事业部部门绩效管理办法终050312

感受创意生活中山华帝燃具股份有限公司事业部部门负责人绩效管理办法VI.02005年3月标责任书》（见附表二）

1.3绩效辅导绩效辅导是在考核周期中为使下属达成绩效目标而进行的辅导绩效辅导包括工作辅导和月度回顾两种形式

3.

3.1工作辅导通常，工作辅导可以在绩效考核周期内的任何时候进行，按照辅导的内容和侧重点可以分为三类＞具体指示对于完成工作所需知识及能力较缺乏的部门，需要给予较具体指示型的指导，帮助其把要完成的工作分解为具体的步骤，并跟踪完成情况＞方向引导对于具有完成工作的相关知识和技能，但是遇到困难或问题的部门，需要给予方向性的指引＞鼓励促进对具有较完善的知识和专业化技能，而且任务完成顺利的部门,应该给予鼓励和继续改进的建议

4.

3.2月度回顾为了保证每季度绩效目标的实现，事业部总经理要定期了解部门绩效计划完成情况，即，进行月度回顾月度回顾可以理解为一次较正式的跟踪指导，以确保各部门能完成或超越既定的绩效指标和工作计划在此上级人员并非担任一种裁判的角色来判别下属是否完成目标，而是承担教练员的角色帮助下属取得成功有效地进行月度回顾是上级帮助下级完成绩效指标和培养其不断成长的具体体现形式为了节约管理人员的时间，提高管理效率，月度回顾可结合事业部的月度经营例会合并举行月度回顾的基本流程如下＞各部门于会前3日前填写《绩效目标月度回顾表》，并由综合办转交事业部＞会议上，由综合办介绍本月事业部总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的原因；＞各部门汇报上月业绩目标完成情况，介绍下月工作计划；＞事业部总经理根据各部门汇报及《绩效目标月度回顾表》进行质询，提出改进意见，并对各部门提出的问题进行答复；＞事业部总经理对各部门绩效完成情况进行总结，提出对下月工作的期望与要求；＞事业部总经理和各部门总负责人在《绩效目标月度回顾表》上签字，交综合办存档

3.4绩效评估绩效评估是对实际绩效与计划绩效间差异的正式评估，目的在于通过统计分析、沟通讨论来探寻不断改进和提高工作绩效的方法和途径绩效评估包括五项基本工作数据统计、述职会组织、态度与能力评价、绩效面谈、绩效申诉处理

3.

4.1数据统计在考核指标确定的同时，综合办就应明确数据提供的责任部门及具体要求综合办负责数据收集，各部门负责数据提供，各部门应保证数据的及时性、真实性、准确性考核期末之前10天，综合管理办下达通知，各相关部门提供考核数据重点工作目标完成情况的得分将在期末述职时进行评价态度及能力评价的具体方法详见

3.

4.3O综合办汇总统计上述信息，计算各事业部部门负责人的绩效考核分值，上报事业部总经理绩效考核各项目的分值计算结果统一汇总于《绩效考核分值计算表》（附表九）

4.

4.2期末述职考核期末，综合管理办组织部门经营述职会，由各部门负责人对事业部总经理

（1）《述职报告书》的内容

①本期部门关键业绩指标与重点工作目标完成情况；

②存在的问题及改进措施；

③成功的经验和失败的教训；

④希望得到的支持与协助；

⑤下期工作计划书

（2）述职时间考核期结束后三周内

（3）参会人员事业部总经理、事业部部门负责人、人力资源本部人员、会议秘书

（4）述职程序

①综合管理办负责通知各部门负责人完成述职报告的时间，述职大会召开的日期和地点；

②各部门负责人按要求填写述职报告，并将述职报告的电子文档报送综合管理办；

③部门经营述职会议程A、部门负责人进行述职陈述（每人30分钟）；B、事业部总经理和其他参会者提问，对述职报告的内容进行质询；C、由事业部总经理和各部门负责人对述职人的“重点工作目标”项目打分；其中，事业部总经理权重占70%,其他部门负责人权重占30%I）、其他部门负责人打分的统计方法采用体操评分法（去掉一个最高分和最低分计算平均值）由综合办负责统计结果

3.

4.3态度与能力评价工作态度评价每季度进行一次，由综合办向事业部总经理及该部门的上级业务管理部门传递《工作态度评价表》（见附表五），打分的同时，考核者应简单写明打分的理由及依据工作能力评价每年组织一次，由综合办向事业部总经理、该部门的业务上级、人力资源本部传递《工作能力评价表》（见附表六），打分的同时，考核者应简单写明打分的理由及依据杰度及能力评价采用五等评分法，即S、A、B、C、DoS指态度或能力表现优异；A指态度或能力较好；B指态度或能力基本符合岗位要求；C指态度或能力有待提高；D指态度或能力不符合岗位要求

4.

4.4绩效面谈考核期限内，考核双方必须进行至少一次的绩效面谈；考核期末，事业部总经理与事业部部门负责人必须进行绩效面谈，绩效面谈必须有书面记录，填写《绩效面谈记录表》，见附表七绩效面谈的内容包括但不限于＞讨论本考核周期内绩效目标的完成情况；＞讨论下一周期考核指标和目标的修改意见只在考核期末；＞对被考核者的综合表现达成双方一致的看法；＞使被考核者认识到自己的优点和成绩并继续发扬；＞指出被考核者有待改进的方面，并提供必要的支持和帮助；＞制定有效、合理的绩效改进计划

5.

4.5绩效申诉处理1被考核人对考核结果表示异议时，考核双方应进行首次沟通，尽量达成共识；2如果仍有异议，被考核人有权向人力资源本部申诉，申诉需进行书面记录,填写《绩效申诉记录表》附表八，其中包括申诉者意见、被申诉者意见、人力资源本部调查取证结果和申诉受理者处理意见3人力资源本部有责任受理考核双方在考核期限内提出的申诉，进行调查,必要时提请总裁进行最终裁决

3.5考核结果的处理及应用绩效考核结果的应用包括两个内容，一是结果的处理；二是考核结果在工资、绩效奖金、晋升、培训、职业发展中的应用

3.

5.1考核结果处理因部门之间业务性质不同，一般情况下，考核结果不应直接应用于晋级、分配等，需要对考核结果进行处理具体处理步骤如下1对各部门负责人的考核成绩按照分值进行排序；2按照排序的高低顺序强制分布为S、A、B、C四个级别，各级别的标准及分布比例如下级别S AB C良好，指工作成果较差，指大部分工作全部达到承诺目标，一般，指个别工作成成果没有达到承诺目优秀，工作成果全但是没有突出的表果没有达到承诺目标，在多方面或主要标准部达到承诺目标，现，也没有明显的标，在一些方面存在方面存在明显的不足部分超过承诺目标失误明显的不足或失误或失误比例10%60%30%3根据考核级别，确定事业部各部门负责人的绩效考核系数此处，对应于绩效考核级别的考核系数是一个有一定调整幅度的范围，被考核人的最终考核系数应在此范围内范围内的调节与裁量权在事业部总经理考核系数与级别对应表如下C级别对应考核系数

1.3-

1.

510.6-

0.

80.3S AB

3.

5.2考核结果的应用考核结果主要应用于以下几个方面＞作为干预当前工作并进行必要调整的依据；＞作为提出工作改进意见的依据；绩效面谈的结果应用于下一周期的工作＞作为工资晋级和绩效奖金的依据；（参照公司相关规定）＞作为其他形式奖励的依据如特别奖、福利、期权，等等；＞作为晋升、降职、异动、淘汰的依据；＞作为管理者职业发展的依据根据其业绩表现，综合其能力、潜力进行相应的培养、发展、使用

3.6绩效分析绩效分析是指对本周期绩效管理的全过程所进行的评价和分析绩效分析的内容包括两个方面

（1）绩效诊断对本周期内完成较好以及完成较差的绩效目标进行分析，找出目标完成较好与较差的原因，作为各部门下一周期的改进目标；

（2）绩效管理技术评价本周期内的绩效管理流程是否规范？指标的设计是否科学？标准值的设定是否合理？数据的采集与处理是否准确？各部门负责人对绩效管理的意见与建议是什么？考核结果是否真实反映了部门的表现？考核结果是否与企业整体表现一致？在考核技术方面还可以进行哪些改进？绩效分析的责任部门是人力资源本部，形成的《绩效分析报告》应呈交事业部总经理和总裁审阅第四章附则

4.1绩效记录保存与管理＞考核者、被考核者、综合管理办三方均应保存绩效记录，包括《绩效目标目标值讨论表》、《目标责任书》、《工作态度评估表》、《工作能力评估表》、《绩效目标月度回顾》、《述职报告书》、《绩效申诉记录表》、《绩效面谈记录表》等＞人力资源本部作为上级管理部门也应将《目标责任书》、《绩效面谈记录表》、《述职报告书》、《绩效申诉记录表》等资料收集、整理、备案＞绩效记录由人力资源本部负责长期保存，保存期不低于五年；＞任何人不得无故涂改绩效记录，修改必须经三方当事人签字方可生效；＞调阅绩效记录，需经事业部总经理认可

4.2修订与解释权本办法的修订和修改权属于中山华帝燃具股份有限公司人力资源本部

5.3生效日期本办法自公司批准之日起生效既往绩效考核制度中与本办法相抵触者，以本办法为准附表绩效目标目标值讨论表部门名称考核人被考核人考核周期起始时间是否认建议目标值分类序号指标权重目标值不认同的理由考核人意见同12关键业绩指3标4567重大工作目标89考核人签名_________被考核人签名_______________________________日期______年_______月______日附表二:目标责任书受约人部门姓名发约人部门姓名职位职位合同有效期受约人签名日期合同有效期发约人签名日期受约人所代表部门的部门职责绩效指标分类序号指标指标释义权重目标值备注12关键业绩指3标4567重大工作目标89工作杰度10双方确认受约人本人确认履行以上岗位职责，努力实现确定的工作目标________________________（签名）________年_______月_______日发约人中山华帝燃具股份有限公司事业部认可上述职责和目标符合公司的战略发展要求________________________（事业部代表签名）________年_______月_______H附表三:绩效目标月度回顾表部门名称考核人被考核人考核周期起始时间分类序号指标权重目标值实际完成情况产生差异原因所需的支持或帮助考核人意见12关键业绩指3标4567重大工作目标89考核人签名_________被考核人签名_______________________________日期______年_______月______日第一章总则

一、绩效管理的目标

二、绩效管理的原则

三、本手册的适用范围第二章绩效管理组织、职责与权力

一、绩效管理的直接责任人

二、绩效管理的支持机构

三、绩效管理的技术服务与监督机构第三章绩效管理程序与操作细则

一、绩效管理流程总表

二、绩效计划

三、绩效辅导

四、绩效评估

五、考核结果的处理及应用

六、绩效分析第四章附则绩效记录保存与管理修订与解释权生效日期附表附表一绩效目标目标值讨论表附表二目标责任书附表三绩效目标月度回顾表附表四述职报告书附表五工作态度评估表附表六工作能力评估表附表七绩效面谈记录表附表八绩效申诉记录表附件九个人绩效考核表第一章总则附表四:述职报告书部门名称考核人被考核人考核周期起始时间绩效指标完成情况分类序号指标指标释义权重目标值完成情况备注12关键业绩3指标4567重大工作目标89存在的问题和改进措施成功的经验和失败的教训希望得到的支持与协助下期工作计划述职人签名_______________年______月______H附表五:工作态度评估表评估人评估人部门序被评估人工作表现描述打分号S AB CD12345678910说明S=100分,A=80分,B=60分,040分,D=20分评估人签名___________日期年月附表六:工作能力评估表被评估人被评估人部门能力名称及释义序号能力名称能力释义打分S AB CD能迅速准确地掌握与业务有关的问题或状况，并以此为基础，活用各种方法和经验，有逻辑力1析分性和科学性的分析和理解问题的原因及结果的能力能根据对问题或状况的正确认识，能够总结出符合现实的结论和恰当的判断的能力力2断判能设定目标并为了有效地促进目标达成，探讨对策、预测结果，从而系统地提出达成目标的力3划企方法、程序及手段的能力能迅速决定目标达成的可行性方向，使用最佳方法，在规定期限内达成目标的能力力4务业能对自己所要传达的意思和想法能够以各种方式逻辑、清晰、具体地表达，并说服他人；与力5通沟公司内外有关人士进行适当的交流及协助能力能为达到工作目标而积极地做出有新的尝试，将有创造性的思想加以完善，勇于向传统模式力6新提出挑战，从有限的资源中创造出尽可能多的成果的能力创能能够不断通过各种渠道发展自己的专业和管理知识，并且善于和他人分享的动机和能力力7习学能力8导全面、实时并及时地评估下属工作，善于培养下属人员提高工作能力，能够建立并保持一领个高效的工作集体的能力合计说明S=100分,A=80分,B=60分,040分,D=20分综合评价评估人签名___________日期_______年________月______附表七:绩效面谈记录表谈话日期______一年——月—被考核人部门被考核人姓名职位—B考核人姓名职位确认工作目标和任务（讨论目标计划完成情况及效果、目标实现与否；双方阐述部门目标与个人目标,并使两者一致；提出工作建议或意见）工作评估（对工作进展情况与工作态度、工作方法做出评价，什么做的好，什么尚需改进；讨论工作现状以及存在的问题）改进措施（讨论优缺点；在此基础上提出改进措施、解决办法及个人发展计划）补充:考核人签名被考核人签名附表八:绩效申诉记录表申诉日期年月日申诉人职位部门被申诉人职位部门申诉者意见（绩效分歧的原因以及申诉理由）被申诉者意见（绩效分歧的原因以及坚持原考核结果的理由）人力资源本部调查取证结果:申诉受理者处理意见:申诉人签名—被申诉人签名取证人员签名—申诉受理者签名:附表九绩效评估分值计算表部门名称考核人被考核人考核周期起始时间绩效指标完成情况分类序号指标指标释义权重目标值完成情况或得分12关键业绩3指标4567重大工作目标89工作10态度工作能力11被考核人最后得分S AB C被考核人的排序名次被考核人所属级别自我评价上级评价考核人签名________被考核人签名_______________年______月______日

1.1绩效管理的目标1绩效管理的基本目标是根据部门、岗位职责及企业的战略目标，采用绩效管理工具，客观评价部门负责人的工作表现与工作能力2绩效管理的最终目标是改善部门负责人的工作表现与工作能力，提高部门负责人的事业成就与满意度，保证企业战略目标的实现

1.2绩效管理的原则1公开原则对被考核者公开考核程序、方法及结果，实现绩效管理的透明运作2客观原则以客观的考核指标或工作目标为依据，避免主观臆断和个人因素的影响3开放原则建立、健全考核者与被考核者之间的沟通机制，将绩效管理的过程转变为上下级之间积极沟通、改善绩效水平的手段4差别原则针对不同考核对象采用不同的考核内容和考核方式，以客观、公正反映不同岗位的业务特点5常规原则将绩效管理纳入日常管理，使绩效管理的理念、方法、操作深入人心，落实到各个层级、各个岗位，与日常管理工作有机地结合起来

1.3本办法的适用范围本办法适用于公司各事业部部门负责人其中厨具事业部包括销售部、市场部、KA部、统计核算部、制造部、技术部、品质部、综合管理办；热水器事业部包括营销部、产品策划部、统计核算部、制造部、技术部、品质部、综合管理办；太阳能事业部包括销售部、市场部、制造部、技术部、品质部、综合管理力、、沼气发展部第二章绩效管理组织、职责与权力

2.1绩效管理的直接责任人1事业部总经理作为事业部部门负责人的考核者，是事业部部门绩效管理的直接责任人2考核者的责任包括但不限于＞设计被考核对象的考核方案，包括考核指标、目标值、权重和评分标准;A组织绩效考核，并决定考核结果的应用；＞协调隔级因考核过程或结果引起各种争议，审核被考核人的意见、建议和申诉，并对其作出裁决3考核者在决策时，与决策结果有利害关系的人员应当回避4考核者与被考核者之间应有大于半个考核周期以上事业部部门负责人考核周期为3个月的直属管理关系，当直属管理关系不足半个考核周期时，考核者应与被考核者的原直属上级沟通，征询意见后进行打分5考核者应当公正、客观地评价被考核者在考核期内的工作表现，并对考核结果进行合理修正，以消除各种倾向以偏概全倾向、逻辑推断倾向、宽容倾向、晕轮效应和误差，避免夸大或缩小被考核者的工作成果、态度及工作能力6考核者承担对被考核者客观评价、专业分析、及时预警的责任，针对考核中发现的问题，应提出解决方案和建议，帮助被考核者改善绩效，必要时应将问题报人力资源本部及公司领导寻求解决

2.2绩效管理的支持机构综合管理办是事业部部门绩效管理的支持机构，其核心责任包括两个方面一协助事业部总经理，完成对部门及负责人的绩效管理工作包括业绩指标、目标、权重的确定，目标责任书的签订，业绩实现过程中的辅导与支持，数据收集与统计，业绩面谈的组织，考核结果的应用建议，绩效档案的管理，等等；

（二）督促各部门负责人按照既定的方案对下属（科长、主管、科员、普工）实施业绩管理，协助事业部总经理调查和处理各部门下属的考核申诉，提出基于绩效考核结果的应用方案

2.3绩效管理的技术服务与监督机构人力资源本部是事业部部门绩效管理的技术服务与监督机构，其核心责任包括:（-）技术服务包括绩效管理体系的设计、应用辅导，绩效管理技术、技能方面的培训，疑难问题的解决，等等；

（二）总体控制包括对事业部绩效考核结果的总体平衡，对考核结果的综合分析，等等；

（三）检查督导采用定期、不定期的方式，检查事业部绩效管理过程的规范性、及时性，考核结果的公平性、客观性，并督促事业部即时改正

（四）处理投诉调查和处理事业部部门负责人的绩效申诉

（五）档案保管负责建立和维护各事业部关键人员的绩效考核档案，并对绩效结果的应用提出建议第三章绩效管理程序及操作细则

3.1绩效管理流程总表子流程子流程描述输出结果时间结点考核者和被考核者双方对后者应该实现的考核周期开始之1绩效计划工作绩效进行沟通，并将沟通的结果落实《目标责任书》前为订立正式书面协议的过程在考核周期中为使下属或下属部门达成绩《绩效目标月度回绩效辅导考核进行中2效目标而进行的辅导顾表》《述职报告书》、对实际绩效与计划绩效间差异的正式评《绩效面谈记录3绩效评估估，目的在于探寻如何改进和提高今后的考核周期结束后表》、《绩效申诉记绩效录表》、将考核结果应用于工资、绩效奖金、晋升、考核结果处理与分结果应用绩效评估后4培训、职业发展等级对本周期绩效管理的全程进行评价和分5绩效分析《绩效分析报告》绩效评估后析，作为改进下一周期工作的指导

3.2绩效计划绩效计划是考核双方对被考核者应有的工作表现、能力及结果进行沟通并落实为正式协议的过程绩效计划的基本要素包括考核指标、权重、目标值和考核周期，绩效计划是整个绩效管理循环的起点绩效计划流程表子流程子流程描述输出结果时间结点确定考核周每财年第一考核确定关键业绩指标、重点工作目标、工作事业部部门指标结401期和指标结周期开始前态度三类指标所占的权重，确定考核周期构和考核周期构天选取关键业根据《事业部部门级业绩指标库应用指南》关键业绩指标、重新考核周期开始2绩指标和重选取本考核期的关键业绩指标和重点工作15点工作目标前天点工作目标目标分配指标权根据所选指标的重要性进行排序，并确定新考核周期开始3指标目标值讨论表13重各指标的权重前天拟定期望目综合办协助总经理，初步拟定各考核指标新考核周期开始4指标目标值讨论表13标值的期望目标值前天由综合办将《指标目标值讨论表》分发部门分析和至各部门，由部门经理组织本部门进行新考核周期开始5指标目标值讨论表11论证研究讨论，对各指标的目标值进行反馈，前天并对不同意见说明理由由综合办组织绩效计划讨论，总经理及绩效计划讨新考核周期开始6部门负责人参加，由此确定各部门指标指标权重、目标值10论前天的权重及目标值签订目标责新考核周期开始签订目标责任书目标责任书710任书前天

3.

2.1确定考核周期和指标结构1确定考核周期为实现对事业部部门负责人的客观评估、督促提高、持续激励，同时，本着简化管理、降低管理成本的原则，将事业部部门负责人的考核周期定为三个月（季度考核），考核时间为每年

1、

4、

7、10月的月初开始，至每年

3、

6、

9、12月月末结束季度考核的内容包括工作成果、工作态度每年年底，结合季度考核的结果，对上述人员进行年度考核，年度考核中增加对工作能力的评价

（2）确定考核指标结构对事业部部门负责人的季度考核指标关键业绩指标、重点工作目标、工作态度三类其中，关键业绩指标一般以定量的形式出现，如计划达成率、费用率、销售毛利率等；重点工作目标一般以非定量的形式出现，如制度与流程建设、市场研究、技术策略制订等；工作态度主要用于度量被考核人工作的努力程度

（3）季度考核指标结构如下:指标类型权重备注1关键业绩指标不低于40%3—4项2重点工作目标不高于40%2—3项10%直接上级工作态度20%310%总部业务上级（无业务上级部门此权重给直接上级）其中，关键业绩指标与重点工作目标的权重之和为80%,各事业部可根据部门性质及实际情况灵活进行调整

（4）年度考核指标结构如下:指标类型权重备注本年度四个季度考核分数的180%X/4季度考核分值平均值2工作能力20%采取集体打分的方式确定参加对工作能力项打分人员的组成及分值所占权重如下:参加打分人员事业部总经理同级部门经理人力资源本部人员权重50%30%20%

3.

2.2选取关键业绩指标和重点工作目标部门关键业绩指标和重点工作目标是在综合管理办的协助下，由事业部总经理及部门负责人自《华帝股份事业部部门级业绩指标库》以下简称《业绩指标库》中选取，选取程序详见《事业部部门级业绩指标库应用指南》其中重点工作目标除来自《业绩指标库》中的非量化指标之外，也可由事业部总经理结合业务发展计划及被考核部门的定位进行补充、修正、完善关键业绩指标和重点工作目标确定之后，即填写《考核指标目标值讨论表》附表一，进入指标权重及目标值确定程序

4.

2.3分配指标权重权重分配的基本指导思想是通过对被考核部门的定位及对经营业务的影响程度的分析，确定各项关键业绩指标和重点工作目标的重要程度，并赋予相应的权重,以达到突出重点、综合平衡的目的设定指标权重是由事业部总经理在综合办的协助下完成的1设定指标权重的流程如下＞将各部门关键业绩指标、重点工作目标按重要程度排序；＞根据关键业绩指标的总权重分配各指标权重；＞按照重点工作目标的总权重分配各任务权重2注意事项＞单个指标权重一般不要小于5%,否则对绩效的影响太微弱；＞为体现各指标重要程度的不同，指标之间权重的差异应控制在5%以上；＞工作目标越重要，被考核者对该项工作的直接影响力越大，所赋予的权重就越高确定指标权重后应填入《考核指标目标值讨论表》（附表一）

3.

2.4确定目标值

3.

2.

4.1拟定期望目标值目标值的设定应遵循“自上而下，再从下到上”的流程，首先，由事业部总经理综合考虑多种因素，下达对事业部各部门考核指标的期望目标值，综合办负责组织收集所需的支持性信息期望目标值反映的是在正常市场环境和经营管理水平下，考核者对被考核部门的工作期望其设定所参考的依据包括＞股份公司为事业部总经理相关指标所设定的目标值；＞批准的年度计划、财务预算及职位工作计划；＞过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平；＞行业指标、技术指标、监管指标、国际指标

3.

2.

4.2部门分析及论证确定期望目标值后，应填写《指标目标值讨论表》，由综合办分发至各部门，由部门负责人组织本部门进行研究、讨论对于期望目标值，各部门可以提出不同的意见，但必须有真实、详细的数据及分析作为支持

3.

2.

4.3绩效计划讨论由综合管理办组织事业部总经理及各部门负责人进行目标值沟通，人力资源本部绩效管理人员参加在指标确定的过程中，要对不同部门未来的考核成绩进行预估和测算，力争通过目标值的设定，平衡各部门的考核难度

3.

2.5签订目标责任书绩效计划阶段结束，在每新考核周期开始前10天，被考核方与考核方签订《目。