2021年高级会计师讲义企业战略与财务战略

第一章公司战略与财务战略第一节战略管理概述J战略与战略管理的内涵战略分析［本节］战略选择战略实施战略控制、战略与战略管理内涵

（一）战略内涵“战略”一词来源于军事，逐渐被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领战略性、全局性、左右胜负谋略、方案和对策

①全局性必要从公司全局角度出发，拟定公司发展远景目的和行动大纲

②长远性战略着眼点是公司将来，是为了谋求公司长远发展和长远利益

③大纲性战略是一种概括性和指引性规定，是公司行动大纲战略特

④客观性战略建立必要是建立在对内外环境客观分析基本上性

⑤竞争性战略一种重要目就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客

⑥风险性战略着眼于将来，但将来布满不拟定性

⑥风险性战略着眼于将来，但将来布满不拟定性

（二）公司战略管理内涵公司战略管理是在分析公司内外部环境基本上，拟定和选取达到公司目的有效战略，公司战并将战略付诸实行、进行控制和评价一种动态管理过程略管理

（4）公司与否能解决来自竞争对手挑战

（5）公司将如何保证管理层和经营层具备必要能力

（6）与否具备足以在市场中进行有效竞争技术（与产品和流程有关技术）

（7）与否能获得必要原料和服务

（8）公司与否可以交付该战略中指定商品和服务

（9）与否有足够时间来实行该战略

（1）评估可接受性考虑因素

（2）测试战略可接受性战略可接受性分析

（3）特定战略所产生投资回报选定行动筹划应当与已明确理解目的相联系，特别是那些与利润表既关选取行动筹划于目的

（二）战略选取类型i H1公司战略选择|战略层级事业部战略选择q一职能战略选择内部发展战略M L瞿釐并购战略口L「联合发展与I J礴霞

四、战略实行

（一）战略实行模式I指挥型模式「变革型模式战略实施［合作型模式模式［文化型模式H增长型模式.指挥型模式1公司高管层考虑如何制定一种最佳战略问题高管层拟定了战略之后，向其她管理人员宣布公司战略，然后强制下层管理人员执特点行，而不再跟踪战略实行问题高管层拟定了战略之后，向其她管理人员宣布公司战略，然后强制下层管理人员执行，而不再跟踪战略实行问题把战略制定者与执行者分开高层管理者制定战略，强制下层管理者执行战略，因而，下层管理者缺少了执行战略缺陷动力和创造精神，甚至会回绝执行战略高层管理者制定战略，强制下层管理者执行战略，因而，下层管理者缺少了执行战略动力和创造精神，甚至会回绝执行战略.变革性模式2公司高管层考虑如何实行公司战略在战略实行中，总经理本人或在其她方面协助下对公司进行一系列变革，如建立新组特点织机构，新信息系统等以增进战略实行，进一步增强战略成功机会在战略实行中，总经理本人或在其她方面协助下对公司进行一系列变革，如建立新组织机构，新信息系统等以增进战略实行，进一步增强战略成功机会

①在许多公司中比指挥型模式更加有效

②没有解决指挥型模式存在如何获得精确信息问题评价

③从长远观点来看，环境不拟定性公司，应当避免采用这种模式

③从长远观点来看，环境不拟定性公司，应当避免采用这种模式.合伙型模式3公司局管层考虑如何让其她层级管理人员从战略实行一开始就承担关于战略责任为发挥集体智慧，公司总经理要和公司其她该层管理人员一起对公司战略问题进行充分讨论，形成较为致意见，制定出战略，进一步贯彻和贯彻战略，使每个高层管理者特点都可以在战略制定及实行过程中做出各自贡献为发挥集体智慧，公司总经理要和公司其她该层管理人员一起对公司战略问题进行充分讨论，形成较为一致意见，制定出战略，进一步贯彻和贯彻战略，使每个高层管理者都可以在战略制定及实行过程中做出各自贡献克服了指挥型模式即变革模式存在两大局限性，使总经理接近一线管理人员，获得比较精确信息同步，由于战略制定是建立在集体考虑基本上,从而提高了战略实行成功长处也许性

①由于战略是不同观点、不同目参加者互相协商折衷产物，有也许会使战略经济合理性有所减少缺陷

②依然存在着谋略者与执行者区别,仍未能充分调动全体管理人员智慧和积极性

②依然存在着谋略者与执行者区别，仍未能充分调动全体管理人员智慧和积极性.文化型模式4公司高管层考虑如何动员全体员工都参加战略实行活动即公司总经理运用公司文化手段，不断向公司全体成员灌输战略思想，建立共同特点价值观和行为准则，使所有成员在共同文化基本上参加战略实行活动即公司总经理运用公司文化手段，不断向公司全体成员灌输战略思想，建立共同价值观和行为准则，使所有成员在共同文化基本上参加战略实行活动由于这种模式打破了战略制定者与执行者界限，力图使每一种员工都参加制定实行公司战略，因而使公司各某些人员都在共同战略目的下工作，使公司战略实行迅速，长处风险小，公司发展迅速局限性规定公司职工各方面素质都相称高.增长型模式5

①这种模式特点使公司总经理考虑是如何勉励下层管理人员制定实行战略积极性及积极性，为公司效益增长而奋斗特点

②这种模式勉励员工首创精神，公司战略不是自上而下履行，而是自下而上产生

②这种模式勉励员工首创精神，公司战略不是自上而下履行，而是自下而上产生规定公司有较好战略实行支持系统，否则很难获得预期成效局限性【提示】在公司中上述五种模式往往是交叉或交错使用

（二）战略实行支持系统

①不同战略规定公司组织构造不同

②公司组织构造等应按照战略实行规定进行调节，涉及组织构造调节、业务流程调组织支节、权责关系调节等持系统

②公司组织构造等应按照战略实行规定进行调节，涉及组织构造调节、业务流程调节、权责关系调节等是指调动公司不同领域各种资源来适应新战略，涉及人力资源、财务资源、技术和资源支信息资源等，增进公司战略和经营战略成功持系统是指公司战略实行时，需要变化公司管理理念、管理制度及公司文化因而，公司应管理支环绕战略实行进行管理制度、内部控制制度等创新；要使公司文化、管理理念风格持系统等与公司战略选取相一致

五、战略控制

（一）战略控制与管理控制是指将预定战略目的与实际效果进行比较，检测偏差限度，评价其与否符合预期含义目的规定，发现问题并及时采用办法，借以实现公司战略目的动态调节过程广义战略制定控制决定战略过程控制管理控制决定如何执行战略过程控制作业控制是战略控制和管理控制过程中详细任务被有效执行控制管理控制，即管理者影响公司中其她成员以保证公司战略目的实现过程狭义

（二）管理控制程序管理控制程序普通涉及战略目的分解、控制原则制定、内部控制报告、经营业绩评价、管理者报酬五个环节战略目的分解详细涉及从公司战略目的到战略规划（长期），再从战略规划到战略筹划（短期）分解过程战略筹划是核心，它一方面使公司战略目的和规划详细化、制度化、系战略目的分解统化，另一方面它是明确控制变量、制定控制原则基本战略筹划是核心，它一方面使公司战略目的和规划详细化、制度化、系统化，另一方面它是明确控制变量、制定控制原则基本管理控制原则制定从详细环节上涉及第一，明确公司目的影响因素或目的驱动因素；第二，找出影响战略目的执行重要变量；第三，拟定核心风险变量作为控制重点；第四，制定先进、可行管理控制原则管理控制原则从形式上涉及定量原则与定性原则、效率（比率或相对控制原则制定数）原则与效果（总量或绝对数）原则管理控制原则制定从水平上看涉及行业原则、历史水平、战略筹划原则等管理控制原则制定从水平上看涉及行业原则、历史水平、战略筹划原则等内部控制报告编制应按控制原则、实际业绩、差别计量、差别限度、差内部控制报告别分析儿种环节进行，但其核心环节在于实际业绩计量与差别分析经营业绩评价事实上也是控制者业绩评价，如果对控制成效缺少评价必经营业绩评价然影响控制者积极性经营业绩评价原则重要有第一，公司业绩评价与经营者业绩评价相结合；第二，经营成果指标评价与驱动因素指标评价相结合；第三，公司内部控制评价与公司外部评价相结合；第四，财务指标评价与非财务指标评价相结合经营业绩评价原则重要有第一，公司业绩评价与经营者业绩评价相结合；第二，经营成果指标评价与驱动因素指标评价相结合；第三，公司内部控制评价与公司外部评价相结合；第四，财务指标评价与非财务指标评价相结合经营业绩评价原则重要有第一，公司业绩评价与经营者业绩评价相结合；第二，经营成果指标评价与驱动因素指标评价相结合；第三，公司内部控制评价与公司外部评价相结合；第四，财务指标评价与非财务指标评价相结合管理控制效果与管理者报酬相衔接才干保证管理控制长效运营从这点看，管理者报酬既是管理控制终点，也是管理控制起点当前，实践中长期勉励方式重要有股票期权、股票增值权、虚拟股票、业管理者报酬绩股份等，其中股票期权是最重要长期勉励方式当前，实践中长期勉励方式重要有股票期权、股票增值权、虚拟股票、业绩股份等，其中股票期权是最重要长期勉励方式

（三）管理控制模式［1制度控制模式「预算控制模式评价［-控制模式激励控［管理控制模式制模式制度控制模式L

①是指为实现公司目的，通过规章、准则等形式规范与限制公司中各级管理者与员工行为，以保证管理活动不违背或有助于公司战略目的实现含义

②从控制程序或控制环节角度看，涉及制度制定、制度执行、制度考核及奖惩几种环节

②从控制程序或控制环节角度看，涉及制度制定、制度执行、制度考核及奖惩几种环节

①公司行为规则明确；

②操作简朴，便于全员执行；

③制度控制建立环境与条件长处限制较少

①限制管理者及职工主观能动性；

②定量控制不够，缺少与公司目的直接衔接缺陷合用合用于所有公司.预算控制模式2

①是指通过预算形式规范公司目的和经济行为过程，调节与修正管理行为与目含义的偏差，保证各级目的、方略、政策和规划实现

②预算控制涉及预算筹划、预算控制、预算评价和预算勉励几种坏书

①公司行为量化原则明确；

②公司体目的与个体目的紧密衔接；

③突出过程长处控制，可及时发现问题、纠正偏差

①预算制定比较复杂；

②在某种限度上限制了管理者及职工主观能动性；

③预缺陷算原则刚性使控制不能随着环境变化而变化合用合用于所有公司.评价控制模式3

①评价控制是指公司通过评价方式规范公司中各级管理者及员工经济目的和经济行为

②评价控制强调是控制目的而不是控制过程，只要实现各级管理目的则公司战含义略目的将得以实现

③评价控制应涉及战略筹划、评价指标、评价程序与办法、评价报告、奖励与惩罚几种环节既有明确控制目的，又有相应灵活性，有助于管理者及员工在实现目的过程中长处主观能动性发挥缺少程序或过程控制，不利于随时发现与纠正偏差评价控制相对于预算控制和制度控制是一种较高层次控制缺陷评价控制合用条件与范畴比较窄需要管理者及职工有较高素质、公司文化与理念已深入人心，职工觉得公司合用做贡献而感到自豪需要管理者及职工有较高素质、公司文化与理念已深人人心，职工觉得公司做贡献而感到自豪.勉励控制模式4

①是指公司通过勉励方式控制管理者行为，使管理者行为与公司战略目的相协调含义

②勉励控制应涉及战略筹划、勉励方式选取、勉励中约束（合约）、业绩评价几种环节

①将管理者利益与所有者利益相联系，通过利益约束机制规范管理者行为；

②管长处理者可依照变化环境及时调节目的和战略，保证公司价值最大化目的实现详细目的不明确，对公司文化、管理者素质规定较局勉励控制模式是一种身层缺陷次、灵活性控制模式合用公司有较高管理水平和良好经济运营环境.管理控制四大模式比较与选取5

（1）管理控制四大模式从控制特性、控制目的、控制优势、控制障碍和控制环境方面均有所区别，各具特色四种管理控制模式比较控制模式控制特性控制目的控制优势控制障碍控制环境缺少量化与能动规则明确，易制度控制规则对的做事管理基本与环境较差性于操作量化目的，缺少变化与能动预算控制过程完毕任务管理基本与环境较好及时调控性突出成果，勉缺少过程调控与评价控制目的挖掘潜能管理基本与环境良好励进取环境利益有关，随缺少相应环境与勉励控制利益创造财富管理基本与环境先进机应变条件

（2）这四种控制模式既是独立又是统一（）这四种控制模式具备完整性、灵活性3

（4）这四种控制模式具备层次性和适应性第二节公司战略

一、公司战略内涵公司战略是指为实现公司总体目的，对公司将来基本发展方向所做出长期性、总体性谋划公司战略决定了公司各项业务在战略谋划期间资源分派和发展含义方向目的拟定公司将来一段时间总体发展方向，协调公司下属各个业务单位和职能部门之间关系，合理配备公司资源，哺育公司核心能力，实现公司目的公司战略重要强调两个方面问题一是“公司应当做什么业务”，即从公司全局出发，依照外部环境变化及公司内部条件，拟定公司使命与任务、产品与市场领域；二是“如何管理这些业务”，即在公司不同战略事业单位之间如何分派资源以及采用何种成长方向等，以实现公司整体战略意图公司战略重要强调两个方面问题一是“公司应当做什么业务”，即从公司全局出发，依照外部环境变化及公司内部条件，拟定公司使命与任务、产品与市场领域；二是“如何管理这些业务”，即在公司不同战略事业单位之间如何分派资源以及采用何种成长方向等，以实现公司整体战略意图公司战略重要强调两个方面问题一是“公司应当做什么业务”，即从公司全局出发，依照外部环境变化及公司内部条件，拟定公司使命与任务、产品与市场领域；二是“如何管理这些业务”，即在公司不同战略事业单位之间如何分派资源以及采用何种成长方向等，以实现公司整体战略意图

二、公司战略类型成长型战略以发展壮大公司为基本导向，致力于使公司在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或几方面获得增长战略成长型战略涉及密集型战略、一体化战略和多元化战略涉及密集型战略、一体化战略和多元化战略稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略即公司在战略方向上没有重大变化，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持既有状况，稳定型战略以安全经营为宗旨战略涉及无增战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实行战略涉及无增战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实行战略收缩型战略，也称为撤退型战略，是指公司从当前战略经营领域和基本收缩型战略水平收缩和撤退，在一定期期内缩小生产规模或取消某些产品生产一种战略涉及扭转战略、放弃战略和清算战略

①公司战略管理是关于公司整体管理公司战

②公司战略管理需要管理和变化公司与外部关系略管理

③公司战略管理具备很大不拟定性和模糊性特性

④公司战略管理涉及公司变革

（三）战略管理要素、体系与过程.战略管理要素1公司战略管理一方面要拟定公司产品与市场领域，不但要拟定公司当前要做

①产品与市什么，并且要考虑公司将来应当做什么场在明确产品与市场领域基本上，公司经营活动应向什么方向发展成为第二个战略管理要素如是在既有产品市场进行扩张，还是开发新产品？是在新市场开

②成长方向发既有产品，还是在新市场开发新产品？明确公司在产品与市场领域成长发展中优势与条件，既要对的结识公司竞争

③竞争优势优势，还要充分运用公司竞争优势公司应在从既有产品与市场领域向新产品与市场领域拓展时获得或1+12效果协同效应可体当前各个方面，如投资协同效应、管理协同效应，生产5-32

④协同效应协同效应、技术协同效应，等等.公司战略管理体系2公司战略管理体系是由公司战略，事业部战略和职能战略三个层次构成--成长型战略公司战略-稳定型战略收缩型战略「成本领先战略V经营战略-差别化战略涉及扭转战略、放弃战略和清算战略

（一）成长型战略涉及密集型战略、一密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是指公司充分运用既有产品或体化战略服务潜力，强化既有产品或服务竞争地位战略和多兀化重要涉及三种类型市场渗入战略、市场开发战略和产品开发战略战略密集重要涉及三种类型市场渗入战略、市场开发战略和产品开发战略型一体化战略是指公司对具备优势和增长潜力产品或业务，沿其经营链条纵向或横向扩大业务深度和广度，以扩大经营规模，实现公司增长一体化战略一体化按照业务拓展方向可以分为纵向一体化和横向一体化多元化战略是指在当前业务领域基本上增长新业务领域经营战略依照既有业务领域与新业务领域之间关联限度，可将多元化战略分为有关多元和不有多元化关多兀化两类密集型战略一一市场渗入是指公司通过更大市场营销努力，提高既有产品或服务市场份额战略含义

①提高既有顾客使用频率

②吸引竞争对手顾客和潜在顾客购买既有产品重要办法涉及增长销售人员、增长广告开支、采用多样化促销手段或加强公关实现途径宣传重要办法涉及增长销售人员、增长广告开支、采用多样化促销手段或加强公关宣传

①公司产品或服务在既有市场中尚未达到饱和；

②既有顾客对产品使用率还可以明显提高；合用状况

③整个产业销售在增长，但重要竞争者市场份额在下降；

④历史上销售额与营销费用高度有关；

⑤规模扩大可以带来明显竞争优势密集型战略一一市场开发是指将既有产品或服务打入新市场战略含义市场开发战略成本和风险也相对较低实现途径涉及开辟其她区域市场和其她细分市场

①存在未开发或未饱和市场；

②可得到新、可靠、经济和高质量销售渠道；

③公司在既有经营领域十提成功；合用状况

④公司拥有扩大经营所需资金和人力资源；

⑤公司存在过剩生产能力；

⑥公司主业属于正在迅速全球化产业密集型战略一一产品开发含义通过改进或变化产品或服务以增长产品销售量战略涉及开发新产品性能、型号、规格和质量差别实现途径实行产品开发战略普通需要大量研究和开发费用

①公司产品具备较高市场信誉度和顾客满意度；

②公司所在产业属于适当创新高速发展高新技术产业；

③公司所在产业正处在高速增长阶段；合用状况

④公司具备较强研究和开发能力；

⑤重要竞争对手以类似价格提供更高质量产品一体化战略一一横向一体化含义是指公司收购、兼并或联合竞争公司战略目减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势

①购买，即一家实力占据优势公司购买与之竞争另家公司；

②合并，即两家互相竞争而实力和规模较为接近公司合并为一种新公司；

③联实现途径合，即两个或两个以上互相竞争公司在某一业务领域进行联合投资、开发和经营

③联合，即两个或两个以上互相竞争公司在某一业务领域进行联合投资、开发和经营

①公司所在产业竞争较为激烈；

②公司所在产业规模经济较为明显；

③公司横向一体化符合反垄断法律法规，可以在局部地区获得一定垄断地位；合用状况

④公司所在产业增长潜力较大；

⑤公司具备横向一体化所需资金、人力资源等一体化战略一一纵向一体化含义指公司向原生产活动上游和下游生产阶段扩展纵向一体化涉及后向一体化和前向一体化后向一体化指公司介入原供应商生产活动；前向一体化指公司控制其原属客户公司生产经营活动纵向一体化是公司增长到一定阶段重要扩张战略普通，公司通过横向一体化打败竞争对手，达到市场多头垄断地位后，便会进入分类纵向一体化扩张，以占领其供应和市场领域一旦公司在毕生产部门占领重要地位之后，向各种部门扩张便成为其唯一增长战略普通，公司通过横向一体化打败竞争对手，达到市场多头垄断地位后，便会进入纵向一体化扩张，以占领其供应和市场领域一旦公司在毕生产部门占领重要地位之后，向各种部门扩张便成为其唯一增长战略多元化战略指虽然公司发展业务具备新特性，但它与既有业务领域具备战略上适应性，在技术、工艺、销售渠道或产品等方面具备共同或者相近有关多元化特点类型指公司通过收购、兼并其她行业业务或投资于其她行业，开拓出与不有关多元化公司既有业务领域没关于系业务评价长处有助于实现规模经济，分散公司经营风险，增强公司竞争力

（二）稳定型战略分散公司资源，增长管理难度和运作费用等缺陷无增战略似乎是一种没有增长战略采用它公司也许基于如下两个因素一是公司过去经营相称成功，并且公司内外环境没有发生重大变化二是公司并不存在重大经营问题或隐患,因而战略管理者没有必要进行战略调节，或者胆怯战略调节会给公司带来资源分派困难采用无增战略公司除了每年按通货膨胀率调节其目的外，其他暂时保持不变采用它公司也许基于如下两个因素一是公司过去经营相称成功，并且公司内外环境没有发生重大变化二是公司并不存在重大经营问题或隐患，因而战略无增战略管理者没有必要进行战略调节，或者胆怯战略调节会给公司带来资源分派困难采用无增战略公司除了每年按通货膨胀率调节其目的外，其他暂时保持不变采用它公司也许基于如卜两个因素一是公司过去经营相称成功，并且公司内外环境没有发生重大变化二是公司并不存在重大经营问题或隐患，因而战略管理者没有必要进行战略调节，或者胆怯战略调节会给公司带来资源分派困难采用无增战略公司除了每年按通货膨胀率调节其目的外，其他暂时保持不变这是一种牺牲公司将来发展来维持当前利润战略维持利润战略注重短期效果而忽视长期利益，其主线意图是渡过暂时性难关，因而往往在经济形势不景气时被采用，以维持过去经济状况和效益，实现稳定发展但如果使用不当话，维持利润战略也许会使公司元气受到伤害,影响公维持利润战司长期发展略维持利润战略注重短期效果而忽视长期利益，其主线意图是渡过暂时性难关，因而往往在经济形势不景气时被采用，以维持过去经济状况和效益，实现稳定发展但如果使用不当话，维持利润战略也许会使公司元气受到伤害，影响公司长期发展在一段较长时间迅速发展后，公司也许会遇到某些问题使得效率下降，这是就可以采用暂停战略，即在一定期期内减少公司目的和发展速度暂停战略可以暂停战略充分达到让公司积聚能量，为此后发展做准备目的如果公司外部环境中某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，公司某一战谨慎实行战略决策就要故意识减少实行进度，步步为营，这就是所谓谨慎实行战略略

（三）收缩型战略转向战略，或称调节性收缩战略，指当公司既有经营领域市场吸引力薄弱、失去发展活力而趋向衰退，公司市场占有率受到侵蚀，经营活动发生困难，或发现了更好发展领域和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地，另辟道路所实行扭转战略收缩，在原有经营领域内采用减少投资、压缩支出、减少费用、削减人员办法,目是逐渐收回资金和抽出资源用以发展新经营领域，在新事业中找到出路，推动公司更快地发展放弃战略，或称适应性收缩战略，是指公司卖掉其下属某个战略经营单位（如子公司或某一部门），或将公司一种重要部门转让、出卖或停止经营这是在公司采用选取性收缩战略和转向战略均无效时而采用收缩战略放弃战略目是去放弃战略掉经营赘瘤，收回资金，集中资源，加强其她部门经营实力，或者运用获得资源发展新事业领域，或者用来改进公司经营素质，抓住更大发展机会清算战略，或称失败性收缩战略，指公司受到全面威胁、濒于破产时，通过将公司资产转让、出卖或者停止所有经营业务来结束公司生命毫无疑问，对任何清算战略一种公司管理者来说，清算都是其最不盼望、最不乐意做出选取，普通只有在其她战略所有失效时才采用【总结】市场渗入战略密集型战略J市场开发战略产品开发战略前向一体化战略后向一体化战略/-X-L出横向一体化战略有关多元化战略——•/Ul\rnAr不有关多元化战略无增战略稳定型战略维持利润战略暂停战略谨慎实行战略扭转战略--收缩型战略放弃战略清算战略

三、公司战略选取

（一）公司战略选取影响因素.公司过去战略

1.战略选取决策者对风险态度

2.公司环境应变性

3.公司文化与管理者风格

4.竞争者行为与反映

5.战略目的实现时限6

（二）成长型战略选取,成长型战略特性1（）实行成长型战略公司不一定比整个经济增长速度快，但她们往往比其产品所在市场增1长得快

（2）实行成长型战略公司往往获得大大超过社会平均利润率利润水平

（3）实行成长型战略公司倾向于采用非价格手段同竞争对手抗衡

（4）实行成长型战略公司倾向于通过创造自身并不存在产品或服务需求来变化外部环境并使之适合自身要真正实现既定发展目的，仅仅适应环境是不够，影响或变化环境以有助于自身发展更为重要.成长型战略合用条件2（）成长型战略必要与宏观经济景气度和产业经济状况相适应1

（2）成长型战略必要符合政府管制机构政策法规和条例等约束例如，世界上大多数国家都勉励高新技术发展，因而普通来说此类公司可以考虑使用成长型战略（）成长型战略与公司可获得资源相适应由于采用成长型战略需要较多资源投入，因而3从公司内部和外部获得资源能力就显得十分重要，涉及人力资源、物力资源、财力资源等

（4）成长型战略与公司文化适合性如果一种公司文化是以稳定性为其主旋律话，那么成长型战略实行就要克服相应文化阻力固然，公司文化也并不是一成不变事物，事实上,积极和有效公司文化哺育必要以公司战略作为指引根据

（三）稳定型战略选取.稳定型战略特性1公司对过去经营业绩表达满意，决定追求既定或与过去相似经营目的例如说，公司过1去经营目的是在行业竞争中处在市场领先者地位，稳定型战略意味着在此后一段时期里依然以这一目的作为公司经营目的公司战略规划期内所追求绩效按大体比例递增与成长型战略不同，这里增长是一种常2规意义上增长，而非大规模和非常迅猛发展例如，稳定型增长可以指在市场占有率保持不变状况下，随着总市场容量增长，公司销售额增长，而这种状况则并不能算典型成长型战略实行稳定型战略公司，总是在市场占有率、产销规模或总体利润水平上保持现状或略有增长，从而稳定和巩固公司既有竞争地位.稳定型战略合用条件2采用稳定型战略公司，普通处在市场需求及行业构造稳定或者较小动荡外部环境中，因1而公司所面临竞争挑战和发展机会都相对较少有些公司在市场需求以较大幅度增长或是外部环境提供了较多发展机遇状况下也会采用2稳定型战略这些公司普通来说是由于资源状况局限性以使其抓住新发展机会，因而选取相对稳定战略态势公司实行成长型战略后，市场占有率等过高也许会引起竞争对手袭击和政府干预,因而，3公司在一定期期选取稳定型战略某些公司管理者不乐意承担风险，或为了避免增长过快带来管理难度，也适当于选取稳4定型战略四收缩型战略选取,收缩型战略特性1对公司既有产品/市场领域实行收缩、调节和撤退办法，削减某些产品市场规模，放弃某1些产品系列，甚至完全退出当前经营领域逐渐缩小公司产销规模，减少市场占有率，同步相应地减少某些经济效益指标2目的重点是改进公司钞票流量，争取较大收益和资金价值在资源运用上，采用严格控3制和尽量削减各项费用支出、只投人最低限度经营资源方针和办法（）具备过渡性质普通说来，公司只是短期内奉行这一战略，其基本目是使自己挣脱困4境，渡过危机，保存实力，或者消除经济赘瘤，集中资源，然后转而采用其她战略.收缩型战略合用条件2

（1）采用收缩型战略公司往往是由于外部环境变化，经济陷入衰退之中例如，宏观经济调节、紧缩作用于某一行业供应、生产、需求等方面而引起突发性、暂时性衰退，致使公司在既有经营领域中处在不利地位，财务状况不佳.难以维持当前经营状况

（2）采用收缩型战略也也许是公司经营失误状况下选取由于公司经营失误，只有撤退才有也许最大限度地保存公司实力时被迫采用紧缩型战略

（3）选取收缩型战略还也许是公司发现更有利发展机会这是一种以长远发展目的为出发点积极收缩型战略或调节型收缩战略第三节经营战略与职能战略厂（经营战略的内涵与类型一本节［经营战略的选择I\_X内容J［职能战略的内涵与类型

一、经营战略内涵与类型经营战略，也称竞争战略，是指在给定一种业务或行业内，公司用于区别自己与竞争对手业务方式，或者说是公司在特定市场环境中如何营造、获得竞争优势途径或办法三种基本战略，即成本领先战略、差别化战略和集中化战略

（一）成本领先战略也称为低成本战略，是指公司通过有效途径减少成本，使公司所有成本低于竞争对手含义成本，甚至是在同行业中最低成本，从而获取竞争优势一种战略依照公司获取成本优势办法不同，咱们把成本领先战略概括为如下几种重要类型简化产品型成本领先战略，即通过对产品非实用功能等简化减少成本；

1..改进设计型成本领先战略，即通过改进产品设计减少成本；2类型.材料节约型成本领先战略，即通过材料消耗节约减少成本；

3.人工费用减少型成本领先战略，即通过提高劳动生产率，减少人工费用减少成本；

4.生产创新及自动化型成本领先战略，即通过技术创新减少成本

5.生产创新及自动化型成本领先战略，即通过技术创新减少成本6

（二）差别化战略是指公司针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差别产品或服务以获取竞争优势战含义略

①产品差别化战略产品差别化重要因素有特性、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计等

②服务差别化战略服务差别化重要涉及送货、安装、顾客培训、征询服务、修理服务等因素

③人事差别化战略训练有素员工应能体现出卜面六个特性胜任、礼貌、可信、可类型靠、反映敏捷、善于交流

④形象差别化战略形象差别化重要指公司或品牌形象不同，如个性与形象、标志、书面与听觉、环境、活动项目等

④形象差别化战略形象差别化重要指公司或品牌形象不同，如个性与形象、标志、书面与听觉、环境、活动项目等

（三）集中化战略是针对某一特定购买群、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或差别化以获取竞争优势战略含义公司战略管理体系集中化战略「市场营销战略研究与开发战略一职能战略生产战略_人力资源战略财务战略.战略管理过程3

（四）公司愿景、使命和战略目的战略分析战略选取战略实行战略控制战略管理第一步是拟定公司愿景,在此基本上明但愿、向往、乐意看到前景确公司使命，然后形成公司战略目的愿景集中化战略依照集中化内容分为产品集中化战略、顾客集中化战略、地区集中化战略、低占有率集中化战略集中化战略依照实行办法可分为

①单纯集中化是公司在但是多地考虑成本领先和差别化状况下，选取或创造一种产品、技术和服务为某一特定顾客群体创造价值，并使公司获得稳定可观收入

②成本集中化是公司采用低成本办法为某一特定顾客群提供服务通过低成本集中化战略可以在细分市场上获得比较领先竞争优势

③差别集中化是公司在集中化基本上突出自己产品、技术和服务特色公司如果选取差别集中化，那么差别集中化战略重要办法都应当用于集中化战略中来但不同类型是，集中化战略只服务狭窄细分市场，而差别化战略要同步服务于较多细分市场

④业务集中化是公司在但是多考虑成本状况下，按照某一特定客户群规定，集中公司中某一项较好业务，如物流公司可选取准时制配送、流通加工、仓储等业务集中化可使公司某项业务竞争力增强

④业务集中化是公司在但是多考虑成本状况下，按照某一特定客户群规定，集中公司中某一项较好业务，如物流公司可选取准时制配送、流通加工、仓储等业务集中化可使公司某项业务竞争力增强

二、经营战略选取

（一）经营战略选取影响因素.市场竞争范畴1明确公司市场竞争范畴是公司经营战略选取首要因素市场细分是拟定公司市场竞争范畴基本办法市场细分决策为经营战略选取明确了方向.公司竞争优势来源2竞争优势是公司生存与发展前提公司在明确市场竞争范畴基本上，应进一步明确自身竞争优势来源于何处普通公司竞争优势重要来源于两个方面一是低成本优势二是独特性优势

（二）成本领先战略选取.成本领先战略特性1（）在这种战略指引下公司在生产经营中通过低成本优势获得行业领先地位1

（2）成本领先并不等同于价格最低

（3）成本领先公司能赚取高于平均水平收益（）成本领先地位战略普通必然地规定一种公司就是成本领先者，而不只是争夺这个位4置若干厂商中一员（）成本领先战略成功取决于公司日复一日地实际实行该战略技能5,成本领先战略合用条件2公司选取成本领先战略必要考虑公司外部环境条件和内部资源条件

（1）外部条件第一，既有竞争公司之间价格竞争非常激烈；第二，公司所处产业产品基本上是原则化或者同质化；第三，实现产品差别化途径很少；第四，多数顾客使用产品方式相似；第五，消费者转换成本很低；第六，消费者具备较大降价谈判能力

（2）内部资源与技能条件公司实行成本领先战略，除具备上述外部条件之外，公司自身还必要具备如下技能和资源条件第一，持续资本投资和获得资本途径；第二，生产加工工艺技能；第三，认真劳动监督;第四，设计容易制造产品；第五，低成本分销系统；第六，培养技术人员

（三）差别化战略选取差别化战略特性L（）差别化战略并不意味着公司可以忽视成本，但此时低成本不是公司首要战略目的1（）如果差别化战略成功地实行了，它就成为在一种产业中赢得高水平收益积极战略2

（3）履行差别化战略往往规定公司对于这一战略排它性有思想准备这一战略与提高市场份额两者不可兼顾

（4）在建立公司差别化战略活动中总是随着着很高成本代价，有时即便全行业范畴顾客都理解公司独特长处，也并不是所有顾客都将乐意或有能力支付公司规定高价格•差别化战略合用条件2选取差别化战略公司既要考虑公司外部条件，又要具备实行差别化战略内部条件

（1）外部条件第一，可以有诸多途径创造公司与竞争对手产品之间差别，并且这种差别被顾客以为是有价值第二，顾客对产品需求和使用规定是各种各样，即顾客需求是有差别；第三，采用类似差别化途径竞争对手很少，即真正可以保证公司差别化；第四，技术变革不久，市场上竞争重要集中在不断地推出新产品特色

（2）内部条件第一，具备很强研究开发能力，研究人员要有创造性眼光；第二，公司具备以其产品质量或技术领先声望；第三，公司在这一行业有悠久历史或吸取其她公司技能并自成一体；第四，很强市场营销能力;第五，研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具备很强协调性;第六，公司要具备能吸引高档研究人员、创造性人才和高技能职工物质设施；第七，各种销售渠道强有力合伙

（四）集中化战略选取,集中化战略特性1集中化战略是指公司以某个特殊顾客群、某产品线一种细分区段或某一种地区市场为主攻目的战略思想集中化战略是以高效率、更好效果为某一特殊对象服务，从而超过面对广泛市场竞争对手，或实现差别化，或实现低成本，或两者兼得.集中化战略合用条件2第一，公司具备完全不同市场顾客群；第二，在相似目的市场群中，其她竞争对手不打算实行重点集中战略；第三，由于地理位置、收入水平、消费习惯、社会习俗等因素不同，将形成专门化市场,这些市场之间隔离性越强，越有助于专一化战略实行；第四，行业中各细分某些在规模、成长率、获得能力方面存在很大差别

三、职能战略内涵与类型

（一）职能战略内涵是为贯彻、实行和支持公司战略与经营战略而在公司特定职能管理领域制定战略内涵职能战略重点是提高公司各种资源运用效率，使公司各种资源运用效率最大化

①从属性职能战略是为公司战略和经营单位战略服务，它规定着公司在某一方向或特点某一领域努力方向，并服从于公司发展总方向

②单一性或专业性它是从公司某一职能部门或某毕生产经营环节需要出发所制定战略，具备较强单一性，如营销战略、技术战略等

③针对性它是针对公司某一优势或解决公司某一薄弱环节、某一经营问题而制定，因而具备较强针对性

③针对性它是针对公司某一优势或解决公司某一薄弱环节、某一经营问题而制定，因而具备较强针对性

（二）职能战略类型职能战略依照公司业务职能某些及作用可分为研发战略、生产战略、营销战略、财务战略、人力资源战略等―研发战略][生产战略][职能占戈略]一[营销战略][人力资源战略]1T财务战略〕研发战略L目是要通过开发或引入新产品，全力以赴地追求公司产品技术水平先进攻打型战略性，抢占市场，在竞争中保持技术与市场强有力竞争地位目是公司不抢先研究和开发新产品，而是在市场上浮现成功新产品时，防御型战略及时对别人新产品进行仿造或者加以改进，并迅速占领新市场目是要运用别人科研力量来开发新产品，通过购买高等院校科研机关专技术引进型战略利或者科研成果来为本公司服务重要是为特定大型公司服务，公司用自己工程技术满足特定大型公司或者某些市场战略母公司订货规定，不再进行除此以外其她技术创新和产品研究开发,生产战略2通过发挥生产系统规模经济优势，以及实行设计和生产原则化，使得产品成本大大低于竞争对手同类产品，获取价格竞争优势从而形成一种进入基于成本战略壁垒其本质是,不断追求生产系统规模经济性公司把质量因素作为竞争优势来源，即依托顾客感知到产品或服务相基于质量战略对质量领先地位，赢得高巾场占有率和稳定利润公司把时间作为一种核心竞争优势来源，通过缩短产品开发周期和制造周期以提高对市场需求反映速度，使公司具备提供众多产品种类和覆盖基于时间战略更多细分市场能力.营销战略3营销战略是依照公司战略制定定位，在市场调研以及顾客分析和竞争分析基本上，对公司市场营销目的、产品和市场定位、营销方略及其组合总体谋划.财务战略

4.人力资源战略5人力资源战略是指公司为了实现其战略目的，在人员管理、人员选拔任用和调节、绩效考核、工资福利、员工培训与发展等诸多方面所制定并依此实行全局性、长期性思路和谋划人力资源战略应具备全局性、长远性、阶段性、稳定性与应变性等特性

（三）职能战略协调•职能战略与公司战略、经营战略协调1要做好职能战略与公司战略、经营战略协调，应明确她们之间区别与联系第一，职能战略时间跨度较公司战略和经营战略时间短第二，职能战略较公司战略更详细和专门化，且具备行动导向性第三，职能战略制定需要职能部门管理人员参加，公司战略及经营战略制定则需公司决策者和较高层管理者参加.职能战略制定协调2第一，明确公司战略基本规定第二，搞好职能环境分析第三，职能战略选取第四节财务战略财务战略概述

（一）财务战略内涵与特性

①财务战略是对公司财务活动制定并实行中长期目的和战略规划

②财务战略关注焦点是公司资本资源合理配备与有效使用内涵

③财务战略作为职能战略，既为公司整体战略服务，又为公司经营战略服务

③财务战略作为职能战略，既为公司整体战略服务，又为公司经营战略服务

①从属性财务战略应体现公司整体战略规定，为其筹集到适度资金并有效合理投放，以实现公司整体战略特性

②系统性财务战略应当始终保持与公司其她战略之间动态联系，并努力使财务战略可以支持其她子战略

③指引性财务战略一经制定便应具备相对稳定性，成为公司所有财务活动行动指

④复杂性财务战略制定与实行较公司整体战略下其她子战略而言，复杂限度更大

（二）财务战略目的是公司战略目的中核心目的，通过资本配备与使用为公司创造价值并实现价值目的价值创造是指公司内在价值，即公司将要为其权益所有者创造一系列盼望将来钞票流净现值，是预测期股权钞票流当前价值关注点价值实现是指通过与股东和外部投资者进行有效沟通，提高价值创造与股票价格之间有关性，避免管理盼望价值与市场预期价值差别，使经营绩效有效地反映于资我市场股东投资效益价值创造与价值实现计量可通过资本增值来体现由于价值计量原则不同产生价值计量计量不同，资本增值可体现为经济增长值和市场增长值

（三）财务战略分类扩张型战略，又称为攻打型财务战略，是为了配合公司一体化战略和多元化战略而展开这种财务战略是以实现公司资产规模扩张为目务战略这种财务战略特点是公司对外投资规模不断扩大，钞票流出量不断增多，按财务含义资产报酬率下降，债务承担增长活动内这种财务战略特点是公司对外投资规模不断扩大，钞票流出量不断增多，容划分，资产报酬率下降，债务承担增长可分为长处通过新产品或市场发展空间，也许会给公司将来带来新利润增长点和融资战钞票净流量，略、投资战略、收益分派战略等从资本筹措与使用特性角度，财务战略可划缺陷一旦投资失误，公司财务状况也许恶化，甚至导致公司破产分为扩张型、稳健型和防御型三种类型扩张性战略又称为稳健发展型，或加强型、平衡型财务战略它是为配合公司实行对既有产品或服务市场开发或市场渗入战略而展开它是以实现公司财务业含义绩稳定增长和资产规模平稳扩张为目一种财务战略充分运用既有资源，对外集中竞争优势，兼有战略防御和战略攻打双重特稳健型长处点，普通是一种过渡性战略战略当公司既有产品或服务自身已属夕阳产业，发展前景暗淡，如果依然实行这种财务战略，则也许给公司带来财务危机，影响公司将来赚钱能力和钞缺陷票流量又称为防御收缩型财务战略，重要是为配合公司收缩、剥离、清算等活动展开这种财务战略是以防止浮现财务危机和求得生存及新发展为目这含义种财务战略特点是公司规模迅速减少，钞票流入量增长，资产报酬率提高，债务承担减轻防御型战略公司财务状况稳健，为将来选取其她财务战略积聚了大量钞票资源长处公司会因而而失去一某些产品领域和市场空间，若不能及时创造机会缺陷调节战略则会影响公司将来赚钱增长和钞票流量

（四）财务战略选取基于经济周期财务战略选取L从财务观点看,经济周期性波动规定公司顺应经济周期过程和阶段，通战略做法过制定和选取富有弹性财务战略，来抵抗大起大落经济震荡,以减少它对财务活动使命又称宗旨、大纲它反映一种组织之因此存在理由和价值战略目的公司愿景与使命详细化战略目的反映公司在一定期期内经营活动方向和所要达到水平，如业绩水平、发展速度等与公司使命不同是，战略目的要有详细数量特性与时间界限战略目的是公司制定战略基本根据和出发点，是战略实行指引方针和战略控制评价原则【拟定战略目的原则】SMART——详细——不含糊1S Specific2MMeasurable----------可计量-----可以量化3AAttainable----------可行------可以达到——有关——与使命一致4R Relevant——定期——有完毕期限5T Time-bounded

二、战略分析宏观环境分析一外部环境分析一行业环境分析经营环境分析一战略分析_「公司资源分析内部环境分析-公司能力分析影响，特别是减少经济周期中上升和下降，抑制财务活动负效应财务战略选取必要与经济周期相适应经济周期普通要经历经济复苏期、经济繁华期和经济衰退期，不同经济周期公司应选取不同财务战略阶段增长厂房设备，采用融资租赁，建立存货，开发新产品，增长复苏阶段扩张型财务战略为动力经济繁华繁华初期继续扩充厂房设备，采用融资租赁，继续建立存迅速扩张型财务战阶段货，提高产品价格，开展营销谋划，增长劳动力繁华后期略和稳健型财务战略相结合采用稳健型财务战略停止扩张，出售多余厂房设备，停产不利产品，停止长期采购，削减存货，减少雇员在经济萧条阶段，特别在经济处在低经济衰退防御收缩型财务谷时期，建立投资原则，保持市场份额，压缩管理费用，放阶段战略弃次要财务利益，削减存货，减少暂时性雇员.基于公司发展阶段财务战略选取2财务战略选取必要与公司发展阶段相适应典型公司普通要通过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段不同发展阶段应当选取不同财务战略与之相适应不同发展阶段公司财务战略特性及选取初创期扩张期稳定期衰退期竞争对手少数增多开始达到稳定数量持续减少经营风险非常高高中档低财务风险非常低低中档高资本构造权益融资重「要是权益融资权益+债务融资权益+债务融资资金来源风险资本权益投资增长保存盈余+债务债务增长有限甚至浮销售收入较少高增长开始饱和现负增长收益状况负数较低增长较高投资回报无较低较高较高资金需求较小较大较小较小较少且不稳净钞票流量为负钞票流量净钞票流量为正数钞票较为充裕定数股利不分派分派率很低分派率高全某些配价格/盈余倍数非常高高中低股价迅速增长增长并波动稳定下降并波动财务战略选取扩张型财务扩张型财务战略，稳健型财务战略，防御型财务战略，战略，采用权采用相对积极筹资采用负债资本型筹采用高负债型筹益资本型筹战略，实行适度分资战略，实行浓度型资战略，建立进退资战略，实行权投资战略，实行投资战略，关行高结合投资战略，实一体化投资低股利或股票股利、钞票股利政策行钞票股利分派战略，实行零股利政策政策股利或低股利政策

二、投资战略-投资战略概述投资战略重要解决战略期间内投资目的、原则、规模、方式等重大问题从财务战略目的出发，收益性目的是投资战略最直接与重要目的，即投资效率和资本内涵增值从财务战略目的出发，收益性目的是投资战略最直接与重要目的，即投资效率和资本增值集中性原则规定公司把有限资金集中投放到最需要项目上1适度性原则规定公司投资要适时适量，风险可控2权变性原则规定公司投资要灵活，要随着环境变化对投资战略做出及时调节,做3原则到积极适应变化，而不刻板投资这一规定突出了投资战略需要紧密关注市场环境、技术环境、政策环境甚至是消费市场环境协同性原则规定按照合理比例将资金配备于不同生产要素上，以获得整体上收益4协同性原则规定按照合理比例将资金配备于不同生产要素上，以获得整体上收益4导向性1作用保证性2

（3）超前性（）风险性4

（二）投资战略选取直接投资战略选择间接投资战略选择投资战略一选择_________________________-------------投资时机战略选择投资期限战略选择♦,直接投资战略选取1公司规模优化过程事实上是资产增量经营过程资产增量经营，就是要提高规模效益投资通过投资规模扩大获得规模经济效益战略提高技术进步经济效益核心在于加快技术进步，公司技术进步与公司提高技术进步效益投资战略紧密后关投资战略中只有充分考虑技术进步因素，才干提投资战略高投资效率和效果资产配备是资源配备重要构成某些公司为提高资源配备效率投资所可提高资源配备效率采用资产构造优化战略普通可分为适中型资产组合战略、保守型资产投资战略组合战略和冒险型资产组合战略三种盘活资产存量投资战略就是要通过投资增量，有效地盘活和运用既有盘活资产存量投资资产，提高资产使用效率与效益，使既有资产创造更大价值战略.间接投资战略选取2间接投资是指公司通过购买证券、融出资金或者发放贷款等方式将资本投入到其她公司,其她公司进而再将资本投入到生产经营中去投资间接投资普通为证券投资，其重要目是为了获取股利或者利息，实现资本增值和股东价值最大化间接投资战略规划核心是如何在风险可控状况下拟定投资时机、金额、期限等，特别是投资方略选取和投资组合规划按照当代投资理论，组合投资是公司减少风险、科学投资最佳选取，即公司并不只是投资一种证券（或者一种金融资产），而是谋求各种证券（或者金融资产）组合最优投资方略,以谋求在风险既定状况下投资收益最高，或者在投资收益一定状况下风险最小投资方略.投资时机战略选取3经营成功公司投资普通是将各种产品分布在公司发展时期不同阶段进行组合，重要有如下四种模式

（1）投资侧重于初创期产品，兼顾成长期和成熟期，这是一种颇具开发实力且创新意识强公司普通选取模式，是一种为获得领先地位而敢于承担风险投资方略（）投资侧重于成长期和成熟期，几乎放弃初创期和衰退期，这是一种实力局限性而力求2稳妥迅速赚钱公司普通选取模式,是一种注重赚钱而回避风险投资方略

（3）投资均衡分布于4个阶段，这是一种综合实力极强并且跨行业生产各种产品公司普通选取模式，是一种选取多元化经营战略谋求公司总体利益最大方略

（4）投资侧重于初创期和成长期而放弃成熟期、衰退期，多见于开发能力强而生产能力弱公司不同公司可以依照自身特点和经营总战略选取上述四种投资组合之一或某一模式变形.投资期限战略选取4是对公司资本在长期投入上规定其合理、有利和有效运用战略长期投资战略长期投资战略内容涉及固定资产投资战略和长期对外投资战略是对公司资本在短期投放上规定其合理、有利和有效运用战略短期投资战略短期投资战略内容涉及钞票持有战略、存货战略、交易性金融资产投资战略等投资组合战略长期投资与短期投资构造优化战略影响投资组合战略因素涉及赚钱能力、经营风险、经营规模和产业性质等

三、融资战略

（一）融资战略概述是依照公司内外环境现状与发展趋势，适应公司整体发展战略（涉及投资战略）规定，对公司融资目的、原则、构造、渠道与方式等重大问题进行长期、系统谋戈必内涵

①融资战略可有效地支持公司投资战略目的实现

②融资战略选取可直接影响公司获利能力作用

③融资战略还影响公司偿债能力和财务风险

（二）融资战略选取.融资战略选取原则1融资战略选取应遵循原则涉及:

①融资低成本原则

②融资规模合理原则

③融资构造优化原则

④融资时机最佳原则

⑤融资风险可控原则.融资战略类型选取2（）基于融资方式1战略选取，优缺陷公司可以选取使用内部留存利润进行再投资见教材内部P46〜47融资战略股权融资战略是指公司为了新项目而向当前股东和新股东发行股票来筹集资金债务融资战略债务融资重要可以分为贷款和租赁两类选取销售其某些有价值资产进行融资，这也被证明是公司进行融资重销售资产融资战略要战略

（2）基于资本构造优化战略选取资本构造优化从狭义上讲是指债务融资与股权融资构造优化从广义讲，资本构造优化除涉及债务融资与股权融资构造优化外，还涉及内部融资与外部融资构造优化；短含义期融资与长期融资构造优化等决定公司资本构造优化战略基本因素是资本成本水平及风险承受水平因素详细应考虑因素涉及公司举债能力、管理层对公司控制能力、公司资产构造、增长率、赚钱能力以及关于税收成本等

（3）基于投资战略融资战略选取由于融资战略应适应投资战略规定，依照投资战略中迅速增长型投资和低增长型投资特点，相应融资战略选取有两种类型

①迅速增长和保守筹资战略规划对于迅速增长型公司，创造价值最佳办法是新增投资，而不是也许随着着负债筹资税收减免所带来杠杆效应因而，最恰当筹资方略是那种最能增进增长方略在选取筹资工具时，可以采用如下办法第一，维持一种保守财务杠杆比率，它具备可以保证公司持续进入金融市场充分借贷能力；第二，采用一种恰当、可以让公司从内部为公司绝大某些增长提供资金股利支付比率；第三，把钞票、短期投资和未使用借贷能力用作暂时流动性缓冲品，以便于在那些投资需要超过内部资金来源年份里可以提供资金；第四，如果非得用外部筹资话，那么选取举债方式，除非由此导致财务杠杆比率威胁到财务灵活性和稳健性;第五，当上述办法都行不通时，采用增发股票筹资或者减缓增长

②低增长和积极融资战略对于低增长型公司，普通没有足够好投资机会，在这种状况下，出于运用负债筹资为股东创造价值动机，公司可以运用良好经营钞票尽量多地借入资金，并进而运用这些资金回购自己股票，从而实现股东权益最大化这些融资战略为股东创造价值办法普通涉及第一，通过负债筹资增长利息支出获取相应所得税利益，从而增进股东财富；第二，通过股票回购向市场传递积极信号，从而推高股价；第三，在财务风险可控状况下，高财务杠杆比率可以提高管理人员勉励动机，增进其创造足够利润以支付高额利息O

四、分派战略

（一）分派战略概述分派战略内涵L收益分派战略重要涉及公司收益分派战略和股利分派战略等由于公司与债权人、员工及国家之间收益分派大均有比较固定政策或规定，只有对股东收益分派富有弹性，因此股利分派战略成为收益分派战略重点，或者说狭义分派战略是指股利分派战略,股利分派战略目的2股利分派战略目的为增进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价、保证公司股价在较长时期内基本稳定.股利分派战略原则3股利分派战略制定必要以投资战略和筹资战略为根据，必要为公司整体战略服务股利分派战略原则重要体当前如下方面

（1）股利分派战略应优先满足公司战略实行所需资金，并与公司战略预期钞票流量状况保持协调一致

（2）股利分派战略应能传达管理部门想要传达信息，竭力创造并维持一种公司战略所需良好环境

（3）股利分派战略必要把股东们短期利益一支付股利，与长期利益一增长内部积累较好地结合起来

（二）股利分派战略选取股利分派战略选取影响因素L选取股利分派战略必要一方面分析和弄清晰影响股利分派制约和影响因素影响股利分派战略因素重要有

（1）法律因素

①资本限制资本限制是指公司支付股利不能减少资本（涉及资本金和资本公积金）这一限制是为了保证公司持有足够权益资本，以维护债权人利益

②偿债能力限制如果一种公司经济能力已降到无力偿付债务或因支付股利将使公司丧失偿债能力，则公司不能支付股利这一限制目也是为了保护债权人

③内部积累限制有些法律规定禁止公司过度地保存盈余如果一种公司保存盈余超过了当前和将来投资诸多，则被看作是过度内部积累，要受到法律上限制这是由于有些公司为了保护高收入股东利益，故意压低股利支付，多留利少分派，用增长保存盈余办法来提高公司股票市场价格，使股东逃税因此税法规定对公司过度增长保存盈余征收附加税作为惩cmmO

（2）债务（合同）条款因素债务特别是长期债务合同普通涉及限制公司钞票股利支付权力某些条款，限制内容普通涉及

①营运资金（流动资产减流动负债）低于某一水平，公司不得支付股利

②公司只有在新增利润条件下才可进行股利分派

③公司只有先满足合计优先股股利后才可进行普通股股利分派这些条件在一定限度上保护了债权人和优先股东利益

（3）股东类型因素公司股利分派最后要由董事会来拟定董事会是股东们代表，在制定股利战略时，必要尊重股东们意见股东类型不同，其意见也不尽相似，大体可分为如下几种

①为保证控制权而限制股利支付

②为避税目而限制股利支付

③为了获得收益而规定支付股利

④为回避风险而规定支付股利

⑤不同心理偏好和金融老式

（4）经济因素宏观经济环境状况与趋势会影响公司财务状况，进而影响股利分派影响股利分派详细经济因素有

①钞票流量因素；

②筹资能力因素；

③投资机会因素；

④公司加权资金成本；

⑤股利分派惯性,股利分派战略选取类型2

（1）剩余股利战略核心竞争力分析

（一）外部环境分析

1.宏观环境分析（PEST分析）目拟定宏观环境中影响行业和公司核心因素，预测这些核心因素将来变化，以及这些变化对公司影响限度和性质、机遇与威胁

（1）政治与法律环境因素（）经济环境因素2

（3）社会和文化环境因素

（4）技术环境.行业环境分析（五力模型）2目分析行业赚钱能力和赚钱潜力1现有企业间的竞争|行业的竞争程度卜［蒯加入企业的竞争威胁］」苦代产品或服务的威胁］「「供应商的议价能力］市I-场议价能力客户的议价能力（）行业竞争限度分析I

①既有公司竞争限度分析竞争限度越高，赚钱水平越低关系增长速度越快，竞争越弱；增长越慢，竞争越强行业增长速度影响因素集中度高，竞争度低行业集中限度差别限度与代替成本产品差别限度越大，竞争限度越低剩余股利战略在发放股利时，优先考虑投资需要,如果投资过后尚有剩余则发放股利,如果没有剩余则不发放这种战略核心思想是以公司投资为先、发展为重

（2）稳定或持续增长股利战略稳定股利战略是指公司股利分派在一段时间里维持不变;而持续增长股利战略则是指公司股利分派每年按一种固定成长率持续增长

（3）固定股利支付率战略公司将每年赚钱某一固定比例作为股利分派给股东它与剩余股利战略正好相反，优先考虑是股利，后考虑保存盈余

（4）低正常股利加额外股利战略公司事先设定一种较低经常性股利额，普通状况下，公司都按此金额发放股利，只有当累积盈余和资金相对较多时;才支付正常以外股利给股东

（5）零股利战略这种股利战略是将公司所有剩余盈余都投资回本公司中在公司成长阶段普通会使用这种股利政策，并将其反映在股价增长中但是，当成长阶段已经结束并且项目不再有正钞票净流量时，就需要积累钞票和制定新股利分派战略代替成本（转换成本）低，竞争限度高代替成本（转换成本）低，竞争限度高具备规模经济行业，竞争比较激烈规模经济退出成本高，竞争激烈退出成本

②新加入公司竞争威胁分析进入壁垒越低，竞争越激烈，赚钱能力越低关系规模经济限度越高，新公司进入难度越大规模经济因素

①行业原则和规则制定偏向于既有公司；

②既有公司普通先进入优势因素具备成本优势既有公司销售网和关系网规模与限度，将影响新公司进入影响因素销售网与关系网因难易限度素许多行业对新进入公司在法律上有所规定和限制，如允许法律限制因素证、专利权等

③代替产品或服务威胁分析代替产品多一一竞争限度高代替产品少一一竞争限度低消费者在选取代替产品或服务时，普通考虑产品或服务效用和价格两个因素，如果代替品效用相似或相似，价格竞争就会激烈

（2）市场议价能力分析

①供应商量价能力分析

①供应商数量数量少，供应商量价能力强如果供应商产品是公司产品核心部件，而代替产品少，则供应商

②供应商重要限度量价能力强单个供应商供应量越大，往往对公司影响与制约限度越大，议K-

③单个供应商供应量价能力也越强

②客户议价能力分析影响因素诸多，如代替成本、产品差别、成本和质量重要性、客户数量等归纳起来重要体当前两个方面第一，价格敏感限度价格敏感限度取决于产品差别限度及代替成本水平产品差别越小，代替成本越低，价格敏感度越高，客户议价能力越强第二，相对议价能力价格敏感限度虽然会对价格产生影响，但实际价格取决于客户相对议价能力例如单个客户购买量，可供选取代替产品数量等•经营环境分析3重要作用在于协助公司建立自己竞争优势竞争优势涉及公司在市场中与竞争对手分析竞争对手每个方面，涉及价格、产品范畴、制造质量、服务水平等竞争对手会有许多不同分组，每个群组在相似产品、市场类别中遵循相似竞争性定位分战略这些群组被称为“战略群组:只有处在同一战略群组公司才是真正析竞争对手可从三个战略问题进行分析消费细分、消费动机以及消费者未满足需求消费者分析融资者能否提供足够支持是决定公司战略实行过程中能否顺利获取所需融资者分析资源核心因素劳动力市场状以便快捷地雇佣到先进人才是决定公司经营能否成功核心因素况分析

（二）内部环境分析公司内部资源条件决定了其能否和如何有效运用外部环境提供机会并消除也许威胁，从而获取持久竞争优势在战略分析中，公司应全面分析和评估内部资源构成、数量和特点,辨认公司在资源禀赋方面优势和劣势公司资源分析

1.

①有形资源，是指可见、能用货币直接计量资源，重要涉及物质资源和财务资源

②有形资源普通都反映在公司资产中但是，由于会计核算规定，资产负债有形资源分析表所记录账面价值并不能完全代表有形资产战略价值

②有形资源普通都反映在公司资产中但是，由于会计核算规定，资产负债表所记录账面价值并不能完全代表有形资产战略价值

①无形资源，是指公司长期积累、没有实物形态、甚至无法用货币精准度量资源，普通涉及品牌、商誉、技术、专利、商标、公司文化及组织经验等

②尽管无形资源难以精准量化，但由于无形资源普通都难以被竞争对手理解、购买、模仿或代替，因而，无形资源是一种十分重要公司核心竞争力无形资源分析来源

③由于会计核算因素，资产负债表中无形资产并不能代表公司所有无形资源，甚至可以说，有相称一某些无形资源是游离在公司资产负债表之外

③由于会计核算因素，资产负债表中无形资产并不能代表公司所有无形资源，甚至可以说，有相称一某些无形资源是游离在公司资产负债表之外

①组织资源，是指公司协调、配备各种资源技能它将公司有形资源或无组织资源分析形资源整合在一起，以实现投入向产出转化

②组织资源比有形资源和无形资源更加难以精确界定，它蕴含于公司规章制度、组织构造、业务流程和控制系统中

③体现相似投入，但产出质量和效率更高

③体现相似投入，但产出质量和效率更高

③体现相似投入，但产出质量和效率更高.公司能力分析2公司能力，是指公司配备资源并发挥其生产和竞争作用能力能力来源于公司有形资源、无形资源和组织资源整合，是公司各种资源有机组合成果公司能力重要有研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等构成.公司核心竞争力分析3含义核心竞争力是指能为公司带来竞争优势资源和能力

①对顾客有价值；

②与公司竞争对手相比有优势；要素

③很难被模仿和复制

三、战略选取

（一）战略选取程序（）战略适应性分析应考虑因素1

（2）生命周期分析战略适应性分析

（3）资源和能力考虑（）公司概况分析4

（1）情景分析法

（2）评级和评分法战略筛选

（3）决策树法必要考虑一下因素

（1）该战略与否能得到足够资金支持战略可行性分析

（2）公司绩效与否能达到必须水平

（3）与否能达到必须市场地位，并且与否具备必要营销技巧。