2022年三级级人力资源管理师复习重点

三级人力资源管理师复习重点第一章人力资源规划

1.pl【多】广义人力资源规划是公司所有人力资源筹划总称，是战略规划和战术筹划统一

2.狭义人力资源规划是指

①为了实现公司发展战略,完毕公司生产经营目的,

②依照公司内外环境和条件变化,运用科学办法,

③对公司人力资源需求和供应进行预测,

④制定相宜政策和办法,从而使公司人力资源供应和需求达到平衡,实现人力资源合理配备,有效勉励员工过程

3.pl【多】人力资源规划可分为:长期规划（5年以上筹划）、中期筹划（规划期限在1年至5年）、短期规划（1年及以内筹划）

4.pl【多】人力资源规划内容:战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划（考多次）【单】

①战略规划对公司人力资源开发和运用大体方针、政策和方略规定，是各种人力资源详细筹划核心，是事关全局核心性规划【单】

②组织规划组织规划是对公司整体框架设计，重要涉及组织信息采集、解决和应用，组织构造图绘制，组织调查,诊断和评价,组织设计与调节，以及组织机构设立等【单】

③制度规划公司人力资源管理制度规划是人力资源总规划目的实现重要保证,涉及人力资源管理制度体系建设程序、制度化管理等内容【单多】

④人员规划人员规划是对公司人员总量、构成、流动整体规划，涉及人力资源现状分析、公司定员、人员需求与供应预测和人员供需平衡等【单多】

⑤费用规划人力资源费用规划是对公司人工成本、人力资源管理费用整体规划，涉及人力资源费用预算、核算、审核、结算（三算一审一控），以及人力资源费用控制

5.p2【单】人力资源是公司内最活跃因素,人力资源规划是公司规划中起决定性作用规划

6.p2【单】人力资源规划与公司其她规划公司管理活动系统关系L是公司规划中起决定性作用规划；

2.人力资源规划具备先导性、战略性，是HR管理活动纽带；

3.工作分析、劳动定员定额等基本工作是人力资源规划重要前提；

4.人力资源规划为招聘、培训、绩效等各个环节提供了详尽安排

7、2【单】公司组织机构是保障期在生产经营活动正常进行所设立各类职能与业务部门总称是对组织机构内涵性质和P特点及其存在形式概括

8、2【单】组织机构可以分为两个层次:第一种层次是由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其P互有关系经营制度所构成公司高层组织,即经营体制第二个层次是负责筹集和优化资源（人力、物力、财力）配备、产品研发、生产、技术、销售、服务及寻常管理职能机构及其有关制度，即职能体制

9、p2【单】公司组织机构是“体”，公司组织构造是“制”

10、P3［综合分析、多、单】公司组织设立原则L任务目的原则（组织设计大前提）

2.分工协作原则

3.统一领导、权力制衡原则（一种上级、不能越级请示，职能部门只参谋无权对下属，专设监督机构与生产执行分开）

4.权责相应原则

5.精简及有效跨度原则（直接指挥、分级管理呈反比、10人）6,稳定性与适应性相结合原则

11.P5【多】当代公司组织机构类型直线制、职能制、直线职能制、事业步制Lp5【多】直线制组织构造又称军队式组织构造，是一种最简朴集权式组织构造形式长处:1）构造简朴、指挥系统清晰、统一2）责权明确3）横向联系少、内部协调容易4）沟通迅速、解决问题及时,管理效率高缺陷1）组织构造缺少弹性2）组织内部缺少横向交流3）缺少专业化分工，不利于管理水平提高;4）经营管理依赖于少数几种人,规定公司领导必要是管理全才普通知识能力【多】专业知识能力【多】一种人社会文化知识、智商、语言理解能力、数字才干、推理能力、理解速度和记忆能力即与应聘岗位有关知识和能力,如财务会计知等识、管理知识、人际关系能力、观测能力等P79【多】★★笔试优:考核面广、内容多样;规模大、效率高;相应聘者心理压力较小，成绩也比较客观缺:不能全面考察应聘者如工作态度、品德修养，以及管理能力、口头表达能力和操作能力等P81【多］★笔试应用

①注意命题与否恰当

②拟定评阅积分规则

③阅卷及成绩复核（核心要客观公平不徇私情）

10、P79【简案】筛选简历办法★★

①分析简历构造

②审察简历客观内容

③判断与否符合岗位技术和经验规定

④审查简历中逻辑性

⑤看简历整体印象

1.分析简历构造普通不超过两.重点突.突出内容按.从当前到过去顺序

2.【多】简历主体只分主管和客观两某些侧重看客观【多】客观内容:个人信息、受教育经历、工作经历、个人成绩共四某些主观自我评价

11.P80【简】（（筛选申请表P68（判断应聘者态度（填写与否认真等）（关注与职业有关问题（离职因素、求职动机）（注明可疑之处（要注意高职低就、高薪）初选工作在费用和时间容许状况下应坚持面广原则面广原则，应尽量让更多人员参加复试

12.p81【多】判断面试应聘者与否符合应聘岗位原则和规定（有关知识掌握限度（以及判断、分析问题能力（衣着外貌、风度气质（应变能力

13.p82【多】（（面试内容以问答+答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作形式，由表及里理解应聘者业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机、表达能力、反映能力、个人修养、逻辑性思维

14.面试目的【案对比】面试考官主导【单】（（面应聘者目的试考官目的创造一种融洽会谈氛围呈现自己实际水平让应聘者更清晰地理解应聘单位现状阐明自己具备条件理解应聘者专业知识、岗位技能和非智力素质但愿被尊重、被理解，得到公平对待决定应聘者与否通过本次面试充分理解自己关怀问题决定与否乐意来该单位工作

15.【简答设计】面试基本程序（

①面试前准备阶段

②面试开始阶段

③正式面试阶段

④结束面试阶段

⑤面试评价阶段

1.准备阶段

①明确面试目

②科学地设计面试问题

③选取适当面试类型

④拟定面试时间和地点

⑤拟定面试办法

⑥制定面试提纲

2.评估可采用评语式评估,也可采用评分式评估评语式评估针对特性,评分相反

16.P85【案例】（（（面试环境布置A.圆桌会议形式适合各种面试官对一种应聘者B.一对一形式相对而坐距离较近C.一对一形式相对而坐距离较远D.一对一形式桌子有斜度相对而坐距离较近

17、面试办法★★:

①面试效果分:初步面试和诊断面试

②面试构造化限度分:构造化面试和非构造化面试★★★构造化面试非构造化面试特点有固定框架或问题清单（面试问题、面无固定模式、事先无需太多准备、漫谈式试要素、面试官、面试评分原则、面【单】试程序）、面试考官规定低长处

1.按照统一原则进行

2.便于分析减少

1.灵活自由

2.问题可因人而异，主观性

3.有助于提高面试效率4,对面

3.可得到较深信息试官规定比较低缺陷谈话方式过于程序化、收集信息范缺少统一原则，易带来偏差畴受限制

18、p88【多】面试提问技巧★

①开放式提问

②封闭式提问

③清单式提问

④假设式提问

⑤重复式提问

⑥确认式提问

⑦举例式提问开放式重要是让应聘者自由刊登意见或看法，避免被动无限开放式和有限开放式【单】封闭式是让应聘者对某一问题做出明确答复【单】重要是让应聘者在众多选项中进行优先选取，以检查她判断、分析和决策能力清单式【单】假设式是勉励应聘者从不同角度来考虑问题,发挥她想象力，以探明她态度或观点【单】重复式重要是让应聘者懂得你接受到了她信息，以及检查获得信息精确性【单】确认式其实是勉励应聘者与你继续交流,表达你对她关怀,必定和理解【单】举例式这是面试意向核心技巧又称为行为描述提问【单】P89【阐述】面试提问时应关注问题**

①尽量避免提出引导性问题

②故意提问某些互相矛盾问题

③理解应聘者求职动机

④所提问题要直截了当，语言简洁

⑤观测她非语言行为

19、P90【单】人格测试涉及+:领导者失败因素，往往不在于智力、能力和经验局限性,而在于人格不成熟

20、P90【多】霍华德兴趣分为+:现实型、智慧型、常规型、公司型、社交型、艺术型

21.P90【多】能力测试内容（:普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试

22.P91【多】情景模拟测试（（针对被试者明显行为、实际操作以及工作效率进行测试比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用当前在招聘中高层管理人员时使用较多【多】情景模拟测试分类语言表达测试侧重于考察语已表达能力，如演讲、简介、说服、沟通组织能力测试侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建事务解决能力侧重于考察事务解决能力，如公文解决、冲突解决、行政工作解决P91【多】情景模拟测试办法★公文解决模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演

1.【简】★★★公文解决模拟法

①发给每个被测评者一套文献汇编（由1525份文献构成）

②向应试者简介关于背景材料,然后告诉〜应试者,她当前就是这个岗位上任职者,负责全权解决文献筐里所有公文材料

③将解决成果交给测评组,按既定考核维度与原则进行考核

2.【简】（（（无领导小组讨论法（是对一组人同步进行测试办法（讨论小组（普通由46人构成.（不指定谁充当主〜持讨论组长,也不布置议题与议程,只发给一种简短案例（在小组讨论过程中，虽然浮现冷场、僵局状况,甚至发生争执，测评者也不出面干预,令其自发进行（测评过程，是由几位观测者给每一种参试者评分（维度普通是积极性、宣传勉励与说服力、口头沟通能力、公司管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受力等（这些素质和能力是通过被测评者在讨论中所扮演角色（如积极发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）行为来体现

23.p92【多】应专心理测试法基本规定（:

①要注意相应聘者隐私加以保护

②要有严格程序

③成果不能作为唯一评估根据

24.p94【多】人员录取重要方略（（（:

①多重裁减式

②补偿式

③结合式【（（计算题p94]

25.p95【多】做出录取决策应注意（:

①尽量使用全面衡量办法

②减少作出录取决策人员

③不能求全责怪

26.p96【案例多】招聘成本形式:招募成本选拔成本录取成本安顿成本离职成本重置成本

27、p97【计算】成本效益评估★★【单计算】当招聘完毕比不不大于100%时，则阐明在数量上完毕或者超额完毕了招聘请务应聘比阐明招募效果，比例越大,阐明招聘信息发布效果越好招聘总成本二直接成本+间接成本录取比量取人数/应聘人数*100%招聘单位成本—招聘总成本/实际录取人数招聘完毕比我取人数/筹划招聘人数*100%总成本效益今取人数/招聘总成本应聘比二应聘人数/筹划招聘人数*100%招募成本效益=应聘人数/招募期间费用选拔成本效益二被选中人数/选拔期间费用人员录取效益二正式录取人数/录取期间费用招聘收益成本比二所有新员工为组织创造总价值/招聘成本

28、p98【单】信度★★指测试成果可靠性或一致性【多】分稳定系数、等值系数、内在一致性系数、评分者信度稳定系数【单】同一测试办法，同一组应聘者,不同步间等值系数【单】同一应聘者,两种内容相称测试内在一致性系数【单】同一应聘者，同一测试,不同某些评分者信度【单】不同评分者对同样对象进行评估时一致性

29、p99【单】效度★有效性或精准性【多】分为预测效度、内容效度、同侧效度预测效度【单】阐明测试用来预测将来行为有效性内容效度【单】测试办法能真正测出想测内容限度同侧效度【单】特点是省时

30、P100【多】公司人员招聘过程重要有招募、甄选、录取三个基本环节构成L招募环节评估重要是对招聘广告、招聘中请表、招聘渠道吸引力评估；

2.甄选环节评估重要是对甄选办法质量评估；

3.录取环节评估重要是对职位弥补及时性评估以及对录取员工评估

31.pl00各个环节招募渠道吸引力招募渠道有效性评估评估环节评估【多】

1.面试办法评估【多】甄选环节评估

①提问有效性

②面试考官与否做到故意识地避免各种心理偏差重要采用效度信浮现度评估

③面试考官在面试过程中对技巧使用状况评价

2.无领导小组讨论评估【多】

①无领导小组讨论题目有效性

②对考官体现综合评价录取环节评估L录取员工质量（业绩、出勤率等）［录取比和应聘比反映录取质量【单】］【多】

2.职位弥补及时性

3.用人单位或部门对招聘工作与前意度

4.新员工对所在岗位满意度

4、新员工对所在岗位满意度

32.pl04【多】公司人力资源空间配备重要涉及组织构造设计、劳动分工协作形式选取、工作地组织和劳动环境优化等内容原理阐明对于那些没用好之人，没有为员工发展创造有利条件

33.pl05【多简】人员配备原理（

①要素有用

②能位相应

③互补增值

④动态适应

⑤弹性冗余要素有用【单】能位相应【多】主线任务合理配备、提高人力资源投入产出比差别:特殊性、能力水平差别分四个层级:决策层、管理层、执行层、操作层互补增值以己之长补她人之短动态适应【单】不适应是绝对,适应相对,从不适应到适应弹性冗余【单】避免不饱和和过劳

34.pl07【多】（劳动分工三种层次:普通分工、特殊分工和个别分工

35.pl08【多】（公司劳动内某些工形式:智能分工、专业分工、技术分工

36.pllO【单】（作业组是公司中最基本协作关系和协作形式,是公司里最基本组织形式作业组规模普通以1020人〜为宜车间是公司劳动协作中间环节,起着承上启下重要作用

37、pill【多简】★工作地组织规定

①有助于工人进行生产劳动

②有助于发挥装备及辅助器具效能

③有助于工人身心健康

④为公司所有人员创造良好劳动环境

38、pl12【多】对过细劳动分工进行改进★

①扩大业务法

②兼岗兼职

③轮换工作法

④个人包干负责

⑤小组工作法

⑥充实业务法

⑦工作连贯法

39、P113员工配备基本办法★

①以人为原则（按每人得分最高一项安排岗位）

②以岗位为原则（每个岗位都挑选最佳人来做）

③以双向选取为原则（人要做适当岗位，岗位要选适当人）

40、P115【计算，注意教材案例】匈牙利法★★★使用匈牙利两个条件

1.员工数与任务数相等

2.求解是最小化问题

41.员工置最后成果

1.员工数目与任务数目不一致状况

2.求最大化问题

42.pl20【多】（加强现场管理“5s”活动:整顿、整顿、清扫、清洁、素养

43.pl22【多】（5S活动目的:

①工作变化时，寻找工具、物品时间为零;

②整顿现场时，不良品为零;

③努力减少成本,减少消耗,挥霍为零;

④缩短生产时间,交货延期为零;5无泄漏、危害,安全整洁,事故为零;6各员工积极工作,彼此间团结友爱，不良行为为零

44.pl22【多】（（（劳动环境优化涉及:

①照明与色彩（【单】普通以人眼观测物体舒服度为原则，在劳动环境中选用恰当色彩不但可调节人恶情绪还减少疲劳）

②噪声

③温度和湿度（【单】35度降温5度保暖）

④绿化

45.P124【多】工时制度可以分为:原则工时工时制度、综合工时工时制度、不定期工时制度

46.P126工作轮班组织形式（（（

①两班制早班和中班，不上夜班，每隔一周轮换一下

②三班制

1.间断性三班制

2.持续性三班制

③多班制1）四八交叉:24小时内组织四个班生产,每班工作8小时2）四六工作制3）五班轮休制:五班轮休制是一种新轮班制度,保证员工某月平是一种新轮班制度，保证员工某月平均工作时间不超过不超过169小时,合用于大中型持续生产公司第三章培训与开发

1.P1311单】培训需求分析作用（拟定培训目的；（制度培训筹划；（有效实行培训前提；（当代培训活动首要环节；（培训评估基本

2.P131【单】培训需求分析含义（谁需要培训1（培训什么

3.P1321多】培训需求分析技术模型（（（:前瞻性培训需求评估模型、Goldstein组织培训需求分析模型、培训需求循环评估模型、三维训训需求分析模型定义分析来源4,pl32【多】Goldstein组织培训需求分析模型层次组织整体层面它是指拟定组织范畴内培训需求，以保证培训筹划符合组织目的和成外部环境:政府产业政策内部氛围公略规定司生产率、事故率、疾病、辞职率等作业层面即员工达到抱负工作绩效所必要掌工作分析、绩效评价、质量控制报告握技术和能力和顾客反映等个人层面业绩考核记录、员工技能测试以及员将实际工作绩效不公司员工绩效原工个人填写培训需求问卷则进行比较,员工既有技能水平不预期将来对员工技能规定进行比照P132【多】培训需求分析技术模型★★★模型定义长处缺陷合用Goldste组织分析任务分析人员分析in循环评估工作量大;需要专门一种持续周而复从组织整体到员工个人人员定期进行，同步始地全面分析培训需求，避还需要管理者和员工组织层面作业免发生漏掉;提供了循积极支持和参加层面环方案，培训成为一项个人层面长期性制度前瞻性前瞻性分析,为将来建立在将来需求基点预测精确度难免浮现公司将来发展做准备上，使培训工作变被动偏差;对培训深度、需要高层为积极;公司发展目的广度难把握；员工有管理与技和个人职业发展规划结也许“跳槽”术人才合;开发、勉励员工以及培养员工归属感组织分析岗位三维更客观精确地分析被测操作比较复杂，成本公司中高分析者培训需求比较高层管理人员分析以胜任力可塑性、胜任者，核心基于岗位胜任力力重要性和测评差距大员工和人力测评小为坐标轴

5.pl361多】培训需求设计原则（（

①因材施教

②勉励性

③实践性

④反馈及强化性

⑤延续性

⑥目的性

⑦职业发展性

6.pl371多】培训项目规划内容（（

①培训项目拟定

⑦培训内容开发

③实行过程设计

④评估手段选取

⑤培训资源筹办

⑥培训成本预算【多】考核培训成败

①进行中间效果评估

②评估训后受训者学习效果

③考察在工作中运用

7、P1381多】基于培训需求分析培训项目设计

①明确员工培训目

②对培训需求分析成果有效整合

③界定清晰培训目的

④制定培训项目筹划和培训方案

⑤培训项目筹划沟通和确认

8、P139界定清晰培训目的（（

1.解决员工培训要达到什举样原则问题

2.将培训目的详细化、数量化、指标化和原则化

3.要有效地指引培训者和受训者（【多】内部资源:组织领导、具备特殊知识和技能员工外部资源:专业培训人员、学校、公开研讨会和学术讲座等

9、P139【单】培训目的是培训项目筹划和培训方案制定不实行导航灯

10、P139【多】制定培训完整培训方案三个基本要素★★★

1.培训目的对受训者传达意图

①受训者在培训后应当体现出行为

②受训者通过培训应当体现出成绩

③评估培训后产生业绩原则

2.组织对受训者但愿

①在培训结束后可以做什举

②在哪些特定状况下体现出哪些行为

③受训者业绩达到什举原则

3.受训者如何将项目规定与自身状况结合

①培训目、目的

②受训人员和内容、培训师

③培训范畴、规模、时间、地点、费用、办法

11.P140【案例】培训项目筹划应包括如下内容（培训目（培训目的（培训时间（培训地点（受训人员和内容（培训师（培训费用

⑧培训范畴

⑨培训规模⑩培训办法

12.P141【多案】培训项目开发与管理（培训项目材料开发（进行培训活动设计与选取（建立和培养内部培训师资队伍（统筹协调培训活动（实现培训资源共享（构建配套培训制度与文化【P146应用案例（（（】

1.培训项目材料开发【多】（课程描述（课程详细筹划（学员用书（培训师教学资.

⑤小组活动设计与阐明3,建立和培养内部培训师资队伍【多】（内部培训.各级管理者应肩负起发现、推荐、培养内部培训师职责各类职业业务骨干是公司内部培训师资重点培养对象不内部培训师资后备队伍只要来源（外部培训师

5.实现培训资源共享【多】★★★内部培训资源外部培训资源1）专业培训公司2）征询公司3）商学院

（1）原则化培训产品

（2）培养公司内部培训师校

（3）经理人作为培训资源

（4）成立员工互助学习小组

13.P1491多】培训有效性指是培训为什么发挥作用及培训实行其目的限度个人与业素质提高、知识增长、技能提高组织:利润增长、成本下降、扩大市场占有率

14.pl49【简】培训有效性评估作用

1.从公司培训普通角度看培训评估（与否达到原定目的和规定（提高或行为体现改发与否直接来自培训自身（找出局限性，归纳教训I,改进此后培训（发现新需求，为下一轮培训提供根据，提高受训者兴趣激发积极性和创造性（检查出培训费用效益（客观地评价培训者工作（为管理者决策提供所需信息

2.从公司战略角度看培训有效性评估内容

15.pl51【多】（（（培训效果评估指标培训成果五种类型类型认知成果用于衡量受训者从培训中学到了什么技能成果涉及技能获得或学习与技能应用用来评估受训者技术和运动技能水平及其行为情感成果涉及受训者态度和动机两个新面受训者对培训项目反映效果性成果判断培训项目给公司带来回报投资净收益培训所产生货币收益与培训进行比较之后

16.pl511多】培训有效性信息种类（及时性（目设定（内容设立（教材（教师（时间（场地

⑧受训群体

⑨形式⑩组织与管理

17、P153【多】培训有效性评估办法★★

①观测法

②问卷调查法

③测试法

④360考核

⑤绩效考核法

⑥情境模拟测试

⑦前后对照法

⑧时间序列法

⑨收益评价法

18、P153【多】培训有效性评估技术

①泰勒模式

②层次评估法

③目的导向模型法

1.泰勒模式【多】缺陷a没有对目的自身进行评估b注重预期效果评估、忽视非预期目的评估c重规成果评估，忽规过程评估,不能得到及时反馈d目的制定大多是教育者意见，较少注意学生意见（三个注重,三个忽视

2.A.柯克帕特里克四层评估模式P155【多】层级评估内容★评估办法评估时间★反映四个满意评估最低档别问卷调查、抽样访谈培训现场或（对培训者、对培训管课程一结束理过程、对测试过程、对课程材料）一种效用（培训项目）培训课程中涉及知识、培训现场或学习技能和态度课堂现场测试、笔试、对比测试、设定基准结束之后分测评、能力测评、it景模拟等书面测验、模拟情境、操作测验、学前学后比较行为工作行为与否由丁培训培训结束而后所改发问卷调查法、面谈法、观测法、行动筹划后3个月成果被培训内容直接有关绩培训前后绩效周期绩效成果对比效指标培训结束后半年或一年P154【多】

（二）层次评估法★★★特点重要贡献缺陷P158【多】

（三）目的导向型模型法精髓（特点）评估重点贡献缺陷

①关注受训者动机重规受训

①弹性和适应性

①时间上要一种完

②评估受训者个人素质能者培训需

②定性和定量相结整过程力提高求，重规合

②规定有明显可信

③优先考虑培训效果测量受训者个

③落脚点是受训者性和拟定人能力和能力或行为

③耗费很长时间和

④培训者和其她人员是培训素质提高精力执行者和评估者

④合用各种类型公司

1.层次分明，由易到难，循

1.把培训效果详细化、形象L考虑因素不够全面、带有一定序渐进化、分为若干层次；

2.菲主观性

2.定性和定量相结合利普斯五层评估模式在柯

2.数据依照自身描述变得，容易

3.对个人素质能力提高转氏四级评估模式上不断完导致混乱移到整个组织绩效提高评善

3.不能形成一种有机整体估上来

2、菲利普斯五层评估模式

3、不能形成一种有机整体

3、对个人素质能力提高转在柯氏四级评估模式上不移到整个组织绩效提高评断完善估上来

19、P158【简】培训效果评估方案设计

①明确目

②制定方案

③收集信息

④整顿分析信息

⑤撰写报告

20、pl59培训评估效果信息收集

①收集培训效果信息目

②不同类型培训效果信息采集

③培训效果信息收集渠道

④培训评估信息解决

⑤信息收集过程中沟通技巧

1.【多】不同类型培训效果信息采集

①主观信息

②客观信息

③对比分析

2.【简】培训效果信息收集渠道★★★:资料收集（方案、批示、录音录像、问卷分析、会议记录现场记录）、调查收集（需求、组织、内容形式、效果、培训师）、访问收集（对象、实行者、组织者、学员领导下属）、观测收集（准备、实行、参加状况、反映、变化）

20、pl621案】培训效果跟踪与反馈（培训中）★★★P162-

1641.培训前对培训效果分析（对训前状况摸底，目是为了与培训后状况进行比较以测定培训效果）

2.培训中对培训效果监控与评估

①受训者与培训内容有关性

②受训者对培训项目认知限度

③培训内容

④培训进度和中间效果

⑤培训环境

⑥培训机构和培训人员【★★培训内容浮现差错因素:培训管理机构；受训人员；不同项目交叉影响;外部环境】【评估管理人员工作积极性、合伙精神、领导能力和沟通能力培训教师教学经验、能力、办法培训】

3.培训效果评估

①掌握知识

②工作改进

③业绩改进

4.培训效率评估

①向高层管理人报告外

②获得领导支持有效方式

③有助于提高培训效率

④找出差距提高培训质量

21.pl641多】培训效果评估实行（培训效果综合评估规定（培训效果评估工具（培训效果四层次评估应用

1.培训效果综合评估规定【多】a拟定目b拟定项目及内容【多】（（受训者满意度（受训者知识收获（工作绩效改进（对组织绩效贡献）c设计评估方式

2.pl65【多】培训效果评估工具★★问卷评估法、360度评估、访谈法、测试法A.问卷评估法（以工作目的为基本（不培训目的紧密相连（不受训者培训内容关于（关注培训中重要因素（评价成果容易数量化（鼓励受训者真实反映状况B.360度评估（全方位、多角度（动态地检查发展效果（重规信息反馈和双向交流理念（减少误差C.访谈法【排序】

①明确需要采集信息

②设计访谈方案

③测试访谈方案

④全面实行

⑤进行资料分析D.测试法（前测和后.（运用对照组,避免霍桑效应

22.P167【设计】培训效果四层次评估应用【参照18-

2.A.柯克帕特里克四层评估模式建立】设计评估表规定

①表中列出“调查阐明”

②表中提出“保密规定”

③表中给出“示例”

④表中列出“个人信息”

⑤表中列出至少6个有关封闭式问题，每个封闭式问题选项少于5项和多于9项,扣分

⑥表中至少列出2个开放式问题【设计案例P168***]L反映层面评估反映层:面对培训效果最基本评估

2.学习层面评估特点【多】简朴易行、成本低、效果较好

4.成果层面评估特点【多】最困难测评，需要大量时间，短期内很难有成果，缺少必要技术和经验

5.培训成本收益计算P169★★特点培训效果很难分解、培训后效果大多隐形丐难以量化、用货币价值衡量收益成本往往比较复杂、耗费较长时间计算货币价值培训投资净回报率二（培训项目收益-培训项目成本）/培训项目成本培训投资回报率二培训项目收益/培训项目成本培训

1.参加培训所有员工工资和福利（受训者、培训师、征询人员和项目设计人员）直接成本【多】

2.培训使用材料和设施费用

4.设备或教室租釐或购买费用

5.交通费用培训

1.普通办公用品、设施设备及有关费用间接成本【多】

2.不培训没有直接关系交通费用及各种支出

3.不培训没有直接关系培训部管理人员、行政人员和服务人员工资等

23.P174【多】培训课程设计基本原则

1.培训课程目的分为三个领域

①认知

②情感

③精神运动

2.当代培训按其性质分为五个层次:

①知识培训

②技能培训

③态度培训

④观念培训

⑤心理培训

3.培训目的两个转.（重规知识和技能培训基本二〉加强态度、观念和心理培.

②注重目的单一性和专业化二》重规目的综合性和多样化

4.培训或制度可以归结为四个原则

①系统地学习经验

②使用数量化测量原则和基准反馈和改进

③参加者支持为进步根据

④增进各个主体联系,实现资源共享

24.培训课程设计任务定位》目的》方略》模式》评价

25.P176【简答】培训课程设计要素（（（培训课程目的（培训课程内容（培训课程模式（培训课程方略（培训课程评价（教材（学习者

⑧执行者

⑨时间⑩空间

26.pl76【多】培训课程设计方略

（一）基于学习风格课程设计★★★学习风格定义方略培训办法积极型学以经验与感觉为基木小组学习新式头脑风暴法、游戏法、演讲习法、角色扮演法反思型学以多维思考与归纳推以教师为主以理论讲授、报告为主习理为基本理论型学以逻辑推理和演绎分自学、座谈会、案例教学、计习以培训者为主、培训算机辅助教学等析为基本者不受训者互动模式应用型学以理论和实践相结合案例教学、角色扮演、团队习为基木演习、个人报告

（二）基于资源整合课程设计培训者选取》对时间和空间设计》教材选取》教学技术手段和媒体应用》培训办法优选

（三）对课程设计效果事先控制

1.培训者自信

2.在预定期间内达到培训目

3.控制授学时间

4.可以应用于各种对象

5.有助于培训者自我吭发

27、培训课程设计项目与内容

（一）培训课程分析【多】

1.课程目的分析

①受训人员分析.

②任务分析

③课程目的分析

2.培训环境分析

①实际环境

②限制条件

③引进不整合

④器材与媒体可用性

⑤先决条件

⑥报名条件

⑦课程报名不结业程序（-）【多】培训教学设计内容

①拟定学习内容

②选取教学方略和媒体

③合理安排教学进度

④教学过程实行不分析

⑤析评价成果分析

⑥形成优化教学方案

28、P181【多】培训课程价值评估★★★

①课程评估设计

②学员反映

③学员掌握状况

④学员工作状况

⑤经济效果

29、pl82【多】培训课程材料设计整顿教学资料培训课程内容制作【多】★★★1整顿资料2课题资料3征询资料41理论知识2有关案例3测试题4游戏5课外阅读材摘要料

30、pl84【简答】当代惯用教学设计程序★★

①拟定教学目

②阐明教学目的

③分析教学对象特性

④选取教学方略

⑤选取教学媒体

⑥实行详细教学筹划

⑦评价学生学习状况,进行反馈修正

31.P183【简】形成培训教学方案（拟定教学目（拟定教学名称（检查培训内容（拟定教学办法（选定教学工具（设计教学方式（分派教学实践

32.pl86【多】培训办法选取与应用

1.P186【多】直接传授型培训法（学习理论）（讲授.（专项讲座.（研究.

2.P188【多】实践性培训法（技能实践）

①工作指引法工作轮换法

②特别任务法

③个别指引法

3.pl90【多】参加型培训法（学员积极）

①自学

②案例研究法

③头脑风暴法

④模拟训练法

⑤敏感性训练法

⑥管理者训练法

4.pl93【多】行为调节和心理训练培训法（心理行为）

①角色扮演法

②拓展训练

5.科技时代培训方式讲授法P186专项讲座讲法P18研究法P187***

71.P

18.直接传授型培训合用范畴规模较小或业务活动简朴、稳定公司

2.p6【多】职能.在厂长（总经理）下面设立职能部门，各部门在其业务分工范畴内均有权向下级下达命令和批示,直接指挥下属单位,下属既服从直线领导指挥,又服从上级各职能部门指挥长处1）提高了公司管理专业化限度和专业化水平2）可充分发挥专家作用3）减轻了直线领导工作承担4）有助于提高专家自身水平

5.有助于职能管理者选拔、培训和考核算施；缺陷1）形成多头领导不利于统一指挥2）直线人员和职能部门责权不清3）机构复杂，增长管理费用；4）不利于培养全面型管理人才5）难以适应环境变化合用范畴:合用于经济体制下公司，例如高校、医院等单位

3.p6【多】直线职能制厂长对业务与职能部门均实行垂直领导，并承担所有责任;职能部门没有直接指挥权,它与业务部门关系知识一种指引关系,而非领导关系长处1）既保证统一指挥，又可以发挥职能部门作用2）是集权与分权相结合组织形式缺陷1）公司横向联系和协调变得非常困难2）高层管理人员无暇顾及公司面临重大问题合用范畴:用原则化技术进行常规化、大批量生产公司

4.p7事业部制遵循“集中决策、分散经营”总原则，实行集中决策指引下分散经营，按产品、地区和顾客等标志将公司划分为若干相对独立经营单位，分别构成事业部长处1）权利下放2）有助于增强事业部管理者责任感3）可以实现高度专业化4）各事业部经营责任和权限明确,物质利益与经营状况紧密挂钩缺陷1）容易导致组织机构重叠、管理人员膨胀现象2）各事业部独立性强,考虑问题时容易忽视公司整体利益合用范畴:经营规模庞大、生产经营业务多元化、市场环境差别大、规定较强适应性公司12,p8【多】组织构造设计后实行要则L管理系统一元化原则

2.明确责任和权限原则

3.先定岗再定员原则

4.合理分派职责原则

13.pll【多】绘制组织构造图前期准备

1.应明确公司各级机构职能

2.将所管辖业务内容一一列出

3.将相似工作综合归类

4.将已分类工作逐项分派给下一种层次,并按所管业务性质划分出执行命令实际工作部门或者参谋机构

14.【方案设计】绘制组织构造图基本办法【P12绘制案例题（（】

1.框图普通要画四层,从中心层计算,其上画一层,其下画两层,用框图表达

2.功能、职责、权限相似机构（岗位或职务）框图大小应一致，并列在同一水平线上

3.表达接受命令指挥系统线,从上一层垂下来与框中间或两端横向引出线相接其高低位置,表达所处级别

4.命令系统用实线，彼此有协作服务关系用虚线

5.具备参谋作用机构、岗位框图，用横线与上一层垂线相连，并画在左、右上方

15.P13【单】工作岗位分析是对各类工作岗位性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备资格条件所进行系统研究,并制定出工作阐明书等岗位人事规范过程

16.工作岗位分析内容pl

31.对岗位存在时间、空间范畴作出科学界定;对岗位内在活动内容进行系统分析对岗位名称、性质、任务、权责等进行逐个比较、分析和描述，并作出必要总结和概括；

2.明确岗位对员工素质规定，提出本岗位员工应具备资格和条件

3.按一定程序和原则，将1）、2）以文字和图表形式加以表述，最后制定出工作阐明书、岗位规范等人事文献（

①某一职位应当做什么

②什么样人来做最适当

③制定岗位阐明书与任职资格）

17、pl4【单多简答】工作岗位分析作用

①招聘、选拔、任用合格员工奠定了基本

②为员工考核、晋升提供了根据

③是公司单位改进工作设计、优化劳动环境必要条件（外在）

④制定有效人力资源规划,人才供应和需求预测重要前提

⑤是工作岗位评价基本,而工作岗位评价又是建立、健全公司单位薪酬制度重要环节

⑥有助于员工“量体裁衣”，高兴地工作（内在）｛三基本+根据+必要条件+量衣｝★★★法（学习理论.（（（★教师按照准备好讲稿系针对某一专项,普通定统地向受训者传授知识办只安排一次培★

①以任务为取向研究（目义法•VIIO的，引起兴趣,摸索有价值题目）

②以过程为取向研究（互相影响、增进理解、加深感情）长处★

①培训不占用大量★

①多向式信息交流；时间

②规定学员积极参加，有助于培

①内容多，知识比较系统、

②形式比较灵活；

③养学员综合能力；全面,利于大面积培养人可随时满足员工某一

③加深学员对知识理解；才；方面培训需求；

④形式多样，适应性强,可针对

②对培训环境规定不高；

④讲授内容集中于某不同培训目选取恰当办法一专项

③利于教师发挥；

⑤培训对象易于加深

④学员可运用教室环境互理解相沟通；

④可向教师请教疑难问题；

⑤员工平均培训费用较低缺讲座中传授知识相对★

①对研认题目、内容准备规集中，内容也许不具陷定较周；★

①传授内容多，学员难备较好系统性

②对指引教师规定高以完全消化、吸取；

②单向传授不利于教学双方互动；

③不能满足学员个性需求；

④教师水平直接影响培训效果,理论与实践易脱节

⑥传授方式较为枯燥单O使用范畴管理人员或注意事项

①题目应具备代表性、技术人员理解专业技启发性

②题目难度要恰当

③研认术发展方向或当前热题目应事先提供应学员，以便做点问题好研认准备

2.pl88实践性培训法（技能实践）★★★办法定义长处缺陷工作指引★工作指引法（教练法、实习法）法指由一位有经验工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训办法工作轮换★

①丰富工作经验

②使受法指让受训者在预定期期训者明确自己长处和弱点，★工作轮换法勉励内发换工作岗位，使其找到适合自己位置

③改进“通才化”，适合于普通获得不同岗位工作经验部门间合伙直线管理人员培训，不合培训办法用于职能管理人员特别任务★公司通过为某些员工合用范畴★培养有发展前分派特别任务对其进行程中层管理人员分析法**培训办法，惯用于管理全公司范畴问题能力，提培训高决策能力培训办法★指公司通过资历较深★

①避免盲目性

②易于，社个别指引员工指引，使新员工可会化

③消除刚工作紧张感★

①指引者植意保存经验法以迅速掌握岗位技能

④有助于优良作风传递

④技（传帮带）获取丰富经验术，浮于形式

②指引者水平（局限）对学习效果有影响

③不良习惯会影响新员工

④不利创新

3.pl90参加型培训法（学员积极）★★★办法定义氏处缺陷合用范畴自学★

①费用低

②不影响工作

③学习者自主性强

④体现学习

①内容受限制

②个别差别

⑤有助于培养员工效果不一

③无法自学能力答疑

④单调乏味案例研究法★可分为案例分析法和事件解决法两种

1.案例分析法（个案分析法）环节:找问题、分主次、查因素、提方案、权衡比较、决策、实行

2.事件解决法:•学员自行收集亲身经历案例

2、事件解决法:•学员自行收集亲身经历案例头脑风暴法模拟训练法★提高解决问题能

①提高技能

②加强竞争

①准备时间长

②力意识

③带动学习氛围质量规定高

③对★操作技组织者规定高能规定较高员工培训1敏感性训练★规定就个人情感、★目是要提高学员对自★

①合用于组织发展训练,晋法T小态度进行坦身行为和她人行为升前人际关系训练

②组法,简称率、公正认论，引起洞察力ST法★★情绪反映采用集体住宿训练、小中青年管理人员人格塑造训内容问题讨论、小组讨论、个别交流练

③新进人员集体组织训练★组讨论、个别交流方

④外派工作人员异国文化训式练（一组织四个人员）管理者训简称MTP法,是产操作要点:教师普通外聘专家或公司合用于中练业界最为普及管内部受过此训练高档管理人员低层管理理人员培训办法人员

4.pl93行为调节和心理训练培训法（心理行为）★★★办法定义长处缺陷合用范畴行为模仿法★★操作环节

①它能提高学员行为能★★★

①建立示范模型

②角色力

②更好地解决工作环★

①中层管扮演与体验

③社会行为境中人际关系

③依照培理人员

②基强化

④培训成果转化与训详细对层管理人员应用象拟定培训内容

③普通员工角色扮演法缺陷

①场景设计困难

②模拟环境不如★长处:

①学员参加性强

②增强培训实际工作环境复杂多变

③问题不具备普效果

③增长交流,培养社会交往能力遍性

④学员自身因素会影响培训效果

④互相学习，及时改正

⑤提高学员业务能力

⑥具备高度灵活性场地拓展训特点:

1.有限空间,无收益

1.发革与学习

2、沟练只需要运用人工设施训练限也许

2、有形游戏,通与默契

3、心态与士气★★★活动高空项目高空断桥、无形思维锻炼

3、简便，

4、共同愿景空中单杠、缅甸桥容易实行水上项目扎筏泅渡、合力过河野外拓展训★指在自然地区,通过模拟探险活动长处★

①自然地区轻松自然

②真实模练进行情景体验式心理训练漂流、远拟情境体验

③开放接纳心理状态

④不以足、攀岩、登山往不同共同生活经历

33.P197【案例分析】选取培训办法程序（（（

（一）拟定培训活动领域依照培训目的，划定培训领域

（二）分析培训办法合用性办法必要与教育培训需求、培训课程、培训目的相适应【多】

（三）依照培训规定优选培训办法【简】

1.保证培训办法选取有针对性

2.保证培训办法与培训目、课程目的相适应

3.保证选用培训办法与受训者群体特性相适）应分析受训者群体特性可使用一下参数

①学员构成（职务特性、技术心理成熟度、个性特性【多1

②工作可离度

③工作压力

4.培训方式办法要与公司培训文化相适应

5.培训办法选取还取决与培训资源与也许性分析培训办法与教育培训需求、培训课程、培训目的相适应办法★办法【选取】适应范畴讲义法、项目指引法、演示法、参观等基本理论知识（事实和概念）教育培训案例分析法、文献筐法、课题研究法和商务游戏法等解决问题能力培训头脑风暴法、形象训练法和等价变换思考办法等创造性培训实习或练习、工作传授法、个人指引法和模拟训练等技能培训面谈法、集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、悟性训练态度、价值观以及陶冶人和管理方格理论培训等格情操教育自我开发支持，以及将集中培训运用在工作中跟踪培训基本能力开发办法等

33.pl98【多大题】案例分析法操作程序（（

1.培训前准备工作（选取恰当内容、制定筹划、拟定期间地点）

2.培训前简介工作实新要点（简介培训师、学员；案例内容特点及应注意问题;课程筹划安排等）

3.案例认论（培训者展示案例,熟悉案例内容;分别认论,确认核心问题;选取最佳方案、全体认论解决方案）

4.分析总结

5.案例编写环节

①拟定培训目，目要详细、明确

②收集信息，信息来源有四个，一书籍、二内部文献资料、三关于人员论述、四自己经历

③写作，忠于事实,数据精确

④检测,请不熟悉案例人或经验丰富人来审视

⑤定稿，依照意见修改最后定稿

34.p2041多】培训前对培训师规定（:P

2041.做好准备工作；

2.决定如何在学员之间分组；

3.对“培训者指南”中提到材料进行检查培训师培训与开发★

1.授课技巧；

2.教学工具使用培训；

3.教学内容培训；

4.教学效果进行评估;

4.教师培训不教学效果评估意义

35.p205【大题】培训课程实行与管理（（（（5阶段）

（一）前期准备（3确认2准备）

（二）培训实行阶段（课前准备/简介）

（三）知识或技能传授

（四）对学习效果进行回顾和评估

（五）培训后工作

1.前期准备（3须考虑有关因素确认2准备）学员工作内容,工作经验不资历,工作意愿,工作绩岐,公司政策,所属主管确认并告知参态度加培训学员能配合员工工作状况,适当培训时间长度;符合培训内容,教学办法运用，时确认培训时间间控制确认抱负培训符合培训目的,培训师与业性，培训师配合性,在培训经费预算内师教材准备课程资料编制,设备检查,活动资料准备,座位或签到表印制,结业证书等（纸质材料）.培训后勤准备培训性质，交通状况,培训设施与设备,行政服务,座位安排,费用等

2.培训实行阶段⑴课前工作

（2）培训开始时简介工作（6教师+1学员）

①培训主题

②培训者自我简介

③后勤安排和管理规则简介

④培训课程简要简介

⑤培训目的和日程安排简介

⑥“破冰”活动

⑦学员自我简介

36.P2071多】公司外部培训实行（（自己提出申请（需订立员工培训合同（不影响工作，不倡导脱产学习（外出学习要提供学习考勤、学习成绩单

37、p209【多】培训制度构成

①培训服务制度

②入职培训制度

③培训勉励制度

④培训考核评估制度

⑤培训奖惩制度

⑥培训风险管理制度

⑦培训实行管理制度

⑧培训档案管理制度

⑨培训资金管理制度

38、p209【多】起草与修订培训制度规定（P209）

①战略性

②长期性

③合用性

40、p210【简】公司培训制度基本内容★★

①制定公司员工培训制度根据

②实行公司员工培训目或宗旨

③公司员工培训制度实行办法

④公司培训制度核准与施行

⑤公司培训制度解释与修订权限规定

41.p210【设计】培训服务制度培训服务制度是培训管理首要制度制度内容培训服务合同条款,明确内容（参加培训申请人（参加培训项目和目（参加培训时间、地点、费用和形式等（参加培训后要达到技术或能力水平（参加培训后要在公司服务时间和岗位（参加培训后如果浮现违约补偿（部门经理人员意见

⑧参加人与培训批准人有效法律订立

42.p211【设计】入职培训制度内容（（（

①培训目和意义

②需要参加人员界定

③特殊状况不能参加入职培训解决办法

④入职培训重要责任区（部门经理还是培训组织者）

⑤入职培训基本规定原则（内容、时间、考核等）

⑥入职培训办法

43.P211【选取】培训勉励制度（（（

1.制度内容:完善卤位任职资格规.（公平、公正、客观业绩考核原则（公平竞争晋升规定（以能力和业绩为导向分派原则.

2.涉及三个方面

①对员工勉励

②对部门及其主管勉励

③对公司自身勉励

43.P212培训考核评估制度培训评估目是为提高培训管理水平；设立培训考核评估制度目，既是检查培训最后效果，同步也为培训奖惩制度确立提供根据,也是规范培训有关人员行为重要途径

44.p214【多】培训风险管理制度（（（人才流失及其带来经济损失（培养竞争对手（培训没有获得预期效果（送培训人员选拔恰当（与业技术保密难度增大第四章绩效管理

1.P219【多】绩效管理系统设计基本内容（（（涉及

1.绩效管理制度设计（准则和行为规范，规章规则形式，对绩效管理目、意义、性质和特点，统一规定）

2.绩效管理程序设计（

①管理总流程设计

②详细考核程序设计）

2.p219【单】制度体现公司价值观和理念，及人力发展战略规定，程序保障公司绩效管理制度得到有效贯彻和实行

3.p220【多】国内绩效管理系统以员工为中心干预活动过程四个环节

①目的设计（成果、行为目的）

②过程指引（勉励反馈辅导）

③考核反馈（成果行为）

④勉励发展（工资分派培训）

4.p220【多】国外绩效管理系统互相影响、作用、适应、调节、循环重复过程

①指引（明确职责和行为）

②勉励（目的设定员工参加）

③控制（阶段性长进考虑）

④奖励（绩效工资奖金）

5.221【简】绩效管理系统总体设计流程（（（（准备阶段（实行阶段（考核阶段（总结阶段（应用与开发阶段P

6.P221【多简】准备阶段（（（

（1）明确绩效管理对象（谁来考核考核谁）

（2）定各类人员绩效考核要素（指标）和原则体系（考核什么）

（3）确绩效考核办法选取（如何考核）

（4）对绩效管理运营程序、实行环节提出详细规定（如何操作）

7、221明确绩效管理对象A【多】拟定考核者因素

①被考者考核类型

②考核目

③考核指标与原则P

8、P221【多】考核者需要具备哪些条件？

①作风正派、办事公道

②有事业心和责任感

③有主见，善于独立思考

④坚持原则，大公无私

⑤具备实际工作经验,熟悉被考核对象状况

⑥考核者多少也会影响绩效考核质量,考核者数量越多，个人“偏见效应”就越小

9、p221【多】按不同培训对象和规定

①员工培训

②普通考核者培训

③中层干部培训

④考核者与被考核者培训

10、P222【大题简答】培训内容（

1.公司绩效管理制度内容和规定,绩效管理目、意义，考核人员职责和任务,考核者与被考核者角色扮演等

2.绩效管理基本理论和基本办法,成功公司绩效管理案例剖析

3.绩效考核指标和原则设计原理,以及详细应用中应注意问题和要点

4.绩效管理程序、环节、以及贯彻实行要点

5.绩效管理各种误差与偏差杜绝和防止

6.如何建立有效绩效管理运营体系,如何解决绩效管理中浮现矛盾和冲突,如何组织有效绩效面谈等

11.P222【多】定各类人员绩效考核要素要考虑:工作业绩与劳动态度、能力素质和心理品质

12.p223【多】依照绩效考核对象，对的选取考核办法在选取详细考核办法时,应考虑如下三个因素管理成本【多】（考核办法研制开发成本、执行前预付成本、实行应用成本尚有隐性成本）工作实用性（应充分满足组织绩效管理需要能在实际考核中推广应用）工作合用性【多】（指考核办法、工具与岗位人员工作性质之间相应性和一致性）生产公司一线员工以成果为导向考核办法【多】管理性和服务性人员用行为为导向或品质特性为导向考核办法管理人员或专业人员以成果为导向大公司【多】普通员工行为或特性为导向

（2）工作程序拟定

13.p225对绩效管理运营程序、实行环节提出详细规定

（1）考核时间拟定上级主管不下属之间所形成考核综合考虑考核目和公司管理制度与被考核关系，是公司绩效管理

①提薪为目,每年或每半年考核

②以培训为目，员工提出活动基本单元【单】时后发现员工绩效低时,或是技术上有需要；

③以晋升晋级为目，当有职位空缺时,它属于不定期绩效考核；建立公司绩效管理系统

①绩效管理制度设计

②绩效管理工具开发

③绩效管理组织构建

④管理信息系统设计

14.P225【大题】绩效考核详细工作流程图（

①拟定绩效目的:主管不下属，依照部门绩效筹划,结合下属能力和岗位规定,拟定绩效考核筹划

②贯彻实行绩效筹划,观测下属所作所为,不断进行评估和反馈，保证下属活动不偏离既定绩效目的

③采集考核期内有关信息,预定面谈时间、地点和内容,提前做好准备工作,依照考核原则评判下属业绩

④进行面谈，总结工作,检查筹划完毕状况,分析成败因素,勉励下属增强信心,就考核成果达到共识

⑤上下级共商工作筹划,提出绩效改进目的和规定,拟定提高组细或个人工作绩效办法和办法

15.P225【多】保证绩效管理和管理系统有效性和可行性

①获得高层领导全面支持

②赢得普通员工理解和认同

③谋求中间各层管理人员全心投入

16.p226实行阶段【简朴】（（（

1.通过提高员工工作绩效增强核心竞争力;从宏观上看,公司强化绩效管理目是非常明确,就是不断提高公司整体素质以增强公司核心竞争力

2.收集信息并注意资料积累；

17、p227【多】收集资料并注意资料积累

①以文字记录所有行为，应有利和不利记录

②阐明记录来源,第一手资料,还是从她人获得资料

③记录事件发生时间、地点，以及参加者

④记录行为过程、行为环境和行为成果

⑤考核时,要以文字描述记录为根据

18、P227【简多】考核阶段是绩效管理重心★★★

①提高绩效考核精确性

②保证绩效考核公正性（公司员工绩效评审系统、公司员工申述系统）

③考核成果反馈方式；

19、p2281多】为了保证绩效考核公正性,IIR部门应当确立如下两个保障系统（区别功能）⑴公司员工绩效评审系统

①监督考核

②问题研究

③成果复审

④争议调查⑵公司职工申诉系统

①提出异议

②施压约束

③减少矛盾

20、p228【单】绩效反馈重要目是为了改进和提高绩效注意反馈方式，掌握面谈技巧

21.229【单简】绩效管理最后目的（（（是为了增进公司与员工共同提高和发展P

①对公司绩效管理系统全面诊断（公司）

②各个主管应承担责任（主管）

③各级考核者应当掌握面谈技巧（个人）

22.p229【多】绩效管理系统全面诊断P229

①绩效管理制度

②绩效管理体系

③绩效考核指标和原则体系

④考核者全面全过程

④被考核者全面全过程

⑤对公司组织诊断

23.p230【简多】应用开发阶段（（（应用开发阶段是绩效管理终点，又是新绩效管理工作循环起点

①重规考核者绩效管理能力开发

②被考核者绩效开发

③绩效管理系统开发

④公司组织绩效开发【单选】

①在绩效管理各个环节中，被考核者应当始终是管理者关注中心和焦点

②公司绩效管理体系是保证考核者和被考核者正常活动前提和条件

③绩效应用开发阶段最后目是提高公司组织效率和经济效益全面提高和全面发展

24.p232【多】绩效管系统评估内容（对管理制度评估（对绩效管理体系评估（对绩效考核指标体系评估（对考核全面、全过程评估

25.p232【多】绩效管理调查问卷是评估公司绩效管理问题最惯用也是最有效工具

①基本信息（姓名、岗位、部门、年龄、学历、工龄）

②问卷阐明（问卷目、填写办法和填写）

③主体某些（问题某些）

④意见征询（问卷末尾）

26.P237【单】绩效筹划是绩效管理系统闭合环节中第一环节从工作内容来看,绩效筹划最后总结过是订立绩效合同

27、p238【多】绩效筹划特性

①绩效筹划是一种双向沟通过程

②参加和承诺是制定绩效筹划前提

③绩效筹划是关于工作目的和原则契约

28、P239【大题】绩效筹划实行流程★★准备阶段【简】沟通阶段形成阶段【简】

①重要工作是交流信息

①员工目的不公司总体目的紧密和动员员工沟通阶段是整个绩效筹划阶相连

②让员工理解“大战段核心

②员工工作职责和描述，按照既有略”

①沟通环境组细环境进行修改总结大会、传达会、领导

②沟通原则（相对平等，发挥

③工作伏务以及其重要限度，原走访、文献告示，内员工积极性做决定）则，权限部刊物

③沟通过程（回顾关于信

④都非常清晰遇到困难，以及

③必要清晰所在部门目息、拟定核心绩效指标、认明确可以提供帮劣的与行动筹划，这是员论主管人员提供帮劣、结

⑤形成了一种通过双方协商认工制定工作筹划最直接束沟通）论文档来源

29、p241【单】绩效合同，其实就是在绩效指标拟定后来，由主管不员工共同商定员工考核周期内绩效指标和行动筹划,然后以文字形式确认，作为施行绩效指引方向和考核考核时对照原则和绩效面谈纲要，以及后来就考核成果进行个人素质提高根据

30、p241【多】绩效合同设计★★

①受约人信息

②发约人信息

③合同期限

④筹划内容

⑤考核意见

⑥签字确认考核重点长处局限性

31.p244【多】绩效考核办法分类（（可分为品质主导型、行为主导型和效果主导型“她这个人怎么样？”个适合员工工作潜力，一系难把握、操作性及信品质主导型人品质列能力素质考核；度不效度差行为主导型“干什么？”“如何去原则易拟定、易操作、适注重过程而非成果干？”1考核工作方式和工合考核管理性、事务性工作行为作,人际接触频繁ULJ冈位效果主导型“干出了什么？”工作业滞后性;短期性；绩/产出原则易拟定、易操作，适合生产操作销售等员工

32.p244行定义长处缺陷为导向型主观考核办法排列法、选取排列法、成对比较法、强制分布法简朴易行，省时，减少排列法上级主管依照员工工考核中过宽或趋中误主观比较,有局限性，不能比较作整体体现,按照优劣差不同部门员工，员工也不能得顺序依次进行排列到关于自己优缺陷反馈选取排列法是简朴排列法推广先有效一种排列办法,更选出最佳不最差,.接容易排列;其她优缺陷着在剩余员工中再挑和排列法类似选出最佳和最差；成对比较员工能得到关于自己人员多时，费时费力考核效法优缺陷反馈果也所影响克服了平均主义，避不适合呈偏态情班,难以比较强制分布假设员工工作行为和免考核者过宽或过严员工差别,也不能提供精确信法**工作绩效整体呈正态状况发生息综合分布,存在一定比例关系，将被考核者分派到各个类别中

33.p248【单【单】特点【多】缺陷【多】多】行为导向型客观考核办法核心事件法

①为考核者提供事实根据

①记录和观测费时

②考核内容是员工长期体费力

②能做定性分★★核心事件法设计者将这些现,一年内整体体现，贯穿析不能作定量分析P248有效或无效工作行为称之考核始织

③以事实为根据,

③不能详细区别工为“核心事件”考核者保存动态核心事件记录,如作行为重要性限度,要记录和观测这些核心事何改进和提高绩效难横向比较件,描述了员工行为以及工作行为发生详细背景条件对事不对人，以事实为根据,注重行为自身,而考虑行为情境；行为锚定级看34设计和实行费用

①对员工绩效考量更加精准

②考核原则别法P249*高,费时费力更加明确

③有良好反馈功能

④具备良好★★连贯性和可靠性

⑤考核维度清晰,要素相对独立,有助于综合判断行为观测法确认员工某种行为浮

①克服了核心事件法不

①编制比较费时P251***现概率然后按照不同工作能量化、不可比，以及不能行为评估分数相加或赋予区别工作行为重要性缺陷费力

②容易使考核不同权重相加P251【设计

②有助于指引和监控员工者和员工双方忽视案例】行为行为过程成果加权选取量表

①打分容易合用范畴小，需要法p252用一系列描述性语句，阐明员工各种

②核算简朴依照详细岗位工作详细工作行为才口体现并将分别列在内容,设计不同量表

③便于反馈量表中，作为考核者评价根据依照被考核者体现标记“V”或X逼迫选取法

①避免考核者趋中倾向、

①会使考核者试图p253逼迫选取法-也称强制选过宽倾向、晕轮效应或其揣测哪些积极,哪些取业绩法,考核者必要从3她偏浑

②不但可以考核特悲观

②难以在人力4个描述员工某一方面殊工作行为体现也合用不开发中发挥作用，〜行为体现项目中选取一项同类别人员绩效描述不考不会反馈给员工内容作为单项考核成果核

③量化-各个项目中描述工作行为体现都是中性描述语句，使考核参加者对该工作体现是积极还是悲观认知是模糊

34.p249【简】行为锚定级别法P249（（一是核心事件法进一步拓展和应用它将核心事件和级别评价有效结合在一起详细环节（进行岗位分析,获取核心事件（建立绩效评价级别，普通5—9级（由另一组管理人员对核心事件作出重新分派,将她们归入最适当绩效要素和指标中,拟定核心事件位置,并拟定出绩效考核指标体系（审核绩效考核指标级别划分对的性，由第二组人员将绩效指标中涉及重要事件，由优到差,从高究竟进行排列（建立行为锚定法考核体系长处【多】缺陷【多】

35.p254【多】成果导向型考核办法（目的管理法（绩效原则（直接指标法（成绩记录法（短文法（劳

18、pl5【多】工作岗位分析信息重要来源

1.书面资料

2.任职者报告（访谈、工作日记）

3.同事报告

4.直接观测

5.其她，如来自下属、顾客和顾客等★★

19、P15【简答】岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位原则，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质规定等所作统一规定重要内容【简答】

①岗位劳动规则时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则；【多选】

②定员定额原则:编制定员原则、各岗位人员原则、时间定额原则、产量定额原则和双重定额原则等；

③岗位培训规范；

④岗位员工规范:在岗位系统分析基本上,对岗位所需要素质统一规定

20、pl6【多】岗位规范构造模式、基本形式1）管理岗位知识能力规范:知识、能力、经历规定2）管理岗位培训规范:指引性培训筹划、参照性培训大纲和推荐教材3）生产岗位技术业务能力规范:应知、应会、工作实例4）生产岗位操作规范:亦称生产岗位工作规范（原则）岗位职责和重要任务；岗位各项任务数量和质量规定与完毕期限;程序和操作办法;与有关岗位协调配合限度5）其她种类岗位规范:如管理岗位考核规范、生产岗位考核规范（大点多选小也多选）

21、P17【多】工作阐明书概念:是对各类岗位性质和特性（辨认信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及任职资格条件等事项所作统一规定★★

22.P171多】工作阐明书分类岗位工作阐明书•部门工作阐明书•公司工作阐明书

23.P171方案设计多】工作阐明书内容

1.基本资料（岗位名称、岗位级别、编码、定员原则、直接上下级、和分析日期多）

2.岗位职责

3.监督与岗位关系

4.工作内容与规定

5.工作权限

6.劳动条件与环境

7.工作时间

8.资历

9.身体条件

10.心理品质规定

11.专业知识和技能规定

12.绩效考核★★【p20实例】

24.P18【简答】岗位规范岗位规范工作阐明书和工作阐明书区别区别覆盖范畴、涉及内容广泛,只是其中有些以岗位“事”和“物”为中心，以文字图涉及内容内容有所交叉表形式加以归纳和总结解决“什么样员工才干胜任本岗位工主题不同什么样员工能胜任、该岗位是什么、做什作”问题么、什么地点、环境条件下做、如何做按公司原则化原则,统一制定并发布执不受原则化原则限制，内容可繁可简，构构造形式行造形式呈多样化

25.P18【简答】工作岗位分析程序［常考（（（］L准备阶段理解状况，建立联系，设计岗位调查方案，规定调查范畴、对象和办法

2.调查阶段依照调查方案灵活运用访谈、问卷、观测、小组集体讨论等调查办法

3.总结分析阶段进行进一步细致分析，采用文字、图表格式进行归纳总结【简答】工作岗位分析准备阶段环节

1.依照工作岗位分析总目的、总任务，对公司各类岗位现状进行初步理解，掌握各种基本数据和资料

2.设计岗位调查方案【简】

3.做好员工思想工作

4.依照工作岗位分析任务,分解成若干工作单元和环节，以便逐渐完毕

5.组织关于人员，学习并掌握调查内容,熟悉详细实行环节和调查办法【简答】岗位调查方案构成

1.明确岗位调查目

2.拟定调核对象和单位

3.拟定调查项目

4.拟定调查表格和填写阐明

5.拟定调查时间、地点和办法动定额法目的管目的管理体现了当代管理哲学思

①难以对各员工和理法25想,是领导者

①成果易于观测，评价不同部门间工作绩不下属之间双向互动过程是由员失误少,适合对员工进效做横向比较

②不工不主管共同协商制定个人目的行反馈和辅导

②员工能为后来晋升决策用可观测、可测量工作成果作为衡积极性提高，增提供根据【多】量员工工绩效原则强责任心和事业心【多】绩效原不目的管理法基本接近,它采用更更详绅、详细能对需要用较多人力、物则法2直接工作绩效衡量指标;合用于非员工进行全面评估,对力和财力，需要较高54★★管理岗位；采用指标要详细、合理、员工有明确导向和激管理成本【多】明确，要有时间、空间、数量质量励作用约束限制,要规定完毕目的先后顺【多】序直接指在员工衡量方式上，采用可监测,简朴易行,节约人力、需加强公司基本管标法25可核算指标构成若干考核要素,作物力和管理成本【多】理健全各种原始记为下属评估根据；录,特别是一线人员记录工作【多】成绩记环节:适合从事教学、科研工作教具备很强合用性和效性人力、物力耗费录法2师、专家们采用，如大学教师、与高,时间长【多】效性【多】家工作具备相似性质工作人员；环节

1.先自己把自己工作成绩记录在表上

2.上级验证

3.与家评估绩效短文法

①减少考核偏见和晕

1.耗费精力和时间p255被考核者:对考核期内获得重要突轮效应

②减少趋中和

2.不能用二员工之出业绩作出描述，作为考核重要根过宽评价库差间比较以及重要人据

③用二激发员工体事决策【多】考核者:写一篇短文描述员工绩效,现,开发其技能并列列出其突出长处和短处事实【多】劳动定定额定制》定额贯彻》定额额法P环节

①进行工作研究,进行全面调查分析，达到考核》定额记录》定额修订256一定规定和目的

②在工作研究基本上，制定出工时【多】定额或者产量定额

③通过一段试行期,考试正式执行新劳动定额,对员工进行考核

36.p25定义优缺71选取】综合型绩效考核办法图解式评价量又称图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度

①涉及范畴大,

①考核信度和效表法P评价法一方面,将工作岗位工作性质和特点,涵盖个人品质、度,取决二考核因257选取不绩效关于若干评价要素；另一方面，行为体现和工素及项目完整性以这些评价因素为基本，拟定出详细考核项作成果

②简朴和代表性，以及评目,每个项目提成5〜9个级别,用数字或者文易行，使用以分精确性

②容易字表达,对各个级别尺度含义做出详细阐明；便,设计简朴,产生晕轮效应或最后,制作成与用考核量表汇总快捷集中趋势为了提高绩效考核质量,将几种比较有效办法综合在一起,采用合成考核法合成考核法P

26337、p265【大题】绩效管理也许产生三种矛盾★★★

1.员工自我矛盾得到客观考核成果，明确努力方向；又但愿被高估，获得认同，树立形象；

2.主管自我矛盾考核过严,影响下属既得利益,导致关系紧张;考核过松,下属难以提高,影响组织B的实现

3.组织目的矛盾上述两种矛盾交互作用，带来组织目的与个人利益冲突,组织开发目的与个人自我保护冲突

38、p265【大题】避免和解决绩效考核矛盾办法★★★

①绩效面谈中.以行为为导向，以事实为根据，以制度为准绳，以诱惑为手段，以实事求是，以理服人,与下属沟通交流

②绩效考核中.将近期目的与远期开发目的严格区别开

③恰当下放权限,勉励下属参加增强下属责任感,减轻压力，减少不必要或备心理

39、p267【大题】绩效申诉解决流程★★

1.初次申请解决被考核者对绩效考核成果存有异议,一方面通过不直接上级沟通,如解决不了，在一定期限内向人力资源部提出申诉2,二次申诉解决员工对初次解决意见不服，有权在一定期限内向公司绩效管理委员会再次进行申诉

3.申诉材料归档绩效申诉解决完之后，由人力资源部负责进行归档

40、p270【选取】绩效面谈类型面谈种类时间详细内容初期上级主管与下属就本期内绩效筹划进行面谈绩效筹划面谈过程中依照下属不同阶段实际体现,主管与下属环绕思想结识等问题绩效指引面谈进行面谈绩效考核面谈末期就本期筹划执行状况，进行全面回顾、总结和评估完毕之后将考核成果以及有关信息反馈给员工本人,为下一期创造条绩效反馈面谈件

41.p270【大题】绩效反馈面谈目（

①使员工结识到自己在本阶段工作中受得进步和存在缺陷，理解主管对自己工作看法，增进员工绩效

②对绩效评价成果达到共识,分析因素,找出需要改进地方

③制定绩效改进筹划,共同商认拟定下一种绩效管理周期绩效目的和绩效筹划

④为员工职业规划和发展提供信息

42.P272［选取］提高绩效面谈有效性详细办法（（

①针对性》针对某类行为，不是针对某被考核者

②真实性》真实，明确，详细，详细

③及时性》近期行为，及时迅速

④积极性》被考核者谋求反馈提高绩效

⑤适应性》因人而异,交流不是指令，重点事项,下属承受能力

43.p275【选取】分析工作绩效差距与因素找差距有三种比较办法:

①目的比较法（将员工实际体现与绩效筹划目的进行比较）

②水平比较法（将员工实际业绩与上一期工作业绩比较,即是和此前员工绩效比较）

③横向比较法（各个单位部门之间各个员工之间对比,发现员工或组织差距）

44.p276【选取】制约绩效因素:影响个人能力工作体现

①公司外部环境:资料/市场/客户对手/机遇/挑战

②员工客观因素:个人/体力/条件/性别/年龄/智力/能力/经验/阅历

③员工主观因素:心理/条件/个性/态度/兴趣/动机/价值观/结识论

④公司内部因素资源/组织/文化/人力资源制度/公司外部因素

45.P275【大题】制定改进工作绩效方略（（（

①防止性方略与制止性方略

②正向勉励与负向勉励

③组织变革方略与人事调节方略

1.A防止性方略（未雨绸・・在员工进行作业之前,通过与门系统性培养和训练,让员工掌握作业环节,有效防止和减少员工在工作中浮现重复性差错和失.B制止性方略（亡羊补牢）在工作过程中，及时发现问题予以纠正使员工克服缺陷发挥优势,不断提高业绩

2.A正向勉励方.

①通过制定一系列行为原则，以及与之配套人事勉励政策勉励员工

②制定高指标和原则

③必要让组细中所有员工对行为原则有明确理解,制定出详细实行筹.

④【多】对达到和实现目的所予以正向勉励,可以是物质性,也可以是精神性、荣誉性;可采用货币形式,也可以采用非货币形式B负向勉励方略.它对待下属员工不正向激动方略完全相反，采用惩罚手段，以防止她们绩效低下为作用【多】“勉励”体现差员工、警示和告诫、健全完善公司竞争、勉励不约束机制，营造“比学赶超”文化氛围

46.P279【多】保障勉励政策有效勉励原则

①及时性

②预告性

③开发性

④同一性

47、p280【多】组织变革方略与人事调节方略

①劳动组细调节

②岗位人员调动

③其他非常办法第五章薪酬管理

1.P282【单】薪酬泛指员工获得一切形式报酬四种体现形式精神与物质；有形与无形；货币与非货币；内在与外在工资

2.p282【单】薪资:薪金+工资简称薪金普通是以较长时间为单位计算员工劳动普通以工时或完毕产品件数计算员工应当获得劳报酬动报酬如:月薪、年薪…（薪水）计时工资（小时工资）或计件工资报酬:员工完毕任务后，所获得一切有形和无形待遇；【单】收入:员工所获得所有报酬，涉及薪资、奖金、津贴和加班费等项目综合【单】薪给:即薪资，分为工资和薪金两种形式；【单-】奖励:员工超额劳动报酬，如红利、佣金、利润分享等；【单】福利:公司为每个员工提供福利项目，如带薪年假、各种保险；分派:社会在一定期期内对新创造出来产品或价值即国民收入分派,涉及初次分派,再分派

3.p283薪酬实质（（

（一）外部回报（自身以外所得回报）直接薪酬间接薪酬（福利）基本薪酬勉励薪酬公司向员工提供各种保险、非工作日工资、额外津贴、其她服务周薪、月薪、绩效工资、红利、利润单身公寓、免费工作餐年薪提成

（二）内部回报（自身心理感受到回报）

①参加公司决策

②更大空间或权限,更大责任

③更有趣工作,个人成长机会,活动多样性

4.p284【简多】影响员工薪酬重要因素（（

（一）影响员工个人薪酬水平因素

①劳动绩效

②职务或岗位

③综合素质与技能

④工作条件

⑤年龄与工龄

（二）影响公司整体薪酬水平因素

①生活费用与物价

②公司支付工资能力

③地区和行业工资水平

④劳动力市场供求状况

⑤产品需求弹性

⑥工会力量

5.P284【多】薪酬管理基本目的

①保证薪酬具备竞争力,吸引并留住先进人才

②必定员工贡献,使其及时得到相应回报

③合理控制人工成本,提高劳动生产率,增强公司产品竞争力

④通过薪酬勉励机制拟定,将公司与员工长期、中短期经济利益有机地结合在一起

6.p285【多】薪酬管理基本原则

①对外具备竞争力

②对内具备公正性

③对员工具备勉励性

④对成本具备控制性

7、P285【多】薪酬制度设计与完善薪酬制度设计重要是指薪酬方略设计、薪酬体系设计、薪酬水平设计、薪酬构造设计完善公司薪酬制度设计涉及:

①工资构造完善

②工资级别原则设计

③薪酬支付形式设计

8、p286【多】员工工资总额管理涉及工资总额筹划与控制和工资总额调节筹划与控制工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊状况下支付工资【多】计算工资总额（推算合理工资总额）办法:

①采用工资总额与销售额办法

②采用盈亏平衡点办法；

③采用工资总额占附加值比例办法

9、p286【多】寻常薪酬管理工作

①开展薪酬市场调查

②制定年度员工薪酬勉励筹划

③调查员工薪酬状况，开展员工薪酬满意度调查

④核算人工成本,及成本筹划执行状况

⑤员工薪酬进行必要调节

10、p287薪酬体系涉及:

①薪酬方略

②薪酬制度

③薪酬管理

11.P287【多】薪酬方略目涉及提高生产率、控制成本、勉励员工等定义合用范畴

12.p288【多】薪酬体系类型（（重要有

①岗位薪酬体系

②技能薪酬体系

③绩效薪酬体系类型岗位依照员工在组织中不同岗位特性来拟定其薪岗位明晰，职责清晰,工作程序薪酬体系酬级别与薪酬水平性较强普通管理岗位和操作岗位技能技术薪酬体系是指组织依照员工掌握与工作科技型公司或专业技术规定较高关于技术或知识广度和深度来拟定员工薪酬部门和岗位薪酬体系级别和水平能力薪酬体系是以员工个人能力状况为根据中高层管理者和研究开发人员来拟定薪酬级别与薪酬水平将员工个人或者团队工作绩效与薪酬联系起绩效来,依照绩效水平高低拟定薪酬构造和薪酬重要合用于工作程序性、规则性薪酬体系水平较强，绩效容易量化岗位或团队销售人员

13.P288【多】薪酬体系设计基本规定薪酬体系体现薪酬职能:薪酬职能是指薪酬在运用过程中详细功能体现和体现,是薪酬管理核心涉及:

①补偿职能

②勉励职能

③调节职能

④效益职能

⑤记录监督职能

14.P289【单】薪酬体系设计要体现劳动基本形态

①流动劳动现实付出

②凝固劳动实现价值

③潜在劳动也许贡献

15.p290【多】制定公司薪酬管理制度基本根据（（（

①明确公司价值观和经营理念

②明确公司总体发展战略规划目的和规定

③掌握公司生产经营特点和员工特点

④掌握公司财力状况

⑤明确掌握公司劳动力供应与需求关系

⑥明确掌握竞争对手人工成本状况

（一）明确公司价值观和经营理念

①团队合伙一一不能拉大同等薪酬差距

②迅速扩展一一工资位于市场中上水平

③注重质量和客户满意度一一不能奖金与销售业绩挂钩

（二）明确公司总体发展战略规划目的和规定应当掌握公司战略规划如下内容【简】

①公司战略目的

②公司实现战略目的应具备，以及已具备核心成功因素

③详细实现战略筹划和办法

④对公司实现战略有重要驱动力资源；明的确现公司战略时需要核心竞争力

⑤依照公司战略,拟定勉励员工具备公司需要核心竞争能力办法论;拟定员工实现战略、勉励员工产生最大绩效办法论

16.P292【大题】岗位薪酬体系设计（（岗位薪酬体系是依照每个岗位相对价值来拟定薪酬级别，通过市场薪酬水平调查来拟定每个级别薪酬幅度岗位薪酬以岗位评价为基本涉及

①环境分析

②拟定薪酬方略

③岗位分析

④岗位评价

⑤岗位级别划分

⑥市场薪酬调查

17、p294【多】技能薪酬体系设计技能评估以技能分析为基本涉及

①技能单元

②技能模块

③技能种类

18、p294【多】技能模块:它是指从事某项详细工作任务所需要技术活知识本质是对技能单元进行分组

1.技能模块是技能薪酬设计基本,是区别于岗位薪酬明显特性

2.技能模块形式决定了技能薪酬不同类型,涉及技能级别模块和技能组合模块两种

19、p295【单】绩效管理中绩效评估体系和绩效评估成果对绩效薪酬具备决定作用.绩效薪酬体系核心内容在于绩效评估绩效评估是一种系统工作过程,涉及评估内容、评估原则、模式选取、成果运用等

20、p295【多】薪酬管理制度实质是是让员工和雇主都满意关于薪酬体系设计理念、设计办法、薪酬水平、薪酬支付方式、支付办法等内容规定性阐明内容涉及薪酬构成要素和构成、薪酬理念、薪酬构造、薪酬级别等

21.P295公司管理人员依照详细经营环境,可以选取所有支付方式，【多】薪酬•涉及:薪酬决定原则,薪酬支付构造,薪酬管理机制管理制度（（

①薪酬战略

②薪酬体系

③薪酬构造

④薪酬政策

⑤薪酬水平

⑥薪酬管理薪酬战略薪酬体系是指员工从公司获取薪酬组合，•涉及基本薪酬、业绩薪酬、加班薪酬、长期薪酬、福利、各类津贴等薪酬构造是指薪酬各个构成某些及其比重，•固定薪酬和变动薪酬,短期薪酬和长期薪酬,非经济薪酬和经济薪酬薪酬政策是指公司为了把握员工薪酬总额、薪酬构造和薪酬形式,所确立薪酬1管理导向和基本思路文字阐明或统一意向薪酬水平是指组织如何依照竞争对手或劳动力市场薪酬水平给自身薪酬水平定位,从而与之相抗衡薪酬管理是指薪酬体系运营状况进行控制和监督，以减少运营过程中偏差•涉及:一是薪酬设计科学化和薪酬决策透明度;二是员工参加度

22.P297【单】薪酬制度类别

1.当代公司薪酬制度应当由基本工资分派制度、补充工资分派制度和福利制度有机结合薪酬体系★

2.单向薪酬制度涉及工资制度、奖励制度、福利制度和津贴制度.其中最重要是工资制度★类别定义分类工资制是薪酬制度中最基本制度,她关系就计量形式可分为计时工资和计件工资度着员工切身利益，也是吸引先进人才重要方面奖励制指对与昂工超额劳动或工作局绩效分为绩效奖、建议奖、特殊贡献奖、节约奖度一种货币形式劳动报酬以及超利奖福利制是公司对员工劳动贡献一种间接补依照福利内容员工福利可分为法定福利与补度偿,是公司薪酬制度一种重要构成充福利；某些分局福利享有对象可以分为集体福利和个人福利；依照福利体现形式可分为经济型福利和非经济性福利津贴制是对员工额外劳动消耗或因特殊因依照津贴性质，分为岗位性津贴、地区性度素而支付劳动报酬,是员工薪酬一津贴、保证生活性津贴种补充形式,是职工工资重要构成某些

23.P298【大题】岗位工资或能力工资制定程序排序

1.依照员工工资构造中岗位工资或能力工资所占比例和工资总额,拟定岗位工资总额或能力工资总额2•依照公司战略等拟定岗位工资或能力工资分派原则

3.岗位分析与评价或对员工进行能力评价

4.依照岗位（能力）评价成果拟定工资级别数量以及划分级别；

5.工资调查与成果分析

6.理解公司财务支付能力

7.依照公司工资政策方略拟定各工资级别等中点，即拟定每个工资级别在所有工资原则中点所相应原则

8.拟定每个工资级别之间工资差距

9.拟定每个工资级别工资幅度，即每个工资级别相应各种工资原则

10.拟定工资级别之间重叠某些大小1L拟定详细计算办法

24.308【单】工作岗位评价是在工作岗位分析基本上,按照预定衡量原则,对岗位工作任务繁简难易限度、责任大小，P所需资格条件以及劳动环境等方面相对价值多少进行测量与评估

25.p308【多】工作岗位评价特点

①作岗位评价中心是客观存在“事”和“物”，而不是既有人员

②对公司各类劳动抽象化、定量化过程

③岗位评价合用于排列法、分类法、评价法、因素比较法

26.P3091多】工作岗位评价基本原则

①系统原则

②实用性原则

③原则化原则

④能级相应原则

27、P3101单】工作岗位评价信息来源信息来源长处缺陷组织现场岗位调查，采集关于数真实可靠、详细全投入大量人力、物力和直接信息据资料面时间工作阐明书、岗位规范、规章制节约时间、费用信息过于笼统、简朴，影间接信息响质量度等，对岗位进行评价

28、p311【单】岗位评价成果形式多样，但人们最关怀岗位与薪酬相应关系

29、p312【多】影响岗位员工工作数量和质量因素

（一）评估指标

①劳动责任

②劳动技能

③社会心理

（二）测评指标

①劳动强度

②劳动环境

30、p313【多】工作岗位评价指标特点和构成**劳动责任劳动技能劳动强度劳动环境社会心理技术知识规定

①体力劳动强

①粉尘

②高温

③辐人员流质里贝任广,里责任操作复杂限度度

②工时运射热

④噪声

⑤其她向看守责任安全看守设备复杂限用率有害因素危害限度责任度

③劳动姿势消耗责任管理安全品种质量难

④劳动紧张限责任易限度度

⑤工作班制解决防止事故复杂限度

31.p313【多】拟定岗位评价要素和指标基本原则

①少而精

②界限清晰便于

③测量

④综合性

⑤可比性

32.p316【多】）岗位评价要素权重拟定

（1）总体加权:总分加权重要作用是对计量误差进行调节⑵局部加权:构造加权，依照工作岗位评价不同要素不同重要地位和作用，来决定其权数大小⑶要素指标加权:依照指标地位和作用对要素影响限度决定权数大小

33.p316【多】权重系数作用

①反映工作岗位性质和特点,突出不同类别岗位重要特性

②便于评价成果汇总

③使同类岗位不同要素得分可以进行比较

④使不同类岗位同一要素得分可以进行比较

⑤使不同类岗位不同要素得分可以进行比较

34.p3171多】工作岗位评价办法

①解析法:排列法、分类法

②非解析法:因素比较法评分法

35.p317【单】岗位评价成果误差调节

1.事先调节通过加权来解决

2.事后调节采用平衡系数调节法用于调节总分，也可调节各要素构造和各项目指标,适应初始调节，中期调节,终结调节阶段

34.p317【单】（（信度:测评成果前后一致性限度，即测评得分可信赖限度大小效度:测评自身也许达到盼望目的限度，即测评成果反映被评价对象真实限度，即客观真实性【多】工作岗位分析调查阶段依照调查方案，对岗位进行认真细致调查研究灵活运用访谈、问卷、观测、小组集体讨论等调查办法广泛进一步地收集关于岗位各种数据资料［背过］【单多】总结分析阶段对岗位调查成果进行进一步细致分析,最后再采用文字图表等形式，作出全面归纳和总结工作岗位分析在系统分析和归纳总结基本上,撰写出工作阐明书、岗位规范等人力规章制度

26.P24劳动定额是一项生产技术性和经济性很强管理性工作，它涉及定额制定、贯彻执行、记录分析和修订四个重要环节

27、P24【单】劳动定额制定这是劳动定额管理首要环节，是搞好定额管理基本前提

28、P24【多】劳动定额贯彻执行评价和衡量贯彻实行状况，采用原则

1.劳动定额面大小；

2.公司各职能部门是不是按劳动定额管理

3.与否按劳动定额进行了考核；

4.为了履行新定额是不是采用了有效办法

29、P25【单】劳动定额修订这是劳动管理最后一种环节，有标志着新定额产生,它使公司劳动定额水平向前推动了一步

30、26【多】巴克制特点

1.依照科学原则时间测定员工工作效率

2.发挥基层管理人员主观能动性,弱化物质刺激

3.P有详细明确职责范畴和岗位责任，按岗位核定工作效率

4.提出分析工作效率分析报告，不断提高工作效率

5.保证各部门人员配备合理化，减少人力消耗

31.p26【单】工作效率=工人作业效率X开工率0工人作业效率=定额工时、工人实耗工时（工人责任指标）开工率=工人实耗工时/实际可运用工时•（管理者责任指标）0实耗工时二实际可运用工时-各级管理责任导致挥霍工时

32.p261多】开工率高低受管理人员管理水平、指挥、监督、协调、组织等管理能力以及工作态度等因素影响

33.p27【多】劳动定额发展趋势

1.逐渐实现科学化、原则化和当代化

2.由老式单一管理逐渐转向以提高效率为中心全员全面全过程系统化管理

3.由过去劳动定额与定员分散管理逐渐转向劳动定额定员一体化管理

34.p28【单多】劳动定额水平按综合限度分为:工序定额水平、工种定额水平、零件或者产品定额水平按所考察范畴分为:车间定额水平、公司定额水平、行业或部门定额水平

35.28【单】劳动定额水平是定额管理核心公司劳动定额管理各个环节，涉及劳动定额制定、贯彻执行、记录分析以P及修订等,都是环绕劳动定额水平这一核心问题展开保证定额水平既先进又合理,使其作用得到充分发挥,应当是拟定定额水平基本原则

36.p29【多】衡量劳动定额水平办法

1.用实耗工时来衡量

2.用实测工时来衡量

3.用原则工时来衡量

4.通过现行定额之间比较来衡量

5.用原则差来衡量37p29【多】用实耗工时来衡量长处

1.可以判断定额水平高低

2.资料获得比较以便

3.对定额水平进行综合分析缺陷

1.实耗工时精确性、可靠性较难保证

2.精确性较差

38、p29【单】实测工时就是选取具备平均技术纯熟限度员工,在正常生产技术组织条件下,通过现场测定及必要评估而获得工时【多】长处

1.比较直接和可靠

2.容易理解生产实际潜力缺陷:工作量大，只能有重点地选取典型、核心工序、工种进行

39、29【多】原则工时是指根据时间定额原则制定工时在衡量公司现行定额水平时，应选取通过国家关于部门正式P颁布或原则时间定额原则作根据长处1,衡量原则客观,反映现行定额状况比较真实

2.反映出公司之间以及公司内部定额水平高低和先进限度缺陷:工作量大，只能有重点地选取典型、核心工序、工种进行

40、p30【多】现行定额之间比较长处

1.衡量原则客观,反映现行定额状况比较真实

2.反映出公司之间以及公司内部定额水平高低和先进限度缺陷:工作量大，只能有重点地选取典型、核心工序、工种进行

41.用原则差来衡量均衡率系数K越大,阐明现行定额水平波动性越大

42、【多】制定劳动定额注意事.P

3.

1.保持恰当工时强度2,脑力或体力支出，应达到或接近国家或部门劳动卫生原则.

3.初期贯彻新定额也许存在困难,到中后期,会积极努力达到超过定额

43.P32【简】劳动定额定期修订环节

1.准备阶段（思想、组织准备）

2.修订阶段

3.审查平衡和总结阶段

44.P33【计算】压缩率是指对工时定额水平调节幅度压缩率=（原产品台份定额一筹划产品台份定额）/原产品台份定额*100%筹划产量定额=现行产量定额*筹划定完筹划定额完毕系数是指在筹划期内所要执行劳动定额提高幅度筹划工时定额=现行工时定额/筹划定额完毕系数成系数

45.P331计算（（（】修改劳动定额办法（没给出年制度日就写250天）【看P34例题】b=a/（1+y）［零部件实耗工时二修改前定额工时/1+平均超额比例］y=（al/a2）-l［平均超额比例二（实际完毕工时数/应出勤工时数）-1］X=（l+k）b［修改后新单件工时定额=（1+容许超额幅度）/零部件实耗工时］

46.P35【单】实耗工时概念和意义实耗工时，也称实作工时、实动工时、实用工时等，它是指在一定生产技术组织条件下，生产工人为完毕生产任务或生产合格产品实际耗用劳动时间【多】实耗工时按照范畴不同，分为总产品实耗工时和单位产品实耗工时【多】按照生产单位和工艺过程不同，分为车间或者班组实耗工时、工种实耗工时、工序实耗工时等实耗工时记录资料可以衡量现行劳动定额水平与否先进合理，同步它又是公司核算产品实际成本基本根据

47、p36【多】工时消耗原始记录,可分为生产工人工时记录单（卡）和产品工时记录单（卡）两种原始记录办法合用范畴【单选】按产品零件逐道工序生产稳定、产品品种少、生产周期短按产品投入批量生产周期短、投入批量不大按照重点产品、重点零部件和重要工序记录生产周期长、产品构造和工艺加工过程比较复杂按照生产单位和生产者个人记录生产稳定、大批大量生产实耗工时=制度工时-缺勤工时-停工工时-非生产工时+停工被运用工时+加班加点工时

48、p37【多】以现场测定为基本产品实耗工时记录

1.工作日写实

2.测时

3.瞬间观测法都属于非全面调查

49、p38【计算】

1.按产量定额计算产量定额完毕限度指标=单位时间内实际完毕合格产品产量/产量定额*100%

2.按工时定额计算工时定额完毕限度指标二单位产品工时定额/单位产品实耗工时X100%【实例p38**］

50、p38【多】劳动定员合用范畴:涉及从事各类活动普通员工，也涉及各类初、中级经营管理人员和专业技术人员，乃至高层领导者定员范畴与用工形式无关【多】编制:机构编制和人员编制按照社会实体单位性质和特点，可分为行政编制、公司编制、军事编制等劳动定员劳动定额

51.P43【辨析】劳动定员和劳动定额区别联系（（比较项目概念内涵对劳动力使用一种数量质量界限对活劳动消耗量规定采用劳动时间单人•年;人•月；人•季工日，工时位实行和应用范畴只有全体员工40-50%左除某些长期脱离工作岗位人员之外，凡是右人员合用在常年性工作岗位上工作人员都合用制定办法1按劳动效率定员2按设备定员3按岗位■按比例定额定员•按组织机构、职责范4按比例定员5按组织机构、职责范畴和畴和业务分工定额业务分工定员【多】

52.P44【多】公司定员管理作用L公司用人科学原则

2.人力资源筹划基本3,员工调配重要根据

4.有助于提高员工队伍素质

53.P45【综合简答】公司定员原则核心:保持先进合理定员水平一一各类人员定员数量高低宽紧限度

1.公司生产经营目的是根据

2.精简、高效、节约是目的

3.各类人员比例关系要协调

4.人尽其才、人事相宜

5.要创造一种贯彻执行定员原则良好环境

6.定员原则应适时修订

54.p46核定用人数量基本办法基本根据:制度时间内规定总工作任务量和各类人员工作（劳动）效率某类岗位用人数量二某类岗位制度时间内筹划工作任务总量/某类人员工作（劳动）效率1按劳动效率定员2按设备定员3按岗位定员4按比例定员5按组织机构、职责范畴和业务分工定员效率定员依照生产任务量、工作效率、出勤率设备定员依照设备性能、技术规定、工作范畴、劳动者负荷量按定员原则详岗位定员依照工作岗位性质和特点、工作流程和任务总量细形式比例定员按与员工总数或某类人员总数比例，拟定另一类人员人数职责分工按组织机构、职责范畴和业务分工拟定

1.P46【单】按劳动效率定员:依照生产任务和工人劳动效率以及出勤率来计算定员人数［以手工操作为主］定员人数=筹划期生产任务总量/（工人劳动效率*出勤率）※工人劳动效率=劳动定额X定额完毕率劳动定额基本形式:工时定额和产量定额如果筹划按年规定，产量定额是按班规定，则公式为定员人数二2（每种产品年总产量*单位产品工时定额）/年制度工作日*8*定额完毕率*出勤率定员人数=2（每种产品年总产量*单位产品工时定额）/年制度工作日*定额完毕率*出勤率（1-筹划期废品率）［年制度工作日250天，班制度工作时间8小时出勤率、定额完毕率、1-废品率（合格率）作业率只能做分母简记:所有率只能做分母］

2.p47【单】按设备定.依照设备需.开动台数和开动班次、工人看守定额，以及出勤率来计算定员人数定员人数.（需要开动设备台数*每台设备开动班次）/工人看守定额*出勤率合用性:合用于机械操作为主，使用同类型设备,采用多机床看守工种

3.48【单】按岗位定.依照岗位多少，以及岗位工作量大小来计算定员人数.合用性:合用于持续性生产装置组织生产P公司分为设备岗位定员与工作岗位定员【多】A.设备岗位定员需考虑因素:看守岗位量;岗位负荷量;每一岗位危险和安全限度,员工需走动距离等；生产班次、倒班及替班办法【单】多人一机共同进行操作岗位，定员人数计算公式班定员人数二共同操作各岗位生产工作时间总和/（工作班时间一个人需要与休息宽放时间）懂得一台设备需要看守人数=＞可算出看守定额P49【多】B.工作岗位定员合用性合用于有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额人员如检修工、检查工、值班电工，茶炉工、警卫员、清洁工、文献收发员、信任人员等

4.P49【多】按照比例定员合用性合用于公司食堂工作人员，托幼工作人员、卫生保健人员等服务人员定员

5.p49【多】按组织机构、职责范畴和业务分工定员合用.合用于公司管理人员和工程技术人员定员

55、P50【单】L运用数理记录办法对管理人员进行定员

2、运用概率推断拟定经济合理医务人员人数

3、运用排队论拟定经济合理工具保管员人数

4、零基定员法一一以零为起点按岗位实际工作负荷量拟定定员人数办法，拟定

二、三线人员定员人数

56.p55【多】定员原则是劳动定额原则体系重要构成某些属于劳动定额工作原则，即以人力（活劳动）消耗、占用为对象制定原则具备劳动定额原则科学性、技术性、先进性、可行性、法定性、统一性等特性

57、P56【多】定员原则分级★★★A.按照管理体制分类1国家劳动定员原则2行业劳动定员原则3地方劳动定员原则4公司劳动定员原则B.按定员原则综合限度分1单项定员原则2综合定员原则C.按定员原则详细形式1效率定员原则2设备定员原则3岗位定员原则4比例定员原则5职责分工定员原则

58、p56【简】定员原则原则1定员原则水平要科学、先进、合理2根据要科学3办法要先进4计算要统一5形式要简化6内容要协调

59、P571简1311】定员原则编写根据lo概述:封面、目次、前言、首页2原则正文:普通要素:原则名称;范畴；引用原则•技术要素:涉及定义、符号、缩略语、各工种、岗位、设备、各类人员用人数量和质量规定3o补充:附录、脚注、图注等

60、p60【多】人力资源费用涉及人工成本人力管理费用A.人工成本L工资项目

2.保险福利项目

3.其她项目B.HR管理费用

1.招聘费用

2.培训费用

3.劳动争议解决费用

61.P61【多】审核HR费用预算基本规定

1.保证HR费用预算合理性

2.保证HR费用预算精确性

3.保证HR费用预算可比性

62.p62【多】审核HR费用预算基本程序

1.HR费用预算:是公司在一种生产经营周期（普通为一年）内，HR所有管理活动预期费用支出筹划

2.审核下一年度人工成本预算应考察因素

（1）检查项目与否齐全，特别是子项目

（2）注意国家关于政策变化,与否涉及人员费用项目增长或废止

（3）工资项目与基金项目必要严格分开

63.p62【多】审核人工成本预算办法

1.注重内外部环境变化,进行动态调节

（1）关注政府关于部门发布年度公司工资指引线，用三条线（基准线、预警上线和控制下线）来衡量本公司生产经营状况，以拟定工资涨幅

（2）定期进行劳动力工资水平市场调查

（3）关注消费者物价指数

2.审核下一年度人工成本预算时,从预算与结算比较成果,分析费用使用趋势

3.保证公司支付能力和员工利益实现人工成本总预算是由人力资源规划和公司人员工资水平两个因素决定

64.P65【多】审核HRM费用预算办法（分头预算、总体控制和个案执行）

1.认真分析HRM各方面活动及其过程；

2.拟定在这些活动及其过程中，都需要哪些资源，多少资源予以支持

65.p66【多】人力资源费用支出控制作用

1.保证员工切身利益，使公司顺利达到人工成本目的

2.减少招聘、培训、劳动争议等HRM费用重要途径

3.为防止滥用管理费用提供了保证

66.p661多】人力资源费用支出控制原则1及时性原则2节约性原则3适应性原则4权责利相结合原则

67、P66【单】HR费用支出控制程序

1.制定控制原则

2.人力资源费用支出控制实行

3.差别解决第二章招聘与配备长处

①精确性高

②适应性快

③勉励性强

④费用较低

1.P69内部招募（（（【多】通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等办法，

①产生内部矛盾

②容易抑制创新

③也许浮现裙带

④有时并不经济

⑤也许缺陷从公司内部产生晋升到她所不能胜任职位人力资源储备中选拔出适当人员补充到空缺或新增岗位上去活动内部招募P70长处

①带来新思想和新发法

②有助于招聘一流人才

③树立形象作用（站鱼效应）外部招募

①筛选难度大时间长

②进入角色慢

③招募成本大

④决策风险大

⑤影响内部缺陷员工积极性

2.p701多】冒险和创新是处在新经济环境下组织发展至关重要两个要素

3.P72【多】实行内部招募与外部招募原则

①高档管理人才选拔应遵守内部有限原则

②外部环境激烈变化时,组织必要采用内外结合人才选拔方式

③处在成长期组织,应当广开外部渠道

4.721多】选取招聘渠道重要环节（

①分析单位招聘规定

②分析潜在应聘人员特点

③拟定适合招聘来源

④选取适合P招聘办法

5.p73【简答、案分（（】参加招聘会重要程序（方案设计）

①准备展位

②准备资料和设备

③招聘人员准备

④与协作方沟通联系

⑤招聘会宣传工作

⑥招聘会后工作长处缺陷适合人群

6.p74【多】内部招募重要办法

①推荐法

②布告法

③档案法★★★推荐法1成功概率大2可靠•比较主观性内部或外部性•亲信W胜任人选3满意度比较高布告法•为公司员工提供更•耗费时间长,导致岗位空惯用于非管理层人员，合缺,影响正常运营，多机会用于普通人员招聘•而员工也许因转换工作丧•有效避免人才流失失优势档案法•从员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面信息,协助用人部门与人力资源部门寻找适当人员补充岗位空缺（信息系统比较完善）

8、★★★P75【多】外部招募重要办法:

①发布广告

②借助中介（人才交流中心、职业简介所、劳动力就业服务中心、猎头公司）

③校园招聘

④网络招聘

⑤熟人简介

1.【多】发布广告

①传播范畴广

②信息发布迅速

③应聘者数量大、层次丰富

④单位选取余地大

⑤宣传公司形象

2.借助中.【单】双重角色既为长处★缺陷应用单位择人，也为求职者择业办法【多】1建有人才资料库人才交流中心2人才资源检索以便对热门、高档人3针对性强,费用低才效果不抱负招聘洽谈会

①理解招聘会档次

②很难招到适当专业化趋理解招聘会晤对对象

③注意招聘1应聘者集中，选取余地大高档人才势明显会组织者

④注意招聘会信息宣传2理解本地、行业人力资源【案分】走向1综共计算,经济、高效2双费用较高，年猎头公司（1,难见人才

2.需求急方信息掌握，供需匹配慎重,薪25-35%*合用于高迫

3.不能公招

4.不满招人才）成功率高档人才支

3.p76【多】校园招聘重要,招聘张贴、招聘讲座、毕业分派办公室推荐三种合用工程、财务、会计、计算机、法律及管理初级人员（

4.p77【简答、案分】采用校园招聘方式应注意问题

①要注意理解大学生在就业方面某些政策和规定

②一某些大学生在就业中有脚踩两只船或几只船现象（方法:订立就业意向合同A明确双方责任B特别注明违约责任C留有备选名单）

③学生往往对走上社会工作有不缺实际预计,对自己能力也缺少精确性;

④对学生感兴趣问题做好准备

5.P77【多】网络招聘优

①成本低以便快捷选取余地大涉及范畴广

②不受地点、时间限制

③申请便于储存、检索

6.P77【多】熟人推荐优

①理解精确可信度高

②录取人工作努力

③招募成本低缺容易形成裙带关系不利制度执行合用范畴比较广，既合用于普通人员，也合用于公司单位专业人才招聘

9、p78【单】笔试:笔试是测试应聘者基本知识和素质能力差别,判断该应聘者对招聘岗位适应性。