九月份公司工作总结精

九月份公司工作总结

一、工作概述依照国家政策、法律法规和公司的有关规定,按照公司董事会赋予的职权和公司规定的审计程序对公司各生产部门（车间）的生产管理制度和生产消耗等进行监督保证生产业务活动按照适当的授权进行；保证所有生产数据，在适当的会计期间及时记录于适当的账户，使生产部门报表的编制符合会计准则的相关要求；保证对资产和记录的接触、处理均经过适当授权；保证生产部门账面物资与实存物资核对相符；

二、本月工作内容月）、硅胶部生产管理控制制度8审计（续

1、低压车间生产管理控制制度审计

2、公司对外投资业务专项审计3（协助）、公司购买资产业务专项审计（协助）4制品部生产管理控制制度审计smc5

三、本月存在的问题、在公司对外投资业务专项审计和公司购买资产业务专项审1计中公司存在严重制度不健全购买资产的内部控制制度的相关制度存在，如《公司章程》、《公司债券持有人明细资料保管制度》、《公司信息披露制度》，但是《公司购买资产的内部控制制度》没有建立，目前在实际的操作运行中都是参照《深圳证券交易所上市公司内部控制指引》对外投资的内部控制制度的相关制度存在，如《公司章程》、《公司债券持有人明细资料保管制度》、《公司信息披露制度》，但是《公司对外投资的内部控制制度》没有建立，目前在实际的操作运行中都是参照《深圳证券交易所上市公司内部控制指引》建议公司尽岗位分工

1.快结合公司的具体情况进行细化和具体化建立完善对外投资可行性研究、评估与决策控制；

2.与授权批准制度；监督检查等基

5.对外投资处置控制；

4.对外投资执行控制；

3.本制度以及详细的流程说明作为公司的对外投资的内部控制制度，应该是符合公司的自身的管理、经营、生产特点的，并反映了公司文化背景的操作性的控制标准、控制程序和控制方法,而不是抽象地缺乏公司自身特征的专业人事普遍知晓的一般性的管理措施、在生产部门审计中2三账两表的检查设备工量具台账只起清单的作用，没有连续性和永续性；产品台账只起产品清单的作用，没有连续性和永续性；原材料消耗台账没有建立三账更查不出某台设备的生产工时和利用率，生产了那些产品？这些产品生产了多少？，消耗了那些原材料？各消耗了多少？它们的损耗率和平均损耗率是多少？工资分配如何？定额调整的依据是什么？等等工资核算没有系统分析,如计件工资、计时工资、其他津贴或补助所占总工资的比例，以及定额调整的依据等2设备保养没有严格执行,设备点检表过于简单,每台设备都是三四个点检保养项目或就是一张清洁记录表岗位职责说明过于粗略,没有具体的职责和权限,责权利不明确,授权情况没有规范人员培训不具体不系统没有成文文件或制度规定,质量指标不具体生产计划落实与控制制度没有连续性,车间主管凭经验组织生产,具体表现为如下问题生产机能方面的问题有

①生产均衡性差

②生产能力的利用率低如硅胶部设备闲置严重,如固体胶6台设备闲置3台，液体3组闲置1组,绝缘平板机4台全部停产且设备和模具都所有设epdm台2有轻微的锈蚀和灰尘，a pg设备5台闲置台设备，18制品部模压车间共有smc备处于新产品开发阶段8一般情况下使用之

55.55%到

44.44%台，设备利用率在10至间，设备台账及设备工时没有完善,在设备有效利用率、使用率的统计上还比较模糊生产计划职能及工作方面的问题主要表现在

①车间的生产作业计划不够具体、明确甚至没有计划

②日常作业缺乏计划

③进度控制与生产调度随意性大性管理人员对生产管理认识不足,缺乏系统的管理知识,凭经验和头脑记忆来处理事件,仅仅停留在为生产而生产，只注意产品数量上的质量合格率,将时间花费在人员调配和生产排班上,没有充分发挥出管理者的领导和示范作用如在培训方面大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索,积累经验来了解、感悟经验是很重要，但是经验毕竟不系统,存在一3些盲区,所以必须经过系统的理论培训和沉淀来提高管理水平,使管理工作由自发上升到自觉的层次

四、本月工作心得、一个好的制度和规范，应该得到很好的执行并推广，但是1在实际的操作中并不存在如此的现象、心得2随着公司近期改革的深入,我本来只打算尽力完成自己的审计计划，但随着审计的进程，很多事情越来越让我感到困惑接单生产型企、也和部门必须要有优异的执行能力,加・卜.盯紧成靠战略,30%本,才能立于不败之地正如一个成功企业初期靠60%靠战略,20%靠运气,发展成熟的企业30%靠执行力,40%执行力，靠运气执行力才是一个成功企业的保障，作为20%市场为导向的企业思考要以客户为主轴，决策在于重要与效果，执行要靠核心骨干（核心骨干有几？）日的盘点表一塌糊1月9部门的控制点和流程增加,如电器

1.日还是一塌糊涂,无可奈何,三天后还没有2月9涂,重盘盘点报表问为什么不找熟手盘点？答没有,要生产，用答安物料员盘点,他们才来不懂，就这样子问班长呢排生产，班长开好单交给物料员领料问你呢？你干些什么？答我也安排生产，你这人怎么这样问，大不了我不干了，我不干了行不行没有培训先不说，没有重视盘点也不说,单说管理流程,班长开单给物料员去,把物料给我领来物料员找叉车,找计划部人员签字,到仓库,结果仓库没4有，返回到班长处仓库没有料班长找到车间主任没有了，没法安排生产车间主任急忙找计划部物控物料什么时候能到？（这样需要花费多少时间？）目前计划的管理方式计划员、车间主任、班长都是生产安排管理人员，形成三级重管，物料员再直接控制计划与现场生产管理间隔期必然导致反应缓慢,再加上计划部人员经常到车间参加现场管理和生产计划协调，很少一次能找到（又耍花多少时间？）生产管理又有几个高级助理在从中协调多管齐下，麻雀虽小，五脏俱全而我有幸在生产计划部办公室里上班,总看见几个领料的人员在等待签单,而计划人员总是在高管领导下开会或在车间控制进度查单去了己所不欲，勿施于人，自己在几个月的时间里都分不清楚所管辖的物资，又怎么能叫一个才来的员工完成不熟悉的工作？公司的企业文化有没有形成凝聚力？现在公司请假的人特别

2.多，不论是什么样的借口都有,特别是近期在车间或部门再也看不到当你下班时谁会留在公司？当部门主管或车间主任不在时谁会等在机器的旁边？当发货很晚时,谁还会等到设备上车、拉走后才离开？当工作较忙时，谁会安排好晚间的工作才离开？不论是物料还是计划，不论是主管还是班长，谁会为第二天的工作有一个初步的核查和准备？他们到底懂不懂，自己该做些什么？该为下属提供什么资

3.源？冲突和绩效在管理上是一种什么样的关系，一个公司完全没有冲突,表明这个公司工作没有什么绩效，因为没有人敢讲话,一言堂抱怨是第二次表现的机会,因为抱怨就是投诉，投诉就是第二次表现的机会，谁重视这第二次表现的机会？反而靠基层人员与服务协助部门发生武力冲突导致下属身心疲惫在培训上注重一把抓,不注重培训的成本和效果,在提高生

4.产力的技能没有起到什么作用，现场管理及物料管理还是那么混乱,计划还是抓不住重点，加班不注重物料和技术支持的完备情况工作指令注重形式不注重思想和效果发掘和发现问题,有

5.几个会对这个问题寻找对策,会对自己做的决策或方法有一个应证是不是在紧急状况下随便使用上一任的结果而将职责推在上一任的身上审计建议很少受到重视和改善也许任何人都明白症结所

6.在,而没有系统的解决方法,甚至处处推委,搪塞，总认为这种建议在目前不能实施,好象只有让老板看见自己的下属在车间干活才能消除自己的危机感,也只有车间随时都在加班才能展现蓬勃生机、建议3据所掌握的各种信息及分析结论,针对公司模压制品多而杂的状况和装配式的生产方式,经过研究,我提出了如下改进建议）建议有关人员对各类产品进行合理的分类统计近三年1（的每月的发货记录,分析产品发货的频率和数量来控制每月的6生产计划和库存计划以发货的次数和数量的多少来划分abc）对各类产品年度生产计划编制方法的建议2（

①年度生产计划以年销售计划（参考上年的出货统计和近三年发货频率）及产成品的库存情况为依据

②编制具体明确的年度生产作业计划,分季分月安排生产任务，各月生产任务的安排,应针对不同类别的产品采取不同的编制方法）编制月份生产作业计划应据上月的实际完成情况和3（本月的临时任务及库存增减情况进行修正从而确定本月的出产量,并据此确定月硫化量,进而据全月的生产任务规定各种产品每天的生产进度）建议在车间月生产作业计划编制出来后,进一步具体分4（解为各台设备在更短时期内的作业任务）实行详细作业记录制度，把作业记录的累计和生产作业5（计划的进度要求加以比较,据差异进行生产调度包括现实月度、三日滚动和当日装配计划）装配计划管理6（总成三日滚动、当日装配计划下达、执行和计;的编制和调整划进度跟踪7包括装配生产的各个工序、装配的零部:）装配工艺管理7（件、装配时间等的管理，以及装配工艺改进和技术资料的沉淀根据总成当日装配计划合理配送各个工序:）物料配送管理8（时段的物料,并提供物料消耗情况及配送批次跟踪9（根据质量标准，对所采集的数据和异常现:）质量在线管理象进行判断、现场记录、报告、解决包括;装配车间设备运行和维修记录管理:）设备维护管理10（维（设备故障信息、设备例行检修项目和设备的定期例行检修、工模夹具的状态以及填制）护、保养、点检和润滑计划管理《维修备件领料单》和完善《维修备件清单》根据装配追踪过程记录的信息，对每:）车间考核和管理11（质量、消耗、产量、（个工序、每个工人、每个工班进行考核O）设备）生产统计分析12（根据装配追踪过程记录的信息,建立完善装配车间的各种统计资料，如班报、日报、月报、季度、半年和年报等计划完成情况,装配领料与装配成品用料统计比较实现对工序装配信息的实时监控、装配）装配过程监控13（车间设备运行状态监控、装配车间设备报警控制，并将这些信息作为质量档案予以保存。