2017企业人力资源管理师二级重点笔记全

2017企业人力资源管理师二级（第三版）考试重点笔记第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架..组织结构设计基本理论结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计,是组织理论的一部分.组织理论为广义的大的理论,设计理论为狭义的小的,组织理论包括设计理论组织理论的发展组织理论的分类组织设计基本原则L静态，研究组织体制

1.任务与目标原则，是最基本的（权责结构）规章（管

2.专业分工和协作原则，重视横向协调措施

1.实行系统管理

2.设立委员会和会议

3.分行协调环境，提高全局观念,增加共同语言理行为规范）机构（部

3.有效管理幅度（不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响，幅度大小同管理层次多少呈反比例关系.门划分）

2.动态加进

4.集权与分权相集合（集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用，分权的优点是调动下级积极性主了人的因素，仍以理论动性的必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题）为核心

2.动态加进了

5.稳定性和适应性相结合的原则（保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.a.建立明确的指挥系统责任关系及规章制度b.选用较好的适人的因素，仍以理论为应性组织形式和措施

3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制）核心

2.近代理论以行为科学为依据,调人的因素

2.准备面试问题

1.建立阶段:用封闭性问题

1.综合面试结果回顾整个面试过

1.简历不代表本人

2.工作经历比学历更重要

1.制定面试指南

1.确定岗位才

2.导入阶段:用开放性问题、应聘者有准

2.综合评价程，总结经验,为下

3.不要忽视求职者的个性特征

1.面试团队的组建能的构成比重备、熟悉的问题（经历过去）

3.面试结论一次做准备

4.让应聘者更多地了解组织

2.面试准备

2.提出面试问题

3.核心阶段:用行为性问题，与其他问题以公司岗位需求为前提,注意长期

5.给应聘者更多的表现机会

3.面试提问分工和顺序

3.评估方式确定配合使用.发展潜力

6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者

4.面试提问技巧

1.面试问题评

4.确认阶段:用开放性问题,尽量避免封闭

4.面试结果反馈

7.关注特殊员工

8.慎重做决定

5.面试评分办法估方式和标准性问题

1.了解双方更具体要求

9.面度考官注意自身的形象（简历、学历、忽视个性、

6.培训面试考官

2.确定面试评

5.结束阶段:补充事项,行为性与开放性

2.合同签订

3.对未被录用的反2个更多、不忠欠诚和特殊、慎重、注意形象）培训内容包括:提问的技巧追分表馈

3.面试结果存档问的技巧评价标准的掌握类型

1.背景性

2.知识性

3.思维性

4.经验性

5.情境性

6.压力性

7.行为性（背知、思经、情压行）行为描述面试（BD）基于选拔素质模型的结构化面试步骤

（六）内涵

1.是一种特殊的结构化面试一构建选拔性素质模型二设计结构化面试提纲四培训考官，提高结构化的信度和效度

1..决策L淘汰不具备关键选拔性素质的

2.基于关键胜任特征的行为性问题要素

1.组建测评小组

1.将模型分解为一组选拔性素质，每具有相关专业知识,了解有关信息,清楚指标候选.

2.对剩下每位人员作处理,求得负分

1.情境

2.目标

3.行动

4.结果实质

1.用过

2.从优秀任职人员先出一测验样本一个就一个测评指标.标准题目的相将资背景信息的求平方和，由小到大编号,S越小编号越去的行为预测未来的行为

3.对测验样本进行人格测验，总结

2.请专家为指标设计一系列问题,并

2.有社会工作经验,善于观察,能客观评小越匹配s=Eci

2.

3.对相等的对其得正分

3.识别关键性工作要求素素质特征进行修改完善，形成问卷.定的指标数目，正分指标多就越优.

4.对S

4.探测行为样本

3.将问卷发放给员工进行预先测试

3.掌握相关测评技术,熟练运用面试技相等正分又相等，则将正分的指标得分累

4.将结果进行综合,列出选拔性素假设前提

1.过去能预示其未来行为

4.编写结构化面试大纲巧

4.具有良好的个人品德,和善公正.加,得分越高就越优秀.

5.根据人力资源规质表

2.说和做是截然不同的两码事划员招聘人数要求,按小编号优先

5.对各个素质进行分析，绘制素质线,五结构化面试及评分三制定评分标准及等级评分表构建模型结构化面试的开发

1.测评标准的开发,即选拔性索质模型构建；

2.结构化面试问题的设计；

3.评分标准的确定.群体决策法的组织与实施:特点

1.决策人员的来源广泛，多角度进行评价，比较全面，满足企业选拔综合性人才的要求.

2.决策人员不唯一，在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响，提高了招聘决策的客观性.

3.群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理,提高了招聘决策的科学性与有效性.实施步骤

1、建立招聘团队（高层、专业HR人员、用人部门经理、经验丰富员工代表）

2、实施招聘测试，

3、做出聘用决策实施步骤

1、建立招聘团队（高层、专业HR人员、用人部门经理、经验丰富员工代表）

2、实施招聘测试，

3、做出聘用决策实施步骤1•建立招聘团队（高层、专业HR人员、用人部门经理、经验丰富员工代表）

2、实施招聘测试，

3、做出聘用决策实施步骤

1、建立招聘团队（高层、专业HR人员、用人部门经理、经验丰富员工代表）

2.实施招聘测试，

3、做出聘用决策实施步骤

1、建立招聘团队（高层、专业HR人员、用人部门经理、经验丰富员工代表）

2、实施招聘测试，

3.做出聘用决策实施步骤

1、建立招聘团队（高层、专业HR人员、用人部门经理、经验丰富员工代表）

2、实施招聘测试，

3、做出聘用决策无领导小组讨论的组织与实施评价中心含义:是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称，包括（无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏）作用L用于选拔员工，胜任岗位所必需的的能力或品质

2.用于培训诊断重点分析员工优劣势，明确需要从哪方面培训

1.

3.用于员工技能发展,在培训诊断的基础上改善提高其能力.无领导小组讨论6-9人被评人,在规定时间1小时以内，不指定小组领导人或主持，就给定问题讨论（领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心）类型优点缺点无领导小组步骤（3步）主题有无情境性

1.具有生动的人

1.题目质量影响测评质量一前期准备（题表表、培场组）二具体实施阶段三评价与总结

1.无情境性（开放性际互动效应（反映岗位要求、与实际联

1.编制

2.设计评分表

3.编制计时表

1.宣读指导语

1.参与程度

2.影响力

3.决和两难性问题）

2.被评者形成互系、激发个体差异）题目

1.从岗位分析中提取评价

4.对考官的培训

2.讨论阶段（发言内策程度

4.任务完成情况

5.

2.情境性（资源争夺动

2.对评价者和标准的要求较科学性、实用性、可指标,有针对性

5.选定场地,圆形或方容发言的形式和特点\团队氛围和成员共鸣感）讨型和排序型问题）是否

3.讨论过程真实高评性、易评性

2.不能太多太复杂（少于形，考官保持一定距离发言的影响）论会作用

1.交换意见更全分配角色易于客观评价

3.应聘者表现易受同组其他10个）

6.确定讨论小组,同一面

2.产生分歧可进行讨论

1.不定角色

4.难以掩饰自己成员影响

3.确定权重及所占分数，岗位安排在同一组，6—9人

3.形成一个清晰完整的评价

2.指定角色（管理游的特点

4.被评价者的行为仍有伪装根据优良中差分配分值一组，保持同组成员相互陌（参影决，任氛鸣）戏）

5.测评效率高的可能性（题高同仍）生（参影决，任氛鸣）

7.确定讨论小组，同一岗位安排在同一组，6—9人一组，保持同组成员相互陌生无领导小组讨论的原理题目类型设计题目原则一般流程6点（选题初稿可用专家试测，反馈修改完善）称为冰山模型、洋葱模型人

1.开放式（用于思考全面性针对性以及联系工作内容

1.选择题目类型

2.编写初稿

3.调查可用性

4.向专家咨询

5.试测

6.反馈修改完善的素质分三部分思路是否清晰,新见解）

2.两难式（用难度适中俱有一定

1.开放式、两难式和注意问题通过互联网查是（心理学家\测评专家\着重看参与者的意见评内在素质（态度动机价值于分析问题\语言表达影响冲突性实际操作无法引起争辩，

1.团队合作否被用过部门主管）题目的分者的意见统计分观）、知识技能、外在行为取力）

3.排序选择型（用于分析问题\语言很少用

2.广泛收集咨询内容难度和析的结果，决因素

1.评价者的知识经表达等）

4.资源争夺型（用于语言表达

2、两难式对出题要求过资料（与HR部门

1.题目是否与实际有平衡性验分析问题概括与总结\发言积极性高，不易控制，因此很少沟通/与直接上级联系，能否考察其能力

2.被价者暴露的外在行为范灵敏性组织协调能力）

5.实际操作型用

3、一般常用排序型和资沟通/查询相关信

2.案例是否均衡围（用于主动性合作能力）源争夺型息）

3.题目是否需修改完

2.两难式对出题要求善过高，不易控制，因此很少用

3、一般常用排序型和资源争夺型

2、两难式对出题要求过高，不易控制，因此很少用

3.一般常用排序型和资源争夺型

2、两难式对出题要求过高，不易控制，因此很少用

3、一般常用排序型和资源争夺型第三章培训与开发概念是HR的重要组成部分，是在培训需求分析的基础上从总体发展战略的全局出发,根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象内容、规模时间、评估标准负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排内容战略规划、管理规划及其他类型的规划，期限长期、终期、短期对象管理人员、技术人员、技能操作人员（一般、中、高）;主要内容

1.培训目的

2.培训目标

3.对象和内容

4.培训范围

5.培训规模

6.培训时间

7.培训地点

8.培训费用（直接、间接）

9.培训方法10教师

11.计划实施（目目内范，规时地，费法师施）制定培训规划的要求（系标有普）

1.系统性:从目标设立到实施的程序和步骤保持统一性和一致性,可确保工作有序进行，保证各项目之间的联系及目标的一致性.

2.标准化:确立并执行正式的培训规则和规范

3.有效性:体现出可靠性针对性相关性高效性

4.普遍性:适应不同的工作任务和对象的培训需要年度培训计划构成的五大模块封面、目录、计划概要、主体计划、附录培训规划设计的程序和步骤员工培训的需求分析明确培训目标培训规划设计的基本程序年度培训计划的基本内容年度培训计划设计的基本程序

1.前期准备（自上而下启动）培训总结、规划制订工作，培训年度

1.培训目标

5.培训对象

1.企业战略（成本领先战略、差异化战略、集

1.目标层次分析（可、应该、必

1.明确培训规划的目的计划制订动员会

2.培训时间与地点中一点战略）须达到）

2.获取培训规划的信息

2、培训调查分析研究（召开培训系统会议来推动）内部访谈与收

2.组织分析（工作分析、责任分析、任职条件分

2.目的的可行性检查（定位、量

3.培训规划的研讨与修正

3.培训内容与课程集信息，现况分析与策略思考，机制评价，资源评估，培训规划分析、督导与组织关系分析、组织文化分析）化、分解、时间限制）

4.把握培训规划设计的关

4.培训负责人与培训室解，公司高层培训工作意见等

3.任务分析（选择岗位-清单-分析表）

3.订立培训目标和步骤（明确目键点（信念、远景、任务、目

6.培训教材及相关工具

3.年度培训计划的制定（自下而上）分析需求-培训方向-计划分解

4.人员分析（确定人员-明确差距-确定内容）标-分清主次区别对待-目标的标、策略）

7.培训形式与培训方法-各部门计划-综合-修改

5.员工职业生涯分析可行性-设计目标层次）

5.撰写培训规划方案

8.培训预算

4.年度培训计划的审批以及展开

4、年度培训计划的审批以及展开年度培训计划设计的主要步骤一培训需求的诊断分析二确定培训对象

三、确定培训目标

五、确定培训方式和方法六做好培训经费预算与控制七预设培训评估项目和工具八培训计划的确定方式

四、根据-1确定计划方案和经费预算情况2确定年L分析员工状况岗位特征

1.目标层次层析工作任务、度培训计划3分配培训预算、初步确定培培训计划角度内容效度、反

2.明确员工差距确定培训职内培训职外培训自我开会议组织者会议参加者会

2.可行性检查工作责任训项目4估算部门培训费用映效度、学习效度受训者角度

3.筛选培训对象项目和内发议决策方式任职条件督导与组织关

3.目标的订立5调整部门培训预算方案培训实施的实际效果容系企业文化6确定培训项目、审批培训预算方案HR部门的培训管理职责组织管理、需求管理、行政管理、资源管理培训计划的实施与管理控制明确基本思路、确立监督检查标准、计划实施全过程的评估与管控配套措施

1.全员培训文化的培育

2.企业全员培训环境的营造

3.企业培训师资队伍的建设

4.企业培训课程的开发与管理

5.企业员工培训成果的跟进

6.员工培训档案的管理

7.员工培训激励机制的确立培训课程设计特征培训课程设计的基本原则培训课程的要素

1.创业初期（营销公关能力客户沟通能力）

2.发展期（中层管根本任务满足企业和学员的需求基本要

1.课程目标（一般\高级\情感）

2.课程内容（概念原理方法技能技巧,过程程度步骤规范标准）理能力观念技能）

3.成熟期（全员，企业文化观念规则态度）此求应体现成年人的认知规律主要依据现课程内容的组织就是确定课程内容的范围（水平）和顺序（垂直）

3.课程教材

4.教学模式

5.过程中从核心管理人员向整个企业员工扩展的过程,是增值的，代系统理论的基本原理主要依据现代系统教学策略

6.课程评价

7.教学组织

8.课程时间

9.课程空间

10.培训教师

11.学员从货币资本转向人力资本提升.理论的基本原理教学计划内容是实施培训计划提高教学质量确保教学工作顺利进行，实现培训总目标的具体执行性和操作性计划（主要依据行动方案）

1.教学目标

2.课程设置

3.教学形式

4.教学环节

5.时间安排培训课程需求度调查

一、确定课程需求度调查项目

二、培训课程体系的设计定位

三、培训方式

四、培训体系的设计

五、信息反馈与修订

1.课程需求度调查的层次（组织调查、

1.培训课程类别（认知、情感、精

1.内部培训（培基本要求主要任务课编排培训课程的关键点

六、国外课程设计的基本模式任务调查、个体调查）神运动领域）训前准备-培训中-

1.前期组织准备程

1.要符合企业和学

1.肯普（将各种因素综合考虑

2.培训课程需求度调查的要求（课程需求与

2.性质与任务层次（知识、技能、思培训后《课程评估工作设

1.课程的选择应与培训目员的要求即学习什么教学程序使用什么个人学习发展需求结合、企业长期需求与现维、观念、心理）表》）

2.信息资料的收计标一致

2.有固定和机动两

2.要符合成人学员手段）实需求结合、定性分析与定量分析结合）

3.培训课程系列的编排（新员工培训、

2.外部培训（派出集文种形式的课程的认知规律

2.加涅和布里格斯（分系统级

3.培训调查的流程（收集信息-需求方向-生产人员培训、新产品开发人员培训、员、请进讲师）（从内外部收集，咨件

3.照顾学员中大多数人的

3.应体现企业培训课程级课堂级14个步骤）评估差距-问卷调查-设置培训课题）管理人员培训、其他人员培训）

3.网络培训询客户学员专家，借鉴格需求

4.可操作性强功能的基本目标,进

3.迪克和凯里（偏重行为模其他培训课程）式

5.要密切联系企业与员工行HR开发式，强调从学员的角度，有针对性）

3.培训课程模块的实际

6.讲师要慎重选择设计课程内容选择的基本要求

1.相关性（满足培训项目要求,符事实际生产经营需要,适应提高岗位职业能力，课程内容制作注意事项

4.课程的演练与强化发展战略和核心能力,推广经营思想文化价值观念,提高岗位职业能力.是存在的前题,也是开发的内在

1.教材内容不能多而杂

2.讲授的内容不必重复

3.以提示重点要点强化认知

4.阅读资料与课堂教材分开试验动力.）

2.有效性.（是判断培训水平高低的重要标准）

3.价值性（满足学员兴趣,反映培训需求）

5.教材应简洁直观按统一格式

6.用教材制作清单进行控制和核对

5.信息反馈与修培训中的印刷材料培训教师的来源:外部教师和内部培训师订

1.工作任务表

2.岗位指南

3.学员手册（培训外优L选择范围大可获高质量队伍

2.带来全新理念

3.有较大吸引力内部优点

1.比较了解，更有针对性，提高效果

1.强调课程重点L作出界定，进一步明确目标中的指导参考材料）

4.提高档次,引起重视

5.容易营造气氛,获得良好的培训效果外缺:

1.缺

2.学员互熟,交流顺畅.

3.易于控制

4.成本低

2.提高学习的效果

2.有助于记忆,随时查阅

4.培训者指南乏了解，加大风险

2.适用性降低

3.纸上谈兵

4.成本较高外缺

1.缺乏缺点

1.不易树威望,影响学员参与态度

2.选择范围小，

3.关注信息的反馈

3.可代替培训减时间，节成本

5.测验试卷了解.，加大风险

2.适用性降低

3.纸上谈兵

4.成本较高不易开发出高质量的教师队伍

3.受环境决定,不易提升怎样进行有效开发培训

1.设计合适的培训手段

2.开发培训教材的方法

3.培训教师选配

（1）课程内容和培训方法

（2）学员的差异性（1教材应切合实际需要

（2）资料包的使用

（3）利用一切学习资

1.专业理论知识

2.实际经验

3.授课经验和技巧

4.熟练运用工具

5.沟通能力和引导能力

（3）学员的兴趣与动力

（4）评估手段的可行性源

（4）尽可•能开发所能利用的⑸设计视听材料

6.学习能力

7.发现并解决问题

8.案例与资料积累

9.前沿问题

10.热情愿望管理培训体系设计原则

1.战略性原则

2.有效性原则

3.计划性原则

4.规范性原则

5.持续性原则

6.实用性原则管理人员培训项目类别

1.高层:战略洞察决策统筹

2.中层:沟通协调领导判断专业

3.基层:技能计划专业指导沟通能力管理人员培训与开发的计划与实施一管理技能培训开发计划的形成（L企业管理系统的运行与绩效考评

2.发现缺陷和培训需求，制定组织开发计划

3.进行培训与开发工作）；二管理人员培训与开发的实施；

三、效果的评估（

1.学员的反映

2.学习的效果）；

四、完善培训效果的转化机制管理人员培1川开发的一般步骤管理人员培训开发的结构设计

3.开发计划的编制A以“服务培训对象为中心”B以需求

1.明确培训开发的目的

3.分析差距确定优先顺

2.确定培训指数，筛选需求

4.计划的实施全

2.确认培训对象的

4.确定并制定培训计划

1.需求分析驱动培训C根据需求确定计戈h目标与根据重点赢得领导支持争序素质重要性权重*素质差距=差距制定培训计划弥补差距设战略与环境分析工任务D组织实施与评估E完善培训激励面培训阶段定向取培训投入素质差距对管理绩效的培训指数确定企业核心能力计培训项目与课程执行并作与任务分析人员约束机制，促进培训成果转化提高阶段重点提明确素质差距和培训需影响明确一般需求和培训重点确差距寻找素质差距评价效果反馈与改进培训与绩效分析A以“服务培训对象为中心“B以需求高阶段求确定素质弥补顺序定目的明确目标驱动培训C根据需求确定计划、R标与任务D组织实施与评估E完善培训激励约束:机制，促进培训成果转化建立适应管理培训的实施体系

1.明确管理培训的实施机构与职能

2.实施以团队为核心的管理培训模式（工作自主权，注重个体自我开发，个体学习、团队培训、组织开发三位一体）管理技能培训开发的方法管理继任者培训项目设计与实施主要方法一般方法新方法继任者胜任力维度分析接班人计划的实施流程

1.职务轮换

1.替补训练

2.敏感性训练

3.案例评点法

1.文件事务处理训练法

2.角

1.认同企业文化和发展攻略

2.具备领导才能和成就动机

1.评估关键岗位继任需求

3.选拔继任计划候选人

2.设立副职

4.事件过程法

5.理论培训

6.专家演讲学习色扮演（常用）3管理游戏法

3.擅长人际协调、化解冲突.

4.核心知识技能和优秀业绩

2.确定核心人才素质特征，构筑素质模型

3.临时提升班

7.大学管理学习班

8.阅读训练

4.无领导小组讨论5持续的自我开发能力

6.保持高忠诚度与归属感4培养核心人才继任者

5.接班人培训计划实施与反馈培训体系包括培训需求分析一培训规划一项目与课程设计一教材与师资开发一培训活动的组织与实施一培训效果评估评估基本原则］客观性2综合性3灵活性评估体系构成博f训前培训中培训后作用内容作用内容作用内容

1.保证需求确认的科学性

1.需求整体评估

1.保证活动按照计划进行

1.培训活动参与状况监测

1.对效果判断,是否达到目标要求

2.

1.培训目标达到情况评估

2.确保计划与需求合理衔接

2.培训对象知识技能工作态

2.培训执行情况反馈与计划的调整

2.培训内容监测技术能力的提高和表现的改变是否因

2.培训效果效益综合评估

3.帮助实现培训资源合理度评估

3.找出培训不足，归纳教训，改进为下

3.培训进度与中间效果监测培训

3.检查培训费用效益，有助于资

3.培训工作者的工作绩效评估配置

3.培训对象工作成效、行为评一轮作依据

4.培训环境监测金合理配置

4.客观评价

4.受训者知识技能的提高和

4.保证效果测定的科学性估

4.过程监测和评估有助于培训实效

5.机构和人员监测培训者工作

5.为决策提供信息接受培训的相关度评估评估体系总体设计

1.对培训需4求评估.2培.确训定计培划训评评估估目标

3.设计培训评估方案（主体、对象、层次、工具）

4.实施评估方案

5.及时对评估项目进行调整（建立数据库、进行信息分析、撰写评估报告）评/府方案设计评估方案实施制定培训评估标准的要求,采用SMART原则,注重相关性可靠性区分度可行性.相关度:成果标准与计划

二、做出培训评估决定

三、设计员工培训评估方案

1.选择好进行评估的时机预定训练学习目标之间的相关性

1.必须根据该培训计划设定的学习目标来选择培训成果,尽可能保持

2.做好评估数据信息的整一致标准干扰:指在评估培训效果时受到额外因素影响,使评估测量不到相关知识和技能

2.在评估、对员

1.选择评估人员

2.选定评估对象

3.确定

1.确定评估目的理与分析中所采集到的信息,必须与受训者在培训项目实际取得的成果尽可能相似一致标准缺陷指在评估培工培训评估层次和内容（反应、学习、行为、结

2.评估的可行性分析训效果时，无法衡量培训目标中强调的培训成果信度:指在培训项目所取得的成效进行测试时，其测

3.在评估中应与学员多沟需求评果四层模型）

4.选择评估内容指标

3.明确评估的操作者和量结果的长期稳定程度.区分度:受训者取得的成果能真正反映其绩效的差别.可行性:指在对培训成果通估（前、中、后）

5.建立培训评估数据库

6.参与者进行评估时,采集其测量结果的难易程度

4.根据情况及时调整评估确定方案及测试工具项目培训效果四个评估层级的主要特点层次评估内容评估方法评估时间评估单位衡量学员对具体培训课程、培训反应评估问卷调查、电话调查、访谈法、观察法综合座谈课程结束时培训单位师与培训组织的满意度衡量学员对于培训内容、技巧、提问法、角色扮演、笔试法、口试法、演讲、模拟练习与演示、心得报学习评估培训单位概念的吸收与掌握程度告与文章发表课程进行时课程结束时衡量学员在培训后的行为改变是问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、行文评估3个月或半年以后学员的直接主管上级否因培训所导致360度评估个人与组织绩效指标，生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织衡量培训给公司的业绩带来的影结果评估气候等资料分析、客户与市场调查、360度浦意度调查半年或一两年后员工及公司的绩效评估学员的单位主管响五项重要指标

1.认知成果:基本原理

2、技能成果:操作技巧技术或

3.情感成果:态度动机以

4.绩效成果:所产生的影响程度为决策提供依据,包括由于

5.投资回报率包括直接和间接,直接指培训中所有费用，间接指程序步骤方式方法或过技能行为方式,采用现场观察工及行为等，是第一层反应员工流动率或事故发生率的下降导致的成本降低，以及产培训前和后的费用.投资回报率=项目收益/项目成本*

100.程,是学习评估的主要对作抽样，与学习评估和行为评评估,在课程结束后运用品产量质量的提高或顾客服务水平的改善投资净回报率=（项目收益一项目成本）/项目成本*100%象和内容.估密切相关调查问卷法采集培训评估方法的分类非正式正式建设性总经性主观性，对表现、态度.用于培训过程中，以改进为主而不是以是否保留项目为目的，用于培训结束时，正式客观的具有较强说服力作为决定给予某种用于正式场合,高级管理者,特定群体优不需要记录太多信息是非正式主观评估资格或组织决策提供依据.缺点:不能作为项目改进依据,无助于点

1.在数据和事实的基础上，有说服力优

1.自然状态下观察，增加真实性与评估不过分频繁,时间越短频率越高,时间越长频率越低,频率根据学习改进.

2.以书面形式表现可将评估结论与最初结论客观有效性

2.方便易行,成本低实际确定.注意培训目标和预期培训效果必须从头到尾是清晰的.可通过小计划核对

3.不会造成压力优点有助于学习改进,产生满足感成就感,有激励效果型座谈会使受训者了解目的培训效果评估方法定性评估法定量评估方法综合评估法

1.目标评估法

2.关键人物评估法

1.问卷调查法（调查面广，以封闭式问题为主）

1.硬指标和软指标结合的评估法

3.比较评估法

4.动态评估法A.明确要了解什么信息

2.集体讨论法

3.绩效评估法

5.访谈法（调查面窄用开放式）B.设”•问卷（问卷顺序,一般到具体,不熟悉到熟悉,按事发生顺序序，问卷表达方式开放

4.内省法;美国心理学家乔治凯利,个性形成理论的方法A明确采集信息B设计访谈方案式和封闭式，问卷实际内容清晰明确，问卷的形式）

5.笔试法C测试访谈方案D全面实施C.测试问卷D.正式开展调查

6.操作性测验对实际操作过程的观察和评价,应用于整个培训过程，具E进行资料分析.E.进行资料分析编写调杳信息报告有较高的表面效度,能加强学习效果,鼓励学员应用培训内容,能让培训师和

6.座谈法:不要在培训一结束后进行,结束后

2.收益评估法学员了解教学效果.一段时间以后进行

3.6sigma评估法

7.行为观察法受训者培训成果评估培训主管业绩评估培训教师综合评估

1.培训管理过程（知识获取、培训转移、知识创新）

2.个人能力与组织环境（组织能力、领导能力、心智模式、支持环境）

1.课程满意度评估情感结果技能结果行为改善绩效增

3.经济效益（利润水平、员工收入、社会价值）

2.培训师能力评估（吸引学员注意力、介绍主题、围绕主题进行阐述、抓住学员兴趣、善于使用教学长

4.外部效应（客户供应链）辅助设备和资料、有效的提问并回答学生的问题、组织学员积极参与、善厂使用时间、结束授课）撰写培训效果评估报告

1.必须注意接受调查的受训者的代表性,避免因样本少而缺乏代表性而作出不充分的归纳.

2.尽量实事求是,切忌过分美化和粉饰评估结果.

3.必须综观培训整体效果，以免以偏概.

4.以圆熟方式论述培训结果中消级方.，避免打击积极性.

5.当持续一年以上时间时,需要作中期评估报.

6.注意报告的文字表达与修饰.撰写报告的步骤

1.导言（背景评估性质是否有类似，找出缺陷和失误）

2.概述实施过程

3.阐明评估结果

4.解样评论评估结果和提供参考意见

5.附录

6.报告提要第四章绩效管壬指标体系设计的内容一适用不同对象范围的考评体系

1.组织绩效考评指标体系

2.个人绩效考评指标体系品质特征型D生产、技术、管理、服务性组织4科技型兼顾工作过程与工作成果性格特征兴趣爱好、记忆能力、语言表达、思2生产型以生产数量生产质量为考评指标,结合工作方式组织气氛.1按岗位实际承担者的性质和特点分管理和生产两大类然后再细分到逻辑思考、综合分析计算自学注意力分3管理性及服务性着重整体素质工作效率出勤率工作方式组织气氛.⑵按岗位在生产过程中地位和作用划分为生产/技术/管理/服务等四大类注意事项:配\独创见解和创新能力专业知识操作技能在明确以上两点情况下，应从人员品质\工作行为产出结果三个方面进策水平人际关系等指标体系的设计方法

1.要素图示法

2.问卷调查法

3.将某类人员的绩效要素按需要考评程度分档,根据步骤

1.根据考评目的和对象,查阅工作岗位说明也通过必要的现场调查，详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料.

2.列出所有相关的影响和或少而精的原则进行选取.可分成三档,也可分成五制约工作绩效要素及具体的指标,并进行初步筛•.

3.用简洁精练的语言或计算公式,对每个相关要素概念和内涵外延，作出准确的界定.

4.根据调查的目的和具可档.体情况,确定问卷形式,所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法.

5.设计调查问卷.

6.发放调查问.

7.回收步骤

1.根据考评目的和对象，杳阅工作岗位说明书,通过必要的现场调杳，详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料.

2.列出所有相关的影响和制约工作绩效要素及具体的指标,并进行初步筛选

3.用简洁精练的语言或计算公式,对每个相关要素概念和内涵外延,作出准确的界定.

4.根据调查的目的和具体情况,确定问卷形式,所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法.

5.设计调查问卷.

6.发放调查问卷

7.回收绩效考评标准的类型考评标准的设计原则

1.定量准确起止水平,差距明确合理采用等距式量表,等级档次数量合理,控制3-9个名称量表

1.量词式，带有程度差异的

2.先进合理具有超前性,能反映正常，多数70*80%能达到是一种最

2.等级式,用等级顺序明确的，等级应该有顺序,最好有等距,一般等级数在五以内

3.数量式标度,

3.突出特点各岗位的性和特点列性等距分连续区间型与离散点

4.定义式标准度,用许多字词规定标度范围与级别

4.简洁扼要大众化语言,力求简明扼要

3.等级式,用等级顺序明确的，等级应该有顺序,最好有等距,一般等级数在五以内

3.数量式标度,分连续区间型与离散点

4.定义式标准度,用许多字词规定标度范围与级别注意点:根据宏观战略目标经过层层分解,提出具有可操1关键绩效指的内涵:不仅特指绩效考评指标体系中那些居「核心或中心地位，具有举足轻重的作用，能以制约影响其他变量的考评指标，而且也代表了绩效企业战略规划工具.管理实践活动中所派生出来的新的一管理模式和管理方法.KPI与一般绩效区别

1.从目的看，前者以战略为中心，后意义

1.不仅是新型激励机制，同时还发挥KPI战略导向牵引作用.

2.经过层层分解将个人与部门目标结合,能诠释总体战略,是企业战略规划的重要工具.

3.价,与行动战略需要脱钩.

4.从指标的来源看,前者来源于彻底转换传统的管理理念，激发员工斗志，调动全员积极性.产生选择KPI指标的原因

1.参与者对绩效考评的结果并不是很清楚

2.参与者即使知道从什么方面考评，但不如何去衡量

3.考评对象范围多样性,增加了考评指标选择的难度.强调提取KPI的原因

1.从绩效管理全过程看,不提取就无从提高组织或员工个人的绩效..

2.对于管理者来说,能够把握全局，明确目标，突出重点,简化程序,满足企业绩效管理的各种需.

3.对于被考评者提取1KPI的基本特点

1.能够集体中体现团队与员工的工作产出即价值

2.采用KPI指标标准突出员工贡献率

3.明确关键性工作产出即增值指标的权重

4.能够跟踪团队与员工的实际表现，进行对比分析.选择关键绩效指标的原则提取关键绩效指标的方法

1.整体性:应当一个完整的定量化,行为化的.

2.增值性:能够对整体价值和业务产生重要影响，不断增值.

3.可测性:必须具有，以保障相关资

1.目标分解法料的可靠性公正性准确性.

4.可控性限定在员工通过努力可达到的水平.不能可望而不可及.

5.关联性:要在时间和空间上.具有相机互依存1确定战略总目标和分目标性以上原则是进行绩颜色沟通的共同语言2进行业务价值树的决策分析3各项业务关键驱动因素分析a敏感性,找最有影响的b将滞后财务的提取关键绩效指标程F

一、利用客户关系图分析工作产出

二、提取和设定绩效考评的指标

三、根据提取的关键指标设1内容

1.观察到为哪些客户提供了工作产出用SPART提取,具体的、可度量的、可实现的现实的有时限的指标主要区分指标和标准

2.全面掌握客户的工作产出的具体项目和构成可区分数量质量成本时限四种.数量指工作记录统计报表等，质量指合格KPI标准水平可作三方面区夕

3.分析内外客户对这些工作产出的满意度标准率成品率等，成本指产品成本投资回报率等，时限指供货及时性，供货中基本标准主要用于判断被方

4.从而设定考评标准用来衡量团队或员工周期等业基本要求，主要用于决定一•优

1.将个体与团队内外联系起来，增强他们的客户服务意识

2.能清晰地显示团队或员工对整个组织的贡献率

3.采用这种直观方式能更全面更深入地分析工作产出，不会遗漏大的重要的项目常见问题1绩效监控管理者始终关注下属的各项活动，以保证它们按照计划进行，并纠正各种重要偏差的过程管理者主要承担两项任务

1.绩效辅导通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务与目标之间的偏差；

2.收集信息记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息监控目的关注员工绩效，通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效监控内容关注评价要素、评价指标和绩效目标，获取绩效评价的信息关键点

1.监控过程中的领导风格与辅导水平

2.上下管理沟通的有效性

3.绩效评价信息的有效性关键点

1.监控过程中的领导风格与辅导水平

2.上下管理沟通的有效性

3.绩效评价信息的有效性关键点

1.监控过程中的领导风格与辅导水平

2.上下管理沟通的有效性

3.绩效评价信息的有效性绩效沟通是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法绩效沟通内容

1、绩效计划沟通（目标制定的沟通、目标实施的沟通），

2、绩效辅导沟通，

3、绩效反馈沟通，

4、绩效改进沟通绩效沟通的重要性

1.设定共同认可的绩效目标

2.履行目标职责过程中不断勘误，提高效率

3.使考核思想深入人心，考核结果令人信服绩效沟通方式正式沟通是事先计划和安排好的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等

（1）定期的书面报告员工可以通过文字的形式向上司报告工作进展、反映发现的问题，书面报告可培养员工理性、系统地考虑问题，提高逻辑思维和书面表达能力但应注意采用简化书面报告的文字，J

（2）定期会面正式面谈对于及早发现问题，找到和推行解决问题的方法是非常有效的；可以使管理者和员工进行比较深入的探讨，可以讨论不易公开的观点；使员工有一种被尊重的感觉，有利于建立管卫上，鼓励员工多谈自己的想法，以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流（一对一面谈）

（2）定期会面正式面谈对于及早发现问题，找到和推行解决问题的方法是非常有效的；可以使管理者和员工进行比较深入的探讨，可以讨论不易公开的观点；使员工有一种被尊重的感觉，有利于建立管理上，鼓励员工多谈自己的想法，以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流（一对一面谈）绩效沟通技巧

1.沟通时态度应该坦诚，给员工以信任感和安全感；

2.沟通时应该具体，尽量获得与员工绩效有关的具体的信息；

3.要让员工知道自己的想法和需要，

4.不能仅仅看到问题，更要看到成2绩效考评的效标:指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体绩效应当达到的水平要求.效标的类别:L特征性效标,侧重点是员工的个人特.，考量员工是怎样一个人.

2.行为性效标,如何执行上级指令,如何工.

3.结果性效标,完成哪些工作任务或生产了哪些产品.考评方法的种类行为导向型考评方法:主观（排列法,选拄排列法,应对比较法,强制分配法和结构式叙述法）客观（料事件法,强迫选择法,且为定位法,行为观察法和加权选择量法）结果导向绩效:用标管理法，绩效标准法，短文法，直接指标法，成绩记录法和劳动定额法综合型绩效方法:图解式评价量表法,合成考评法，日清日结法，评价中心法绩效考评误差识

1.分布误差宽厚误差苛严误差集中趋势和中间倾向也称晕轮误差，晕圈错是负偏态分布（大多数好）正偏态分布（大多数不合格或勉强合格）居中趋势，都属于一般水平，集中的特征,主要指凭着某，于中间水平或者说是平均水平纠正方法

1.建立谨存

1.标准过低

2.为缓和关系

1.评定标准过高因为标准不明确或平均心理造成对考评者进行适当培训

3.采用了主观性的方法

4.曾与被考者反复多次进行沟通

5.护短心理

2.惩罚不服管理的人结果与实际绩效的误旁

6.对付出努力的员工进行鼓励或希望提高薪酬

3.迫使有问题的员工辞职或为减员作纠正方法

1.建立谨曲准备

7.认为过于严格不利于激励员工考评者进行适当培训

4.压缩提薪或奖励人数的比例

8.尽量避免产生长久消极的影响I”果与实际绩效的误

9.对一贯优秀的,有失误也要保护差才避免考评者误差的方法

1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指，理的灵活性和综合性、一切从实际出发，有的放矢，不断总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效地避免各种考评误差和偏颇的出现

3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽以使绩效考评作出更准确可靠的判断

5、企业单位必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训，使他们不断地增长绩效考评及其各种相关的管理理论知识，掌握绩效H360度考评方法内涵强调全方位客观对员工进行考评.将员工的最终成果行为过程努力程度都纳入,使考评更全面更客观.又称为全视角考评方法.由上级考评\同级评价、下级评价、客户评价自我评价，其中优点

1.具有全方位多角.

2.不仅仅是工作产出,还考虑深层的胜任特.

3.有助于强化企业核心价值观,增强企业竞争优势,建立更和谐的工作关系,能帮助管理者发现问题，总体上提高组织绩效,另一方面着眼双向交流.

7.促进员工个人发展.缺点

1.侧重于综合评价,定性比重大.

2.信息来源方，并非一.

3.收集到的信息方法多，增加了成.

4.如果处理不当，会造成紧张气氛，影响工作积极性.360度考评实施程序:

1.评价项目设计（进行需求和可行性分析，决定是否采用；编制胜任特征模型的评价问卷）

2.培训考评者（组建考评者队伍进行相关培训）

3.实施360度考评（实施考评,统计评价信息并报告善考评系统.）实施360时注意问题:

1.培训从事管理人员，设专门的考评人.

2.应选择最佳时.

3.使用客观统计程.

4.防止作弊合谋违规行为.

5.正确识别估计偏见\偏.

7.对考评者个别意见实施保.

8.目的不同内容不同实施360时注意问题

1.培训从事管理人员，设专门的考评人员

2.应选择最佳时机

3.使用客观统计程序

4.防止作弊合谋违规行为.

5.正确识别估计偏见,偏好

7.对考评者个别意见实施保密

8.目的不［第五章.薪酬管:薪酬调查指企业采用科学的方法,通过各种途径,采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程调查种类从方式正式非正式；从主体政府、行业、专业协会、企业家联合会、咨询公司、企业组织；从组织商业性专业性政府；从内容薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查调查作用

1.为企业调整员工的薪酬水平提供依据；

2.为企业调整员工薪酬制度奠定基础

3.有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势

4.有利控制劳动力成本，增加企业竞争力岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系L岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提

2.为实现公平公正的原则,需建立科学的绩效管理体系.薪酬调查的过1确定调查目的2确定调查的范围

1.整体薪酬水平的调整

1.确定调查企业（同行同类\基他相似同一类劳动力市场合乎一般）

2.薪酬制度结构的调整

2.确定调查岗位（可比性最新的\常见的）

3.薪酬晋升政策的调整

3.确定调查信息（基本工资、支付年度其他奖金股票期权或影子股票各种福利政策各方面）

4.岗位薪酬水平的调整

4.确定调查时间段（明确开始与截止时间）满意度调查内容影响满意度的因素

1.薪酬福利水平结构比例

1.薪酬管理政策

2.员工对薪酬的期望值

1.确天

2.差距决定因素

3.对薪酬的调整

3.薪酬制度的公平性

4.边际效应规律

2.确X

4.发放方式

5.工作本身\工作环境

35.员工职业生涯的阶段.确天工作岗后及职系:性质相近的岗位构成的序例，是岗位分类中的细类职组:若干斯岗级同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或近似的工作岗位的集合是岗等:刚等与岗级的区别不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，而:工作岗位分类的内涵工作岗位分类亦称岗位分类分级或岗位分级,在国家机关行政人事管理中称职位分类职系职组是根据岗位性质和特点进行的横向分类，岗级岗等是按照岗位责任大小、技能要2岗位分类与职业分类标准的关系岗位分级与岗位分类

1.特殊性与一般性的关系

1.有相似之处但也有差别

2.岗位分类适用国家机构,研究对象为公务员等

2.职业分类为岗位起指导规范作用

3.岗位分级适用于其他企事业单位

3.肉位分类为职业分类提供丰富内容和补充

4.岗位分类作为一种人事制度有强制性,实施范围较广

5.岗位分级由其主管部门适用本企业只具有参考性

6.岗位分类是最重要最复杂最难处理的,则分级难度不大岗位分类的基本功能

（1）岗位分类为员工提供了明确的晋升路线选择和个人在组织中职业发展的阶梯

（2）实行岗位分类，也为企业单位合理的定编定岗定员工作提供了依据（P160）此外还具有与岗位评质相同相近的岗位，制定了统一的测量、评定和估价标准，从而使企业内各个岗位之间，能够在客观衡量自身价值量的基础上进行横向、纵向比较，并具体说明其在企业中所处地位和作用

（3）系统全面的工彳岗位分类的基本要求

1.根据系统系原则，按照岗位的业务性对岗位进行横向归类；

2.岗位分类的结构要合理

3.岗位分类的依据，是客观存在的“事”

4.岗位分类反映了岗位工作诸多因素上的差别

5.岗位分类一般是静态分类工作岗位分类的主要步骤工作岗位分类是一项较为复杂的、知识性、技术性很强的工作，它的具体步骤一般为

1.岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别；

2.岗位的多并以此作为各项人力资源管理工作的依据:

4.建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据工作岗位横向分类的步骤与方法步骤

1.将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门方法

2、将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作闵位归入相同的职组，即将大类细分为中类

1.按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行

2.按照岗位在企业生产过程中的地位和作用分

3、将同一职组内的囱位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系

2、按照岗位在企业生产过程中的地位和作用

3.将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系

3、将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系管理性岗位纵向分级的方法L精简结构,加强定编定岗定员管理,对岗位进行科学设计与改进（考虑岗位的任务和地位,获取需要的信息，以职责和权力为条件）

2.对管理岗位进行科学的横向分类

3.为有效地完成划岗归级，评价要素项目分档要多，岗级数目也应多于生产岗位（一般为

1.4至

2.6倍）

4.在划岗归级后应统一列等,建立管理类技术业、事务类等管理岗级之间对应的关系.薪酬制度的内涵:是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的二系列准则\标准\规定和方法的总和.（分配政策原则支付方式\工资标准工资结构工资等级及级差奖金津贴过渡办法新型向组织结构模式超事业部矩阵制多维立体组织结构E模拟分权组织流程型组织网络型组织（虚拟组织）（执行部门）采用此体制需满（规划-目标结构、非长期固（多位组织、立体组织、多维立体（模拟分权制、模拟分散流程团队是流程型组织的基本构成单位；基本形式内部网络、垂直网络、市足企业规模特别巨大；产品定性或项目性组织结构）它矩阵制）

1.是矩阵组织的进一步发管理组织）用于大型的、生建立流程型组织的充要条件是企业内部的场网络、机会网络种较多，且动能形成大批量生由职能部门系列和完成某一展，结合了事业部制

2.综合考虑了产经营连续性很强的联合流程明确，环节清晰优点1以顾客或市网络组织结构并不是对所有的公司都产；所涉及的业务领域及市场临时任务而组建的项目小组产品地区职能参谋机构

3.形成三业企业,也适用于不宜完全实场为导向2业务流程是以产出（或服务）适用它比较适合于玩具和服装制造公分布极广；所设立的事业部很系列组成，从而同时实现了机构系统（产品利润中心专业参谋行事业部制的中型企业；每和顾客为中心3组织结构扁平化流程团司，他们需要相当大的灵活性以对时尚多最高领导者深感有适当集事业部式与职能式组织结构机构专业成本中心地区利润中心）一单位负有模拟性盈亏责队是此组织的基本构成单位的变化作出迅速反应网络组织结构也权的需要，否则无法有效地协特征的组织结构形式具有

4.主要应用跨国公司规模巨大跨地任建立流程型组织的充要条件是企业内部的适合于那些制造活动需要低廉劳动力调、控制这众多事业部双道命令系统区公司流程明确，环节清晰优点1以顾客或市的公司场为导向2业务流程是以产出（或服务）网络组织结构并不是对所有的公司都和顾客为中心3组织结构扁平化流程团适用它比较适合于玩具和服装制造公队是此组织的基本构成单位司，他们需要相当大的灵活性以对时尚建立流程型组织的充要条件是企业内部的的变化作出迅速反应网络组织结构也流程明确，环节清晰优点1以顾客或市适合于那些制造活动需要低廉劳动力场为导向2业务流程是以产出（或服务）的公司和顾客为中心3组织结构扁平化流程团队是此组织的基本构成单位组织结构设计的内容和概念组织结构设计的内容管理层次与管理幅度上下级关系

1、包括环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、管理层次一个组织内部，从最高管理者到最底层职工的职级、管可分为直接的单一关系、组合关系、交叉关系组织部门设计工作岗位设计等多项内容

2、从组织结构存在的具体形态理权利的层次；管理幅度（管理跨度）主管人员有效的监督、管上下级关系数N关系数，n管理幅度决策层、管理层、执行层

3、从组织内部相互关系各类管理和业务（生理其直接下属的人数两者成反比例关系，存在这相互制约的关系，N=n[2N-1+n+l]产）部门的横向结构设计和部门的纵向结构的设计管理幅度占主导作用组织部门的设计组织的职能设计注意事项部门纵向结构的设计部门横向结构的设计管理和业务部门的组合方式薪酬制度类型

（一）岗位薪酬制特点岗位薪酬制类型

1.根据岗位支付工资（对岗不对人、

1.一岗一薪（不存在升级全面分析）3岗位薪点工资制

1.以点数表示金额

2.点值的大小为个人、企优L体现效率优先符合市场取向

2.更容易做到向关键岗位技术位同工同酬）

2.一岗多薪制（岗位划分较组,基本系数业和部门预先规定的三项之和

3.薪点数（岗位薪点个人薪点倾斜，促进员工学习技术,提高水平,充分发挥激励作用.

2.以岗位分析为基础与技能附加系数）加分薪点

4.薪点值（基值浮动值）

3.加强团队合作，提高协作精神.

3.客观性较强

（三）绩效薪酬概念以工作成绩、劳动效率绩效矩阵特点

1.注重个人差异工资增长取决于两个因素，一是个人的绩效评价等级，二是个人在工资浮动范围中的位置即个人的实际工资与市场工资之间的比较比率.

2.由主管人员搜集上来，同级下级少三.除可给员工加薪方面提供依据外，可维持员工市场工资水平.用绩效等级分布控制报酬成本.一般A等级不超10%,B等级不超25%,E等级

3.反馈频率不高,单方向三.除可给员工加薪方面提供依据外，可维持员工市场工资水平.用绩效等级分布控制报酬成本.一般A等级不超10%,B等级不超25%,E等级.

（四）其他薪酬81管理人员工资*基本工资

1.经营者的利益与员工的利益相分离，而与企业利益相联系；

2.经营者的年薪与员工工资制度相分离，与工作责任、决策风险、经济效益挂钩

3.经营者的年薪不在员具体条件*奖金和红利工工资总额内列支，固定工资从管理费用中支出，浮动工资则从企业税后利润中支出

4.经营者的年薪及调整由企业的董事会或股东大会决.考核指标*福利与津贴3团队薪酬（组成要素基本薪酬激居平行团队:属于兼职性质,基本薪酬基于员工个人工作,通常不使用激励性薪哪,可用非货币性奖励流程团队:用宽带薪酬体系,技能薪酬制，强调合作精神,有相似的能力和背景,可支付相同金额的激励性薪酬,可预设定激励性薪酬（事前）.项目团队:按基本薪酬比例支付激励性薪酬，属于传统组成部分，采用少量货币性奖励，用于事后.项目团队工作难量化,可变因素较多，设计时尽量避免使用过多的激励性薪酬企业薪酬制度设计的三薪资水平及影响因素薪资水平外部企业决策层薪酬态度以绩效为导向的绩效薪资制薪资水平=薪资总额/企

1.市场（商品市场劳动力市场）特点是薪酬是根据职癸

1.计件薪酬

2.销售提成薪酬业平均人数制属于此类

2.生活费用和物价水平

3.效益薪酬优利于激发工作热小

3.地域的影响优激励效果好缺只重眼前，只重自己,适用于工作任务饱满绩效能自我控制可通过主缺不能反应贡献差另

4.政府的法律法规观努力改变适用于责、权、利明仔薪资等级薪酬制度设计原则

1.公平性（横向、纵向）（内部/外部）薪资等级薪资档次薪资级差浮动幅度等级重叠反映不同岗位之间在薪资结构中的差同一薪酬等级划分成若不同等级之间薪酬相差的同一个薪酬等级中，最高档次与最低相邻的薪酬等级浮动在

2.激励性（差别性，多劳多得）别，以岗位评价和岗位分级的干个档次幅度档次,也可指中点与最低或数值上交叉程度

3.竞争性原则（比行业高15%）结果为依据级别越高差别越大最高之间的差距

4.经济性原则（考虑行业属性）

5.合法性原则（最低标准工作时间）宽带式薪酬结构内涵:是对传统垂直型薪酬结构的改进，比率达到1倍或1倍以上,一般只有4个等级,变动比例超过200%以，薪酬区间变动比率只有40虹50%特征

1.支持扁平型组织结构,打破传统,利于提高效率创造参与型学习型的企业文化,灵活性,近接外部竞争有积极意义...

2.能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高.

3.有利于岗位轮换

4.能密切配合劳动力市场的供战略P求变化

5.有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转.

6.有利于工作绩效的促进

（1）将薪酬与员工能力绩效结合，灵活对员工进行激励⑵鼓励进行跨职能流动，增强组织灵活和创新

（3）弱化头衔过于具体岗位描文化述，以及单一的向.上流动方式，向员工传递个人绩效文化，推动企业绩效发.

（4）弱化员工之间晋升竞争，强调合作为全面召酬制度常见问题

1.薪酬战略缺失

2.薪酬理念缺乏

3.没有一套合理的薪酬体系

4.薪酬结构失衡

5.职业发展通道缺乏，结果导致升薪通道单一

6.职位价值没有量化、薪酬的内部公平性不足、薪酬调整依据缺乏，薪酬调整往往成为领导“拍脑袋”的行为

8.薪酬和绩效表现关联性不强、薪酬调整依据缺乏，薪酬调整往往成为领导“拍脑袋”的行为

8.薪酬和绩效表现关联性不强员工个体薪酬标准调整

1.薪酬等级

2.薪酬标准档次调整（技变的晋档学变的晋档龄变晋档考核的变档）＞;绩决定加薪整体的调整:《定期普遍业绩决定加薪幅度（成本高）〉薪酬结构薪酬战略是组织根据外部环境存在的机会与威胁及自身的条件所做作出的具有总体性、长期性、关键性的薪酬决策薪酬战略的特征1薪酬战略是与组织总体发展战略相匹配的薪酬决策2薪酬战略是一种具有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理3薪酬战略对组织绩效与组织变革具有关键性作用薪酬战略的内容薪酬战略的内容包括两个方面薪酬战略要素和薪酬政策最核心的薪酬战略要素有五个方面薪酬基础、薪酬水平、薪酬结构、薪酬文化及薪酬管理酬政策是组织在进行薪酬决策时所要遵循的基本规则和原则制定企业薪酬战略的步骤

（1）评估薪酬的意义和目的

（2）开发薪酬战略，使之同企业经营战略和环境相匹配

（3）实施薪酬战略

（4）对薪酬战略和经营战略匹配进行再评价制定企业薪酬战略的步骤

（1）评估薪酬的意义和目的

（2）开发薪酬战略，使之同企业经营战略和环境相匹配

（3）实施薪酬战略

（4）对薪酬战略和经营战略匹配进行再评价薪酬计划的制

51.制定薪酬计划所需资料

1.员工薪酬基本资料

2.企业整体薪酬资料

1.从下而上法,实际灵活可行性高,稳定

3.人力资源规划资料

4.物价市场.匚资水平

2.从上而下法，可控制总体成本，缺乏灵活,主观因素多，隐低准确，不利于调动员工的积极

5.国家薪酬政策

6.企业薪酬支付能力

7.薪酬预测企业补充保险管适用范围年金:在依法参加基本养老保险的基础匕自愿建立的补充养老保险制度.要内容参加人员资金筹集方式员工企业个人帐户管理方式基金管理方式计发办法和支付方式支付企业年金待遇条件组织管理和监督方式终止缴费条件双方约定的其他事项用了试用期满的员工申报和备案应向所在地区县级以上地方政府劳动保障部上报,中央所属大型企业报送劳动社会保障部申报之起15日内未提出异议的，即行生效.企业建立年金具备条件

1.依法参加基本养老保险并按时足额缴费

2.生产经营比较稳定,经济效益好

3.企业内部管理制度健全方式采用完全积累制，个人帐户进行管理，费用由企业和员工个人缴纳，企业缴费在薪酬总额的1/124%以内,从成本中列支筹集方式企业和员工个人共同承担员工从薪酬中代扣企业每年不超过薪酬总额的1/12,两项合起来合计一般不超上年度薪酬总额年金基金的组成企业缴费员工个人缴费年金投资运营收益支付方式达到退休时一次性或定期死亡后指定受益人或法定继承人一次性领取出境定居可一次性支付设计程序

1.确定补充养老金的来源完全由企业负担由企业员工共同负担

2.确定缴费比例

3.确定养老金支付额度

4.支付形式

5.实行的时间

6.管理办法补充医疗保险设计程序

1.确定来源与额度

2.确定支付范围

3.确定支付医疗费用的标准

4.确定基金的管理办法第六章劳动关系派遣的概念:指劳动者派遣单位与接受单位签订劳动者派遣协议，由劳动者派遣单位招用雇员并派遣该劳动者到接受单位工作，劳动者和派遣机构从中获得收入的经济活动.性质

1.典型的非正规的就业方式

2.一种组合劳动关系形式与实际

3.三种主体三重关系

4.雇用和使用相分离劳动者与派遣单位是形式劳动关系；劳动者与接受单位是实际劳动关系；派遣单位与有特点劳动者派遣的成因

1.形式劳动

2.实际劳动

3.劳动争议处理派遣单位接受单位

1.依照一般劳动争议

1.降低劳动管理成本临时、辅助或替代性岗位

2.促进就D对劳动者招聘考核录用1为劳动者提供岗位和安全等

2.合谋时都是被诉人

3.为强化劳动法制提供条件2提供薪酬福利交保险2制定和实施内中劳动规则

3.单方时作为第三人

4.满足外国组织驻华代表机构等特殊单位的需求3督促接收单位按国家规定3向派遣机构支付服务费等

4.一般由单位所在地管辖派遣劳动者的管理其管理的特殊性主要在避免可能出现劳动岐视问题

1.派遣雇员与正式雇员享有平等的法定劳动权利

2.在同•岗位使用的派遣雇员与正式雇员应当同等待遇，同岗同酬

3.用人单位的内部劳动规则的实施,对派遣雇员与正式雇员一律平等

4.派遣雇员的派造薪酬集体协商含义:指企业工会雇员代表与企业雇主代表依法就企业内部薪酬分配制度薪酬分配形式\薪酬收入水平等事项进行平等协商，在协商一致的基础上签订薪酬协议的行为..薪酬协议是专门就薪薪酬集体协商的内容薪酬指导线制度作用⑶原则⑶主要内容

1.薪酬协议的期限

1.经济形势分析

1.为确定年度薪酬增长水平

2.薪酬指导线意见

2.薪酬分配制度薪酬标准和薪酬分配形式

1.符合国家宏观众经济政策,坚持薪酬总额1国家经济与政策分目的是调整规范薪酬提供依据,有利于企业形成1上线预警线用于薪酬水平较高增长低于经济效益增长和平均薪酬增长低

3.职工年度平均薪酬水平及其调整幅度析分配关系,逐步提高薪正常的薪酬增长机制的企业于劳动生产率增长的两个原则2本地区上一年度经

4.奖金津贴补贴等分配办法酬水平,保证所有劳动

2.引导企业自觉控制人工成2基准线生产经营正常有经济效

2.不实行全国统一标准,允许各地确定指导济增长企业薪酬增长分

5.薪酬支付办法

6.变更解除薪酬协议的程序者分享经济社会发展的本水平益的企业线析

7.薪酬协议的终止条件成果，实现社会公平.

3.完善国家宏观调控体系,3下线经济效益较差或亏损企

3.制定薪酬指导线实行协商原则，由劳动3本年度经济增长预

8.薪酬协议的违约责任

9.其他事项体现政企分开业，允许有零增长或负增长保障部门、工会、企业家协会研究测以及与周边地区的制定比较分析

3.制定薪酬指导线实行协商原则，由劳动保障部门、工会、企业家协会研究制定劳动力市场薪酬指导价位分为年薪酬收入和月薪酬收入,按高位数中位数低位数三种标准反映平均水平.国家宏观调控由直接控制转向间接调控.1999年始施行劳动力市场薪酬指导价位制度的意义:L为劳动力市场机制优化配置方面发挥基础性调节作用提供条件..

2.有利于政府劳动管理部门转变职能

3.有利于劳动力合理有序流动,调节地区行业之间的就业机构构建完整的劳动力市场体系.

4.可以为新办企业在确定雇员初始薪酬水平时提供参考.薪酬集体协商的程序

（3）

1.协商代表的确定

2.协商的实施步骤

3.薪酬协议的审核与集体协商代表的确定程序一致,三方代表协商代表遵提出方提协商意向书\时间地点内容,另一方20H内答复.协商前5H内提供资料提交职签订后7内报劳动保障行政部门守协商规则，负有保守商业秘代会审议达成一致意见,双方首席代表签字盖章后成立.15日内审查，报送15日后无可生效.后于5日内公布密的责任劳动力市场薪酬指导价位的制定程序

1.信息采集（通过抽样调查方法）

2.价位制订（高中低5%-10%）注意事项:坚持市场取向坚持实事求是

3.公开发布（每年一次6-7月）劳动安全卫生管理

（9）安全生产责任制度安全生产教育制度安全生产检查制度重大事故隐患管理制度安全卫生认证制度

1.法定代表负全面责任

2.分管的负

1.劳动部门

1.事故隐患分类

1.特种资格认证责人和专职人员负直接责任

3.总工

1.安全技术知识

2.产业主管部门

2.事故隐患报告

2.安全卫生资格证书程师负技术领导责任

4.各职能部门生产组

3.预防与整改措施

3.用人单位

3.密切相关的质量认证,实行强制认证

2.安全技术法制观织负责人对工作范围内负责

5.工人在各自

4.行政部与企业主管的

4.工会组织念的岗位承担遵守义务检查验收伤亡事故报告和处个人劳动安全卫生防护用品劳动者健康检

1.决定总目标和任务下达到中层基层劳动安全卫生预算内容/程序理制度管理制度查

2.职能部门根据总提出本单位的预算

1.建设费用

2.更新改造费用

1.企业职工伤亡事

1.国家标准和行业标准

1.员工招

3.自编本部门内部协调平衡，上报企业委员会

4.经审核汇总成全面预算，下达相

3.防护用品费

4.培训经费故分类制定、生产防护用品企业许可聘检查关部门执行

2.伤亡事故报告证颁发、质检规定

5.防治费

6.定期检测费

2.企业员

5.编制费用预算

6.编制直接人工预算

3.伤亡事故调查

2.内部有关防护用品购

7.工伤保险费

8.认定评残费工定期体检

7.根据企业各项预算表（三种）进行审核置、发放等规定

4.伤亡事故处理积极营造劳动安全卫生环境,是预防劳动安全卫生事故的基本对策.

1.营造劳动安全卫生观念环境（建立以人为本的价值理念，安全第一预防国主以人为本成为企业所有员工在劳动安全卫生保护工作中的职业道德行为准则.）

2.营造劳动安全卫生制度环境（建立健全劳动安全卫生管理制度;严格执行各项劳动安全卫生规程;奖惩分明）

3.营造劳动安全卫生技术环境（宜接使用安全技术和无害装置无害工艺从基础上避免劳动安全卫生事故;完善劳动场设计，实行工作场优化;劳动组织优化）劳动争议的概念:亦称劳动劳动纠纷,争议的当事人是特定的，内容是特定的，因实施劳动法而产生的,有特定的表现形式.团体争议表现为一般劳动关系纠纷的形式）劳动争议分类劳动争议处理的原则特点调解区别调解委员会职责调解原则L群众性

1.自愿原则按不同的标准按产生的原因

2.自治性处理本单位

（1）调解自愿原则贯穿于全过程，即调解程调解委员会与按主体个别争议（2人以下）集体争议（

31.内容只能是以劳动权序,仲裁程序都要遵守

1.着重

3.非强制性法院调解区别回访检查执行情况督促

（2）过程自愿履行协议人以上）团体争议（集体合同）利义务为标的

2.市场经济调解及时处理构成

1.地位不同，有

（3）履行协议自愿开展宣传教育工作，预

2.尊重当事人申请仲裁和诉讼权权利争议（约定的）的物质利益原则的作用，

2.在查清事实的基础上依法职工代表独立的程序,后按性质防争议的发生建立必要利利益争议（待确定的）使当事人之间既有共同利处理单位代表者无

2.主体不的工作制度，进行调解益和合作基础,又有利益

3.当事人在适用法律上一律（少于1/3）同

3.范围不同

（1）发生后可自由选择不得阻止劳动合同争议登记档案管理分析统计按标的的差别和冲突.平等工会代表（主

4.效力不同

（2）过程中可提出仲裁请求,不得干安全卫生时间保险福利等报酬培训奖工作涉任）惩等适用条件的

（3）达成后反悔仍享有,不得阻拦劳动争议仲裁委员会对劳动争议的仲裁劳动争议是劳动争议仲裁机构根据申请,依法就劳动争议的事实和当事人应承担的责任做出判断和裁决的活动.主体和对象具有特定性，施行强制原则，施行仲裁前置裁审衔接制仲裁组织机构是•种特殊执法机构，由劳动行政部门代表，同级工会代表,用人单位方面代表.此机构是劳动争议仲裁委员会的办事机构仲裁的原则

1.一次裁决原则

2.合议原则,少数服从多数

3.强制原则，只要一方申请就要受理，调解不成可直接行使裁决权,一方不履行事申请人民法院强制执行

4.回避原则

5.区分举证责任原则（谁主张谁举证、谁决定谁举证）权利义务当事人权利

1.有提起仲裁申请答辩变更申诉请求撤述，要求调解裁决的权利

2.有委托代理人参加仲裁活动的权利

3.有申请回避的权利

4.有提出主张提供证据的权利

5.有自行和解的权利

6.有提起诉讼的权利

7.有申请执行的权利当事人义务

1.有正当行使权利的义务

2.有遵守纪律和程序的义务

3.有如实陈述案情提供证据回答仲裁员提问的义务

4.有尊重对方当事人和其他仲裁参加人的义务

5.有自觉履行发生效力的仲裁调解和仲裁书的义务

6.有按规定交纳仲裁费的义务团体劳动争议的特点

1.主体的团体性

2.内容的特定性（涉及一般劳动条件，内容有广泛性和整体性）

3.影响的广泛性劳动争议处理的程序

1.发生争议时双方应协商解决

2.不愿协商或协商不成可申请调解委员会调解

3.调解不成或不愿调解的可申请劳动争议仲裁机构仲裁

4.当事人一方或双方不服裁定，则申诉到人民法院，由法院依法审理并做出判最终判决.调解委员会调解的程序

1.申请受理

2.调查和调解

3.制作调解协议书或调解意见书期限为30FI劳动争议仲裁程序

1.申请和受理

2.案件仲裁准备

3.开庭审理和裁决

4.仲裁文收的送达

1.由一名首席和两名仲裁员送达开庭通知收到之日起15日内可起诉7日作决定,7日发书面通知要求15日内提交答辩书和证据,7日内制作不予

2.开庭4日前将有关事项送达开庭审理直接送达留置送达受理通知书.7口内作准予撤述

（1）申诉人必须有直接利害关系答辩委托送达邮寄送达公告送达

（2）有明确的被诉人具体的要求和理由当庭再行调解休庭合议做裁决复庭时效为60日，特殊延迟60

（3）属于国家有关劳动争议处理法规规定的宣布裁决仲裁60日做出，案情复杂不超30日

（4）属于受诉仲裁委员会管辖,并符合时效的规定仲裁60口做出，案情更杂不超30□集体劳动争议处理的程序30人以上的集体争议遵循特别程序特别程序特点

1.由3人以上单数仲裁员组成

2.一方当事应推举代表参加，代表人数由委员会确定

3.影响范围重大的由省级管辖

4.15日内结束,延期不超过15FI

5.按照就近就地处理原则，可在发生争议的企业或其他便于及时办理的地方

6.处理的结果应及时向当地政府汇报因签订集体合同争议的处理方法

1.当事人协商

2.由处理机构协调处理（申请受理拟订协调处理方案协调处理制作协调处理协议书30日内结束延长不超过15日）

3.当事人的和平义务（应当平等协商不得自行采取过激行为,在申请和协调处理期间也不得采取过激行为，同时企业不得解除职工代表的劳动关系）履行集体合同发生争议的处理方法

1.当事人协商

2.劳动争议仲裁委员会仲裁

3.法院审理劳动争议案例分析的方法L按照劳动争议自身的规定性进行分析（确定劳动争议的标的，分析确定意思表示的意志内容）

2.按照承担法律责任要件进行分析（当事人所实施的行为，当事人的行为是否造成或足以造成一定的危害,行为与危害结果是否存在直接因果关系,行为是否有主观上的过错,是故意还是过失）以上可归纳为:确定引起的事实和结果，确定行为模式标准与实施行为的差异,根据差异当事人做出判断和选择.劳动争议调解仲裁法2007年12月29日第十届全国人民代表大会常务委员会第三十一次会议通过2008年5月1日起实施第十四条劳动争议调解组织自收到申请15日内未达成调解的可申请仲裁二十七条劳动争议申请仲裁时效期间为一年从当事人知道或者应当知道其权利被侵害之日起计算劳动存续期间因拖欠报酬发生争议的，不受时效限制，但劳动关系终止的，应当自终止日起一年内提出二十八条仲裁申请书应当有下列内容

1.劳动者姓名、性别、年龄、职业、工作单位和住所，用人单位名称、住所和法定代表人或者主要负责人姓名、职务；

2.仲裁请求和所根据的事实、由；

3.证据和证据来源、证人姓名和住所第二十九条劳动争议自收到申请之日起5日内「通知受理或不受理三十条仲裁委员会受理申请后，应当在5日内将申请书副本送达被申请人，被申请人应在10内提交答辩书，委员会收到答辩书后，应当在5日内将副本送达申请人未提交答辩书的,影响仲裁程序第三十二条委员会应当在受理仲裁申请5日内将仲裁庭组成情况书面通知当事人第三十五条~~仲裁庭应当在开庭前5日将开庭日期、地点书面通知双方当事人，当事人有正当理由的在开庭三日前请求延期开庭，并由委员会决定是否同意延期第四十三条裁决应当自受理申请之日起45日内结束，案情复杂的，经仲裁委主任批准，可以延期，但不得超过15日组织职能设计步骤管理幅度的设计方法:管理层次的设计方法a按总体结构按不同对象和标，

1.以工作和任务为中

2.以成果为中心

3.以关系为中

1.机构设置必须保证

1.职能分析经验统计法；变量测评按照纵向职能分工，确a自上而下b忐:心事业部制模拟分析制心用于特别巨行政命令和生产经营指挥

2.职能调整法；定管理层次b按有效管自下而上c业a按人数划分法b直线制直线职能制矩优点1能了解自己又了解整体，高度大的企业，缺乏的集中统一

3.职能分解影响管理幅度的因素理幅度推算具体的管理务流程法按时序划分法c按产阵结构稳定性较强适应性明确性稳定性,

2.部门的责权利必须组职能能设计方法a工作性质b人员素质层次c选择具体的管理品划分法d按地区划优点明确性高度稳定实用性较差对应一致.2规模大产品复杂或分布区域很

1.基本职能设计状况c管理业务标准化层次分e按职能划分f性规模较小环境变化

3.执行和监督机构应广时采用程度d授权程度e管理d对管理层次做局部调按职能划分当分社

2.关键职能设计不大采用适用范围较缺点是费用大，明确性不强，不能真信息系统的先进程度整

4.机构和人员应当精小正做到以成果为中心简企业组织结构变革企业战略与组织结构关系企业组织结构变革程序企业结构整合一组织结构诊断二实施结构变革三组织结构评价依据:按整分合原理,在总目标指导下结构分化，明确各部门各层各

1.组织结构的功能在于

1.组织结构调查（现状分析）征兆

1.经营业绩下降

2.结构本身病症结构进行分析，考岗位职能,然后进行整合,整合主要在于解决分化时出现的分散倾向察存在总是将信息和实现相间协调的要求.分工和协调,是保证战略实施资料:工作囱位说明书、组织体系图管理业务流程图的显露

3.员工士气低落,不情绪增,建反馈实施者，修正新建企业通过结构分析图表进行整合的重要手段,组织结构服从战（业务程序业务岗位信息传递、岗位责任制）反映的议少变革方案，为以后现有企业结构整合略.只是正式组织关系,还深入个别访问，印发组织问卷搜方式

1.改良式

2.爆破式

3.计划式排除调整变革作准备征兆

1.各部门经常出现冲突

2.存在过多委员会

3.部门充当下部

2.企业规模产品市场发集各种情况意见建议组织结构变革阻力的措施

1.让员工参部门冲突时的裁判和调解者

4.组织结构失去协调功能，全靠某个有生变化,结构也作相应调整.

2.组织结构分析（职能）加变革的调查、诊断和计划，充分认识特殊地位的人或权威来协调.（D增大数量用直线制结构分析职能变化,关键性职能分析职能性质及类别）使变革的必要性和责任感整合过程

1.拟定目标阶段（整的阶段）

2.规划阶段（通过各种程

（2）扩大地区战略用直线职成果性职能的位置配置在非成果性职能之上

2.推行与组织变革相适应的培训计划序重新建立FI标）

3.互动阶段（执行规划阶段）

4.控制阶段能制

（3）纵向整合战略用事业

3.组织决策分析

3.大胆起用年富力强有创新的人才注意事项整合方案需要仔细研究和充分酝酿；部制）

（4）多种经营战略用时间影响面能力性质尽可能的先进行试点再逐步推广；在初步完成整合后还需要建立健

4.组织关系分析全和完善各种规章制度及相关配套工作矩阵或多种经营单位结构工作岗位设置基本原则改进岗位设计的基本内容岗位设计的基本方法扩大化的设计方法

1.岗位工作扩大化（包括横向/纵向）传统的方法研究技术现代工效学的方法其他可以借鉴的方法岗位宽度扩大法岗位深度扩大法

1.明确任和丰富化（要求任务多样化/明确任务

1.程序分析（作业程序图/流程图/线工效学是研究人们在生产劳动中的工最具现实意义的是工业工

1.延长加工周

1.岗位工作纵向调整务目标的意义/任务的整体性/赋予必要的自主权图/人-机程序图/多作业程序图/操作人作规律、工作方法、工作程序、细微程（简称IE）所阐明的基期

2.充实岗位工作内容

2.合理分/注重信息的沟通与反馈）2工作满负荷程序图）动作、作业环境、疲劳规律、人机匹本理论和基本方法

2.增加岗位的

3.岗位工作连贯设计IE的功能具体表现为规戈工协作

3.岗位的工时工作制

2.动作分析（人体利用/工作地布置配，以及在工程技术总体设计中人机工作内容

4.岗位工作轮换设计人设计、评价和创新等四

3.责权利

4.劳动环境的优化（物质因素/自然因素）和工作条件的改善/工具和设备的设计）关系的一门科学

3.包干负责个方面

5.岗位工作矩阵设计相对应第二节企业人力资源规划的基本程序（规划内容:广义泛指各种类型，狭义特指企业人员规划.五年以上算规划，中长期为1-5年，短期1年）狭义HR规划广义HR规划HR规划作用企业HR规划的环境HR规划的基本原则制定HR规划的基本程序L人员培训开发

1.满足总体战略发展要外部环境

1.确保HR需求的原

1.调查收集整涉及企业战略决策和经营环境的各种信息

2.根据企业部门的实际情

1.人员配备计划求

2.员工薪酬激励

1.经济

2.人口则（供给保障问题是解决况确定人员规划期限，了解现状,为预测准备资料.

3.在分析需求和供给的影响因素

2.人员补充计划

2.促进HR管理的开展

3.员工绩效管理

3.科技

4.文化等的核心问题）基础上,采用定性定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法进行预测.

4.制定

3.人同晋升计划

3.协调HR管理的各项计

4.其他计划（组织\员内部环境

2.与内外环境相适应人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,提出具体的调整、供大于求或求晋升内容含条件比划工援助\劳动卫生安

1.行业特征

2.发展战略

3.与战略目标相适应大于供的政策措施.

5.人员规划的评价与修正.了解人员规划对企业经营的影响规率时间

4.提HR资源的利用效率全生产职业3企业文化4资源管理

4.保持适度流动性划应当反映内外部目标，明确部门人员责任,应适当弹

5.使组织和个人发展目标相一致生涯）系统性,给予执行人员独立决策权,考虑人员规划与其经营计划的相关性.企业各类人员计划的编制第三节HR需求预测

1.人员配置（人员数量职务变动职务空缺填补办法等）人力资源预测内涵

2.需求（是困难最重要的,参考配置）

1.预测是计划的基础,通过定性定量方法进行分析,发现其规律性

3.人员供给（需求计划的对策性计划，含招聘计划晋升内部调动）.

2.需求预测:估算内部未来需要数量与能力组合,是HR的核心和前提.直接发展规划和年度预算.预测的基本原理是根据过去（经验或经

4.人（职前培训，弥补不足）验模型）推测未来，技术是借鉴社会行为科学领域常规经验研究方法.

5.HR费用计划（控制成本）

3.供给预测:对内外部未来的IIR补充来源情况预测.

6.HR政策调整（确保HR适应发展需要）

4.HR预测与人员规划的关系

（1）从目标与任务出发,要求HR质量数量和结构符合企业要求

7.进行评估并提出对策

（2）在实现组织目标的同时也要满足个人利益

（3）保证HR与未来发展动态度适应预测的作用在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保HR预测的局限性影响HR需求预测的一般因素人力资源需求预测内容留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势.（3+2）对组织

1.环境的不确定

1.顾客需求的变化（市场需求）

2.生产需求

1.企业人力资源需求预测（总量需求预测）性方面的优势

1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求

2.提高组织的竞

3.劳动成本趋势

4.劳动生产率的变化趋势

2.企业HR存量与增量的预测争力

3.预测是HR部门与其他直线部门进行良好沟通的基础对HR的贡献

1.HR

2.企业内部的抵制

5.追加培训的需求

6.员工的移动情况存量指自然消耗（自然减员自然流动），增量指随着预测是实施人力资源管理的重要依据

3.预测的代价高昂

7.旷工趋向

8.方针政策

9.工作小时变化扩大对HR新的需求

2.有助于调动员工的积极性

4.知识水平的限制

10.退休年龄变化

11.社会安全福利保障

3.企业HR结构预测

4.企业预测的具体程序特种HR预测一准备阶段二预测阶段三编制人员需求计划

1.构建HR需求预测系统

1.根据岗位分析的结果确定职务编制和人员配置计划需求量含实际发展需要增加的和自然减员两部分.

2.进行HR盘点,统计出缺编,超编以及是符合职务资格要求；生产性部门按生产任务总量和劳动生产率,劳动定额及有关定企业总体经济发展\HR总量与结构

3.将上述统计结果与管理者讨论，修正得出现实的HR需求量员标准确定人员预测\HR预测模型与评估系统

4.对退休人员或离职人员进行统计,得出未来流失情况管理性职能部门按组织机构的设置职责范围业务分工工作总

2.预测环境与影响因素量和工作定额标准制定.

5.根据战略规划以及工作量的增长,确定各部门还增加的工作岗位与人员数量,得出结果为未来需求最SWOT分析（优劣/机会威胁）

6.将以上进行汇总,得出整体HR需求预测HR需求预测技术原理HR需求对象指标与依据指标HR需求预测的定性方法技术准备（体系设计,影响变量分析与

1.经验预测法

2.描述法（不适用于长期预测，时间跨度长对环境变化不确定的情况）分成两类,变量间的确定性关系,称函筛选）-预测方法选择（定性定量）对

3.德尔菲法（专家评估法）（D提出预测目标和要求,确定专家组,准备资料.数关系,另一类为不确定关系,称相关象指标专家可来自组织内容也可来自外部,可以管理人也是普通员工也可是基层管理人员也可是高层经理,不是学者意义上的专家）关系.指HR需求预测的对象,包括总和结构

（2）简明扼要地以调查表方式列出预测问题（匿名总是尽可能简单,不要求精确,要说明所做预测的肯定程度）

1.惯性原理，由A+至A-依据指标

（3）修改预测结果,充分考虑有关专家意见

2.相关性，由ABC相关,掌握指影响需求预测的变量因素.

（4）进行最后预测，在第三轮基础上请专家提出最后意见及根据A-B-C-,已知B+C+,得A+

3.相似性原理:AB类似，已知A得B可适用于整体需求预测也可用于部门，预测某•领域的发展状况,适合于对需求的长期趋势预测HR需求预测的定量方法

1.转换比率

（1）先估一线生产人员-辅助人员经营

2.人员比率法计算出

3.趋势外推法

4.回归分析法

6.灰色预测模型法本质活动=HR数量X人均生产率关键业务指标，这种配置是称时间序列法,运用惯性原理,是预测HR未来发展趋向和是依据事物发展变化的因果关系来预测事也是经济计量模型法，既含物未来发展趋势,是研究变量间相互关系有已知信息，又含有未知或

（2）将业务量转换对人员的需求适合于短期需求,完全合理的,而且生产率不可能达到某种水平的方法.仅涉及HR中能够数量化的方的方法.乂称回归模型预测法或因果法.依不确定信息系统假定生产率是不变的变,其应用范闱有较大局限向或那部分内容.其可靠性与历史和现在资料时间长短，据相关性原理需要人数=（目前业务量+计划期、业务增长量）性.以及外推时间的长短密切相关.目前人均业务量X1+生产率增长率

5.经济计量模型法

8.马尔可夫分析法缺点

1.进行估计时需对业务增长量人均业务生产先将员需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学形式表示，依此模型预测,这种方法一般只在是通过观察企业内部人数找出过去人事变动的规律，由率增长率进行精确估计管理基础比较好的大公司用.此推未来，既可以预测企业HR需求,也可预测企业内部

2.只考虑了员员工需求总量,没有说明其中不同类趋势外推和回归分析都是经济计量模型法，只是趋执最简单,其自量只有时间变量，回归分析不考虑不人员供给情况,实际是一种转移概率矩阵.别员工的需求差异同自变量之间的相互影响，而经济计量综合考虑多种因素.

9.定员定额分析法4种2设备看管定额定员法1劳动定额分析法皿7匕HR定员人数二任务总量4比例定员法3效率定员法定员人数二预期内另一类岗位人员总量定员人数;预期内需要完成的工作任务总量/预期内人均的劳动效率/预期内本岗位人员与另一岗位人员的比值定额标准1+生产率变动系数

7.生产模型法

10.计算机模型法

2.定量方法都是以函数关系不变作为前提,但不符合实际,因此需要采用管理人员主观判断进行修正.D提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进入员和企业现有人员的能力等特征需要，只有数量分析不够2生产技术水平提高和管理方式的改进会减少人员的需求,这是数量分析中难以反映的.3企业在未来能够支配的财务资源会制约新进员工的数量,也会制约新进员工的质量，因为财务资源制约着员工的薪资水平.企业人员总量需求预测企业专门技能人员总量预测

1.趋势外推法惯性理论

1.定性分析

2.函数拟合

3.模型筛选

2.回归分析法

一、企业劳动定员定额分析

3.运用灰色预测理论进行预测

1.定性分析

2.按劳动效率定员定额完成率;实际完成定额工时总数/实作工时总数

4.利用模型进行预测需求人数=计划定额.1时总数Xl+废品率再除以2008X出勤率X作业率又定额完成率

二、回归分析企业人力资源结构预测:专门技能人员，在企业技术水平相对稳定情况下，不同工种的员工人数存在稳定比例关系.经营管理人员若没有发生变革,其人员数量与基层人员呈稳定比例.若生产技术销售技巧没有发生重大变革，其人员分类结构稳定；文化水平提度速度较平衡其人员学历结构稳定，若社会生产水平生活节奏稳定则人员年龄结构较为稳定.企业HR供给预测及供需平衡企业人力资源供给预测与供求平衡:供给包括内部供给和外部供给两种内部供给预测考虑内部人员自然流失和内部流动跳槽三方面因素.外部供给预测因素企业人员供给预测的步骤

1.影响企业外部劳动力供给的因素

1.对企业现有人员HR进行盘点了解现状

2.分析企业职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调整比例.1地域性2人口政策及人口现状3社会就业意识和择业爱好

3.向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况

4.将上述所有数据进行汇总,得出对企业内部HR供给量的预测

2.企业外部HR供给主要渠道

5.分析影响外部HR供给的各种因素主要是地域因素和全面性因素，并依据分析结果得出企业个部HR供给预测.

1.大中专院校应届毕业生

2.复员转业军人

3.失业人员

4.其他组织人员

6.将企业内外部HR供给预测进行汇总,得出企业HR供给预测内部供给预测方法短缺现象采取措施

1.人力资源信息库

2.管理人员接替模型

3.马尔可夫模型

1.查明离职率高原因,采取必要措措降低（D技能清单（针对于一般员工）主要说明员工的工作岗位经验年龄对提升受阻人员进行一对一的面就,深入交换意见,鼓励继是典型矩阵模型,通过发现组织人事变离职率⑵加大公司业务员培训力度，使他等，介绍员工技术能力或任学历，对员工工作表现提升准备条件等续努力.I作全面提高自身素质；为他们提供更加宽松的动规律,推测组织在未来人员供给情况.们尽快地晋升为业务主管.

3.采用多种方评价，对员工最近一次客观评价，尤其对工作表现的评价

（2）管理发展空间,提供更多培训或深造机会,给他压重担,适当扩大关键是确定转移概率，如果是固定的确式广开补充渠道，吸引更多的专业人才填才能清单（管理幅度范围、管理总预算、下属的职责管理对象类型工作范围让其承担更多更重的责任.定性,则运用较为简单补业务主管岗位空缺.\受到管理培训当前管理业绩等）企业人力资源供给与供需平衡企业人力资源供求达到平等是HR的目的，供给有三种情况:HR供求平衡,HR供大于求（内部人浮于事，内耗严重）、HR供大于求（企业设备闲置）避免HR供不应求的方法

1.将富余状态的人调往空缺职位.

2.如果高技术人员短缺应拟培训和晋升计划,拟定外部避免HR供大于求

1.永久性辞退差水平低的劳动纪律观念差的员工

2.合并和关闭某些臃肿的机招聘计划.

3.则根据法规适当延长时间

4.高工人的劳动生产率形成机器代替HR格局

5.制定聘用临时工最有效的方构

3.鼓励提前退休或内退

4.加强培训工作提高整体素质

5.加强培训工作，使掌握多种技能增强法是通过科学的激励机制以及培训提高员工生产业务技术改工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率,竞争力,鼓励自谋职业

6.减少员工工作时间，随之降低工资水平.

7.多个员工分担只需一个或多减少对人力资源的需求.数几个人的工作按完成量计发工资.HR管理制度规划（以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理）制度化管理的特征

1.明确岗位的权力和责任，并制度化

2.按权力的制度体系的特点

1、体HRM制度规划的基本原则

1.共同发展原则将员工与企业利益制度规范的类型制度化管理的有点现了HRM的基本职能紧密结合，促进员工与企业共同发展

2.适合企业特点原则大小，确定其在企业的地位，形成等级系统

3.以文字形式规定职位特

1.企业基本制度

1.个人与权力相分由录用、保持、发展、从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的HR管理制性，及对人的应有素质、能力等要求

4.所有权与管理权相分离

5.（企业的“宪考评、调整五种基本职度体系

3.学习与创新并重原则

4.符合法律规定制度规划必管理人员在实施管理时有三个特点一是根据因事设人的原则；二是每离法”）

2.管理制能构成

2、体现了物质须遵守国家相关劳动人事法律、法规

5.与集体合同协调一致个管理者均拥有必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的

2.制度化管理以理度

3.技术规范存在与精神意识的统

6.保持动态性必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，

4.业务规范限制

6.管理者有固定的报酬，忠于职守性分析为基础

3.适合现一保持企业HR管理制度规划的动态性

5.行为规范代大型企业组织的需要基本步骤

1.概括说明建立本项HRM制度的原因，在HRM中的地位和作用，即在企业单位中加强HRM的重要性和必性

2、对负责本项HRM的机构设置、职责、业务分工，以及各级参与本项HRM活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定基本要求

一、HRM制度规划的基本步骤

3.明确规定本项HRM的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则

1.从企业的具体情况出

1.提出人力资源管理制度草案（首先

4.说明本项HRM制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和访求，以及具体的指标等作出简要、确切的解释发要起草大纲，要从实际出发）

2、广和说明

5.详细规定本项HRM活动的类别、层次和期限

2.满足企业的实际需求泛征求意见，认真组织讨论

6.对本项HRM制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求

3.符合法律和道德规范

7、对本项HRM活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定

3.逐步修改调整、充实完善

4.注重系统性和配套性

8、对各个职能和业务部门本项HRM活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定

3、逐步修改调整、充实完善

5.保持合理性和先进性

9、对本项HRM活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定

10、对本项HRM制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明第二章招聘与配置测评的基本原理员工素质测评类型个体差异原理工作差异原理人岗匹配原理

1.选拔性测评（招聘角度2）.开发性测评（培训角度）

3.诊断性测评（规划角度）

4.考核性测评（薪酬角度）

1.工作任务与工作内容差强调区分功能

1.客观存在的了解现状和查找根源为目的；异刚性强

2.既有先天的也有

1.工作要求与员工素质以开发员工素质为目的哪些内容或十分精细或全面广泛；结果不

2.工作权责差异又称鉴定性测评范围广泛,强调客观性后天

2.工作报酬与员工贡献方面有优势与不足指出努力公开；有较强的系统性（表面观察入

3.不同工作对完成任务有总结性各项内容具体,概况性

3.不同的人做相同

3.员工与员工之间具有灵活性方向为组织提供开发依据在手一深入分析一查找原因一做出诊断着不同要求结果要求有较高的信度和效度工作有着不同效果和效

4.岗位与岗位之间体现为分数或等级测评过程中提出开发建议一提出对策方案）；用于需求层次的

4.不同工作拥有相应素的率（分刚客灵级）调查（细泛不系）人来承担员工素质测评主要原则（观定态、素质一绩效、分项-综合一起用）

4.素质测评与绩效测评

1.客观和主观结合

2.定性与定量相结合

3.静态与动态结合

5.分项与综合结合分解素质是对人的德能识体的测评（表）目标体系制定/手段方法静在相对统一,特定时空下进行，横向比较:缺点是忽视原有基础定性不深入后有后果于提高准确性,但整选择/评判与解释结果/和今后发展动是素质形成与发展过程中进行的测评；动有利了绩效是种业绩实施,注重表定量不完全体特征会被弱化是有机结合过程解实际水平指导与激发动缺点是不便相互比较.素质是取得绩效的条件保证，绩效是素质高低的事实证明.员工素质测评量化的主要形式一次量化二次量化先定性描述类别量化顺序量化等距量化当量量化对象的直接定量刻化；有再间接定量；没有明先划分到儿个类别中每个对象模糊量化先依据素质特征或标准，将比顺序量化进一步,要求排比例量化先选择某一中介变量,明显的数量关系；直接提显的数量关系；但具只属于一个类别每个对象不能先归类，给对象隶属程所有索质测评对象两两比列有强弱大小先后差异相存在倍数关系，在上两进统一性转化，对它们示了特征；实质量化有质量或程度差异同时属于两个只是一种符号性度赋值；分类界限无法明较排成序列，然后赋予相等,可进行差距大小比较种基础上进行,可进行进行同类同质的量化称之为形式量化无大小之分确,或测评者认识模糊和应的顺序数值.（1表示第（100表示很好，80表示较差异比例程度比较.（1例（赋予加权的权数）（管理用1,技术用2表示）只无法把握（民主用1,专制一名，2表二名）先依据素好，60一般）差异相等,可很好，

0.8较好,

0.6一是一种符号性无大小之分用2表示）先归类，给对质特征或标准，将所有素进行差距大小比较（100表般）存在倍数关系，在（管理用1,技术用2表示）象隶属程度赋值；分类界质测评对象两两比较排成示很好,80表示较好，60一上两种基础上进行,可限无法明确,或测评者认序列，然后赋予相应的顺般）进行差异比例程度比识模糊和无法把握（民主序数值.（1表示第一名，2较.（1很好，

0.8较好，用1,专制用2表示）表二名）

0.6一般）先纵向再横向，即一次量化再二次量化都是二次量化深层的量化当量量化的特点是一种主观量化形式，其作用是使不同类别不同质的素质测评对象量化,能够相互比较和进行数值综合.素质测评标准体系

三、体系的类型

一、标准体系的要素

二、测评标准体系的构成效标和常模参照性标准体系标准标度标记横向结构纵向结构指体系的内在规定性从对标准外在形式的划分

1.应于不同横向结构是基础,注重测评素质的完备性明确性和测评内容测评目标测评指标内涵分为客观、主观、半量词式带有程度差异的标度的符独立性.测评内容正确选择与规定是实现是对测评内容筛选综合后是素质测评目标操作的客观半主观

2.等级式，用等级顺序明确号表示，结构性要素（静态角度）测评目的重要手段.的产物,有的是测评内容点表现形式从形式分评语短句式\设的，等级应该有顺序，最好有没有独立

1.身体素质

2.心理素质行为工作绩效要素指步骤是先分析结构找出值得测评直接筛选结果.测评内容是测评所指向问提示式\方向指示式等距，一般等级数在五以内

3.意义环境要素（动态角度）一个人的素质与因素，内容分析借助于内容分析目标是内容的一种代表，具体对象与范围，测评目评语式含一个以上变量数量式标度，分连续区间型与

2.从所处的环境条件能力水平综合表表进行.内容分析表纵向列出被通过定性定量方法实现，-标是对测评内容的明确规词，常用模糊变量词.离散点

4.定义式标准度,用许

3.内部环境指个人自身所具备现工作数量、质客体的结构因素,横向列出每个一般采用德尔非咨询，问卷定，测评指标是对测评目多字词规定标度的素质量、效率、成结构因素的不同层次调查与层次分析多元标的具体方向指示式可分测定式

3.外部指客观外界存在的，间接影果、群众威信、人不同方面，在中间表体内列出具分析相结方法.分解.评定式范围与级别

5.综合式标准，用响，包括工作性质和组织背景才培养体测评内容点测评内容是测评所指向两种或更多具体对象与范围，测评目

2.等级式，用等级顺序明确标是对测评内容的明确规的，等级应该有顺序，最好有定，测评指标是对测评目等距，一般等级数在五以内

3.标的具体分解.数量式标度,分连续区间型与离散点

4.定义式标准度,用许多字词规定标度范围与级别

5.综合式标准，用两种或更多品德测评法知识测评能力测评企业员工素质测评的具体实施

1.FRC测评:借助计算对人们掌握的知识量\知

1.一般能力

1.准备阶段

2.实施阶段（核心过程）

3.测评结果调整

4.综合分析测评结果机辅助分析的考核性方识结构与知识水平的测量

2.特殊能力

1.收集必要的资料

2.组织强有力的测

1.测评前的动员（统一思想）

1.引起误差的原因体系和标

1.结果描述法，报告的方式可以是个卢姆的六个层次:知识

3.创造力评小组（必须对成员培训）

2.测评时间和环境的选择硬准不明确晕轮效应，近因误差数字和文字别也可是集体问卷.理解\应用\分析、综合

4.学习能力

3.测评方案测定指标时间短,软指标时间长.时间选感情效应参评人员训练不

2.员工分类（调查分类/数

2.问卷法

3.投射技评价最简单有效是心理测确定测评对象范围和目的;设计审杳员择在一周的中间，上午9:00左右足学分类）术起源于临床心学理,测三个层次:记忆理解\应验，具体应用形式是工素质能力测评的指标和参照标准（减

3.测评操作程序.（报告测评指

2.结果分析的方法（集中趋势

3.结果分析［要素分析（结评目的隐蔽性，内容非结用笔试少误差），编制修订素质能力测评的导语具体操作回收测评数据）离散趋势相关\因素）

3.测构、归纳、对比）\构性开发性,反应的自由参照标准.

4.选择合理的测评方法（效评数据处理综合分析曲线分析］性度公平程度实用性和成本）具体实施中第二阶段实施阶段中操作程序中的应注意事项指导语包含

1.员工素质测评的目的⑵强调测评与测验考试的不同;

3.填表前的准备工作和填表要求;

4.举例说明填写要求;

5.测评结果保密和处理,测评结果反馈.时间应控制在5分钟以内具体操作中L单独操作,花费时间较多⑵对比操作,容易出现不严格依照标准,增加主观成分，但节省时间,适合人多的时候集中趋势常用算术平均数和中位数离散趋势常用差异量数是标准差，差异量大集中量数代表性就小，差异量小则集中量数代表性就越大.对员工进行分类的两种标准

1.调查分类标准:它具有一定的普遍性和相对稳定性,调查范围越广就越接近实际，区分出的是应达到的素质要求和水平,采用走访有关员工问卷调查抽样分析方法

2.数学分类标准:按数学常用数理统计方法进行的分类要素分析法以要素分析为基础，可分为:结构分析归纳分析、对比分析测评数据处理中一般会用绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图，即胜任模型图面试的内涵面试的类型面试中常见问题面试的实施技巧

1.以谈话和观察为工具标准化:结构化（规范化）非结构

1.面试目的不明确

2.面试标准不具体

1.充分准备

2.灵活提问

2.是一个双向沟通的过程化半结构化.面试的发展趋势

3.面试缺乏系统性

3.多听少说

4.善于提取要求

3.面试具有明确的目的性方式:单独\小组L形式丰富多样

2.结构化成为主流

3.提

4.面试问题设计不合理（直接让应聘者自己描

5.进行阶段性总结

4.面试是按照预先设计的程序进行的进程:一次性分阶段问的弹性化

4.内容不断扩展

5.考官专业述，多项式选择）

6.排除各种干扰

5.面试考官与应聘者在地位是不平等内容:情景性\经验性化

6.理论和方法不断发展（形式结构为主

5.面试考官的偏见（首因效应、对比效应晕

7.不要带有个人偏见

8.在倾听时注意思（标准化方式有进程有内容）流，弹性化内容扩展，专业化理论和方法）轮效应\录用压力）（目、标、系、设、偏）考

9.注意肢体语言沟通（充灵听，提总的

1.形式丰富多样

2.结构化成为主流

3.提扰，偏思肢）（面试是工具，沟通过程，目的是按程序问的弹性化

4.内容不断扩展

5.考官专业

8.不要带有个人偏见

8.在倾听时注意思进行的不平等）化

6.理论和方法不断发展（形式结构为主考

9.注意肢体语言沟通（充灵听，提总（面试是工具，沟通过程，目的是按程序流，弹性化内容扩展，专业化理论和方法）扰，偏思肢）进行的不平等）面试的基本程序一面试的准备阶段二面试的实施阶段三面试总结阶段四面试评价阶段员工招聘时注意问题。