技术人员绩效管理、考核的难点问题

T支术人员绩效管理,考核的难点问题撰写技术人员职位说明书IT行业•研发部经理年度绩效考核量表绩效考核技术人员绩效考核方案电子行业・PE工程师月度绩效考核表技术人员的宽带薪酬制度、步骤薪酬福利技术人员薪酬构成风险防范某工程公司保密制度保密协议（附竞业限制条款）◎技术人员的主要特点思维偏重于创造性思维而不是执行性、流程性性思维，反感企业太多烦冗的规定独立开展的工作较多，视野较窄，一般不关心自己以外的工作流程沟通和合作的意识比较淡薄，惰性较强工作压力大，因此追求工作的成就感，需要不断被人肯定技术水平高的人员难以摆正自己的位置与他人和谐相处宽带薪酬设计方案突出的变化就是削减职位的级别数，将原来过多的薪酬等级精简为少量的几个级别，与此同时却将每一级对应的薪酬浮动范围扩大，员工不再需要只通过级别的垂直上升来追求的薪酬等级的提升在这种情况下，员工即使长期安心于本岗位工作，即便不升职，只要工作努力，薪酬就可能不断上升只要在同一个薪酬宽带里，如果岗位调整（即使是同级轮岗或向下一级交流），只要业绩好，就可能获得更高的薪酬，员工不用过多地考虑自己的职位，着重要考虑的是所处的角色，职位概念逐渐淡化如果规定一般技术人员（有可能是初级工程师或程序员）的年度总薪酬范围是670万元，技术经理的年度总薪酬范围是875万元，那么只要一般技术人员的工作成果优秀，将有可能拿到与技术经理一样甚至更高的年薪，因此这将会给技术经理级别的员工以较大的压力，如果不希望自己被淘汰就要继续学习，为公司带来更有效的技术创新◎

2.建立技术、研发人员的宽带薪酬制度操作步骤

（1）结合公司原有薪酬制度和体系，针对技术、研发员工情况，设定薪酬带，

（2）参考原有薪酬水平、行业特点（比如有些行业的典型职位入门时薪酬起平线较高，但年增长幅度较低；而某些行业入门职位薪水低但年增长幅度很高）确定每个带的分界点值，

（3）根据薪酬调研的结果结合职位描述，分配每个薪酬带中的高中低位值，

（4）根据员工的重要性、对企业贡献排序确定哪些员工归属于哪个薪酬级别某公司技术部门宽带薪酬图示一薪酬等级高位数中位数低位数技术总监180001500012000技术经理140010000800技术员1000075003000注表中薪酬为员工月度固定总薪酬◎

3.关于宽带薪酬制度的注意事项

（1）宽带薪酬制度较多地适用于以技术或产品研发为支柱的高科技、产品有高技术含量的企业，或仅在一般企业的技术、研发部门内使用

（2）人事部在制度出台前应多与各级技术人员进行直接沟通，了解他们的真实想法，实施过程中积极征求意见和评价，平稳度过过渡期

（3）宽带薪酬模式的缺点在于人力成本在短期内会大幅上升，所以，此时技术岗位体系内的职位评估和绩效考核工作要及时跟进，通过考核通过拉大薪酬差距，抑制平庸员工薪酬的上涨设定相对严格的条件，避免工作成果不好的员工进行取得奖金、福利；鼓励工作成果好，踏实的员工多拿奖金，享受福利，通过对比产生侧面激励◎

4.技术人员具体的薪酬福利构成技术人员尤其是公司希望留住的核心技术人员的薪酬福利构成，切忌单一化除基本工资外，还应有绩效工资并按法律规定计算加班工资绩效薪酬有短期性的，如项目奖金，年度奖励；也有长期性的，如股份期权等如果是研发团队还可以建立项目激励制度，对重点项目，设计相应的项目奖励按研发项目中的不同关键阶段设置多个“里程碑”，对按计划完成的员工实行奖励为了避免技术人员不乐意分享和沟通，还可以设置鼓励分享的激励政策，如果某员工提供的方法或信息被采用或被其他员工借鉴，都能在考评中得到加分并发放特殊奖励除以上短期的，零散的激励手段外，易中人事顾问建议您对于核心技术人员还应采用长期激励的方式，例如3-5年期的福利计划、股权激励，定期地技能升级培训，使这部分技术人员真正地融入企业，感到长期服务于企业不仅能加薪还能得到专业上的发展和额外的好处、企业的盈亏对自身利益会有明显地影响◎技术人员的职业生涯规划◎某服装公司技术人员双重阶梯的职业生涯路径方案由于专业技术人员在该服装公司中所占的比重较大，这类员工的特点是比较关注自己的技术技能，希望自己在技术领域能够发挥自身潜能并获得成功，为此公司为这类员工建立了双重阶梯的职业生涯路径，向他们提供与管理人员平等的职业发展机会这样的设计不仅可以使技术员工感到被企业重视，提高其忠诚度，同时也可以使他们做到岗位相互匹配，并且提高自身的创新能力和适应变化的能力双重阶梯的发展标志是职级的上升，而不是行政级别的变更该服装公司的员工职业发展路线分为两大成长阶梯，不同阶梯的职级级差不同第一类是通用之路成长阶梯，适用于所有员工，分为员工和经理类型两大职级员工职级共五级，经理职级为共四级职级的增长伴随着薪酬的提高，也伴随着责任的加大，工作任务的丰富化第二类是技术之路成长阶梯，主要面向从事设计工作、工艺、技术、制版、制模等技术岗位的员工，技术之路成长阶梯的层级为A、B、C三大级，每一级中还细分为三等，最高级A级一等的薪酬与经理最高级A级的薪酬相当公司鼓励有技术专长的员工持续努力地发展技术水平，在技术阶梯上发展而有管理专长的技术岗位的员工，也可以选择通用阶梯，成为中、高层管理人员具体如表所示实施双重阶梯的职业生涯路径明确了不同职系的晋升评估、管理办法以及职系中不同级别与收入的对应关系，给予员工不断上升的机会这一方法的实施给该服装公司带来了十分积极的影响,与原来相比，技术人员的工作积极性有了大幅度提高，流失率也大为降低“纵向发展、横向发展、双重阶梯”的员工职业生涯设计为员工明确了发展途径，方向明确，且风险小，有保障对企业来说，为员工打造健全的内部成长机制实际上是有效地开发了企业内部的人力资源，为未来发展培养和储备各类人才，使具有不同能力素质、不同职业兴趣的员工都可以找到适合自己的上升路径，最终促成企业稳定、持续和高速地成长表技术领域员工职业发展矩阵经理技术部经理主管技术主管员工设计工艺技术制版师模具A级员工高级设计师☆高级，艺师△高级技术师△高级制版师☆高级模具师☆B级员工设计师☆工艺师△技术师△制版师☆模具师☆C级员工设计员☆工艺员技术员△制版员☆模具员☆注A、B、C分别代表技术之路的三个层级，每一层级中还包括三个等级；名称后附△标记的区域为同级之间可进行岗位轮换；名称后附☆标记的区域为主要在本序列内发展，由于技术原因，不建议进行岗位轮换◎技术人员的职业发展的六大类路径

一、项目经理适合对象技术出身但又不甘于只做技术工作的员工技能需求内外部沟通能力、协调能力以及项目管理能力培训方向项目管理、商务沟通，时间管理等

二、行业资深专家适合对象爱钻研，喜爱技术工作的员工本职岗位技能的深挖技能需求培训方向本职岗位的技能提升、认证以及最新资讯补充

三、研发经理或技术总监适合对象IT、互联网行业技术人员技能需求IT专业技术、内外部沟通能力、员工管理能力以及项目管理能力培训方向IT专业认证、人力资源管理、项目管理，商务沟通等华为、中兴、IBM、甲骨文、新浪，百度等榜样

四、技术型销售和服务适合对象生产产品高价值、高科技的行业，认为做技术发展不大的技术人员技能需求内外部沟通能力、展示能力、销售技巧，谈判能力培训方向产品卖点培训、商务沟通，大客户销售技能培训等榜样华为、中兴、IBM,甲骨文等

五、管理岗位适合对象沟通能力强，有管理天赋的技术人员技能需求管理能力提升培训、综合素质提升培训方向MBA、管理能力提升培训，新经理培训

六、高级技术操作人员适合对象中等专业学校和技校毕业的，学历背景偏低的技术人员技能需求本岗位操作经验的积累和理论知识的补充培训方向本职岗位技能理论知识培训、经验交流和技能竞赛◎技术人员的风险防范◎技术风险防范要点提示

1.建议保密协议和竞业限制协议应在员工入职时要求与劳动合同一起签署，如果等到离职时再签恐怕将要付出巨大成本

2.保密协议或竞业限制协议的内容必须详细约定技术秘密的含义和内容、形式

3.建议规范企业技术文档、资料的保存制度，如果是保密程度较高或者高新技术企业最好引入局域网、邮件的监控系统

4.在新技术人员入职和老员工跳槽时，建议应注意收集相应的薪酬信息，同时也积极了解同行业企业的薪酬水平，定期调整薪酬，减少技术人员因为对薪酬的不满产生离职

5.应要求技术人员在工作时及时总结和梳理工作进度、流程并形成标准化文档留存和共享，在其突然离职时降低交接的困难

6.在项目人员安排上，尽量突出团队合作，不要让b2人独占，将任务分工这样可以最大程度上降低由于一个关键技术人员离职，导致公司某项目开发瘫痪的局面

7.对于关键性技术人员，建议应尽早培养其接班人或候补人员

8.人事部负责招聘的人员应主动向技术部门了解和学习所在企业技术人员所常用的工具、程序、认证等知识，并建立在同行业的人脉关系，早做人才储备以防止一些技术人员离职，在短期内无法找到合适人员进行候补

9.可以适当对技术人员的工时和工作制度做弹性调整，要求技术部门合理安排员工工作负荷，加强工作进度的监控和汇报，以避免一些员工在上班时间浪费公司资源做私活

10.高新技术企业人事管理者必须熟悉运用的法律、法规《劳动合同法》、《劳动合同法实施条例》、《反不正当竞争法》、《专利法》，以及所在地关于企业技术秘密保护条例、技术人员流动管理的地方性规定43某工程公司保密制度

一、目的为保障公司秘密事项的安全，维护公司的利益，特制定本规定

二、职责公司实施保密管理的主要职责部门是总工程师办公室、总经理办公室和人力资源部总师办负责组织公司保密工作的开展（包括保密制度、规定等的制定，保密检查的部署，重大保密奖惩事宜的讨论），秘密事项的审核，负责公司商业秘密的保密管理及相关部门保密工作的指导总办协助总师办做好公司保密工作，负责公司文件、资料、信息和计算机网络、来访接待的保密管理及相关部门保密工作的指导人力资源部协助总师办做好公司保密工作，负责公司全体员工的保密教育和涉密员工的保密管理，及相关方面的保密工作指导

三、管理对象

1、公司秘密事项

2、公司重点部门、重点部位

3、公司涉密员工

四、定义或范围

（一）公司事务的重大决策公司战略、方针与重大经营举措，公司内部重大改革及人员变动的方案

（二）商业秘密即技术信息和经营信息

1、技术信息指技术水平，技术潜力，新技术前景预测，替代技术的预测，专利动向，新技术影响的预测、设计、程序、产品配方、制作工艺、制作方法等方面新技术信息包括技术秘密、非专利技术成果，技术秘密中也包含技术信息

（1）技术秘密公司的技术秘密是指由公司自行研制开发或以其他合作方式掌握的、未公开的、能给单位带来经济利益或竞争优势，具有实用性且公司已采取了保密措施的技术信息，包括但不限于设计图纸（含草图）、试验结果和试验记录、工艺配方、样品、数据、计算机程序等技术信息可以是有指定的完整的技术内容，构成一项产品、工艺、材料及其他改进的技术方案，也可以是某一产品、工艺、材料等技术或产品中的部分技术要素

（2）非专利技术成果非专利技术成果应具备的四个条件

①包含技术知识、经验和信息的技术方案或技术诀窍；

②处于秘密状态，即不能从公共信息渠道直接获得；

③有实用价值，即能使公司获得经济利益或竞争优势；

④公司已采取了适当保密措施，并且未曾在没有约定保密义务的前提下将其提供给他人

2、经营信息经营信息包括

（1）新产品的市场占有情况及如何开辟新市场；

（2）产品的社会购买力情况；

（3）产品的区域性分布情况

（4）产品长期的，中期的，短期的发展方向和趋势；

（5）经营战略;

（6）流通渠道和机构等经营信息还应包括管理诀窍、客户名单、货源情报、产销策略，招投标中的标底及标书内容等信息

（三）秘密事项内容范围公司秘密事项根据其内容划分为四大类，分别为行政管理、技术、业务、生产制造，包括文字、数据、符号、图形、声音、图像等表示形态，以及纸介质、磁介质、光盘等不同载体类型各类内容所涉及的秘密事项及其等级于每年第二季度进行一次审核、调整、补充，并在有关范围内重新公布（附公司秘密事项分类及项目内容、等级汇总表）

（四）重点部门、重点部位

1、重点部门董办、总师办、研发部、宽带部、业务部、总办、财务部、信息、科、品管部采供部、国贸部、系统集成部、工程建设部、生产计划部工艺科、制造二部工艺组、人力资源部、置业部

2、重点部位总经理室、运行总监室、总师办资料室库房、技术中心试验室、信息科机房（公司、工厂）、财务部、业务总部商务部、品管部测试室

（五）涉密员工范围

1、列人重点部门的所属员工；

2、非重点部门的正科长以上主管及内勤；

3、其他对象公司领导专职驾驶员，生产计划部计划员，售后服务部项目人员，制造二部外协业务员、计划员，负责秘密事项制作、保管的人员；

4、公司领导或公司保密工作管理部门根据需要临时或专门指定的部门或岗位人员

五、保密管理规定

（一）秘密事项管理在秘密事项形成后、归档前以“谁形成谁负责”为原则，进行管理；秘密事项以载体形式归档后，则由档案管理部门负责管理

1、A级秘密事项（含载体）由秘密事项形成部门指定专人负责做好标识，妥善保管，并建好记录、台帐，A级秘密事项的发放、传阅均需经总经理批准，并应限制在一定时间内返还；A级秘密事项经对外披露即可视为降低保密管理等级或解密（部分内容、局部范围披露除外）A级秘密事项允许知悉的范围是公司核心领导层，A级秘密事项形成部门的主管及公司领导认为需要让其知悉的对象

2、B级秘密事项（含载体）由秘密事项形成部门指定专人负责做好标识，妥善保管，并建好记录、台帐；B级秘密事项的发放，传阅一般由该秘密事项形成部门的经理级主管（第一负责人）批准，必要时须报请总经理同意，发放要编号、签收，传阅必须有传阅签名记录，并返还保管；B级秘密事项保密管理等级的变更或解密由公司保密管理部门在每年二季度共同商定B级秘密事项允许知悉的范围是公司各部门经理级主管（第一负责人）以上的干部，B级秘密事项形成部门的相关人员，及公司领导和秘密事项形成部门主管认为需要让其知悉的对象

3、C级秘密事项（含载体）由秘密事项形成部门指定专人负责做好标识，妥善保管，并建好记录、台帐；C级秘密事项的发放要编号、签收，传阅要有传阅签名记录，并返还保管；C级秘密事项保密管理等级的变更或解密由公司保密管理部门在每年二季度共同商定C级秘密事项允许知悉的范围是公司各部门正科长以上的干部，C级秘密事项形成部门的相关人员及该部门主管认为需要让其知悉的对象

4、各等级秘密事项的标识为*A,*B,*CO

（二）重点部门、重点部位管理

1、经公司确定的重点部门一般不对外开放，因特殊接待需要，须由部门主管报请总经理同意，由该部门主管全程陪同，并由内勤记录好进入人员的姓名、身份、进人的日期、时间（包括进入和离开）及事由公司内部员工因工作需要进人重点部门，应遵守保密纪律，完成工作及时离开

2、经公司确定的重点部位，原则上除该部位的工作人员外，一律不允许随意进入，必要时应在重点部位醒目位置标示“闲人莫入”公司员工确因事须进人时，应报请该部位部门主管同意，并由该部位工作人员全程随同，自觉遵守保密纪律，完成工作及时离开

3、需要对重点部门、重点部位的设备、设施进行维护、维修时，经办部门应提前告知，以便重点部门、重点部位的工作人员做好准备，将需保密的物件撤离现场，在外人进入维护、维修时，该部门、部位的工作人员不得离开

（三）涉密员工管理

1、公司所有涉密员工在与公司建立劳动关系的同时,由公司人力资源部代表公司与其签署《商业秘密保证及竞业限制协议》，以此互相监督，共同保障公司商业秘密的安全和利益

2、涉密员工在日常工作中，除认真履行岗位职责，服从本部门主管的领导外，要严格按相关保密要求做好公司秘密的保守和保护工作，并接受相关保密管理部门的工作指导和监督、检查

3、公司各保密管理部门应定期对与本部门管理职能相关的涉密人员的岗位工作进行保密检查，原则上每年不少于两次，检查中发现的问题应及时指导、指正，落实整改措施并及时总结和推广涉密员工在保密管理中好的做法和经验检查结果应向涉密员工所在部门的主管反馈，纳入该员工月度、年度的岗位和绩效考核中，作为奖惩的依据之一

4、对新安排至涉密岗位的涉密员工，人力资源部除进行常规的入职教育外，应会同该部门主管共同进行入职保密教育；涉密员工因工作需要进行齿位变更时，部门主管应监督其对保密工作的移交，人力资源部应对其进行离岗保密教育

（四）员工保密纪律

1、对公司的秘密事项，全体员工都应做到不该问的不问，不该说的不说，并在知悉秘密事项的情况下都负有保密义务，且有权制止一切泄露公司秘密事项的行为

2、凡涉及公司秘密事项的内容，不论其为何种载体形式均属保密范围，任何员工直接或间接、口头或书面擅自对外提供涉及公司秘密内容的行为，均属泄密

3、员工个人在劳动合同期限内，不得将直接或间接获悉的本公司秘密事项内容擅自泄露给非本公司、非本岗位的其他人员；不得以任何形式将所知悉的公司商业秘密泄露给他人或利用公司的商业秘密谋求个人利益

4、凡属允许知悉公司秘密事项的员工，未经允许，不得主动接触涉密事项；凡不属允许知悉公司涉密事项范围内的员工，不得以任何方式主动获取公司秘密事项内容，否则视为窃密，因特殊原因需要其接触公司秘密事项内容的，应做到恪守秘密任何员工不得私自将公司涉密资料带离办公场所

5、涉密员工个人离职（包括终止、解除劳动合同，退休）后三年内不得以任何形式从事公司同类产品的生产和经营不得利用公司的商业秘密为他人与自己谋求利益

6、非该重点部门员工，未经允许不得进人重点部门；非该重点部位工作人员，未经批准不得进入重点部位

7、涉密员工必须严格遵守《商业秘密保证及竞业限制协议》的条款

8、员工违反保密守则或各项保密规定而受到惩戒时，该员工的部门主管应负连带责任

（五）接待来访纪律

1、公司接待来访的职能部门是总经理办公室（不含客户和供应商接待），其他各部门在接受接待任务时，应向总办备案，并按统一的公司介绍资料和公司产品样本向来访者介绍总办应做好接待来访的登记、记录

2、公司简介及用于接待的音像资料，应定期完善、修改，并报经公司保密管理部门审核批准后方可用于接待未经许可，接待中不得涉及公司秘密事项内容

3、来访接待部门接受接待任务后，应事先制定接待计划和参观路线，报公司总经理或保密管理部门批准未经总经理批准，不得擅自带领来访参观人员进人重点部门和重点部位

4、公司客户和供应商的来访接待，分别由业务总部和采供部负责，并按上述第

1、3项执行

六、奖惩处理

1、公司保密工作部门负责根据《保密守则（试行）》所规定的奖惩原则进行奖惩处理的讨论，并向总经理提交处理意见报告

2、凡违反公司保密守则及各项保密规定的行为，均可列入惩戒范围，惩戒方式分别为纪律制约，指教育批评、调换岗位等；经济处罚，指扣岗位考核分、|罚款、降职、降级等；行政处分，指警告、严批注删除，扣岗位考核分已经替代[ul]:重警告、行政免职、辞退、开除等；提起诉讼，追究法律责任

3、凡在履行保密职责，保护公司秘密、保护知识产权中有显著成绩的人员，应受到鼓励和奖励，方式分别为精神鼓励，指部门通报表彰、公司发布表彰令等；物质奖励，指发给一次性奖金，提供培训机会，提职，晋级等

七、因履行公司保密守则，各项保密管理规定和《商业秘密保证及竞业限制协议》所发生的争议，由公司与员工双方协商解决，协商不成的提交市仲裁委员会仲裁批注或向具有管辖权的人民法院提起诉讼[u2]:

八、本规定自总经理批准之日起试行保密守则

一、总则

1、为保守公司秘密，维护公司的安全和利益，保障公司可持续发展，特制定本制度

2、本制度制定的依据是国家《保密法》、《专利法》、《商标法》、《反不正当竞争法》等有关法律条款

3、公司秘密是关系公司的安全和利益，按照一定程序确定，在一定时间内只限一定范围的人员知悉的事项

4、公司保密工作以“主动防范、重点突出、既保护公司秘密又便利工作”为原则，由公司总师办为主、公司总经理办公室和人力资源部配合，负责日常的保密工作

二、公司秘密的范围和保密管理的等级

1、公司秘密依据总则第二条的规定包括下列事项1公司事务的重大决策；2公司商业秘密，指不为公众所知悉、能为权利人带来经济利益、具有实用性并经权利人采取保密措施的技术信息和经营信息；3公司总经理办公会议确定或公司保密工作管理部门确定应当保守的公司秘密事项

2、公司对属于公司秘密的事项列入保密管理，分列三个保密等级，分为“A”级、级、“C”级A级是最重要的公司秘密，泄露会使公司的安全和利益遭受特别严重的损害；B级重要的公司秘密，泄露会使公司的安全和利益遭受严重的损害；C级一般的公司秘密，泄露会使公司的安全和利益遭受损害

3、公司秘密的具体范围和秘密事项保密管理等级的划定，由保密工作部门提出，经公司总经理批准后确定，并在有关范围内公布

4、公司秘密事项的保密管理等级一经确定，即应按不同要求实施保密管理，并在每年第二季度由保密管理部门对各秘密事项的保密管理等级进行审核、调整、补充，在有关范围内重申

5、以文字、数据、符号、图形、声像等方式记载公司秘密的纸介质、磁介质、光盘等各类物品应按其所属保密管理等级严格按规定管理

三、保密制度

1、对公司的秘密事项，全体员工都负有保密义务，并有权制止一切泄露公司秘密的行为

2、公司秘密应当根据需要，限于一定范围内的人员接触；根据部门职能和岗位职责，公司对重点部门和重点部位实施保密管理；对重点部门、重点部位的人员和可能接触公司秘密的人员实行保密协议管理

3、公司建立公司和部门两级保密责任制，公司保密职能部门在董事会、总经理的领导下，负责全公司的保密工作，各部门的主要责任人为该部门保密管理第一责任人，具体落实公司对该部门的保密要求，并对该部门的保密工作负全责

4、公司保密工作职能部门应根据需要部署保密教育，并定期检查保密管理规定的执行情况，有权对在保守、保护公司秘密方面成绩显著的部门或个人提出奖励的建议和对泄、露公司秘密的行为提出处罚的建议

5.根据《计算机信息系统保密管理暂行规定》国保发

[1998]1号和《江苏省计算机信息系统国际联网保密管理工作暂行规定》苏办

[1998]89号等法规，结合公司需耍，建立计算机信息系统的安全和保密管理规定，并结合保密责任制落实到部门、岗位，切实保障公司信息和计算机网络的安全

四、奖惩

1、违反公司保密守则及各项保密规定，对故意泄露公司秘密和破坏公司网络安全的，根据情节轻重及损害公司利益的程度，给予必要的惩戒，惩戒方式有纪律制约、经济处罚、行政处分直至提起诉讼，追究法律责任

2、对严格执行公司保密守则及各项保密规定，信守保密协议，在改进保密技术，防止重大失泄密事件等方面作出显著成绩的人员，给予必要的精神鼓励和物质奖励，奖励方式有通报表彰、次性奖励（奖金、培训等）、晋级

五、附件

1、公司保密工作职能部门根据本守则制定相应的可实施规定，与本守则一并报总经理批准后试行

2、本守则自总经理批准之日起试行，试行一年后进行修订、完善，之后进入施行公司秘密事项分类及项目内容、等级汇总表

1、管理类（总办、人事、财务、审计、董办、置业）建议保密等级类别涉密项目备注公司核心资料公司战略、方针及重大决策AB公司年度、月度的计划与总结公司办公会议纪耍B信息中心服务器存储资料A公司重大诉讼、仲裁事项A公司上市准备资料A在未披露前，均股东大会、董事会、监事会的文件、决议A属公司绝密信公司对外重大投资项目资料A息公司薪资体系文件AB年度、半年度绩效考核资料B员工档案A资金筹措前的准备情况公司重要资料A资金筹措结果产品销售价格A或B产品成本资料A或BA或B原材料材料价格B材料采购价格、产地、型号A债机债务情况（总体、个别）B图纸中材料消耗工艺定额B图纸中产品结构件组成明细工程项目招标内容、资料A或BB工程决算B月度、年度审计资料及报告公司对内重要发文B公司重要发文公司对外重要发文A或B总经理个人日常信息B重要信息公司重要制度公司人事制度C每月工资报表A公司各类报表◎技术人员的绩效考核◎

1.确定技术人员的职位说明书首先，技术人员绩效考核的基础与其他职能部门相同，第一步，确定现有人员详细的职位说明书，切忌从大的方面和范围对技术岗位的工作进行了描述,应注重对工作的量化界定,对工作阶段性的要求描述，职位的位置，以及知识技能等级的要求（寻找考核指标）第二步，应绘制技术、研发部门的组织架构图，并进行职位分析和评估，按职位重要性、对企业贡献进行排列（指标权重参考）易中人事顾问为您提供一份某电气公司的技术员岗位职位说明书，供您参考、修改使用易中人事顾问提示该表格填写顺序应为下发模板给员工一员工填写交直接领导审阅修改一交部门经理审核、统一-^人事部按该部门职位说明书填写情况与部门经理进行沟通、调整职位名称技术员所属部门技术部职位定员直接上级职位技术部经理职位等级职位类别技术改进横向职位车间主任直接下级职位编写日期审核者签名审核日期序号工作职责技术工作

1、在技术部经理的领导下负责技术文件（图纸、工艺、检验）的制定和修改工作，确保技术文件正确、完整、统一

2、负责图纸的会审工作，熟悉产品图纸，及时提出图纸中存在的问题

3、负责技术文件的管理和发放，保持并监督检查各生产场所使用的技术文件均为有效文件—

4、负责编制产品中的零部件加工工艺技术参数，提出产品的工艺改进意见

5、负责编制原材料、半成品、成品及工序检验标准及操作规程，提出生产过程中关键检测点设置

6、负责指导车间解决生产过程中的技术问题

7、对新产品技术参数建立标准，以文件形式分发到相关人员

8、参与纠正预防措施制订并提出建议统计报表~~[

1.按时上交技术月汇总报表

2.统计当月技术问题，确保记录的真实性、及时性、准确性、完整性宣传培训二

1、负责按技术部培训计划安排对操作员工进行技术、工艺宣传与培训

2、积极参加各种学习培训，不断提高自身的业务水平5S四保持本岗位的5s现场规范临时任务五认真完成领导临时交办的其他任务合理化建议五对公司现状在管理、技术、品质提升、现场管理、体系运行、内部沟通等方面提出改进建议任职资格A未定财务报表（预测表）A未审财务报表已审财务报表BB财务账册、凭证各产品销售价格明细B职工工资等级及金额A

2、技术类（总师办、研发、宽带）建议保密等级类别涉密项目备注新品设计开发文件A未经生产签定的新品产品设计文件（含硬、软件）B产品工艺文件（含硬、软件）B重要文件公司下发技术文件B技术部门管理文件C新品项目技术资料A未完全成熟型产品技术改进项目技术资料B基本成熟产品专项核、报价资料A或B重要资料产品图纸（新品不在内）B实验室的建设和配置B反映公司技术开发的实力和方向研发人员的结构、层次、规模等C

3、业务类（业务、新材料、工程公司、售后）建议保密等级类别涉密项目备注合同、定单BA标书、底价、区域费用、佣金结算C业务部人员述职报告业务员工作日报告C用户目录A或B重要资料工程项目施工图纸B或C工程项目设计方案B或C各类产品的安装档案、客户资料B各类产品缺陷信息（外观、设计、元件等）B重要文件营销策略、报价原则、市场动态分析等A或B各类统计报表（合同量、回款、业务费用等）B或C产品营销成本分析表A或B重要报表业务报表B

4、生产类（计划、制

一、制

二、制

三、品管、采供、国贸）建议保密等级类别涉密项目备注生产用图B或C计划任务单、出库领料单C工单达成率、采购达成率统计C不合格品的相关信息B新品开发及试制资料A模具清单C重要资料工艺图纸、工艺过程卡B或C外加工的产品图纸及文件B按委托方要求发货地点、业务客户资料B供应商资料A或B采购策略、采购渠道、采购价格、采购合同A或B产品配料单C秘密载体管理规定

一、为加强公司秘密载体的保密管理，特制定本规定

二、公司秘密载体指以文字、数据、符号、图形、图像、声音等方式记载公司秘密信息的纸介质、磁介质（含计算机硬盘、软盘和录音带、录像带等）、光盘等各类物品

三、各部门生成的秘密载体应严格管理，确保安全，并标明秘密等级，记录发放范围及制作数量，建立登记台帐，定期归档；对秘密载体生成过程中形成的不需归档的材料r应及时销毁或交资料室统一进行保密销毁

四、秘密载体的发放应分别不同性质载体按公司有关文件、资料等发放规范及载体所记录的秘密事项等级在允许的范围内发放，并做好登记、编号、签收等手续

五、秘密载体在公司内部的借阅、传递、复制必须严格按允许的范围控制，由需求者递交书面申请，并经过有关部门的批准A级秘密事项载体必须由需求部门主管申请，总经理批准；B级秘密事项载体必须由需求者申请，经需求部门主管和秘密事项生成部门主管同时批准；C级秘密事项载体必须由需求者申请，经需求部门主管批准所有秘密载体的借阅、传递、第制都必须由载体持有者或保管部门做好记录台帐；所有秘密载体均不得擅自带离公司，或向外界提供；特殊需要时，均必须经总经理批准

六、秘密载体应落实专人妥善保管秘密载体不得随意摆放，当工作人员离开时必须将秘密载体存放好；秘密载体归档时应编制清单，双方核对无误后办理移交手续涉密人员、秘密载体管理人员离岗、离职前，应当将所有保管的秘密载体全部清退，并办理移交手续秘密载体移交时，应连同用于记录秘密载体收发、使用、清退、销毁的登记本一并移交

七、秘密载体需销毁时.,应由部门递交书面申请及清单，经保密管理部门审核批准或报总经理批准后，指定公司资料室负责监督销毁，或由资料室统一送交市保密销毁定点部门销毁禁止将秘密载体作为废品出售信息安全与保密管理规定为维护公司内部网络上的信息安全，保密是一个问题的两个方面安全主要针对防止外部对网络的攻击和入侵，保密主要针对防止网络内部信息的泄露

一、信息安全管理规定

（1）所有直接或间接接入公司网络的信息终端，包括电脑、手机、PDA及实验设备等，一律纳入公司管理的范畴

（2）所有纳入公司管理范畴的信息终端统一由信息科管理

（3）由总办信息科负责制定信息安全管理策略，并负责实施

（4）任何员工不得危害国家安全、泄露国家秘密，不得侵犯国家的、社会的、集体的利益和公民的合法权益，不得从事违法犯罪活动

（5）所有需要接入公司网络的电脑必须安装有效的杀毒软件，公司所有的电脑由信息科指定杀毒软件并强制安装，统一升级信息科有权针对特定病毒采取的必要措施，以达到有效预防、消除病毒影响的目的

（6）公司所有的电脑上不得擅自安装或运行修改操作系统运行参数的软件不得从事扰乱公司网络正常运行的活动

（7）所有员工必须保管好自己的网络帐号信息，只准本人使用，不得借与他人使用，不得以任何理由将自己的网络帐号泄露给公司外部的人员

（8）至少每月修改一次密码密码被他人获悉后，必须及时更改密码密码长度必须在十位以上，并符合复杂性要求

（9）各部门存取必须建立访问控制与审核机制，严格控制重要资料的存取

（10）信息科负责对所有电脑的操作系统做升级、补漏洞的工作，降低系统的运行风险

（11）信息科负责设置安全可靠的防火墙，安装防病毒软件，定期进行安全风险分析与系统漏洞测试，适时对软硬件进行升级，确保系统安全、可靠、稳定地运行

（12）由信息科严格控制所有信息终端访问Internet网的行为，并建立审核机制

（13）所有信息终端所在场所必须有必要的防盗、消防设施，并严格控制相关人员进出

二、信息保密管理规定

（1）涉密信息定义范围包括《保密管理规定》所定义的范围但不仅限于该范围，还包括公司信息网络的架构、设备资料等相关信息

（2）涉密信息的密级参照《保密管理规定》严格执行访问控制与审核机制涉及公司商业机密和技术机密的资料必须实行“涉密资料原则上不上网”的要求对各级涉密信息具体要求如下

①A级资料必须使用文件系统权限控制，并作审核不允许使用网络共享等易泄漏的方式传递传递时必须使用强密码加密；

②B级资料必须使用文件系统权限控制，并作审核传递时必须使用强密码加密；

③C级资料传递时必须使用强密码加密；

（3）所有有机会直接或间接地接触本涉密信息的人员（包括员工、外聘的管理顾问等）均为涉密人员涉密人员必须签《商业秘密保证及竞业限制协议》

（4）涉密场所必须严格控制人员的进出

（5）所有涉密介质（软盘、光盘、硬盘等）必须实行使用登记使用完后必须作脱密处理

（6）对外公布有关公司的信息必须经过有关部门审核、批准后方可执行

三、执行力度保障

（1）实行“领导责任制各部门主管负责本部门的安全工作

（2）总办信息科定期抽查各部门安全工作，并随时进行突击检查查出有人为的安全隐患或泄密情况的，酌情扣除当事人及该部门主管当月考核分在http:〃www.xue

24.com/www/hbr/,我们还为您提供本期工具的同步下载服务，欢迎使用!0保密协议（附带竞业限制条款）甲方____________________________法定代表人______________________地址____________________________乙方____________________________身份证号________________________住址____________________________

一、合同目的信息技术有限公司是专门从事应用产品开发的高科技公司鉴于本企业的发展，本着保护企业商业秘密和保障职工依照法律享有的权益，使公司各项工作和义务活动得以顺利开展，职工与企业在自愿原则下订立以下协议

二、对第三人合同义务条款职工向企业保证其进入本企业之前，对其他第三人，均未承担任何有关商业秘密的保密、不使用义务；也未承担任何竞业限制义务因而职工在企业内任何知识的使用，均不发生相应的违约情形；职工承担本企业交付的任何任务，均不会侵犯以前单位的商业秘密权

三、商业秘密确认条款职工认识到保守商业秘密包括对外的保密信息，甚至本公司的商务谈判及市场活动等信息,是关系到企业生存和发展的严重问题，因此对本公司的所有商业秘密保密信息，自愿承担保密义务

四、商业秘密的范围本合同中的商业秘密为影响本公司生产、营销、技术进步、竞争地位、经济利益、稳定和安全的，包含涉及本公司己开发产品和在研项目的所有相关资料、工作内容、市场活动等在内的所有公司技术秘密及经营秘密，均属于本公司所保守的商业秘密主要包括

1、公司研发的工作流及其它软件产品的所有代码及技术资料；

2、有关等软件产品和工程项目技术方案、设计图纸、工程案资料（文字资料、硬盘、光盘、软盘等相关知识载体）

3、对外进行技术交流的资料（文字资料、硬盘、光盘、软盘、书刊等相关载体）；

4、从事商务谈判及市场活动的有关信息与资料（客户名单、谈判内容、工程报价、工程实施方案等）；

5、本公司办公会议的内容、决议、记录及工作指令等

6、其他本公司在经营过程中随时明文发布属于商业秘密的

五、职工对商业秘密的义务职工保证严格保守上述款所述秘密，严格遵守公司制定的《保密制度》和《资料管理制度》及其他相关公司保密制度；除因工作需要并得到企业明确指示且在业务需要的范围内，向应该知道上述内容的本公司其他职工或本公司的客户进行保密交流外

1、不得使他人获得、使用或计划使用这些信息；

2、不得直接或间接向企业内部无关人员泄漏；

3、不得为自己利益使用或计划使用；

4、不得复制或披露包含企业商业秘密的文件或文件副本；

5、对因工作所保管、接触的企业客户提交的文件应妥善对待，未经许可不得超出工作范围使用

6、不得私自刻录、拷贝、复制、传递公司商业秘密范围内的程序、技术资料、市场信息等

7、不得将属于本公司的职务成果以各种形式使用或处分；

8、不得使用本公司的英特网或其他网站向外部传递有关保密信息

9、不得将各类属于公司所有并管理的涉及商业秘密的文字资料、硬盘、光盘、软盘、书刊及其他商业秘密载体占为私人所有或带出公司

六、公知领域排除上述商业秘密和保密信息不得包括职工从其它渠道或公共领域已经知悉的信息，如果职工已经知悉这样信息，职工应在本合同签订后7日内向企业报告名称和来源，在30日内作出详细书面汇报

七、成果归属和报告义务职工因职务创造和构思的有关技术秘密和经营秘密及所形成知识产权成果，归本公司所有职工做出职务成果后5日内应迅速向公司汇报并以书面形式做出报告对职工与本公司经营范围有关的非职务成果，单位有优先受让权，在条件同等情况下，职工应该将商业秘密许可或者转让给单位使用，单位应该以价款、入股等方式，支付合理的报酬单位不实施职务成果，职工实施又不影响单位科研、生产、经营利益的，在条件相同时，单位可允许职工以承包、租赁、接受许可使用、接受转让等方式开发利用该商业秘密

八、交还保密材料职工无论何种原因离开企业，应该清退所有属于本公司的资料，如设计、数据、图纸、模型、试验记录、工作手册个人工作日志中如含有企业商业秘密和保密信息的，亦应清退或销毁清退应该列出清单，最后由企业有关负责人与离职职工签字确认

九、合同期限上述义务对职工长期有效，无论其在职期间，还是离职以后除非上述秘密信息为公众所知悉或为竞争企业所了解，以先发生者为准，职工解除对该商业秘密的保护义务如果本合同商业秘密信息进入公有领域，使因职工的过错，职工在二年内，仍然不得使用该信息

十、保密补偿职工在职期间，有保守本企业商业秘密的义务；职工离职之后承担商业秘密保护义务，不以得到保密费为条件

十一、不得创造性提供企业商业秘密可能产生这种情况，即信息的部分或个别要素虽被公知，但信息的其它部分或者整体并未被公知，从而仍然具有价值因此，职工同意这种部分或个别要素的公知，不影响对其他仍然属于秘密信息的保密义务职工仍然不得使用这些信息，或诱导第三人通过收集公共信息以整理出企业的商业秘密，并以此证明该商业秘密已不存在上一义务不影响职工的权利，即职工有权如同任何善意第三人一样，从公共信息来源获得或合成企业商业秘密，然而职工应以这种态度来对待，即以虽然存在竞争关系但是尚不了解商业秘密价值因而不敢兴趣的竞争第三方的态度，来对待商业秘密的掌握和使用进度

十二、竞业限制在本合同履行期间，职工不得兼职从事与本公司经营范围相竞争的其他劳动任务在本合同终止2年内，职工不得组建、参与组建或受雇于从事与本公司经营范围相竞争的企业;不得直接或者间接帮助他人劝诱企业内掌握商业秘密的职工，或关键岗位上的职工，离开企业；不得直接、间接影响或者试图影响企业的客户关系，使其向离职职工或者第三方转移作为补偿，在合同终止后的2年内，本公司将按月支付总数为该职工离职前年度税前总收入30%的竞业限制补偿金

十三、违约责任职工违反本合同约定，侵害本公司利益，应承担下列民事责任

1、赔偿公司因此遭受的全部损失或者部分损失；

2、支付违反本合同违约金2—10万元；

3、并由本公司追缴相应收入归公司所有；

4、本公司遭受的损失难以计算时，赔偿额为侵权行为所得的利润；或以本公司应得的收益为赔偿额如严重损害公司利益，构成犯罪的，依法追究其相应的刑事责任

十四、争议处理对本合同发生争议，当时人应当协商解决；协商不成的，应向区人民法院起诉解决

十五、本协议一式两份，甲乙双方各持一份，均具同等法律效力甲方签字信息技术有限公司乙方签字日期日期教育机电、自动化和工程专业本科以上学历经验1-2年相关岗位工作经验技能表达沟通能力理解信息并用适当方法推动信息传播、沟通，说服他人取得共识熟练使用工程制图软件进行计算机绘图（CAD）能在较短时间内，在翻译工具的辅助下理解并简单翻译英文专业文章；用英文进行基本沟通技术部经理技术员11◎2,编制技术人员的绩效考核方案其次，企业中的技术、研发人员考核应区别于营销、行政等其他职能部门制定不同的考核标准和方案，为了避免技术人员只沉浸于项目完成和技术的革新，不关注项目进度和技术更新对于公司产生的整体影响，技术人员的绩效考核应偏重结果、指标具体，部门外评和内评结合易中人事顾问为您提供一份技术研发人员的绩效考核方案，供您参考、修改使用◎某公司绩效考核方案

一、总体设计思路

（一）考核目的为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作特点，制定本方案

（二）适用范围本公司所有技术研发人员

（三）考核指标及考核周期针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示考核周期分布表考核指标类型工作业绩工作态度工作能力考核周期项目结束/年度月/季/年度月/季/年度

（四）考核关系由技术研发部门主管会同人事部经理、相关部门负责人，人事部绩效专员组成考评小组负责对技术研发人员的考核

二、考核内容设计

（一）工作业绩指标（总权重为70%,各项具体工作权重须按职位特点设定）技术部关键业绩指标考核序号KPI指标指标定义/公式评价来源周期工作目标按1年度技术部计划完成率实际完成I作量X100%计划完成工作量技术创新使标准工改进前标准工时一改进后标准工时X100%改进2年度财务部时降低率前标准工时技术创新使材料消改进前工序材料消耗一改进后消耗X100%改进3年度财务部耗降低率前工序材料消耗技术改造费用控制4年度财务部率技术改造发生费用x100%技术改造费用预算重大技术改进项目5年度当期完成并通过验收的重大技术改进项目总数技术部完成数对技术服务对象进行随机调查的技术服务满意人力资源部6技术服务满意度年度度评分的算术平均值7外部学术交流次数年度当期进行外部学术交流的次数人力资源部人力资源部8内部技术培训次数年度考核期内进行内部技术培训的次数研发部关键业绩指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式评价来源各项目实施阶段成果达成数研发项目阶段成果达1年度4414卡%X100%研发部成率计划达成数科研项目申请成功率项目申请成功数x100%项目申请总数2年度研发部实际技术改造费用x100%预算费用3研发成本控制率年度财务部新产品利润贡献率新产品利润总额x100%全部利润总额4年度财务部项目开发完成准时率开发实际周期x100%开发计划周期5年度研发部6科研课题完成量年度当期完成并通过验收的课题总数研发部7年度当期科研成果转化次数研发部科研成果转化效果8产品技术稳定性年度投放市场后产品设计更改的次数研发部试验事故发生次数9年度当期试验事故发生次数研发部

（二）工作态度指标工作态度考核表考核标准总得指标名称优良中差分分标准得分标准得分标准得分标准得分工作责任心强烈30有一般18无63024252015525工作积极性非常高很高一般无252015525团队意识强烈有・•般无20161220学习意识强烈有一般无4

（三）工作能力指标工作能力考核表考核标准指标名称优良中差总分得分标准得分标准得分标准得分标准得分分析能力非常强20较强16一般12较弱420判断能力非常强20较强16••般12较弱420计划能力非常强20较强16•般12较弱420创新能力非常强15较强12•般8较弱315学习能力非常强15较强12一般8较弱315应变能力非常强10较强8一般6较弱210理解能力非常强10较强8一般6较弱210

（四）年度绩效考核年度绩效考核表被考核者部门岗位考核者部门岗位指标类型平均得分所占权重折合分数工作业绩70%工作态度15%工作能力15%合计100%分数证明人特别加分事项注特别加分事项需要附相关证明材料绩效考核总评绩效改进意见期末评价□优秀出色完成工作任务口符合要求完成工作任务口尚待改进与工作目标相比有差距考核者被考核者年月H

三、考核实施技术研发人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段

（一）计划沟通阶段

①考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾

②考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标

（二）计划实施阶段

①被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标

②考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现

（三）考核阶段考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤

1.绩效评估考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分

2.结果审核人事部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议

3.结果反馈人事部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径

四、绩效结果运用

（一）绩效面谈考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与措施，同时共同制定下期的绩效目标

（二）绩效结果运用

1.薪酬调整技术研发人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准

①年度绩效考核得分在95分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限

②年度绩效考核得分在80分到95分（含）的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限

③年度绩效考核得分在60分到80分（含）的，薪资等级不变；

④年度绩效考核得分在60分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限

2.提升培训年度绩效考核得分在80分（含）以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训年度绩效考核得分在70分（含）以上的员工，可以申请相关培训，经人事部批准后参加年度绩效考核得分在60分（含）以下的员工，必须参加由公司安排的适职培训

五、绩效申诉

（一）申诉受理被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人事部绩效考核管理人员申诉

（二）提交申诉员工以书面形式提交申诉书申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由

（三）申诉受理人事部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通不能协调的，上报公司人事部进行协调

（四）申诉处理答复人事部应在接到申诉申请书的10个工作日内明确答复申诉人◎绩效考核实施前期需要培训，过程中需要不断沟通绩效考核实施前，人力资源部应对技术、研发部门进行集体培训，沟通绩效考核方案的内容、交换意见，绩效考核的培训可以参考人事顾问工具总第5期10-3中的“200X年度年终考评说明会”“部门经理的绩效管理培训”“岗位说明书编写培训二沟通需要贯穿绩效管理的始终通常可以采用会议、培训、访谈、现场示范、上下级面谈等直接沟通的方式，也可以通过内部报纸、广播、网站、企邮等间接沟通的渠道，获得全方位的绩效信息在进行绩效沟通时还应遵循双向沟通、客观坦诚、及时主动、抓重点沟通◎

3.技术人员的绩效考核指标、表样例为了使您更清晰地了解如何分解和确定技术人员的绩效考核指标，易中人事顾问为您提供如下两个基于真实技术类职位的绩效考核表，供您参考电子行业-PE工程师月度绩效考核表:被考核人姓名职位PE工程师部门生产部考核人姓名职位部门数据来源指标项目比例考核内容资料来源评分标准得分评分人备注部门制程异常联分分分分10860生产线异常络，单生产线20%及时有效性非常及时有生产部处理停拉记录表较及时有效一般不及时效分样品测试报10分8分6分0研发工程样品测试20%及时准确性告与异常联非常及时准较及时准确一般及时准不及时不准部络单确确确新产品导入分分分分1086问题,分析能可行性与准试产报告与研发工程分析问题能分析问题不分析问题不力以及改善30%分析问题及确性试产总结部及时准确并太及时但准及时也不准方法时但不准确可行确确公司规章制制度遵守情10分6分0分0分人力资源15%违规记录度遵守况无一次二次部部门间的沟保证部门间其它部门出分分分分公司其它1086015%次通协调配合现投诉0次1次23次部门被考核人考核人复核人签字签字签字日期日期日期IT行业-研发部经理年度绩效考核量表:被考核人姓名研发部经理职位部门研发部考核人姓名职位总经理部门KPI指标序号权重绩效目标值考核得分研发项目阶段成果达成115%研发项目阶段成果达成率在—%以上率项目开发完成准时率215%项目开发完成准时率在—%以上部门规章制度建设310%部门规章制度建设完善并得到100%执行4研发成本控制率10%项目研发成本控制率达—%新产品投资利润率510%新产品投资利润率在—%以上新产品利润贡献率610%新产品利润贡献率在—%以上科研成果转化效果710%本年度实现科研成果转化在一项以上开发成果验收合格率85%开发成果验收合格率达到100%科研项目申请成功率95%科研项目申请成功率到达到—%以上105%试验事故发生次数在一次以下试验事故发生次数部门员工绩效考核平均得分在一分以上11部门员工管理5%产品技术重大创新12加分项每次酌情加510分本次考核总得分

1.新产品投资利润率新产品投资利润率=新产品利润额X100%新产品研发投资总额

2.开发成果验收合格率考核开发成果验收合格率=成果验收合格数X100%总验收次数指标

3.产品技术重大创新说明指产品技术创新获得国际认可或填补国家某项空白，经权威机构认证，由公司技术负责人进行评议，酌情给予考核加分被考核人考核人复核人签字日期签字日期签字日期◎技术人员的薪酬体系◎L技术、研发人员的薪酬应是与贡献和能力挂钩的宽带薪酬制度按照传统的薪酬设计，往往会根据职位序列设定几十个职位等级，薪酬与职位基本成同级对应关系也就是说，员工的薪酬只可能通过职位逐级提升而得到提升，在相同的职位，业绩并不从根本上影响薪酬，同等职位相对应的工资是固定的，员工要得到薪酬的提升就只有向更高的职位提升,而非在本职继续发展在上文技术人员绩效考核的第一步工作中已经提到进行绩效考核的基础是需要按此类职位重要性、对企业贡献进行排序，这同样也是确定技术人员薪酬的基础易中人事顾问建议您对于技术、研发类闵位人员建议使用宽带薪酬制度。