2023年自考工作分析06092复习资料

自学考试06092工作分析复习资料（根据2023年最新考试大纲整顿）第一章工作分析的历史与发展

一、西方国家工作分析的发展历程（识记）

1、工作分析最初产生于美国的工业企业中，当时被称为岗位研究，后来又被应用于政府文官管理中，被称为职位分类

2、工作分析的I萌芽

3、1747年，狄德罗在编纂百科全书的过程中实行了一次工作分析

4、泰勒的科学管理原理

5、系统的工作分析最早出现于19世纪末20世纪初作为一项管理工具，它是美国科学管理之父一一F-W.泰勒的科学管理理论欧I基础上发展而来的

6、美国内政改革委员会工作绩效研究

7、1923年巴鲁斯受美国国家内政改革委员会的f委托，对104000名公职人员进行了问卷调查，以搜集有关政府岗位任务的事实资料巴鲁斯通过工作分析得出了公职人员薪资等级欧I划分原则以此为基础，美国国会于1923年通过了“工薪等级”法案，并同意在华盛顿特区试行

8、两次世界大战期间工作分析时迅速发展第一次世界大战和第二次世界大战期间（1914-1945）,为了加强军队的人员管理水平，提高测试选拔、培训分工的效果，工业心理学家纷纷开展了工作分析时

1.识记1访谈法的I概念是以口头形式，根据被问询者的答复搜集客观的、不带偏见的I事实材料，以精确地阐明样本所要代表的总体的一种方式2问卷调查法日勺概念是以书面的形式，通过工作任职者或其他有关人员单方面信息传递来实现的工作信息搜集方式3运用问卷调查法搜集信息应注意的操作要点a、问卷设计b、问卷测试c、样本选择d、问卷发放及回收e、问卷处理及运用4资料分析法的概念是通过对既有资料的搜集，借助资料分析工具，直接提炼有用的工作分析信息的一种措施5观测法的概念及合用范围所谓观测法，又名观测分析法，一般是由有经验时人，通过直接观测的措施，记录某一时期内工作的内容、形式和措施，并在此基础上分析有关的工作原因，到达分析目的的一种措施一般说来，观测法合用于短时期的外显行为特性的分析，适合于比较简朴、不停反复，又轻易观测的工作分析6工作日志法日勺概念工作日志法是为了理解员工实际工作的内容、责任、权利、人际关系及工作负荷，而规定每个员工都要将自己所从事的每一项活动按照时间次序以日志日勺形式进行记录，以实现工作分析目日勺的一种工作分析法

2.领会1访谈法的应用原则a、与主管人员亲密合作b必须尽快地与被访谈者建立起融洽日勺关系c访谈时竭力防止谈论“人”d设计一份具有指导性的问卷或提纲E在进行群体访谈时必须有直接主管人员在场f对没有规律的工作方式的I内容进行一一列举G在访谈完毕后，要对资料进行核查和查对2访谈法的优缺陷长处a易于控制多方面的信息B可获得完全的工作资料以免除员工填写工作阐明书的麻烦C可以深入使员工和管理者沟通观念，以获取谅解和信任D可以不拘于形式，问题内容较有弹性，又可随时补充和反问,这是填写问卷法办不到时E搜集方式简朴，易于操作，合用于对文字理解有困难区I人缺陷a一旦被访谈者对访谈者的动机持怀疑态度，则回答问题时就会有所保留,或工作分析者访谈技巧不佳等原因而导致信息的扭曲B分析项目繁杂时，费时又费钱C工作分析者的观点影响到对工作信息对的的判断D占用员工工作时间，阻碍生产E面谈者轻易从自身利益考虑而导致信息失真3问卷调查法的优缺陷长处a运用问卷调查表采集信息，采集的信息精确、全面B信息采集迅速、简便、经济C员工比较轻易接受D它弥补了工作分析者水平不一日勺弱点E通过员工自己填写本岗位的工作分析调查表，可对本岗位的工作职责、工作权限、工作流程、任职资格等进行一次梳理，深入增强对本岗位工作的认识和责任感F问卷调查法的信度和效度比较高缺陷a问卷设计质量不高时，会严重影响分析日勺成果B员工缺乏体现能力的|状况下，这种措施也不理想C某些员工出于种种原因在填写问卷时也许会夸张其词，这时所得到日勺答案不能真实地反应实际状况D员工对工作分析技术不太清晰，在填写问卷调查表时不知怎样填写，往往需要多次反复填写与修订才能到达规定4资料分析法的优缺陷长处a成本较低B工作效率较高C能为深入工作分析提供基础资料和信息缺陷:a缺乏灵活性B一般搜集到的信息不够全面，尤其是小型企业或管理落后的企业，往往无法搜集到有效、及时的信息5观测法应用日勺规定a注意所观测日勺工作应具有代表性b观测人员在观测时尽量不要引起被观测者的注意C观测前应确定观测计划，观测计划中应具有观测提纲、观测内容、观测时刻、观测位置等D观测时思索日勺问题应构造简朴,并反应工作有关内容，防止机械记录E在使用观测法时，应用合适的方式将工作分析人员简介给员工，使之可以被员工接受6观测法工作分析的程序a观测的I准备阶段B进行观测C进行面谈D合并工作信息E核算工作描述7观测法日勺优缺陷长处a全面性B手段多样，效率较高缺陷a干扰工作正常行为或工作者的心智活动B无法感受或观测到特殊事故,假如工作本质上偏重心理活动，则观测时成效有限C规定观测者有足够的实际操作经验D不能得到有关任职者资格规定的信息E不合用于工作循环周期长,脑力劳动等工作

（8）运用工作日志法的注意事项a对于组织中日勺关键关键岗位，其职责或是重大，或是稳定性差，则工作日志法不适宜作为主导措施B工作日志所获得的信息十分繁杂，后期信息整顿工作量极大因此，在工作日志填写表格设计阶段要设计构造优化程度较高的I填写表格，以控制任职者填写过程中也许出现的偏差和不规范之处，减少后期分析的难度C在实际操作过程中，职位分析人员应采用措施加强与填写者的沟通交流，减弱信息交流的单向性，如事前培训I、过程指导、中期辅导等防止导致信息缺失、理解误差等系统性或操作性错误D在工作日志填写过程中，职位分析人员应积极为任职者提供专业协助与支持，同步也可以组织中期讲解、职位分析研讨会等形式跟踪填写全过程，力图在日志填写阶段减少填写偏差

3.应用访谈欧I技巧

（1）事先清晰地阐明访谈时目日勺和措施

（2）在访谈前,确认访谈是不是得到所要信息的最合适工具

（3）选择合适的回答者以满足所寻求信息的性质、资料搜集的方式和研究的其他规定

（4）为到达访谈的I目的需要获得回答者的支持

（5）控制访谈、使访谈指向一定的目的（a协助回答者根据问题的逻辑次序去思索和交谈B给回答者足够的时间回答问题C从一种问题转向另一种问题前，使回答者注意详细而又全面欧I信息D提供已经完毕日勺阶段性总结，这样的总结有助于保持谈话主题，假如回答者离题了还能使其返回主题）

（6）控制个人举止、行为等其他会影响成果的原因（a用通俗易懂的语言进行交谈B不要与回答者发生争辩C在所讨论的问题上不要显示任何偏好D在整个访谈过程中要有礼貌和谦恭E不要高人一等地看待回答者F访谈时不受个人影响而又不失对话题时爱好G不要让你自己受个人爱好和观点的影响）

（7）记下意外的重要信息，尤其是正式访谈计划中没有想到的或新的信息工作日志法日勺操作流程

（1）、准备阶段（a对既有日勺文献资料进行整顿，确定搜集信息的对象，包括职位和对应的I工作人员B工作分析人员设计出一份详细的工作日志表C工作日志填写辅导D确定填写的时间跨度和每日时间间隔）

（2）、工作日志的I填写阶段

（3）信息的分析整顿阶段（a提炼工作活动B工作职责描述C工作任务性质描述D工作联络E工作地点描述F工作时间描述）工作日志法的优缺陷长处

（1）信息可靠性高，适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面信息

（2）所需费用较少，对分析高水平与复杂的工作，显得比较经济、有效

（3）合用于管理或其他随意性较大、内容较复杂的岗位分析缺陷

（1）将注意力集中于活动过程，而不是成果，且轻易干扰员工工作

（2）使用这种措施必须做到，从事这一工作的人对此项工作日勺状况与规定最清晰

（3）使用范围较小，只合用于工作循环周期较短，工作状态稳定、无大起伏的职位

（4）整顿信息的工作量大，归纳工作繁琐

（5）员工也许会夸张或隐藏某些活动，填写者因不认真也许会漏填某些内容，也许带有主观色彩，从而影响工作分析的I成果此外在一定程度上填写日志会影响正常工作

二、工作分析的系统措施

1.识记职位分析问卷法职位分析问卷法（PAQ）,是19世纪50年代末期为分析一系列广泛的职位而开发出的工作分析系统职位分析问卷是1972年美国普度大学专家麦考密克（E.J.Me Cormick）,詹纳雷特（P.R.Jeanneret）和米查姆（R.C.Mecham）等人用了23年时间开发出来时管理职位问卷描述法所谓管理职位问卷描述法（MPDQ）是一种以工作为中心的工作分析措施管理职位描述问卷是一种构造化欧I、工作导向的问卷，分析对象是管理职位和督导职位，由任职人员自己完毕管理职位描述问卷的管理工作维度

（1）、管理工作因子（管理工作因子是一组描述工作内容的原因，根据不一样改I职位工作内容的相似点和不一样点辨别管理工作因子，可以使工作描述更轻易管理工作因子一般被薪酬管理和招聘人员所使用

（2）管理绩效因子（管理绩效因子是指为了评价管理工作的I绩效而选用的工作要素，也就是说，从这些要素对管理工作的绩效进行评价有助于发展和提高管理业绩）

（3）工作评价因子（工作评价因子是用来评价管理类工作相对价值日勺维度，即用来衡量某一管理工作（职位）相对其他工作（职位）而言对组织的奉献有多大）职能工作分析法职能工作分析法（FJA）,其重要分析方向集中于工作自身，是一种以工作为导向的工作分析措施最早来源于美国培训与职业服务中心的职位分类系统

2.领会:职位分析问卷法的优缺陷长处

（1）PAQ法可以直接用于不一样的组织、不一样的工作，使得比较各组织见的I工作愈加轻易，也使得工作分析愈加精确与合理

（2）PAQ得出日勺每一种（或每一类）工作日勺技能数值与等级还可以用来进行工作评估和人员甄选

（3）同步考虑员工和工作两个变量原因，并将多种工作所需的基础技能与基础行为以原则化日勺方式罗列出来，为人事调查、薪酬原则制定提供了根据缺陷

（1）通用化或原则化的格式导致了工作特性的I抽象化，因此不能描述实际工作中特定日勺、详细由J任务活动

（2）由于保证搜集数据的有效性、精确性和通用性的规定，需要很高的I时间成本同步需要问卷的填写人受过专业训练的工作人员，由他们对任职者和直接主管进行工作内容的访谈，然后再填写PAQ问卷职能工作分析法的框架

（1）、完毕什么与做什么

（2）工作者的职能一一事、数据、人

（3）完整意义上的工作者

（4）工作系统

五、

3.应用职位分析问卷法的实行环节

（1）明确工作分析的目日勺

（2）、赢得组织欧I支持

（3）确定信息搜集范围与方式

（4）培训PAQ分析人员

（5）与员工沟通整个项目

（6）搜集信息并编码

（7）分析工作分析成果

六、管理职位描述问卷法日勺优缺陷长处

（1）MPDQ是用于评价管理工作的I职位分析工具，合用于管理层的职位分析，有很强日勺针对性

（2）通过职位分析专家长期的广泛深入的实证研究和修订，MPDQ具有较高的辨别度，并能将数据信息转化为人力资源管理人员可以使用的信息汇报和表格

（3）由于MPDQ搜集信息的广泛性，使其可以在人力资源管理的其他职能领域进行综合应用

（4）通过计算机程序，MPDQ在某种程度上减少了主观原因的影响，同步其最终汇报大量以图表形式出现，信息充足，简朴易懂，提高了组织人力资源管理欧I效率

七、缺陷

（1）MPDQ的I各个分析维度是在对国外管理人员的实证研究基础上形成欧I,缺乏根据中国管理人员自身特点的J修正

（2）由于管理工作的f复杂性，难以用MPDQ分析所有类型的管理工作

（3）成本比较高，投入比较大

八、工作分析措施的比较与选择

1.识记多种工作分析措施的优缺陷及合用状况（见书本93页表3T6）

2、领会选择工作分析措施时应考虑的重要原因

（1）工作分析的目的

（2）成本

（3）工作性质

（4）待分析的工作样本数量

（5）分析对象第四章工作分析的前期准备工作

一、环境分析

1.识记环境分析的概念环境分析是指对每一种岗位完毕工作的I条件以及对员工日勺规定日勺分析，也称为工作背景分析社会文化环境社会文化环境是指组织所处的社会的社会构造、社会风俗和习惯、宗教信奉和价值观念、行为规范、生活方式、文化老式、人口规模与地理分布等原因社会文化环境对组织的行为与决策以及组织管理活动的进行产生潜移默化的影响社会文化环境的变化，直接或间接地引起组织构造、工作安排、制度时变化技术环境的概念技术环境是指组织所处环境中的科技要素以及与该要素有关的多种社会现象的集合，它包括国家的科技体制，科技政策、既有科技水平和科技发展趋势、发展速度等组织文化的感念组织文化是指组织运作和管理过程中所发明的包括文化观念、价值观念、组织精神、道德规范、行为准则、历史老式、组织制度、文化环境、组织产品等具有组织特色的精神财富和物质形态，其中价值观是组织文化的关键领导者及领导者的风格所谓领导者，是指居于某一领导职位，拥有一定领导职权，承担一定领导责任，实行一定领导职能的人所谓领导者风格，是指领导者的行为模式正式组织与非正式组织的概念正式组织是指人们按照一定日勺规则，为完毕某一共同欧I目的，正式组织起来日勺人群集合体在组织中，正式组织饰演着领导者、管理者的角色，引导组织活动正常、有序地进行，对人力资源管理以及工作分析时正常进行起到较强的保障作用在实践中，正式组织在保持其相对稳定性的同步必须具有一定的灵活性，发现和使用人才，并根据组织环境的变化调整自己欧I构造非正式组织是正式组织的对称是指人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的没有正式规定道德群体微观工作环境的构成微观工作环境重要是指工作的物理环境，详细分为自然环境和安全环境两个方面其中工作的自然环境包括环境的I温度、湿度、照明度、噪声、振动、异味、粉尘、辐射等以及任职者与这些环境原因接触的时间工作安全环境包括工作的危险性也许发生的事故、事故的发生率和发生原因:对身体欧I那些部分易导致危害以及危害程度；易患的职业病、患病率以及危害程度等

2、领会宏观工作环境中日勺外部环境外部环境是指组织所处的I社会环境，重要包括政治、经济、社会文化、技术等方面，简称PESTo外部环境包括一般外部环境和特定外部环境一般外部环境包括人口记录、社会文化、法律、经济、科技、国际环境等，对组织的影响是间接的，长远的而特定外部环境重要包括供应商、顾客、竞争者和利益团体等，对组织的影响是直接的I和迅速时宏观工作环境中的组织内部环境内部环境是指组织边界以内的影响人力资源管研究活动

（1）宾汉的人员配置和任职资格开发研究

（2）斯科特的军衔资格原则、入伍新兵分类及面谈考核等研究

（3）美国国家研究会的工作能力指标体系设计研究

（4）美国职位研究委员会（ORP）的《就业指导词典》、《职业编码表》、《职位名称词典》以及人事配置表的开发研究

二、

5.二次大战后工作分析的发展

三、1950年，赛迪•范提出了“职能职业分类计划”理论后来赛迪・范在职能职业分类计划调查研究基础上又提出职能工作分析措施20世纪50年代末,麦考密克在赛迪・范研究的基础上开发了一种新日勺工作分析措施，即“工作分析问卷

四、工作分析面临的重要挑战（领会）工作分析作为一种人力资源管理活动，包括主体、客体和对象，其主体是工作分析者，客体是整个组织体系，对象是工作实践中，开展工作分析所碰到的挑战重要源于如下几种方面

1.工作分析者面临的挑战作为工作分析活动的主体，工作分析者的业务素质、责任心以及实践能力等对企业开展工作分析有着重要的影响工作分析者一般有三类外部专家、主管、工作任职者开展工作分析，三类工作分析者各有优劣势外部专家业务素质高，可以保证工作分析的客观性，但成本太高；主管对工理的原因，是组织可以加以控制的原因

二、组织分析

1.识记组织分析的概念组织分析是指通过度析研究，明确现行组织机构设置和运行中存在的问题和缺陷，进而为组织更好地生存和发展打下基础组织日勺概念组织是动态日勺组织活动过程和相对静态日勺社会构造实体日勺统一,是一种开放日勺，动态的和互相调整整合的社会技术系统组织架构的概念组织架构是指组织整体的构造，是在组织的管理规定、管控定位、管理模式及业务特性等多原因影响下，在组织内部调动资源、搭建流程、开展业务、贯彻管理的I基本要素管理幅度的概念管理幅度又称管理宽度，是指在一种组织构造中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目业务流程的基本要素每个业务流程都包括四个基本要素活动、活动间的逻辑关系、活动日勺承担者以及活动的执行方式业务流程的类型划分

（1）根据价值及过程构造划分从系统与全局欧I角度，根据价值链的观点及过程构造，业务流程可以分为关键流程、支持流程、业务网络流程和管理流程

（2）按照输入输出对象划分根据输入、输出对象的不一样将之分为有形日勺实物流程和无形的信息流程

（3）按照跨越组织日勺范围划分根据业务流程的I各活动承担者层级的不一样，可将业务流程分为个人间流程、部门间流程和组织间流程

（4）按照组织活动性质划分根据组织活动性质的不一样，可将业务流程分为营运流程（基本流程）和管理流程（辅助流程）

（5）按照业务流程实现的I功能划分根据业务流程实现功能的不一样，可将其划分为战略流程、经营流程和保障流程岗位的概念岗位是指为完毕组织中的I某一项或若干项任务而设置的I,具有特定劳动对象及一定职务、权限和责任的工作位置岗位是组织生产经营、管理运转的I细胞，是组织专业分工的成果和组织的基本构成单位，也是工作分析的客体

2.领会组织的特性

（1）组织是人日勺集合体

（2）组织具有目的性

（3）组织体现分工、协作与权责关系

（4）组织具有层次性、构造性、过程性和复杂性业务流程设计的程序

（1）明确目欧I

（2）搜集信息

（3）确定业务流程

（4）业务流程检查业务流程优化欧I内容业务流程的I优化可以包括三个方面的内容，即原有业务流程自身的优化，流程的延伸和流程实现方式的转变岗位的特性与构成要素岗位具有三个基本特性:第一，岗位是客观而非主观的；第二，岗位的设置时以“事”为中心，即“因事设岗”；第三，为实现岗位自身的功能，需要合理日勺人员配置岗位的构成要素一般来说，岗位应由工作、岗位主持人、岗位职责和职权、环境以及鼓励和约束机制五个要素构成

三、岗位分析

1.识记岗位分析日勺概念岗位分析是对各类工作岗位日勺性质、权责，岗位间关系，岗位工作环境及承担该岗位任务的人员所应具有的资格条件等进行系统分析，并将分析成果形成工作阐明书等人力资源管理规范的过程岗位调查的概念岗位调查是以岗位为对象，采用科学的措施，搜集多种岗位有关的信息的过程岗位设置的概念岗位设置是指根据组织战略目的及岗位任职人员需要，配合组织架构和业务流程的设计，按照一定日勺原则将组织内性质相似的工作任务进行分类，合并设为一种岗位，最终通过确定组织总的岗位数量来进行定员定编的动态过程岗位分类的概念及详细分类岗位分类也称岗位分级、岗位归级，是使用一定时科学措施，按岗位的工作性质、特性、繁简难易程度、工作责任大小和岗位配置人员必须素质，对组织的岗位进行多层次划分的活动岗位分类包括横向分类和纵向分类两大方面岗位详细分为如下几类决策岗位、管理岗位、专业岗位、执行岗位、生产岗位定编定员的概念所谓定编定员，是在组织发展战略的指导下，采用一定的科学程序和措施，根据对组织构造设计及职能的分解，对岗位数量和构造等进行合理设置，从而确定组织编制和配置岗位执行人员日勺系统过程

2.领会岗位分析欧I重要内容岗位分析重要包括如下几方面的I内容岗位分析时前提、岗位调查、岗位设置岗位调查的意义

（1）岗位调查是业务流程优化的基础

（2）岗位调查是组织架构优化的基础

（3）岗位调查为工作分析提供基础信息和资料

（4）岗位调查为组织管理有关决策提供根据岗位调查的内容岗位调查的内容重要包括岗位日勺设置目的、岗位在业务流程中的地位和作用、岗位职责和权限、岗位与其他部门或岗位的关系、岗位主持人的资格条件、岗位工作环境岗位设置的重要影响原因

（1）业务流程

（2）技术水平

（3）客户需求

（4）与昂能力

（5）成本压力

（6）竞争对手日勺做法岗位设置的新趋势

（1）岗位扩大化

（2）团体化工作方式

（3）弹性岗位设置定编定员的I原则1）以工作为中心

（2）以现实状况为基础

（3）工作效率原则

（4）科学性原则

（5）合理性原则

（6）岗位、人员比例关系协调原则在安排各类岗位以及人员的比例是必须处理好的几种关系

（1）组织直接与非直接生产岗位的I比例

（2）生产工人内部基本工人岗位与辅助工人岗位的I比例

（3）基本生产工人和辅助生产工人内部工种之间的比例

（4）管理人员与全体员工日勺比例

（5）服务人员与全体员工的I比例

（6）男女员工的比例

3.应用岗位调查日勺原则与措施原则

（1）根据工作分析日勺目的选择岗位调查措施

（2）根据岗位的不一样特点选择岗位调查措施

（3）考虑组织的实际状况选择岗位调查措施

（4）多做措施结合常用的岗位调查措施有资料分析法、现场调查法、问卷调查法、工作参与法和访谈法岗位设置的原则在岗位设置欧I过程中，除因事设岗这一基本原则外，还应遵照如下几条原则

（1）最低岗位数量原则

（2）有效配合原则

（3）岗位间关系协调原则

（4）有效管理幅度原则

（5）能及原则

（6）科学化、合理化和系统化原则

（7）客户导向原则

（8）监控原则

（9）一般性原则定编定员的措施

（1）效率定编定员法

（2）设备定编定员法

（3）工作岗位定编定员法

（4）比例定编定员法

（5）职责分工定编定员法第五章工作分析的流程

一、工作分析计划的制定阶段

1.识记工作分析计划的I制定阶段的环节

（1）明确工作分析的目的

（2）确定工作分析的内容

（3）确定整体工作安排

（4）制定试点工作计划工作分析的内容工作分析的内容重要包括工作标识、工作描述、工作环境、任职资格和其他有关信息

2、领会工作描述的重要内容工作描述的目的是全面认识工作，重要内容包括工作任务、工作责权、工作关系、劳动强度、工作活动和程序、职业条件等任职资格包括的四个方面

（1）必备的知识

（2）必备的经验

（3）必备日勺能力分析

（4）必备日勺心理素质

二、工作分析设计阶段

1.识记基于组织整体角度选择工作分析措施需考虑的原因

（1）组织构造技术

（2）劳资关系

（3）管理方式基于所分析工作角度选择工作分析措施需考虑的原因

（1）所分析工作的特点

（2）企业业务流程基于工作分析措施角度选择工作分析措施需考虑的原因

（1）各措施的优缺陷

（2）措施选择的I成本基于分析工作用途角度选择工作分析措施需考虑的原因

（1）最终用途

（2）信息的客观性和动态性

2、领会组建工作分析小组时需要注意的问题首先，在对工作分析人员进行选择和匹配时，要对整个组织的工作分析活动有一种通盘欧I考虑另一方面，在成立专门的工作分析小组的同步，还要明确小组组员各自的职责最终，工作分析小组欧I人员数量视状况而定

三、工作信息资料的搜集与分析阶段

1.识记工作分析需搜集的重要信息

（1）工作活动，包括承担工作所必须进行的与工作有关的活动过程、活动记录、进行工作所运用的I程序、个人在工作中的权力和责任等

（2）工作中人欧|活动，包括人的行为，如身体行动以及工作中的沟通、作业中使用的基本动作；工作对人的规定，如精力的花费、体力的花费等

（3）在工作中所使用的机器、工具、设备以及辅助用品，如、计算机等

（4）与工作有关的有形和无形原因，包括完毕工作所要波及或要运用的知识

（5）工作绩效的信息

（6）工作日勺背景条件

（7）工作对人的规定我国职业分类的四个层次我国的I《职业分类大典》将职业分为大类（8个）、中类（66个）、小类（413个）和细类（1838个）四个层次

2、领会资料分析的原则

（1）对工作活动是分析而不是罗列

（2）针对的是工作而不是人

（3）分析要以目前的工作为根据

3、应用资料分析的重要内容

（1）岗位名称分析

（2）岗位描述分析（工作任务分析、工作权责分析、工作关系分析、劳动强度分析）

（3）工作环境分析（工作的物理环境、工作安全环境分析、工作的社会环境分析）

（4）任职资格分析（必备知识分析、必备经验分析、必备能力分析、必备心理素质分析、必备身体素质分析）

四、成果运用与反馈阶段

1.识记工作分析日勺成果工作分析的成果重要有三种，即工作描述、工作规范和工作阐明书第六章工作分析成果及应用、工作描述

1.识记工作描述的概念工作描述是指用书面形式对组织中岗位日勺工作名称、工作目的、工作活动和任务、使用的物品和材料以及工作环境等所做的描述

2、领会工作描述编写时要注意的几种重要方面

（1）工作目的分析要到位

（2）工作职责界定要清晰

（3）关键要素挑选要精确

（4）关键能力描述要突出

3、应用工作描述日勺基本内容一般来说，工作描述日勺内容一般分为两部分，一部分为关键内容，即任何一份工作描述都必须包括的部分，关键内容包括工作标识、工作概要、工作关系、工作职责、工作权限、绩效原则以及工作环境另一部分为可选择内容包括职责的量化信息、工作负荷等

二、工作规范

1.识记工作规范的概念工作规范又称岗位规范或任职资格，是指任职者要胜任某项工作所必须具有的资格与条件

2、领会工作规范编制的环节工作规范编写的根据同样式工作分析的成果，一般按照如下环节进行

（1）获取工作信息

（2）综合处理工作信息

（3）编写工作规范

3、应用工作规范的基本内容

（1）身体素质规定

（2）教育程度规定

（3）资格证书规定

（4）知识规定

（5）工作技能规定

（6）心理素质规定

（7）经历规定

（8）道德规定

三、工作阐明书及其编制

1.识记工作阐明书的概念简朴地说，工作阐明书是一份对某项职位的工作内容加以论述的文献，并阐明要在这个职位工作的任职者应执行什么工作、怎样执行工作及所执行工作的状态详细来说，工作阐明书就是对工作标识、工作职责、工作概要、工作关系、工作条件和工作对人身安全危害程度等工作特性方面的信息进行描述，以及规定该项工作对从业人员的身体素质、学历、技能、知识、道德和工作背景或经历等方面规定的书面文献

2.领会编制工作阐明书过程中要遵照的重要规范

（1）精确清晰

（2）逻辑合理

（3）简要易懂

（4）详细实用

（5）完整细致

（6）动态统一工作阐明书编制中存在的重要问题

（1）职责界定不明确，任务交叉没有理顺

（2）描述不规范，用语不精确

（3）宣传不到位，员工不理解

（4）定位不明晰，高层不认同

（5）管理不及时，缺乏实用性

（6）工作规范与工作描述之间缺乏内在联络工作阐明书编制中存在的I重要误区

（1）工作阐明书只是为岗位评估服务的

（2）工作阐明书描述的是目前做的，不是应当做的I

（3）工作阐明书的描述应以优秀员工的岗位工作职责与工作任务为基准

（4）有了工作阐明书，就能按照岗位规定顺利工作了

（5）工作阐明书的编写应当有上一级主管填写

3、应用工作阐明书在人力资源管理中的作用

（1）人事制度的建立和健全

（2）人力资源规划

（3）定编定员

（4）人员招聘、配置

（5）绩效考核

（6）薪酬管理

（7）员工培训

（8）工作设计

（9）职业生涯管理工作阐明书编制注意事项

（1）对工作分析的成果获得一致认同

（2）定位清晰,高层认同

（3）格式统一，用语精确，内容得当

（4）及时沟通

（5）编制工作描述的详细注意事项（权、责、利一致；与组织构造设计、职能分解和职位设置保持一致；职责范围清晰）

（6）编制工作规范日勺详细注意事项（工作规范应结合本组织实际状况加以确定；工作规范应以工作描述为根据来确定；不要与有关法律规定相抵触）

（7）总结与修改第七章岗位评价

1.识记狭义的I岗位评价狭义的J岗位评价是指通过系统地设计评价指标、评价原则，应用特定的评价措施对组织中所需的岗位数量进行设计，进而运用特定的措施逐一对岗位进行分析，最终确定岗位的价值量高下的一系列措施和技术的总称，岗位评价的成果直接用于薪酬体系设计、员工的招募与培训等广义的岗位评价广义的岗位评价是指以狭义的岗位评价工作为关键，以组织设计、岗位等级体系设计、绩效考核、薪酬体系设计、人员管理、岗位阐明书的编写、岗位手册的编制为依托，全面分析各项要素和评价过程中搜集到的信息,系统地分析岗位内含价值，最终实现岗位配置合理、人岗匹配程度较高、薪酬分派公平、员工发展有序、岗位规范明晰、员工权责明确的综合目的I任务的一项系作熟悉，并能从整体上系统把握工作所需日勺技能和规定，但需要对其培训，费事费力；工作任职者对工作最熟悉，但也要对其培训，同步出于对个人利益日勺考虑，工作任职者有夸张本职工作责任的嫌疑因此，企业不得不在效率和成本之间进行博弈首先，为了保证工作分析成果的信度和效度，尽量地选择较宽泛的人员组合；另首先，过多的工作分析者导致了成本上升

2、组织体系面临的挑战作为工作分析的客体，组织体系承载着工作分析的内部环境建设，为工作分析的开展提供系统性的思索框架探讨工作分析在组织体系面临的挑战，本职上是工作分析怎样适应动态环境的问题

3、工作面临的困难就一国范围而言，工业构造及工人素质等原因影响到企业开展工作分析的难易程度

4.工作条件日勺变化

（1）、社会环境的变化首先是价值观的变化另一方面，教育年限的延长以及教育水平的提高，企业内部员工的平均年龄在逐渐增长社会环境的变化对工作的影响也许有其一，工作适应人，而不是人适应工作；其二，受过高等教育员工的个人发展及他们在工作中受到的挑战将会越来越严峻其三，在工作中不一样背景员工之间的沟通与交流显得越来越重要

（2）、技术的变化伴随计算机功能日益强大，价格越来越廉价，计算机技术在工作中得到愈加深入和广泛的应用统工程

2、领会岗位评价的I特点

（1）对岗不对人

（2）岗位评价不是衡量各岗位的绝对价值，而是衡量各岗位在企业内部的相对价值

（3）岗位评价不考虑该岗位上任职者个人的工作能力或在工作中的体现

（4）由于岗位评价是要测量各岗位时相对价值日勺大小，因此所选定的评价要素应当是共同日勺、轻易理解日勺、普遍合用于所有被评价岗位的

（5）岗位评价不是一种原则，而是一种措施论，是一项可以合理而公正地评价岗位价值的人力资源管理工具岗位评价的I原则第一，评价原因针对性第二，评价原因互斥性第三，统一性第四，及时反馈纠偏性第五，保密性岗位评价的I作用

（1）岗位评价是在工作分析日勺基础上，按照一定的I客观衡量原则，对岗位的责任、能力规定、努力程度与工作环境等方面进行系统的，定量的评价

（2）确定公平合理的薪资构造

（3）岗位评价还可以是员工与员工之间、管理者与员工之间对酬劳的见解趋于一致和满意，各个工作与企业对应优|酬劳相适应，使企业内部建立某些持续的等级，从而使员工可以明白自己日勺职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值原则，引导员工朝更好的效率发展

二、岗位评价的指标

1.识记岗位评价日勺重要指标岗位评价一般包括四项基本指标，即责任指标、岗位性质指标、知识技能指标与工作环境指标

2、领会岗位评价指标确定的原则

（1）评价指标应当反应企业的价值观

（2）评价指标应在一定程度上普遍合用于所有岗位

（3）评价指标尽管也许互相关联,但不应再其含义上有所覆盖，否则将会导致对于某些指标的反复计算

（4）评价指标应当获得管理层与员工的共同承认，否则会失去其可信度而不为员工所接受

三、岗位评价的措施

1.识记排序法的概念排序法是指由评价人员按照自己的判断，根据某些特定的原则（例如工作复杂程度、对组织奉献的大小等）进行整体比较，从而将岗位按摄影对价值进行排列的一种措施分类法的概念分类法又称为等级描述法，是指建立一种具有不一样级别原则的岗位级别体系，然后将每一种岗位与原则进行比较，进而将其纳入合适等级的岗位评价措施要素计点法的概念要素计点法是定量化的评估措施，是指选用若干关键性的薪酬要素，界定每个要素的水平，同步给各个水平赋予一定的分值即点数，然后将各个岗位按照这些关键性要素进行评价得出每个岗位的总点数，由于事先还需要确定不一样总点数的等级内别，因此最终只需将各个岗位按照总点数划入对应的I等级即可原因分析法原因分析法实际上是对排序法的一种量化改善，是指选用多种酬劳原因，按照多种原因将标杆岗位进行排序，并确定对应货币值，然后排列剩余岗位的措施职位形态构成海氏三要素评价法的另一重要概念即“职务形态构成，海氏三要素评价法认为任何岗位都具有一定的形态，这一形态是由知识技能和处理问题的能力两个要素对于应负责任这一要素的影响力的对比与分派一般职务形态构成可以分为如下三类

（1）上山型

（2）平路型

（3）下山型

2.领会排序法的环节排序法一般包括下述四个环节岗位分析、选择和确定标杆岗位、围绕标杆岗位将所有岗位按重要性排序、将排序后的岗位确定等级要素计点法的环节要素计点法一般包括下述环节

（1）选择和定义关键要素

（2）要素分等并赋予分值

（3）确定各个要素的权重

（4）汇总计算原因分析法日勺环节

（1）选择标杆岗位，确定共同欧I酬劳原因

（2）排列标杆岗位

（3）分派货币值

（4）排列剩余岗位

3、应用影响岗位评价措施选择的I重要原因

（1）法律根据与社会背景

（2）企业岗位构造与岗位数量的多少

（3）企业管理方式与文化特性

（4）劳资关系

（5）既有岗位评价资源的多少

（6）时间成本与费用成本

（7）评估人员的选择与培训

四、岗位评价的实行流程

1.识记岗位评价欧I四个阶段

（1）准备阶段

（2）专家组培训阶段

（3）评价阶段

（4）总结阶段第八章工作设计

一、工作设计概述

1.识记工作设计的概念工作设计又称岗位设计，是指为了有效地到达组织目的并满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计工作设计发展的I四个阶段

（1）工作专业化时期

（2）工作轮换和工作扩大化时期

（3）工作丰富化及其特性再设计时期

（4）运用社会技术系统措施时期

2.领会工作设计日勺影响原因员工的原因、组织的原因、环境原因工作设计的内容组织产生工作，工作需要人来做那么要谁来做，做多少以及做的内容、方式等都要进行限定，这就是工作设计的内容工作设计的重要内容包括工作内容、工作职责和工作关系的设计三方面

3、应用工作设计欧I目的I和意义工作设计日勺详细目的，在其不一样日勺发展阶段有所区别不过，通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的这一思想贯穿了其发展过程的一直，变化了员工与工作之间的关系工作设计的最大意义在于它变化了员工和工作之间的I基本关系此外，工作设计也推进了员工对工作的积极态度；工作设计重新赋予工作以乐趣，通过重新设计工作，”工作也是一种乐趣”将成为员工的新发现；工作设计有助于改善人际关系，员工的工作热情也会随之提高；工作设计使职责分明，研究表明，职责分明的工作设计大大提高了员工的工作积极性，进而提高工作绩效

二、工作设计的理论

1.识记科学管理原理泰勒提出的科学管理，主张用科学的措施确定工作中时每一种要素，减少动作和时间上的挥霍，提高生产率科学管理进行工作设计的措施的关键是把每一种职位的操作都简化为基本动作，并在严密的监督下完毕操作工效学原理工效学原理，又称为人类工程学、工程心理学、生物工艺学等工效学是从人、机、环境系统的角度出发，研究人在生产劳动中的工作措施、动作、环境、疲劳规律，研究人、机、环境各个要素的互相关系，探讨工作效率、安全、健康、舒适的工作方案社会技术理论工作设计中的社会技术理论认为在工作设计中应当把技术原因与人日勺行为、心理原因结合起来考虑任何一种生产运作系统都包括两个子系统:技术子系统和社会子系统

2、领会人际关系理论的重要观点

（1）工人是“社会人”而不是“经济人”

（2）企业中存在着非正式组织

（3）新的领导能力在于提高工人的满意度工作特性模型的五个关键维度

（1）技能多样性，指完毕一项工作任务需要员工具有日勺多种技能和能力的范围

（2）任务完整性，指在多大程度上把工作需要作为一种整体来完毕并能明确看到工作成果

（3）任务重要性，指工作对其他人的I生活或工作有多大日勺影响

（4）自主性，指工作使员工具有多大程度日勺自由、独立性、裁决权、支配权

（5）反馈性，指工作与否能使员工直接、明确地理解工作的绩效

三、工作设计的措施与程序

1.识记机械型工作设计法机械型工作设计法通过采用分工来提高工作效率,这重要是20世纪初期的工作设计措施机械型工作设计法强调找到一种可以使得效率到达最大化的最简朴方式来构建工作该措施重要强调按照任务专门化、技能简朴化以及反复性的基本思绪来进行工作设计，从而使得工作自身不再具有任何明显的I吧意义该措施的重要长处是组织可以减少它所需要的能力水平较高欧I雇员数量，从而减少组织对单个工人的依赖生物型工作设计法生物型工作设计法关注的I是个体心理特性与物理工作环境之间日勺交互界面其设计欧I目的识以人体工作的方式为中心对物理工作环境进行构造性安排，从而将工人的身体紧张程度减少到最小知觉运动型工作设计法知觉运动型工作设计法则是在设计工作时，通过采用一定的措施来保证工作的规定控制在人的心理能力和心理界线之内，从而减少工作对信息加工的规定来改善工作的可靠性、安全性以及使用者欧I反应性该措施重视人类日勺心理能力和心理局限其设计的目的是在设计工作时，通过采用一定日勺措施来保证工作的规定不会超过人日勺心理能力和心理界线通过减少工作对信息加工日勺规定来改善工作的可靠性、安全性以及使用者的I反应性工作专业化的概念工作专业化是最老式的一种工作设计措施，它是指对工作内容和责任层次进行基本变化，向工人提供更具挑战性的I工作通过动作和时间研究，将工作分解为若干很小的单一化、原则化及专业化的操作内容与程序，并对员工进行培训和合适时鼓励，以到达提高生产效率的目的工作轮换的概念工作轮换是指将员工轮换到另一种同样水平、技能规定相近的工作岗位，以减少员工在一种岗位上的枯燥感，同步也扩大员工掌握技能的范围，有助于员工在此过程中找出自己的真正爱好工作扩大化的概念及实现途径工作扩大化是指通过增长工作内容，使工作自身变得愈加多样化，以提高员工的工作热情工作扩大化的实现途径有两种一是纵向工作扩大化，即扩大岗位的工作内容，增长其工作职责、权利、裁量权和自主性；二是横向工作扩大化，是指增长属于同阶层责任的工作内容，扩展工作范围和自主性工作丰富化的概念工作丰富化是指提高工作的挑战性和任务的同一性，同步赋予员工更多的职责、决策权和控制权的工作设计措施工作团体的概念及类型工作团体是通过其组员的共同努力而产生积极的协同作用，其团体组员努力的I成果使团体的绩效水平不小于个体组员绩效的总和当工作是围绕小组而不是围绕个人来进行设计时，成果就形成了工作团体工作团体大体上有三种类型问题处理型、多功能型、自我管理型

2.领会鼓励型工作设计的几种重要措施

（1）工作专业化

（2）工作轮换

（3）工作扩大化

（4）工作丰富化

（5）工作团体工作丰富化的设计途径

（1）组合工作任务

（2）构建自然日勺工作单位

（3）建立员工-客户关系

（4）纵向扩展任务

（5）畅通反馈渠道工作设计的一般程序

（1）组织任务确实定阶段（内外环境分析、组织定位分析、组织任务分析）

（2）部门任务确实定阶段（分析并改善业务流程、组织构造设计、部门工作任务确实定）

（3）岗位工作任务确实定阶段（设计部门内的岗位、界定岗位工作、形成设计文献）新组织的工作设计程序首先要确定企业的战略定位、企业文化等基本问题，然后对组织的工作进行细分从而确定岗位，接着就是真正意义上的工作设计确定工作的性质、职责、职权、任职资格等

（1）分析阶段

（2）设计阶段

（3）编制工作设计文献阶段既定组织的I工作再设计环节组织分析、工作分析、问题诊断、针对问题的工作再设计

3.应用工作专业化的优缺陷长处

（1）工作专业化把专业和单一化紧密地结合在一起，从而可以最大程度地提高工人的操作效率，增长组织的经济效益

（2）由于把工作分解为诸多简朴的高度专业化的I操作单元，因此对工人的技术规定低，可以节省大量的培训费用，并且有助于劳动力在不一样岗位之间的轮换，而不致影响生产的正常进行

（3）专业化对工人的技术规定低，可大大减少生产成本，由于只需廉价的劳动力来完毕工作设计所规定的岗位规定

（4）由于机械化程度高，油原则化的工序和操作措施，加强了管理者对工人生产的产品数量和质量日勺控制，以保证生产的均衡缺陷工作任务的细分化不轻易做得完美，从而会导致工作的不平衡，工作人员忙闲不均；由于工作环节增多，不一样环节之间规定油更多的协作，物流、信息流都较复杂；工作的反复性轻易导致工人对工作产生不满和厌恶，从而带来诸如效率低下，质量减少等不利的行为成果，甚至出现工人缺勤、离职率高的现象工作轮换代I优缺陷长处

（1）丰富了员工的工作内容、减少工作中的枯燥感，使员工的积极性得到提高

（2）适时的工作轮换带动了企业内部欧|人员流动，可以延长组织的寿命，激发组织的活力

（3）人才储备首先规定培养复合型人才，通过工作轮换，使员工轮换做不一样的工作，以获得多种技能，同步也挖掘了各职位最合适的人才

（4）增强了员工所掌握的技能范围，使员工可以很好地适应环境变化，也为员工在内部的提高打下基础

（5）内部岗位轮换，使得员工不停有新的挑战机会，从而减少离职的概率工作轮换的I缺陷有

（1）工作轮换后，往往由于对业务的不熟悉，而带来不适应和工作效率下降

（2）由于工作轮换，员工对新岗位不熟悉，需要给员工提供多种培训以使他们掌握多种技能，因此增长了培训费用

（3）工作岗位的轮换是全局性的I,往往牵一发而动全身，这增长了管理人员的工作量和工作难度

四、工作设计中常见的几种重要错误

1.领会工作设计中常见的几种重要错误

（1）工作量局限性

（2）工作量过大

（3）缺乏实质性工作内容

（4）多人参与同一项工作

（5）几乎包括一切的工作

（6）无法完毕的工作第九章工作分析效果评估

一、工作分析效果评估概述

1.识记工作分析效果评估的概念评估就是以科学的措施对一件事物或一种组织根据事先设定的原则，评价其可行性和绩效，进而分析其优劣并提出改善提议的过程工作分析效果评估是指企业对工作分析为企业战略发展、管理水平提高和人员素质提高等方面带来的效率、成果的一种价值判断，是对工作分析整体实行过程的效果进行的综合性评估

2、领会工作分析效果评估的作业

（1）工作分析效果评估欧I基本作用（人力资源规划）

（2）工作分析效果评估为人员的招聘录取提供了明确日勺原则

（3）工作分析效果评估为人员的培训开发提供了明确的根据

（4）工作分析效果评估为科学的绩效管理提供了协助

（5）工作分析效果评估为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础

（6）工作分析效果评估对员工职业规划与发展的作用

（3）、组织经营环境的变化未来组织的功能将会持续发生变化，何种组织形式最有效率，还依赖于组织的环境、战略和技术

三、工作分析的五个发展趋势（领会）

1.工作分析的战略化

2.工作分析信息来源的扩大化

3.工作分析技术的信息化

4.对客户进行工作分析

5.角色阐明书取代岗位阐明书第二章工作分析概述

一、工作分析的概念

1.工作分析日勺概念（识记）工作分析也叫职务分析，是指在组织中通过采用原则的程序和科学的措施，通过系统的岗位调查，搜集有关工作职务的信息，包括职务的目的I、任务或职责、权利、从属关系、工作条件、任职资格等全面信息,进行分析与整顿，进而制定出岗位规范、工作阐明书、岗位分类图等多种人力资源管理文献，为组织的人员甄选、员工培训与开发、薪酬设计、劳动关系、工作设计等一系列基础职能活动提供客观根据的系统过程

2.工作分析日勺有关术语（识记）工作要素工作要素是指工作活动中不可以在继续分解时最小动作单位，是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于岗位阐明书中任务任务是指一系列为了不一样日勺目的所肩负完毕日勺不一样的工作活动，即工作活动中到达某一工作目的要素集合工作分析效果评估日勺意义

（1）通过工作分析效果评估，可以鉴定企业进行的工作分析活动与否符合企业发展目的

（2）通过工作分析效果评估，可以增进工作阐明书的实行运行，改善工作阐明书执行不力的状况

（3）通过工作分析效果评估，可认为企业有效开展人力资源管理工作提高决策根据

二、工作分析效果评估的基本内容L识记信度与效度的概念信度是指使用相似研究技术充足测量同一研究对象时，得到相似研究成果的也许性信度反应的是测量成果的可靠性或一致性效度就是评估某工作分析系统能真实反应所分析工作内容以及任职者规定的程度效度测量的常用措施效度的测量措施常用的有内容效度、概念效度和效标关联度等内容效度是衡量某工作阐明书所列举的工作内容和任职资格要项可以真实全面地反应当工作岗位的程度;概念效度是用来测量工作阐明书（尤其是任职阐明书）中的某些抽象概念的有效性程度工作分析效益评估的概念工作分析效益评估就是指怎样运用“少投入多产出”的I原则对工作分析的成果进行评估，通过对工作分析过程投入和工作分析产出欧I综合评价，掌握工作分析所产生的经济效益状况

2.领会工作分析效果评估的主体就是对工作分析进行评估欧I人或团体工作分析效果评估的主体是指对工作分析质量做出评价的人在工作分析效果评估体系中，对评估主体日勺定位大体包括任职者；上级、同级和下级；征询专家；高层管理人员；人力资源管理部门工作分析效果评估的I客体评估的I客体就是工作分析自身O工作分析过程和成果都是评估的客体

（1）工作分析的需求评估

（2）工作分析目的评估

（3）工作分析日勺组织与实行评估

（4）工作分析日勺过程评估

（5）工作分析搜集信息日勺评估

（6）对工作分析成果的评估工作分析效果评估日勺重要内容

（1）信度与效度

（2）工作分析效益评估

（3）工作分析成果应用日勺评估工作分析效果评估欧I原则

（1）目的明确性

（2）措施科学性

（3）信息日勺客观性

（4）静态评估与动态评估相结合原则

（5）成果评估与过程评估相结合原则工作分析效果评估原则的影响原因

（1）与否进行组织流程和组织构造的分析

（2）与否得到了组织高层及全体员工欧I理解和支持

（3）与否成立了工作分析小组并对其组员进行了培训

（4）与否有充足的评估资源和真实地评估数据

3、应用分析效果评估原则制定的原则

（1）目的一致性原则

（2）可测性原则

（3）明确性原则

（4）可接受性原则

（5）高效度原则

（6）时效性和前瞻性原则

（7）实事求是原则

三、工作分析效果评估的I基本程序

1.识记工作分析效果评估资料搜集的重要措施历史资料研究法、观测法、调查法和试验法

2、领会工作分析效果评估方案制定的J重要内容

（1）确定工作分析效果评估的目日勺

（2）确定工作分析效果评估的主体和客体

（3）选择评估原则

（4）确定评估措施职责职责是指由一种人承担的一项或多项有关联络日勺任务集合，常用任职者的行动加上行动目日勺加以体现权限权限是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具有的，对某事项进行决策的范围和程度职位职位及岗位，是某一时间内某一主体所肩负日勺一项或数项互相联络的职责集合职务职务是指重要职责在重要性与数量上相称的一组职位的集合或系统（在企业中，一种职务可以有一种职位，也可以有多种职位）职业职业是指不一样步间、不一样组织中，工作规定相似或职责平行（相近、相称）欧I职位集合职位分类职位分类是指将所有的工作岗位，按其业务性质分为若干职组、职系（从横向上讲），然后按责任的大小、工作难易、所需教育程度及技术高下分为若干职级、职等（从纵向上讲），对每一职位予以精确的定义和描述，制定成职位阐明书，以此作为对聘任人员管理的根据职系职系又被称为工作族，由两个或两个以上的工作构成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不一样，但工作性质充足相似的所有职位集合职组职组是指若干工作性质相近的所有职系的集合，也叫职群职级职级是同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件充足相似欧I所有职位职等职等是指不一样职系之间，职责日勺繁简、难易、轻重及任职条件规定充足相似日勺所有职位的集合职业生涯职业生涯指一种人在某工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业

二、工作分析的目日勺与意义

1.工作分析在改善组织构造和组织设计方面的意义（领会）首先，工作分析提供的与工作有关的信息，可以协助管理者理解工作流程、组织构造所暴露出的不合理性，可以协助管理者对某些方面进行改善，从而提高工作效率或有效性另一方面，工作分析详细阐明了各个岗位的特点和规定，以及企业中各个岗位的地位和作用，从而为组织构造改善和组织再设计奠定了基础；同步工作分析对各岗位的职责和岗位间的关系进行了明确的规定，防止发生工作重叠、劳动反复，防止部门与部门、员工与员工之间产生互相推诿扯皮等现象，从而提高个人和部门的工作效率最终，通过工作分析可以发现和改善组织在分工协作、责任分派、工作环境等方面的缺陷，及时消除或调整那些不利于改善工作设计和整个工作环境的原因，以到达加强沟通和整合资源的目肚I

2.工作分析在企业管理方面的意义（领会）

（1）工作分析是企业树立“关键人本价值观”，实既有效鼓励，进行现代化管理的客观规定

（2）工作分析是企业战略传递日勺桥梁，是提高企业关键竞争力的I重要手段

（3）工作分析有助于实行量化管理

（4）工作分析有助于职业化管理,实现管理的科学化、规范化与原则化

（5）工作分析是企业文化建设日勺基础

（6）工作分析是企业重组不可缺乏的部分

3.工作分析对现代人力资源管理的意义（领会）

（1）工作分析为人力资源规划提供了可靠地根据

（2）工作分析对人员的招聘、选拔与调整具有指导作用

（3）工作分析有助于人员培训与开发工作时进行

（4）工作分析为绩效考核和晋升提供了客观的I原则

（5）工作分析有助于建立合理的薪酬制度

（6）工作分析有助于职业生涯规划和管理应用工作分析的重要目的

（1）增进工作的名称与含义在整个组织中表达特定、一致的意义，实现工作用语的原则化

（2）明确工作规定，以确定合适的I指导与培训内容

（3）确定员工录取与上岗的最低条件

（4）为确定组织欧I人力资源需求、制定人力资源计划提供根据

（5）确定工作之间的互相关系，以利于合理晋升、调动与指派

（6）获得有关工作于环境的实际状况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的I原因

（7）为制定考核程序及措施提供根据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制

（8）辨明影响安全的重要原因，以及时采用有效措施，将危险降至最低

（9）为改善工作措施积累必要的资料，为组织的I变革提供根据

三、工作分析要素识记

1.工作分析的I主体的I概念工作分析的I主体是指承担工作分析实践中的I详细操作实务和信息日勺搜集等工作的人，简朴地说就是来进行工作分析的人

2.工作分析小组的概念工作分析小组又称专家组，在工作分析过程中饰演着指导者和培训师的角色，重要职责是为整个工作分析提供指导、规划，设计工作分析的程序、环节，安排工作分析的时间，提供工作分析所需要的多种表格、范例等，而不是直接从事工作分析工作分析小组一般由企业人力资源管理部门和外聘专家构成

3.工作分析的三个层次工作分析小组、工作分析对象的直接领导和岗位任职者

4、工作分析的客体工作分析的客体是指工作分析的基本对象，工作分析的客体就是工作岗位

5、工作分析的内容工作分析的内容是指工作分析的I多种指标，即与工作有关欧I各方面的I信息

四、工作分析的特性与原则

1.领会工作分析的特性

（1）工作分析是以岗位为基本出发点时

（2）工作分析是一种系统的调查、分析、评价的过程

（3）工作分析规定企业全员参与.

（4）工作分析是一种动态的过程

2、应用工作分析的I原则

（1）科学原则

（2）系统原则

（3）动态原则

（4）目区I原则

（5）参与原则

（6）经济原则

（7）岗位原则

（8）应用原则

五、工作分析的重要程序

1.识记工作分析的时机选择第一，当新组织建立或企业规模扩大而产生新工作时需要对工作进行分析和界定，以便确定各项工作内容和条件第二，当组织中缺乏明确可行的工作阐明书，员工对岗位职责和规定不清晰，组织中常常出现职责不清、推诿扯皮等现象时，有必要重新进行工作分析，并完善工作阐明书第三，由于组织构造调整或工作流程重组等变革，组织产生了新的工作或原有的工作内容、工作性质发生重大变化时，应当进行工作分析第四，企业招聘、选拔、培训、绩效、薪酬等方面由于对工作认识不清而难以进行有关决策时，应根据不一样目的进行针对性的工作分析工作分析的实行环节工作分析流程可以分为四个阶段工作分析的准备阶段、工作分析的调查阶段、工作分析的分析描述阶段、工作分析的运用阶段

六、对工作分析的认识误区应用工作分析过程中轻易陷入的重要误区

1.过于重视工作分析的技术，轻视工作分析过程中的I管理理念

2.单纯重视工作分析的成果，轻视工作分析日勺过程

3.忽视企业的I详细特点和个性规定，生搬硬套

4.只重形式不重应用

5.只重视对企业现实状况的描述而忽视对企业未来发展的前瞻性调整第三章工作分析的重要措施、工作分析的基础性措施。