明确规定本项人力资源管理目的、程序和环节，以及详细实行过程中应当遵守基本原则和详细规定4）阐明本项人力资源管理制度设计根据和基本原理，对采用数据采集、汇总管理、信息传递形式和办法，以及详细指标和原则等作出简要确切解释和阐明5）详细规定本项人力资源管理活动类别、层次和期限（如何时提出筹划，何时拟定筹划,何时开始实行，何时详细检查，何时反馈汇总，何时总结上报等）6）对本项人力资源管理制度中所使用报表格式、量表、记录口径、填写办法、文字撰写和上报期限等提出详细规定7）对本项人力资源管理活动成果应用原则和规定，以及与之配套规章制度（如薪酬奖励、人事调节、晋升培训等）贯彻实行和有关政策兑现办法作出明确规定8）对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动年度总结、表扬活动和规定作出原则规定9）对本项人力资源管理活动中员工权利与义务、详细程序和管理办法作出明确详细规定10）对本项人力资源管理制度解释、实行和修改等其她有关问题作出必要阐明
41.审核人力资源费用预算基本规定:合理性，精确性,可比性
42.审核人力资源费用预算基本程序1）检查项目与否齐全2）注意国家关于政策变化3）将存在问题，产生矛盾反映给政府关于部门
43.审核人工成本预算办法.
一、注重内外部环境变化,进行动态调节
1.关注政府关于部门发布年度公司工资指引线基准线，预警线，控制下线
2.定期进行劳动工资水平市场调查
3.关注消费者物价指数
二、注意比较分析费用使用趋势
三、保证公司支付能力和员工利益人工成本总预算是由人力资源规划和公司人员工资水平两个重要因素决定
44.审核人力资源管理费用预算办法（分头预算，总体控制，个案执行）。
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