中通建设股份有限公司绩效考核管理办法

中通建设股份有限公司绩效考核管理办法2002年6月在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数

（四）职称聘任年度考核为“优”的员工，优先列为破格聘任对象

（五）培训年度考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象考核为“不合格”的员工，由人力资源管理部门结合部门经理对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效第六章申诉及其处理第二十一条申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉股份公司总经理是员工考核申诉的最终处理机构一般申诉由人力资源管理部门负责调查协调，提出建议第二十二条提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书申诉书内容包括申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由第二十三条申诉受理

（一）人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理

（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通不能协调的，上报总经理处理

（三）申诉处理答复人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报总经理处理，并将进展情况告知申诉人总经理在接到申诉处理记录后，一周内须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人第七章附则第二十四条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布第二十五条本办法由人力资源部修订并负责解释第二十六条本办法实施后，原有考核规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准第二十七条本办法自颁布之日起实施附录考核评分表设计及填表说明1:-副总经理、财务总监、董事会秘书只进行年度考核

1.考核周期I元月1—10日完成任务绩效、管理绩效、能力考核2元月1—15日完成数据的收集整理工作

2.元月20日之前完成年度考核的统计分析工作考核表格表副总经理、财务总监、董事会秘书任务绩效考核-总经理评分表年度1-1-1考核期间年月至年月姓名岗位序指标权重目标实际得分号%1任务绩效2%80%%34%%5得分合计—80%签字考核人年月日考核期间年月至年月姓名冈位指标权重得分分析和决策能力2%计划和组织能力2%能力10%解决问题能力3%创新能力3%—得分合计10%签字考核人年月日考核期间年月至年月姓名U1U冈位指标权重直接下级直接下级直接下级A BC分析和决策能力1%计划和组织能力2%能力5%解决问题能力1%创新能力1%—得分合计5%签字考核人年月日考核期间年月至年月姓名冈位UL4指标权重同级同级同级同级A BC D分析和决策能力2%计划和组织能力1%能力5%解决问题能力1%创新能力1%—得分合计5%签字考核人年月日年度考核评分统计表表副总经理、财务总监、董事会秘书考核统计表（月度）考核期间年月至年月1-1-4考核项总经理评分同级评分下级评分合计任务绩效能力合计二部门经理分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同

1.部门

一、部门二等要标示出各中层岗位名称

2.月度考核统计表表部门经理考核统计表月度1-2-3考核期间年月考核项上级评分同级评分本项得分任务绩效90周边绩效10合计

2.年度考核1考核维度:a.年终不重复考核任务及周边绩效，用月度考核的平均值表示，以80%的权重进入年度考核中b.年终对作为长期指标的能力进行考核，以20%的权重进入年度考核中2考核周期a.元月1—10日完成能力考核b.元月1—15日完成月度、年终数据的收集整理工作c.元月20日之前完成年度考核的统计分析工作3考核主体a.直接上级一一总经理或主管副总经理，对能力进行考核b.直接下级一一部门经理直接管理的一般员工，对能力进行考核4考核组织人力资源部负责年度能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作负责年度考核总分的统计工作考核期间年月至年月姓名部门冈位，111I指标权重得分能力15%分析和决策能力5%计划和组织能力5%解决问题能力5%—得分合计15%签字考核人年月日考核期间年月至年月姓名部门111I」指标权重A BC D团队发展1%分析和决策能力1%能力5%计划和组织能力1%创新能力1%员工辅导1%—得分合计5%签字考核人年月日年终考核统计表表部门经理考核统计表（年度）1-2-6姓名部门岗位考核项直接上级上级下级相关同级本项得分任务绩效周边绩效能力合计

（三）部门一般人员分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同

1.月度考核

（1）考核维度a.包括任务绩效，月度考核的数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中b.考核态度维度，态度维度在部门经理以下（不含部门经理）都进行考核c.不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核

（2）考核周期月度考核在每个月度结束后10日内完成

（3）考核主体直接上级一一部门经理，对任务绩效、态度进行考核考核表格表部门一般人员任务绩效、态度考核一直接上级评分表月度1-3-1考核期间年月姓名部门岗位序指标权重目标实际得分号%1任务绩效%280%%3%4%5积极性—15%协作性—25%态度20%责任心—35%纪律性—45%100得分合计—%签字考核人年月日

2.年度考核

（1）考核维度:a.年终不重复考核任务绩效和态度，用月度考核的平均值表示，以80%的权重进入年度考核中b.年终对周边绩效进行考核，以10%的权重进入年度考核中c.年终对作为长期指标的能力进行考核，以10%的权重进入年度考核中

（2）考核周期a.元月1-10日完成能力、周边绩效考核b.元月1—15日完成月度数据的收集整理工作c.元月20日之前完成年度考核的统计分析工作

（3）考核主体a.直接上级一一部门经理，对能力进行考核b.同级人员一一本部门员工参与相互间的周边绩效考核第一章总则第一条适用范围本办法适用于中通建设股份有限公司本部（以下简称“股份公司”）除总经理以外的所有人员，包括高层管理人员（副总经理、财务总监、董事会秘书等）、中层管理人员、一般工作人员股份公司总经理的业绩考核与激励由董事会负责，具体见《中通建设股份有限公司总经理业绩考核与激励办法》第二条考核目的

（一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作

（二）通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升股份公司整体绩效第三条考核原则

（一）以提高员工绩效为导向

（二）定性与定量考核相结合

（三）多角度考核

（四）公平、公正、公开第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面

（一）薪酬分配

（二）职务晋升

（三）岗位调动

（四）员工培训考核表格表部门一般人员能力考核一直接上级评分表（年度）1-3-3考核期间年月至年月姓名部门冈位ULI/-La指标权重得分团队合作2%应变能力2%能力10%分析和决策能力2%解决问题能力2%创新能力2%得分合计—10%签字考核人年月日表部门一般人员周边绩效-同级考核评分表（年度）1-3-4考核期间年月至年月考核人姓考核人部门岗位名序号指标部门一部门二部门三部门四协助及1时性5%周边绩效服务质10%2量5%合计签字考核人年月日备注周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人；

1.部门

一、部门二等要标示出各岗位名称

2.年度考核评分统计表表部门一般人员考核统计表（年度）1-3-5考核期间年月至年月姓名部门冈位UL4考核项上级评分同级评分本项得分任务绩效64%态度16%周边绩效10%能力10%合计附录考核指标定义表2表周边绩效指标定义表2-1超出目标达到目标接近目标远低于目标协助及时性A BC D其它部门/人员提其它部门/人员提其它部门/人员提其它部门/人员提出合理工作协助出合理工作协助出合理工作协助出合理工作协助要求时，每次及要求时，多数及要求时，少数及要求时，从不及时响应，解决问时响应，解决问时响应，解决问时响应，对于需题远低于预期时题在预期时间内，题超出预期时间，协助解决的问题间，协助工作完协助工作完成后，协助工作完成后，根本不处理，协成后，每次都及多数能及时将完偶尔能及时将完助工作完成后，时将完成情况反成情况反馈到要成情况反馈到要从来没有及时将馈到要求协助部求协助部门/人员求协助部门/人员完成情况反馈到门/人员要求协助部门/人员服务质量A BC D其他部门对协助其他部门对协其他部门对协助其他部门对协助工作结果非常满助工作结果比工作结果不太涌工作结果很小洲意息思心誓较泄息超出目标达到目标接近目标远低于目标A BC D善于与他人合作能够与他人合作团队合作精神不不能与他人很好共事，相互支持，共事，相互支持，强，对工作启影合作，独断专行团队合作充分发挥各自的保证团队任务的响优势，保持良好完成的团队工作氛围A BC D无法与人协调易于与他人沟通，能够根据院要求尚能与他人合作，积极促进团队协努力促进团队的但协调不善，影作，在团队中是协作和沟通，使响工作团队发展自然的核心人物，工作顺利开展并能引导团队达到组织目标应变能力A BC D待人处世很灵活，待人处世较灵活，对院的变化或角待人处世刻板，适善于审时度势，能够根据院要求，色的转变不太适应性差很容易适应岗位、认可院变化所带应，工作开展有职位或管理的变来的冲击，并能困难化所带来的冲击，顺利的完成转变并能顺应其变化很快适应环境，取得主动影响能力A BC D能积极影响他人能以自己积极的有时能影响他人对他人几乎无影的思维方式和努言行带领大家努响力力方向力工作员工评估A BC D能合理评价他人能较为合理的评能够按要求对他无法正确评估他的技能和绩效，价他人的技能和人作评估人使下属心服口服，绩效，指出其不并能使下属明确足努力方向员工辅导A BC D善于了解下属需能够根据实际情不能很好的利用对下属的工作无要，通过一对一况，通过培训和反馈和培训的手反馈和培训反馈帮助他人成段的反馈和培训以长和发展帮助他人成长和发展授权A BC D善于分配工作与能够顺利分配工欠缺分配工作、权不善分配工作与权力，并能积极作与权力，有效力及指导部属之权力，缺乏指导传授工作知识，传授工作知识，方法，任务进行员工的方法，内引导部属完成任完成任务偶有困难部时有不服怨言务激励A BC D了解他人的需求，有制度，能够利用有一定的制度，但工作主要靠命令善于引导下级积奖励和表彰等方不能充分发挥作与指示极主动地工作，式提高员工积极用，无改进措施，用奖励和表彰等性员工积极性不高方式提高积极性，并使员工积极努力地工作A BC D口头沟通简明扼要，具有出抓住要点，表达意语言欠清晰，但尚含糊其词，意图不色的谈话技巧，图，陈述意见，能表达意图，有明易于理解不太需要重复说时需反复解释明书面沟通A BC D表达清晰、简洁，几乎不需修改补文章不够通顺，但文理不通，意图不易于理解，无可充，比较准确的尚能表达清楚主清，需作大修改挑剔表达意见要意图战略思考能力A BC D能透过现象看本能够根据现状，了主要忙于事务性对院的将来不太质，把握组织面解组织面临的挑工作，有时也会关心，也不注意临的挑战和机会，战和机会注意院的前景和工作上可能出现兼顾短期和长远对策等问题的机会和挑战目标创新能力A BC D工作中能够努力按步就班，很少提因循守旧，墨守成工作中能不断提学习，提出新想出新想法、新措规出新想法、新措法、新措施与新施与新的工作方施，善于学习，的工作方法并有法风险意识注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新解决问题的能力A BC D能迅速理解并把问题发生后，能够发现问题，能够想遇到问题，束手无握复杂的事物，分辨关键问题，办法解决，但有策发现关键问题、找到解决办法，时抓不注关键找到解决办法并设法解决分析决策能力A BC D对所做决策有良大致能作出正确对事物有大概的对日常工作经常好的权衡和判断的判断和评估，判断和评估，缺判断失误，耽误工评估，善于确定善于确定决策时乏方法和手段，作进程，遇事优柔决策时机，提出机，提出可行方结果不能十分可寡断，缺乏主见可行方案，合理案，但在权衡、信，能够确定决权衡，优化选择，选择时偶有适当，策时机，但很少对困难的事件处大多数日常事务提出可行方案，理果断得当处理果断得当常求助于他人工作效率A BC D时间和资源的利工作效率尚可，能工作效率较低，需工作不分主次、效用达到最佳，工分清主次，能够要别人帮助才能率低，经常完不成作效率高，完成按时完成工作，完成任务任务任务速度快，质基本保证质量量高，效益好计划和组织能力A BC D具有极强的制定能制定相应程序制定计划和组织做事无计划，缺乏计划的能力，能和计划，在权限实施有难度，需组织能力自如的指挥调度范围内配置资源，要别人帮助方能下属，通过有效明确目标和方针，进行的计划提高工作以及确保供应的效率，以最佳的保障结果为目的专业能力A BC D系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性A BC D长期坚持学习业主动学习业务知偶尔主动学习业基本上不主动学务知识；对于额识；主动承担一务知识；有时主习业务知识；很外任务能主动请般的额外任务；动完成一般额外少主动请求承担求并且能高质量工作中有时能够任务；能提出个额外任务；不能完成；工作中善提出新的思路和别的新思路和建提出新思路和建于发现问题，并建议议议经常提出新思路和建议协作性A BC D主动协助同事出根据同事的请求不能积极响应同能够与同事保持色的完成工作能够提供一般协事的请求或者协良好的合作关系，作任务的完成质助协助完成工作量较差责任心A BC D工作有强烈的责工作有较强的责工作有一定的责工作责任心不强任心任心任心纪律性A BC D能够长期严格遵能够遵守工作的基本能够遵守工不能遵守工作规守工作规定与标规定和标准，有作规定和标准，定和标准，经常准，有非常强的较强的自觉性和基本能够遵守纪发生违规情况，自觉性和纪律性纪律性律，但有时出现自觉性和纪律性自我要求不严的差情况第二章考核组织管理第五条股份公司总经理负责审批公司绩效考核管理办法及副总经理、财务总监、董事会秘书的年度考核结果；最终处理部门经理以上人员的考核申诉第六条股份公司人力资源部职责作为股份公司考核工作具体组织执行机构，主要负责

（一）修订员工考核管理办法；

（二）对各项考核工作进行培训与指导；

（三）对考核过程进行监督与检查；

（四）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；

（五）协调、处理考核申诉的具体工作；

（六）汇总统计股份公司本部人员考核评分结果；

（七）为上述人员，建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据第三章考核方法第七条考核周期对公司副总经理、财务总监、董事会秘书以年度考核为主，以日常沟通持续改进为基础对其余人员的考核以月度考核为主，以年度考核为辅第八条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、相关同级人员考核不同考核对象对应不同的考核关系，对应的考核关系见表1表1考核关系表考核对象考核关系（对应权重）副总经理.、财务总监、董秘直接上级、下级考核、同级考核部门经理直接上级、下级考核、同级考核部门一般人员直接上级、同级考核第九条考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面包括任务绩效维度、工作态度维度、工作能力维度每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标

（一）任务绩效体现本职工作任务完成的结果每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标具体参见《中通建设股份有限公司关键岗位考核指标》（-）工作能力指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力不同考核对象、考核主体，能力指标不同能力考核包括组织实施能力、业务知识水平、分析决策能力、学习创新能力等作为长期指标能力考核只进行年度考核

（三）工作态度指被考核人员对待工作的态度，从积极性、责任心等方面考评以上具体的考核指标根据具体的岗位情况可能有所不同，详细情况见相关考核用表第十条任务绩效指标设立的要求

（一）可控性指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；

（二）重要性指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标；

（三）挑战性目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；

（四）一致性各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；

（五）民主性所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定双方无法达成一致时，上级具有最终决定权第十一条任务绩效指标的设立（-）期初直接上级根据公司战略要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施

（二）工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效第十二条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度第十三条考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐,将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑问时作为原始凭证，以便考核申诉的处理第十四条考核评分

（一）任务绩效指标评分根据被考核人该项指标实际完成百分比与该指标的权重确定

（二）通过加权计算考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分第四章月度考核第十五条月度考核对象为各级部门经理、一般人员第十六条月度考核流程月度考核流程包括以下几个步骤

（一）启动考核人力资源管理部门在月度初启动考核工作上月度的考核评定和下月度工作计划确定一起启动

（二）确定任务绩效目标

1.在月度初五日以内，直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就月度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核一一直接上级评分表》中任务绩效部分，确定要求达到的指标值，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重确定后双方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据

2.每个月末考核双方就本月度计划进行一次回顾与沟通计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核一一直接上级评分表》被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议

（三）收集资料，考核任务绩效月度结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《绩效考核一一直接上级评分表》中评分部分

（四）统计汇总考核结果人力资源管理部门收集被考核人的评分资料，填写《考核统计表》，汇总考核结果

（五）核定考核结果股份公司中层的考核结果由股份公司总经理核定；股份公司一般人员的考核结果由人力资源部核定

（六）考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录第十七条月度考核结果的用途月度考核结果直接影响下一月度的绩效工资，间接影响年度考核结果第五章年度考核第十八条年度考核范围年度考核对象为高层、中层管理人员、部门一般人员对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为中第十九条个人年度考核流程

（一）直接上级在每年元月1—10日对被考核人能力指标评分

（二）人力资源部在每年元月1—15日汇总被考核人的评分

（三）人力资源部在每年元月20日前把考核结果报总经理质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定

（四）直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施

（五）人力资源部于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况第二十条个人年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称、培训等工作的依据依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类

（一）职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件年度考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选；多次考核为“优”的员工，列为职务晋升对象年度考核为“不合格”的员工给予行政降级处理连续两年考核为“不合格”的员工或连续三年考核为“基本合格”的员工进行待岗处理甚至解除劳动合同

（一）工资等级升降年度考核为“优”的员工，岗位工资等级在本职称内晋升一档年度考核为“不合格”的员工下降一档工资考核调整仅限于本职称内进行

（三）年度奖金分配。