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腾讯企业绩效管理制度术类（业务类）、操作类三大类，分别采取不一样考评f—f•类型年度KPI、管理要项、行为上级述职评价小组（企业领导）企业和部门任职能力改善和工作创新组员企业总经理管理类季度/年度者述职评价和两级考评（组员企业部门）（部门责任人）专业类、技术专业技和行为指标考评，类、营销类职位KPI直接主管月度术类两级考评任职者技工、操作工（包含班组长、生工作任务完成和行为指标考评，作业类直接主管月度产技工、操作两级考评工、辅助工）管理人员考评
5.
2.2一把手绩效关联制各级企业总经理和部门责任人（包含实际负担企业或部门经营管理职责非一把手任职者）负担所负责企业或部门绩效责任；其所负责企业或部门绩效考评结果，占其个人考评结果；个人创新和行为改善占其考评结果企业一把手每十二个月中期80%20%述职着重考察企业一把手个人能力、素质，年底考评分值由该企业月至月绩效完成情况111进行评价，季度考评成绩仅作参考部门一把手年底述职占权重，月度或季度考评占权重企业或部门中若存在非一把手管理者，60%40%她们亦向对应等级述职小组进行述职，年底考评和日常考评权重确定参考和其职位相近一把手多种兼职管理人员绩效考评得分，由其所兼任单位对其进行考评结果加权汇总得出如是一把手则由其负责各单位考评分加权汇总得出管理类职员考评周期和其所负责组织考评周期相同非管理类职员考评方法和考评责任者
5.
2.3非管理类职员标准上实施两级考评职员直接主管为一级考评者，对考评结果公正、客观性负责；直接主管上一级主管为二级考评者，对考评结果负有监督、指导责任，确保一级考评者之间考评结果一致性二级考评者对考评结果有异议，可责成一次考评者重新考评，或进行修改；若修改,应向一级考评者反馈非管理类职员进行月度考评，考评时间为下月第一天年底考评得分为月度考评成绩均值考评过程和沟通
5.
2.
4.职员每个月月底必需回顾和总结本月工作计划完成情况，认真填写《职员月记表》,上交1直接主管.一次考评者依据被考评者绩效指标完成情况，对被考评者绩效结果进行衡量和评价，在《职2员绩效考评表》中填写评语和提议，并对职员绩效打分.双方经充足沟通达成对考评成绩、问题和改善方法等共识在此基础上，确定下期绩效目4标.最终，由被考评者和考评者共同确定考评结果被考评者如对考评结果有异议、经沟通未5取得共识时，可按本制度要求提出考评申诉考评得分和考评等级评定
6.
2.5不管年度或月度考评，一级考评者只评分但先不评级，考评等级待排序后按强制百分比要求确定职员月度考评得分是其各项指标得分加权之和.考评等级百分比控制3职员月度考评遵照下列A BD EC百分比强制分布评结果部门考评结果A25%30%30%15%一一B20%25%35%15%5%C15%20%40%20%5%D10%15%40%25%10%备注标准上百分比分布控制以“部门”为单位；“部门”内起评人数为人，若低于1010人，参与“部门”上一级单位百分比分布，挂钩方法由上一级单位直接主管确定.考评等级确定职员月度考评首先将所属人员考评得分按从高到低次序排列，然后依据上4述要求职员等级分配百分比划分，确定每个人考评等级年度考评部门绩效考评结果和部门职员考评等级百分比挂钩，具体挂钩关系由集团执委会每十二个月依据各专业集团不一样情况设定企业经营管理中心会同人力资本中心在年度述职评价结束后个工作日内，汇总统计考评结2果并提交集团实施委员会，实施委员会召开会议确定各企业业绩和总部各部门业绩挂钩百分比部门绩效考评结果和部A BD EC门职员考评等级试行挂钩关系以下评结果部门考评结果A25%30%30%15%__B20%25%35%15%5%C15%20%40%20%5%D10%15%40%25%10%备注标准上百分比分布控制以“部门”为单位；“部门”内起评人数为人，若10低于人，参与“部门”上一级单位百分比分布，挂钩方法由上一级单位直接主管确定10职员年度考评等级评定依据部门年度业绩考评结果确定该部门所属职员等级分配百分比
4.先将部门人员年度得分按从高到低次序排列，再按等级百分比分割，确定每个人考评等级各系统、各部门在每十二个月月日前完成上十二个月度内部职员年度考评等级计算
5.125评定工作，并于日前汇总上报集团人力资本中心25考评结果应用
5.3企业经营结果和薪酬总额挂钩，具体措施由薪酬相关制度要求
5.
3.1职员当期考评结果直接和职员个人当期浮动工资挂钩年底考评结果将影响职员年底
5.
3.2奖及下年度薪酬水平，具体措施由薪酬相关制度要求年底考评结果也是被考评者职务晋升、培训和调配依据之一
5.
3.3连续两年绩效考评积分应用于任职资格调整，具体措施由任职资格制度要求
5.
3.4绩效考评结果存档和申诉.•考评结果存档6企业经营领导层和中心责任人述职考评结果和相关材料于每十二个月月日前由企
6.
1.1125业人力资本中心汇总建档，永久保留企业和组员企业各部门主任月度考评结果，于考评下一月日前由其人力资源部门汇
6.
1.210总至考评者直接上级处审核后存档；年度述职考评结果于下十二个月月日前由企业人力125资源部汇总建档；保留期两年通常职员考评结果由所属企业人力资源部门汇总保留，保留期限为十二个月
6.
1.3存档期届满时，由各保留单位负责销毁
6.
1.4如需查阅其它部门人员考评档案，须向主管档案人力资源部门提出书面申请，同意后
6.
1.5方能查阅考评申诉
6.2考评单位向被考评单位反馈考评结果假如被考评单位不一样意考评结果，应
6.
2.1先行沟通，也可按本制度中相关要求逐层申述被考评者如对考评结果存有异议，应首先经过沟通方法处理处理不了时，有权向二次622考评者申述；假如被考评者对二次考评者考评结果仍有异议，能够向人力资源部门提出申诉人力资源部门接到被考评者申诉后，经过调查和协调，在十日内，向申诉者回复处理结623果职员如对处理结果仍不满意，可按集团投诉管理制度相关要求，向集团督察机构进行投624诉督察机构应立即进行调查，并按投诉管理制度相关要求处理附贝U解释权
7.1本制度解释说明权属腾讯企业经营管理中心和人力资本中心实施细则
7.2企业可在不违反本制度前提下制订相关实施细则，报集团经营管理中心和人本中心ALzThco修改、废除权
7.3本制度最终决定、修改和废除权属腾讯企业实施委员会实施时间
7.4本制度实施时间为年月曰附件（以下表格均为电子版）附件《腾讯企业企业目标责任书》1附件《腾讯企业部门目标责任书》2附件《企业目标责任书调整表》3附件《企业目标责任考评表》4附件《腾讯企业企业季度考评表》5附件《腾讯企业部门月度考评表》6附件《腾讯企业财务部门月度考评表》7附件《腾讯企业管理者述职表》8附件《腾讯企业一般管理者月度绩效考评表》9附件《腾讯企业非管理类职员月度绩效考评表》10附件1企业目标责任书第一责任人号营班子组单位考评期年度贝KPI指标（％）序号常规KPI指标（％）指标类别指标说明目标值挑战值权重改善KPI指标（％）指标类别指标说明目标值挑战值权重序号管理要项（%）序号管理要项衡量方法衡量标准权重有笑说明上级企业责任人被考评企业责任人时间:时间附件2部门目标责任书单位部门部门责任人考评期年度KPI指标（％）序号常规KPI指标（％）指标类别指标说明目标值挑战值权重改善KPI指标%指标类别指标说明目标值挑战值权重序号管理要项%序号管埋要项衡量方法衡量标准权重有关说明企业总经理部门责任人时间:时间附件3第一责任人申请变更单位申请变更时间申请变更内容企业目标责任书调整表腾讯企业绩效管理制度第一章总则目标和标准
1.1绩效管理是以战略为导向，以经营目标计划为基础，以关键业绩指标（）为
1.
1.1KPI关键，经过连续改善，不停提升组织强调绩效管理过程绩效管理过程是不停循环过程，包含四个步骤
1.
1.2依据企业目标和计划和上一考评期经验检讨，确定绩效指标和标准；依据对不停统计进行绩效监控；KPI依据考评期初确定绩效指标达成情况实施绩效考评，在肯定成绩同时进行经营检讨,分析考评期内存在问题，从本身去寻求问题根源，确定改善方向，并将改善任务纳入到下一期目标和计划之中；将考评结果和回报（奖惩）挂钩绩效管理包含组织绩效管理和职员绩效管理，二者之间相互影响相互促进
1.
1.3绩效管理体制
1.2管理组织和职责
11.1实施委员会负责制订腾讯绩效管理政策，审定绩效管理制度和方案，并统一领导落实实施经营管理中心牵头确定或修订腾讯绩效管理制度、方案，并组织实施经营管理中心会同财金中心负责建立和维护绩效监控体系，并分析、汇报和反馈绩效监控结果专业腾讯经营管理委员会负责在政策及制度基础上组织制订、审定本专业集团绩效管理实施措施和实施细则并领导实施经营管理部门负责确定本专业集团绩效管理实施措施和实施细则，并开展绩效管理事务性工作各专业腾讯绩效管理实施措施和实施细则须上报集团管理中心，经领导同意后实施变更埋由上级企业总经理时间上级企业意见申请企业总经理时间附件4企业年度考评表经营班子组员单位第一责任人考评期年度KPI指标（%）目标值达成情况达成情况评价实际完率述职评价序号常规KPI指标（%）目标值挑战值权重自评得实际完成值（%）小组意见得分分目标值达成情况达成情况评价实际完率述职评价序号改善KPI指标（%）目标值挑战值权重实际完成（%）自评得分小组意见得分值管理要项（%）序号管理要项衡量标准权重自评得分述职评价小组意见得分考评得分累计等级述职评价责任人被考评企业责任人KPI完成分A:优异B:良好C.合格管理要项分D:需要改善E、不合格加减分项分D需要改善E、不合格加减分项分附件5企业季度考评表单位第一责任人考评期第一季度KPI指标（%）本季这成情况达成情况评价累计目实际完实际完成经营管理序号常规KPI指标（%）指标类别指标说明标达成比权重自评度目标成值比率（%）部门意见得分率得分值序号改善KPI指标（%）指标类别指标说明本季累计目权重达成情况达成情况评价度目标达成自评标值比率实际完实际完成经菖管理得分得分成值比率%部门意见管理要项%经宫管理部序号管埋要项衡量方法衡量标准权重自评得分得分门意见考评责任人被考评企业责任人考评得分累计等级KPI完成分A:优异B:良好C.合格管理改善分D:需要改善E、不合格D需要改加减分项分善E、不合格附件6部门月度考评表单位部门部门责任人考评期第一月份KPI指标％本月达成情况达成情况评价累计目本月目实际完实际完成所属企业总序号常规KPI指标%指标类别指标说明标达成比权重自评标值成值比率%经理意见得分率得分本月达成情况达成情况评价累计目本月目实际完实际完成所属企业总序号改善KPI指标%指标类别指标说明标达成比权重自评标值成值比率%经理意见得分率得分管理要项（%）自评得序号管埋要项衡量方法衡量标准权重所属企业总得分分经埋意见企业总经理部门责任人考评得分累计等级KPI完成分A:优异B:良好C.合格D:需要改善E、管理改善分不合格D需要改善E、不合格加减分项分附件7财务部门月度考评表单位部门部门责任人考评期—月份KPI指标（%）本月达成情况达成情况评价累计目本月目序号常规KPI指标（%）指标类别指标说明权重自评上级财务主标达成标值实际完实际完成所属企业总得分得分管意见比率成值比率（%）经埋意见累计目达成情况达成情况评价标达成本季度实际完实际完成所属企业总序号改善KPI指标指标球指标说明权重自评上级财务主比率目标值成值比率（%）经理意见得分得分管意见管理要项（%所属企业总上级财务主管意序号管理要项衡量方法衡量标准权重自评得分经理意得分见见企业总经理上级财务主管部门责任人考评得分累计等级KPI完成分A:优异B:良好C.合格管理改善分D:需要改善E、不合格加减分项分D:需要改善E、不合格加减分项分附件8管理者述职表（绩效部分）考评层次姓名单位职务考评期年度KPI指标（%）序号常规KPI指标（%）指标类别指标说明目标值挑战权重达成情况自评达成情况评价值述职评价小被考评得分得分组评价者自述达成情况评价达成情况自评被考评序号改善KPI指标（%）指标类别指标说明目标值挑战值权重被考评者自者自述得分得分述管理要项（%）序号管理要项衡量方法衡量标准权重述职评价小组评价得分有关说明管理者述职表（个人潜能、素质和能力改善部分）表三姓名部门职务考评层次考评期年度能力改善和工作创新（20%）考评者评语及下期工作期望项目权重自我总结得分评语10%行为能力改善期望各组员企业可依据企业政策及制度和企业绩效管理实施措施和细则制订内部实施方案，经总经理审定后实施企业策委会负责企业及各专业战略目标、成功关键原因（）及年度经营方针、CSF经营策略及经营计划审定督委会参与绩效监控各项活动，对绩效管理过程中出现重大问题独立提出意见和提议各级管理者全部是各自职责范围内绩效管理责任人适用范围
1.3本制度适适用于腾讯企业各级组织和全部职员绩效管理环境战略计划和
2.1CSF战略计划是绩效管理基点和根本依据经过战略计划，确定集团总体、专业集团
2.
1.1和组员企业实现战略目标成功关键原因（指最能有效影响企业价值发明关键驱动原因，简写为）形成三个层次体系并明确策略关键CSF,CSF经营目标和计划
2.2经营目标和计划是实施绩效管理基础和直接依据经营目标和计划正确性直接影响绩效标准优异可行性和绩效考评客观公平性绩效指标确实定绩效指标定义
3.1绩效指标是绩效目标载体，是绩效监控、绩效考评、经营检讨、绩效改善关键内
3.
1.1容腾讯各级企业和部门绩效指标包含关键绩效指标（以下简称）和管理要
3.
1.2KPI项；职员绩效指标包含关键绩效指标和行为指标又分为常规和改善KPI KPI KPI关键绩效指标（）
3.
1.3KPI评语工作创新10%期望考评得分累计等级考评者署名被考评者署名KPI完成分管理要折算分数A:优异B:良好C.合格项分加减分项分（按80%D:需要改善E、不合格D需要改善加减分项分计）E、不合格改善创新分述职汇报填写关键点
1.KPI完成情况（表1）汇报考评期内KPI完成情况，并和同期水平相比明确工作进步情况，审阅整年目标、指明目标达成程度，说明差距和原因计划调整，需将对应经营关键和KPI指标进行调整，调整内容在调整栏中表现
2.管理要项情况（表1）管理要项情况是对KPI完成支持，能够作为KPI考评有效补充
3.例外加减分（表1）非职务原因关键贡献或损害、损失
4.相关说明（表1）负担不一样职责部门依据自己部门情况，能够对以下内容进行说明，能够作为KPI考评有效补充A）工作成绩总结十二个月业务和管理工作，针对KPI目标和影响KPI根源性原因，根据优先次序，列出最关键三项不足和最关键三项成绩，并扼要地指出原因B）市场数据及竞争对手比较/业务环境及最好基准比较经过正确扼要数据和指标，说明用户、竞争对手和本身地位、策略、差异和潜力，尤其关注改变、动向、机会和风险，关注影响企业和部门KPI实现市场原因和环境原因，和业界最好基准.C）关键竞争力提升策略和方法关键竞争力提升策略和方法是指那些完成KPI和增强企业潜力关键策略和方法，各部门要围绕企业目标，回顾本部门业务策略、中心工作和关键产品/业务改善方法落实情况和进展情况，并对策略及方法实施结果进行计划上一级部门要检验负责企业重大管理举措推进计划和阶段目标完成情况D）组织学习和成长企业经过组织建设、实施重大管理举措和IT建设，不停提升企业关键竞争力各部门要提出和检验提升职员职业化技能计划、方法和效果，汇报和分析组织气氛指数，检验企业重大管理举措在本部门推进计划和阶段目标完成情况
5.信息反馈（表2）指出项目运行中存在问题，并提出需上级关注战略资源支持和需相关部门在运作方面提供支持附件9腾讯企业一般管理者月度绩效考评表姓名部门职位考评期第月达成情况自评达成情况评价序号常规KPI指标指标说明目标值挑战值权重被考评者自述得分考评者评价得分达成情况自评达成情况评价序号改善KPI指标指标说明目标值挑战值权重被考评者自述得分考评者评价得分达成情况达成情况序号行为指标衡量方法衡量标准权重被考评者自述得分考评者评价得分达成情况自评达成情况评价序号单项工作工作内容衡量标准权重被考评者自述得分考评者评价得分考评者评语及下期工作期望自我总结能力改评语善期望考评者署名考评信息反得分馈等级A:优异B:良好C.合格被考评者署名D:需要改善E、不合格D:需要改善E、不合格填写关键点
1.KPI和行为指标完成情况汇报个人KPI指标和行为指标完成情况，说明差距和原因
2.其它日常工作完成情况其它日常工作完成情况是KPI绩效考评有效补充
3.信息反馈指出业务或项目运行中存在问题，并提出需上级关注资源支持和需相关部门在运作方面提供支持姓名部门职位考评期第月达成情况自评达成情况评价序号常规KPI指标指标说明目标值挑战值权重被考评者自述得分考评者评价得分附件10腾讯企业非管理类职员月度绩效考评表达成情况自评达成情况评价序号改善KPI指标指标说明目标值挑战值权重被考评者自述得分考评者评价得分达成情况达成情况序号行为指标衡量方法衡量标准权重被考评者自述得分考评者评价得分达成情况自评达成情况评价序号单项工作工作内容衡量标准权重被考评者自述考评者评价得分得分自我总结考评者评语及下期工作期望能力改评语善期望考评者署名考评得分信息反馈等级A:优异B:良好C.合格被考评者署名D:需要改善E、不合格D需要改善E、不合格填写关键点
1.KPI和行为指标完成情况汇报个人KPI指标和行为指标完成情况，说明差距和原因
2.其它日常工作完成情况其它日常工作完成情况是KPI绩效考评有效补充
3.信息反馈指出业务或项目运行中存在问题，并提出需上级关注资源支持和需相关部门在运作方面提供支持关键绩效指标是反应成功关键原因或策略关键状态或达成结果指标常规来自于对总体战略目标分解，是反应达成企业战略目标策略关键阶段性关键业KPI XX绩指标改善是针对改善企业经营业绩关键或关键点而确定指标，是考评周期内必需改善，是对KPI常规指标补充KPI管理要项
1.
1.4管理要项是针对现在无法用指标表示或相对比较综合极难用单一指标表示但又必KPI KPI需完成关键管理职能和活动设置指标，是对关键绩效指标补充行为指标
1.
1.5行为指标由和职员亲密相关一组或若干组行为要项及工作标准组成KPI绩效指标确定标准
3.2确定目标责任书时，不得出现反复列项在同一级组织中，同类指标之间存在直接因果关321系时，只取上一层指标绩效指标内容、衡量方法和评价方法必需客观明确绩效指标确定通常程序
3.3企业常规确实定
3.
3.1KPI综合考虑企业总体战略目标，经过经营分析，自上而下，逐层分解，各组员企业策略关键并选择对应常规KPL企业常规指标由上一级绩效管理部门提出，经双方沟通确定KPI企业常规指标为个KPI3-7企业改善确实定
3.
3.2KPI企业经营班子在上级绩效管理部门指导下进行经营检讨，找出本身经营管理中关键问题和“短板”，提出对应改善方法上级绩效管理部门在经验检讨基础上，和企业确定下一考评期改善计划，并提出相对应作为改善经双方沟通以后确定改善指标通常不超出KPI KPI,KPI5个部门确实定部门指标由企业经营班子依据企业目标和计划，结合部门职责和部
3.
3.3KPI KPI门经营检讨结果，经双方沟通以后确定部门主管在企业经营班子指导下进行经营检讨，找出本身经营管理中关键问题和“短板”，提出对应改善方法企业经营班子在部门经营检讨基础上，和部门确定下一考评期改善计划，并提出相对应作为改善经双方沟通以后确定KPI KPI,部门指标通常不超出个KPI5指标值设置
3.
3.4KPI关键绩效指标设目标值和挑战值目标值是在现有环境条件下，企业和部门依据战略目标分解确定绩效目标；而挑战值是指经过捕捉新市场机会、充足挖掘内部潜力和经营创新，努力争取达成绩效结果或表现常规目标值经双方充足沟通确定后，由上一级绩效管理部门直接下达，常规中收入KPI KPI和利润挑战值由各级企业和部门自行确定，上一级绩效管理部门追加指标值也作为挑战值挑战值有效截止期为第二季度末管理要项确实定
3.
3.5企业管理要项确定方法同企业确实定KPI部门管理要项确定方法同部门确实定KPI管理要项应该具体描述达成时间、情况而且制订具体评分项目和标准企业管理要项通常不要超出个，部门管理要项通常不要超出个57职员绩效指标确实定
3.
3.6企业一把手及部门一把手绩效指标和其负责企业或部门绩效指标一致实际负担企业或部门经营管理职责非一把手任职者，其绩效指标和所负责企业或部门绩效指标一致企业经营班子其它人员，由企业一把手依据其关键分管工作和职权，从企业和管理要项KPI中分解出相关指标，和其充足沟通后确定非管理类职员依据部门负担及职员所任职岗位职责，由直接主管和其充足沟通后确KPI KPI定职员行为指标由直接主管和其沟通后确定确定方法参见《腾讯企业指标和行KPI为标准对应表》行为指标应该具体描述达成时间、情况或制订具体评分项目和标准行为指标通常不超出个6指标权重设置
3.4确定权重依据和标准
3.
4.1通常而言，常规指标权重大于改善指标、管理要项KPIKPI和企业最终经营结果关系越亲密，指标权重越高反应企业经营管理总体布署指标权重较高反应企业战略性指标、管理要项和行为指标权重高KPI被考评者可控程度大指标权重高综合性强指标权重高通常每一项指标权重大于5%腾讯企业和组员企业指标权重为管理要项权重为
3.
4.2KPI70—80%,20—30%各级职能部门和管理要项权重由各企业依据部门特点自行确定
3.
4.3KPI非管理类职员指标和行为指标权重由其直接主管依据下属阶段性工作特
3.
4.4KPI点、工作难点及普遍存在问题加以确定绩效管理内容综合表现形式
3.5组织绩效管理内容综合表现形式为目标责任书和绩效考评表
3.
5.1职员绩效管理内容综合表现形式为管理者述职表和职员绩效考评表
3.
5.2绩效监控和反馈绩效监控目标
4.1绩效监控是绩效管理关键步骤，以腾讯企业统计系统有基础，经过绩效监控可定时了解
4.
1.1组织运行状态和职员工作情况，立即发觉运行中问题和偏差，并采取合适对策和方法，使组织和个人绩效不停改善绩效考评组织绩效考评
5.1考评分类
5.
1.1组织经营绩效考评分为企业考评和部门考评两类考评组织
5.
1.2集团企业总裁领导集团组织考评工作经营管理中心是腾讯组织考评归口管理部门,负责四大中心、专业腾讯考评实施和考评结果汇总、应用总经理领导本企业组织考评工作经营管理部是专业集团组织考评归口管理部门，负责组织实施对各部门、各组员企业考评和考评结果汇总、应用各组员企业总经理领导本企业内部考评工作，由行政办公部门或计划统计部门中一个部门负责企业部门考评实施和考评结果汇总考评内容、标准及考评依据
5.
1.3各级企业和部门考评内容以年初签署目标责任书为准绩效监控体系定时生成数据和监控结果汇报是考评依据管理要项以上级绩效管理部门或直接主管制订评价标准为考评依据考评周期和考评方法
5.
1.4各级企业和部门均进行年度综合述职考评实施季度自我考评，企业主管部门对其进行季度考评监控组员企业实施月度自我考评，主管部门对其进行月度考评监控、季度考评企业和组员企业内各部门实施月度考评月度考评采取自评和两级主管评价结合方法月度、季度考评在每个月度/季度财务、统计数据上报后一周内完成，年度考评在年度财务、统计数据形成后二周内完成述职评价小组
5.
1.5企业总部和各部门成立述职评价小组述职评价小组组员分为正式组员和列席人员，正式组员有评价打分权，列席人员只有评议质询权若小组组员是被考评单位组员时，应回避述职考评程序
5.
1.6每十二个月年末，被考评单位需在经营分析和经营检讨基础上，提出下十二个月度本企业、本系统、本部门策略关键、策略实施方法、指标（关键业绩指标）、管理要项指标、指KPI标值（或指标达成情况描述）和指标权重被考评单位同上级绩效管理部门沟通，就以上内容进行讨论、评议和审定达成共识后，由被考评单位将确定内容分别填入《目标责任书》和对应《管理者述职考评表》中XXXX考评期末，被考评单位将绩效目标完成情况记入《目标责任书》和对应《管理者述职考评表》中考评期末，考评者（述职评价小组或组员企业总经理）听取被考评单位及个人述职,并依据目标达成情况和述职评议情况对被考评单位做出评价、确定等级考评期内，因发生不可抗力致使计划难以完成时，能够申请对原订绩效目标进行阶段性调整考评得分和等级确定
5.
1.8各级组织考评得分是《目标责任书》各项指标考评评分加权之和指标项目标评分依据《目标责任书》中制订具体评分细则及相关制度要求进行组织排序A BDC同一级企业根据综合得分在所在得分区间确定等级，等级确定方法，以下表所表示等级分数区间分以上分以下11095—11080—9580同一级部门依据其综合得分在同一级组中进行排序，并根据强制百分比划分考评等级上级组织考评结果对下级组织影响专业集团考评等级决定专业集团下属部门考评等级百分比分布；组员企业考评等级决定组员企业下属部门考评等级百分比分布强制百分比关系每十二个月由集团经营管理中心提出方案，报集团执委会审议决定部门绩效考评结果和部门职员考评等级试行挂钩关系以下A BC D考评结果企业考评结A25%30%30%15%B20%25%35%20%C15%20%40%25%D10%15%40%35%职员绩效考评
5.2职员分类521依据考评特征不一样，把企业适用范围考评方法考评责任者考评周期职员划分为管理类、专业技。
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