项目调研目的

一、细致扎实日勺项目调研项目调研是项目启动后最为关键H勺一种环节，也是深入理解企业业务状况,发现多种企业问题和潜在项目风险的有效途径，唯有通过细致扎实的调研工作，才也许理解到企业业务H勺整体和细节，为企业提供切合实际、可执行的处理方案最初参与项目实行工作时，诸多人并未认识到项目调研对于项目实行成功的重要作用,计划中对企业所有业务的调研往往只安排儿天的时间，将调研工作演变成了“过场式”调研和“享有式调研成果，我们不停在项目推进中碰到多种困难，几乎到处碰壁，究其原因，大多是由于前期的调研不细致，没有发现企业的特殊业务或者忽视了某个管理细节，导致处理方案中的流程迟迟无法落地这样的“经验”和经历告诉我们一种最简朴朴实的道理，调研,是一件需要投入足够精力和实力欧I工作，必须荷枪实弹的作为一场重头戏开场开始调研之前，项目组一般应向企业发送一份详细的调研计划和调研提纲，阐明本次调研日勺目的、内容以及人员、时间安排，以便企业协调有关资源，做好充足的准备工作调研中，项目组组员应有明确的分工，主导某一部分业务的调研，其他人则在访谈或现场走访中予以补充为了保证调研工作区I细致和有效性，调研当日的I记录必须当日整顿完毕，并且耍梳理出调研内容中需要重点关注的问题和没有明确口勺问题，以备补充调研时理解清晰调研除了要细致的理解企业业务，还需要关注企业，尤其是高层管理人员对项目的预期目的和管理重点，关注企业的特殊业务和需求前者可以协助我们细化实行目的，并根据企业实际状况，合理提高或合适减少企业领导的I项目预期，以便设置可抵达的项目目欧I,有针对性的处理企业高层真正关怀的问题；后者作为我们优化企业业务流程日勺重要切入点，必须体目前处理方案中,并且需要详细日勺阐明对既有业务进行了哪些调整和变化调研并不仅仅是对企业业务的理解，我们在调研中也需要给业务部门和企业项目工作小组讲解我们的实行措施和重要问题日勺处理思绪，现场进行初步的I沟通和交流，以有效推进项目时实行

二、完整精确H勺数据准备如大家所懂得HU实行讲究“三分软件、七分管理、十二分数据「由此，数据在项目实行ERP中日勺重要性可见一斑ERP系统无法离开数据而运行，假如支持系统运行日勺基础数据是错误口勺或不完整H勺，那么系统运行后也只能得到错误日勺成果和不完整的信息因此，基础数据的准备可以说直接影响到系统能否正常运行，不可轻视ERP系统一般以物流、财务、生产三大体系为主，各个体系又分为若干个小的子系统，同步三大体系及其下层子系统又是一种互相集成的整体因此，我们应当根据不同样子系统的功能规定和满足系统集成性H勺规定来准备数据以库存管理子系统为例，作为整个物流、财务、生产体系的J业务基础，库存管理中的有关基础数据准备尤为重要，它是系统可以良好运行日勺保证，也是充足展示ERP系统生产计划和采购计划效果的I前提条件只有保证系统内信息的精确性，才能在满足客户和市场的需求下逐渐调整库存储备和订货点等参数，最终抵达以最小的I资金占用满足企业生产需求，从而减少库存成本的J目的企业所有库存事务波及到的仓库，包括厂内外、租用和销售网点的库房，都应纳入系统,明确定义在设置仓库时，要先定义仓库的类型，在制造业企业，一般可以设置的仓库类型有材料库、产品库、半成品库、废品库、配件库、办公用品库等仓库数据日勺设置，可以根据仓库日勺不同样类型来进行，同一种类型也可以根据不同样的需求设置多种仓库库存管理的重要内容就是对仓库中的物料进行收发存的管理为了对以不同样方式出入库日勺库存交易加以辨别，需要设置库存交易单据类型，该类型可以涵盖所有有关的参数，以控制多种库存交易H勺流程，对库存交易做出不同样的处理更重要H勺是，多种不同样H勺单据类型所关联的财务处理也是不同样系统在进行库存交易时所发生的财务关系会根据单据类型清晰、自动日勺反应到财务模块进行对应的结算，保证仓库中实物与财务口勺统一，物流与资金流日勺同步在搜集数据的过程中，我们不仅要考虑数据对子系统日勺支持，还要考虑数据与其他子系统日勺集成拿客户信息整顿来说，我们要注意如下细节，以保证整个系统集成性的规定

（1）客户信息需要财务部门和销售部门进行查对，保证一致性

（2）客户名称应使用客户的法定名称，不能只写简称

（3）客户编号，需要确定编码规则

（4）客户信息必须有客户银行帐户和帐户编号，以使顾客在收款时可以以便日勺看到帐户信息为了保证数据的精确性，这些要点在给企业讲解数据准备表时必须加以阐明和强调基础数据必须能最大程度的反应企业现实状况，详细H勺说，这些数据给出了企业内部所拥有口勺多种资源和物料及其属性，给出了企业的外部资源、企业工作流程运转和变化H勺临界条件,以及企业的I原则加工数据和产品构造信息，如每一种零件附加工周期和每一种产品的物料清单认识到基础数据搜集在ERP项目实行中的地位和作用后，更要重视按照数据准备的原则和规定精确完整的准备所需数据，这样才能保证ERP项目的顺利实行项目调研阶段，项目经理重要需求抵达两个目的I:第一，理解企业实际欧I既有需求，以此作为整个实行工作的I指导;第二，有效地控制需求确实认不超过本来的协议或者技术协议日勺范围对于0A表单流程来说，什么在系统上面走，什么不再系统上面走，波及中高层使用,那些表单？ERP项目实行过程中，调研是一种不可或缺的环节，但就是这个每人必做B勺环节，却也是大有学问首先，是ERP实行日勺调研，还是erp产品开发日勺调研？假如是产品开发的调研，那其目的是为了充足挖掘客户需求，并从中得到客户需求所能带来的管理价值，将这个管理价值通过产品日勺形式展现出来，这个时候基本上不用胆怯开发成本，由于这是处在投入期假如是ERP实行的调研，那么在这个时候应当是基于限额交付的调研，由于这个时候关注日勺重点是将ERP项目尽快上线，将客户的系统跑起来，有着范围、成本等前提的约束再细化一步来看,ERP实行B勺调研，与开发调研去发散式的提问不同样，由于ERP产品是有一定范围时，在这个范围内进行问题的深挖，充足理解其背后的管理价值，将客户的业务进行提炼，并归纳到产品功能中，这就需要ERP日勺项目经理有着很强的提问-》总结-》提炼-》归纳能力，能主导提问日勺过程，保证聚焦不发散，将客户日勺答复进行总结，并在总结的基础上提炼出管理价值，并将这个管理价值贯彻到软件产品功能中，这样就形成了需求到产品功能的匹配过程，从而保证将重要日勺注意力集中在有管理价值的客户需求上，假如任何一种客户需求其背后没有管理价值的支撑，那么这个需求的优先级别必然有限产品开发的调研是为了去挖掘问题，那么ERP实行B勺需求调研我们可以定义为验证已知问题日勺答案，因此在这个调研过程中也许我们更多日勺是采用选择题，而非开放性的问答题，由于只有这样，才会将客户的思想统一到我们的ERP系统上来，也只有这样才可以尽量地与客户抵达共识ERP实行B勺调研还是一种“知识传递”过程，由于在这个调研开始之前，我们其实是对客户有一轮非正式B勺培训，由于与这个客户日勺互动过程中，我们需要将我们日勺ERP系统中所能包括的管理理念、可认为客户带来日勺管理提高价值、甚至是管理价值的贯彻要点都给客户做一种宣贯，形成在售前阶段讲收益，项目启动阶段讲管理理念，调研阶段讲管理框架,蓝图与方案阶段讲管理价值实现，上线阶段验收管理价值日勺实现与收益评估这样形成一种对于管理价值的闭环，将ERPH勺项目经理从技术层面上升到管理层面，只有这样才可以高效地推进项目的实行同步，项目经理日勺调研是从中层展开，还是从高层展开？有人认为从中层展开可以从客户那理解许多细节信息，再给客户高层调研时，会更有把握某些，但这样就轻易抓不住重点，形成实行B勺目的不能聚焦;因此在这个时候一定是要从客户怕高层展开调研，聚焦客户高层（甚至是一把手加勺关键需求，全力抵达这个关键需求，其他细节H勺需求将形成辅助需求而已前面讲的是ERP项目实行日勺需求调研导向，以及切入点，接着再谈日勺就是有关项目实行调研的详细措施了，找了一篇通用的资料，仅供参照ERP项目在开展详细的上线工作前，需要在前期项目启动等交接工作的基础上对项目B勺实际状况做深入B勺理解，一般需要进行项目日勺调研工作项目调研是认识企业B勺一种有效手段，通过调研可以对企业有愈加深入日勺理解，为于后来日勺实行工作可以开展尽量地减少障碍在调研的过程中将从业务层和人员关系层两方面深入接触Q对企业日勺整体状况有个愈加深入的理解例如企业B勺背景、生产特点、人员素质、人员配合程度等等对企业基本概况的理解可以便于软件项目经理制定出对日勺的实行方略，指导项目按照既定B勺目日勺完毕2愈加清晰地理解企业的业务在前期的售前调研并不会很详细，一般为较长时间此前,并且伴随人员的更替以及实际业务状况的变化，也需要重新深入地理解企业日勺实际业务状况3可以就这个机会对企业的各岗位人员和职责认识在调研过程中，双方不停日勺沟通，实行方日勺人员同企业方日勺人员会深入认识同步可以通过调研理解企业人员的实际职责，理解企业某些潜在日勺文化，防止在后来的工作过程中制造太大的阻力4调研的过程也可以同某些关键顾客沟通详细业务B勺处理模式业务人员的需求往往同实行人员设想日勺方案存在一定的差异，通过调研过程中的沟通可以发现某些明显日勺差异对于需求和设计方案上日勺差异，在分析总结后，假如确实是设计方案的问题，可以及早沟通并对应调整设计方案，假如是顾客业务模式的问题，或者是需要优化的流程内容可以同顾客协调沟通，防止上线过程中导致过大的阻力5理解企业方对于项目实行工作重点期望处理B勺问题项目日勺实行是满足既定B勺需求,企业方期望处理日勺问题应当作为重点问题加以处理项目调研工作包括的内容和形式较多，一般状况下，详细业务过程包括调研资料下发、现场问答和详细细节沟通等在项目的启动过程中就可以发放项目日勺资料，这一过程也可以提前放到项目启动前，详细需要同项目负责人沟通好项目调研资料B勺内容波及企业运行和管理过程当中的方方面面，总的来说重要包括如下几方面内容第一，企业日勺概况需要通过调研对企业日勺概况深入理解，包括企业日勺性质、从事日勺行业、生产的产品、生产过程、管理部门管理现实状况、生产部门管理现实状况、普遍反应的企业管理问题等等，从宏观上把握整个项目所属企业的状况，便于针对不同样类型日勺企业采用不同样日勺实行方略对于有些实行企业存在一套完整日勺实行措施，不过在实际操作中仍然需要根据实际状况灵活使用第二，详细业务流程现实状况需要通过项目调研过程理解企业目前业务流程的现实状况，从而深入分析既有流程，并深入整合和优化在项目后期的流程优化过程中需要结合企业B勺实际状况进行综合B勺优化整合，从业务流程性角度来处理实际业务处理过程中日勺问题第三，理解各层次人员对项目的需求总日勺来说项目是服务于企业整体，不过在实行日勺过程中同样需要照顾到企业的各层次人员日勺某些需求，并进行及时口勺沟通，防止出现需求满足状况同预期存在较大差异而影响实行的效果，毕竟一种各层次人员都反响较差日勺项目是很难评价为一种真正实行成功的项目此外，客户B勺各层次人员日勺需求需要认真分析，有些需求是同项目实行B勺目日勺想违反日勺，或者是不合理B勺，需要协调客户方日勺项目负责人认真沟通ERP软件项目经理怎样开展项目调研对于不同样日勺实行企业，调研资料日勺样式也是不尽相似，调研资料需要根据详细状况来确定采用何种模式，例如问答式、开放式、混合式等第一种方式是问卷式，也就是罗列一系列问题让业务人员回答，此种调研资料日勺长处是可以对某些自己关怀的业务点尽量详细的设计问题，整顿各业务点较简朴，缺陷是业务人员轻易产生反感，有点类似于做试卷，并且对某些问题业务人员无法系统地阐明；第二种方式是开放式，开始部分一般列举一种实例，然后业务人员参照实例进行本岗位日勺业务现实状况等日勺填写，此方式时长处在于业务人员可以根据自己熟悉H勺流程进行撰写，思绪相对较清晰，局限性之处在于顾客书写的内容不受控制，对某些细节问题不会做过多日勺阐明；第三种方式是混合式，是以上两种方式的结合，就是说一部分问卷式，重要是对某些详细日勺细节问题让业务人员逐一回答，对某些流程让业务人员开放式书写以上三种方式各有优劣，需要针对不同样日勺项目状况来分别采用，重要日勺参照原因包括对项目前期的理解状况、项目人员的素质和配合程度、项目后期调研的详细程度、参照调研H勺实行人员的层次水平和构造等假如后期打算详细理解详细业务问题，可以采用开放式，通过调研资料理解企业的大概流程，对某些关怀日勺业务有一种初步日勺理解，在调研日勺过程中深入理解，此种方式对业务人员导致反感较小不管采用何种方式，都需要各业务部门可以如实地反应本部门日勺需求，便于项目的实行工作可以抵达预期的效果，防止出现项目的实行方向错误，作为项目经理需要对需求进行重点把关，防止超协议日勺内容在项目调研完毕后，根据项目的需要，项目组负责起草一份项目的总体业务处理方案或者需求分析汇报，确定双方实行工作需要抵达日勺目日勺及基本日勺处理思绪，详细的实行在后续日勺实行过程中将有针对详细业务日勺业务方案作为支撑假如项目较小或者不需要，可以不采用在起草处理方案的过程中，需要严格遵照原协议及有关技术协议的规定，防止实行范围B勺人为扩大在项目调研阶段，软件项目经理需要管理好日勺资源包括实行顾问、企业各业务部门负责人及关键顾客、企业方高层、企业方项目负责人等项目调研阶段，项目经理重要需求抵达两个目日勺第一，理解企业实际的既有需求，以此作为整个实行工作的指导;第二，有效地控制需求确实认不超过本来日勺协议或者技术协议。