2025年PMP认证核心考点精粹与备考攻略

对于那些以产品为可交付成果的项目（区别于提供服务或成果的项目），产品分析是一种有效的工具每个应用领域均有一种或几种普遍公认的、把概括性的产品描述转变为有形的可交付成果的措施产品分析技术包括产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析等备选方案识别备选方案识别是用来为项目工作提出不一样执行措施的一种技术许多通用管理技术都可用于备选方案识别，如头脑风暴、横向思维和配对比较等项目范围阐明书项目范围阐明书详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作项目范围阐明书也表明项目干系人之间就项目范围所到达的共识为了便于管理干系人的期望，项目范围阐明书可明确指出哪些工作不属于本项目范围项目范围阐明书使项目团体能开展更详细的规划，并可在执行过程中指导项目团体的工作；它还为评价变更祈求或额外工作与否超过项目边界提供基准项目范围阐明书描述要做和不要做的工作的详细程度，决定着项目管理团体控制整个项目范围的有效程度详细的项目范围阐明书包括如下内容（也许直接列出或引用其他文献）产品范围描述逐渐细化在项目章程和需求文献中所述的产品、服务或成果的特性产品验收原则定义已完毕的产品、服务或成果的验收过程和原则项目可交付成果可交付成果既包括构成项目产品或服务的多种成果，也包括多种辅助成果，如项目管理汇报和文献对可交付成果的描述可详可简项目的除外责任一般需要识别出什么是被排除在项目之外的明确阐明哪些内容不属于项目范围，有助于管理干系人的期望项目制约原因列出并阐明与项目范围有关、且限制项目团体选择的详细项目制约原因，例如，客户或执行组织事先确定的预算、强制性日期或强制性进度里程碑假如项目是根据协议实行的，那么协议条款一般也是制约原因有关制约原因的信息可以列入项目范围阐明书，也可以独立成册项目假设条件列出并阐明与项目范围有关的详细项目假设条件，以及万一不成立而也许导致的后果在项目规划过程中，项目团体应当常常识别、记录并验证假设条件有关假设条件的信息可以列入项目范围阐明书，也可以独立成册工作分解构造工作分解构造是以可交付成果为导向的工作层级分解其分解的对象是项目团体为实现项目目的、提交所需可交付成果而实行的工作工作分解构造每向下分解一层，代表着对项目工作更详细的定义为工作包建立控制账户，并根据“账户编码”分派标志号，是创立工作分解构造的最终环节这些标志号为汇总成本、进度与资源信息建立了层级构造控制账户是一种管理控制点在该控制点上，把范围、成本和进度加以整合，并把它们与挣值相比较，以测量绩效控制账户设置在工作分解构造中的特定管理节点上每一种控制账户都可以包括一种或多种工作包，不过每一种工作包只能属于一种控制账户工作分解构造词典工作分解构造词典是在创立工作分解构造过程中产生并用于支持工作分解构造的文献工作分解构造词典对工作分解构造构成部分（包括工作包和控制账户）进行更详细的描述工作分解构造词典的内容包括（但不限于）＞账户编码标志号；＞工作描述；＞负责的组织；＞进度里程碑清单；＞有关的进度活动；＞所需的资源；＞成本估算；＞质量规定；＞验收原则；＞技术参照文献；»协议信息范围基准范围基准是项目管理计划的构成部分范围基准包括＞项目范围阐明书项目范围阐明书包括产品范围描述和项目可交付成果，并定义顾客对产品的验收原则＞工作分解构造工作分解构造定义每一项可交付成果，并把可交付成果分解为工作包＞工作分解构造词典工作分解构造词典对每一种工作分解构造要素的工作和技术文献做详细阐明确认的可交付成果确认的可交付成果是指已经完毕并经实行质量控制过程检查合格的可交付成果验收的可交付成果符合验收原则的可交付成果应当由客户或发起人正式签字同意应当从客户或发起人那里获得正式文献，证明干系人对项目可交付成果的正式验收这些文献将提交给结束项目或阶段过程滚动式规划滚动式规划是一种渐进明细的规划方式，即对近期要完毕的工作进行详细规划，而对远期工作则临时只在WBS的较高层次上进行粗略规划因此，在项目生命周期的不一样阶段，工作分解的详细程度会有所不一样例如，在初期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包也许只能分解到里程碑的水平；而后，伴随理解到更多的信息，近期即将实行的工作包就可以分解成详细的活动模板原则活动清单或以往项目的部分活动清单，常常可用做新项目的模板模板中的活动属性信息，也有助于定义活动模板还可用来识别经典的进度里程碑活动清单活动清单是一份包括项目所需的所有进度活动的清单活动清单中应当包括每个活动的标志和足够详细的工作描述，使项目团体组员懂得应当完毕哪些工作活动属性活动属性是指每项活动所具有的多种属性，用来扩展对该活动的描述活动属性随时间演进在项目初始阶段，活动属性包括活动标志、WBS标志和活动名称；当活动完毕时，活动属性则也许还包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、时间提前与滞后量见

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2.3节、资源需求、强制日期、制约原因和假设条件活动属性还可用于识别工作执行负责人、实行工作的地区或地点，以及活动类型，如人力投入量LevelOf Effort,LOE、分立型投入Discrete Effort,DE与分摊型投入Apportioned Effort,与活动属性可用于编制进度计划还可基于活动属性，在项目汇报中以多种方式对进度活动进行选择、排序和分类活动属性的数量因应用领域而异里程碑清单里程碑是项目中的重要时点或事件里程碑清单列出了所有里程碑，并指明每个里程碑是强制性的如协议规定的还是选择性的如根据历史信息确定的进度网络模板可以运用原则化的进度网络图模板，来加紧项目活动网络图的编制速度模板可以涵盖整个项目，也可以只包括项目的一部分项目进度网络图中的某些部分常被称为子网络或网络片段子网络在项目包括若干相似或相似的可交付成果时尤其有用，例如，高层办公楼的各层楼面、药物研发项目的各次临床试验、软件项目的各编程模块，或者开发项目的各启动阶段资源分解构造资源分解构造是按资源类别和类型而划分的资源层级构造资源类别包括人力、材料、设备和用品资源类型包括技能水平、等级水平或合用于项目的其他类型资源分解构造有助于结合资源使用状况，组织与汇报项目的进度数据关键途径法关键途径法在不考虑任何资源限制的状况下，沿着项目进度网络途径进行顺推与逆推分析，计算出所有活动理论上的最早开始与完毕日期、最晚开始与完毕日期由此得到的最早开始与完毕日期、最晚开始与完毕日期并不一定就是最终项目进度计划中的日期；但它们能指出，在给定的活动持续时间、逻辑关系、时间提前量、时间滞后量和其他制约原因下，可开展各项活动的时间段对最早开始与完毕日期、最晚开始与完毕日期的计算，也许受活动总浮动时间的影响活动总浮动时间使进度计划富有弹性，它也许是正数、负数或零在任何网络途径上，进度安排的弹性大小由最晚与最早日期间的正差值决定，该差值称为“总浮动时间”关键途径的总浮动时间为零或负数关键途径上的进度活动称为“关键活动”正常状况下，关键途径的总浮动时间为零网络图中也许有多条次关键途径为了使途径总浮动时间为零或正值，也许有必要调整活动持续时间、逻辑关系、时间提前与滞后量或其他进度制约原因一旦计算出途径的总浮动时间，也就能确定对应的自由浮动时间自由浮动时间是指在不延误任一紧后活动最早开始日期的前提下，某进度活动可以推迟的时间量关键链法关键链法是一种根据有限的资源来调整项目进度计划的进度网络分析技术首先，根据持续时间估算、给定的依赖关系和制约原因，绘制项目进度网络图；然后，计算关键途径在确定了关键途径之后，再考虑资源的可用性，制定出资源约束型进度计划一一该进度计划中的关键途径常与原先的不一样资源约束型关键途径就是关键链关键链法在网络图中增长作为“非工作进度活动”的持续时间缓冲，用来应对不确定性放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误其他的缓冲，即接驳缓冲，则放置在非关键链与关键链接合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响应当根据对应途径上各活动持续时间的不确定性，来决定每个缓冲的时间长短一旦确定了“缓冲进度活动”，就可以按也许的最晚开始与最晚完毕日期来安排计划活动这样一来，关键链法就不再管理网络途径的总浮动时间，而是重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的任务链持续时间之间的匹配关系资源平衡资源平衡是对已通过关键途径法分析的进度计划而采用的一种进度网络分析技术假如共享或关键资源的数量有限或只在特定期间可用，或者为了保持资源使用量处在恒定水平，就需要进行资源平衡假如已出现资源过度分派（如同一资源在同一时间被分派至两个甚至多种活动，或者，共享或关键资源的分派超过了最大可用数量或特定可用时间），就必须进行资源平衡资源平衡往往导致关键途径的变化假设情景分析假设情景分析就是对“假如情景X出现，状况会怎样？”这样的问题进行分析，即基于已经有的进度计划，考虑多种各样的情景，例如，推迟某重要部件的交货日期，延长某设计工作的时间，或加入外部原因（如罢工或许可证申请流程变化等）可以根据假设情景分析的成果，来评估项目进度计划在不利条件下的可行性，以及为克服或减轻意外状况的影响而编制应急和应对计划可以基于多种不一样的活动假设，用模拟措施计算出多种项目工期最常用的模拟技术是蒙特卡洛分析（见

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2.2节）它首先确定每个活动的也许持续时间概率分布，然后据此计算出整个项目的也许工期概率分布进度压缩进度压缩是指在不变化项目范围的前提下，缩短项目的进度时间，以满足进度制约原因、强制日期或其他进度目的进度压缩技术包括赶工通过权衡成本与进度，确定怎样以最小的成本来最大程度地压缩进度赶工的例子包括同意加班、增长额外资源或支付额外费用，从而加紧关键途径上的活动赶工只合用于那些通过增长资源就能缩短持续时间的活动赶工并非总是切实可行的，它也许导致风险和/或成本的增长迅速跟进把正常状况下按次序执行的活动或阶段并行执行例如，在大楼的建筑图纸尚未所有完毕前就开始建地基迅速跟进也许导致返工和风险增长它只合用于可以通过并行活动来缩短工期的状况项目干系人项目干系人是积极参与项目或其利益也许受项目实行或完毕的积极或消极影响的个人或组织（如客户、发起人、执行组织或公众）干系人也也许对项目及其可交付成果和项目团体组员施加影响为了明确项目的规定和所有有关方的期望，项目管理团体必须识别所有的内部和外部干系人此外，为了保证项目成功，项目经理必须针对项目规定来管理多种干系人对项目的影响发起人发起人是指以现金或其他形式，为项目提供财务资源的个人或团体早在项目刚开始构思时，发起人即为项目提供支持，包括游说更高层的管理人员，以获得组织的支持，并宣传项目将给组织带来的利益在整个项目选择过程中，发起人一直领导着项目，直到项目得到正式同意发起人对制定项目初步范围与章程也起着重要的作用对于那些超过项目经理控制范围的事项，将向上汇报给发起人发起人也许还参与其他重要事项，如范围变更审批、阶段末评审，以及当风险很大时的继续/不继续决定项目经理项目经理是执行组织委派其实现项目目的的个人这是一种富有挑战且备受瞩目的角色，具有重要的职责和不一样的权力项目经理要有较强的适应能力、良好的判断能力、优秀的领导能力和谈判技能，并纯熟掌握项目管理知识项目经理必须能理解项目的细节，但又能从项目全局的角度进行管理作为对项目成功负责的个人，项目经理掌管项目的所有方面，包括（但不限于）制定项目管理计划和所有有关的子计划；使项目一直符合进度和预算规定；识别、监测和应对风险；精确、及时地汇报项目指标项目经理在与干系人的沟通中负重要责任，尤其是与项目发起人、项目团体和其他关键干系人的沟通项目经理对增进干系人与项目之间的互动起关键作用组织文化与风格文化与风格也许对项目实现目的的能力产生强烈影响文化与风格一般被称为“文化规范”这里的“规范”包括某些共同的认识例如，怎样完毕工作、哪些工作方式是可接受的，以及谁能有力推进工作的完毕大多数组织都形成了自己独特的文化，其体现形式包括（但不限于）共同的愿景、价值观、行为规范、信念和期望；A政策、措施和程序；对职权的见解；工作伦理和工作时间组织文化是一种事业环境原因（见

1.8节）因此，项目经理应当理解也许对项目导致影响的不一样的组织风格和文化例如，在某些状况下，位于组织构造图顶层的那个人其实并不掌握实权项目经理必须理解谁才是组织真正的决策者，并通过与其合作来争取项目成功组织构造组织构造是一种事业环境原因，它也许影响资源的可用性，并影响项目的管理模式组织构造的类型包括职能型、项目型以及位于这两者之间的多种矩阵型构造组织过程资产组织过程资产包括任何或所有与过程有关的资产，可来自任一或所有参与项目的组织，用于协助项目成功这些过程资产包括正式和非正式的计划、政策、程序和指南过程资产还包括组织的知识库，如经验教训和历史信息组织过程资产也许包括完整的进度计划、风险数据和挣值数据项目团体组员一般有责任在项目全过程中对组织过程资产进行必要的更新和补充组织过程资产可提成如下两大类

1.流程与程序组织的工作流程与程序，包括（但不限于）组织的原则流程，例如，原则、政策（如安全与健康政策、伦理政策和项目管理政策）、原则的产品与项目生命周期，以及质量政策与程序（如过程审计、改善目的、查对表和组织所使用的原则化的流程定义）；原则化的指南、工作指示、提议书评价准则和绩效测量准则；模板（如风险模板、工作分解构造模板、项目进度网络图模板以及协议模板）；根据项目的详细需要，“剪裁”组织原则流程的指南与准则；组织对沟通的规定（如详细可用的沟通技术、许可的沟通媒介、记录保留政策以及安全规定）；项目收尾指南或规定（如项目终期审计、项目评价、产品确认以及验收原则）；财务控制程序（如定期汇报、费用与支付审查、会计编码以及原则协议条款）；问题与缺陷管理程序，包括对问题与缺陷的控制、识别与处理，以及对有关行动的跟踪；变更控制程序，包括修改企业原则、政策、计划和程序（或任何项目文献）所需遵照的环节，以及怎样同意和确认变更风险控制程序，包括风险的类别、概率的定义和风险的后果，以及概率影响矩阵；排序、同意与签发工作授权的程序

2.共享知识库组织用来存取信息的共享知识库，包括（但不限于）过程测量数据库，用来搜集与提供过程和产品的测量数据；项目档案（如范围、成本、进度与质量基准，绩效测量基准，项目日历，项目进度网络图，风险登记册，风险应对计划和风险影响评价）；历史信息与经验教训知识库（如项目记录与文献、完整的项目收尾信息与文献、有关以往项目选择决策与绩效的信息，以及有关风险管理工作的信息）；问题与缺陷管理数据库，包括问题与缺陷的状态、控制状况、处理方案，以及有关行动的成果；配置管理知识库，包括企业原则、政策、程序和项目文献的多种版本与基准；财务数据库，包括工时、实际成本、预算和任何成本超支等信息项目过程项目过程由项目团体实行，一般可分为如下两大类项目管理过程保证项目自始至终顺利进行这些过程借助多种工具和技术来应用各知识领域（见第4章第12章）的技能和能力〜产品导向过程阐明并发明项目的产品产品导向过程一般用项目生命周期来定义，并因应用领域而异对怎样发明特定的产品缺乏基本理解，就无法确定项目范围启动过程组获得授权，定义一种新项目或既有项目的一种新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程规划过程组明确项目范围，优化目的，为实现目的而制定行动方案的一组过程执行过程组完毕项目管理计划中确定的工作以实现项目目的的一组过程监控过程组跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动对应变更的一组过程收尾过程组为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实行的一组过程项目工作阐明书工作阐明书（SOW）是对项目所需交付的产品或服务的论述性阐明对于内部项目，项目启动者或发起人根据业务需要及对产品或服务的需求，来提供工作阐明书对于外部项目，工作阐明书则由客户提供，可以是招标文献（例如，提议邀请书、信息邀请书、投标邀请书）的一部分，或协议的一部分sow须波及业务需要组织的业务需要可基于市场需求、技术进步、法律规定或政府法规产品范围描述记录项目所需产出的产品的特性，以及这些产品或服务与项目所对应的业务需求之间的关系战略计划所有项目都应支持组织的战略目的进行项目选择和排序时，应当考虑执行组织的战略计划商业论证商业论证或类似文献能从商业角度提供必要的信息，决定项目与否值得投资为证明项目的价值，在商业论证中一般要包括业务需求和成本效益分析等内容对于外部项目，可以由项目发起组织或客户撰写商业论证可基于如下一•种或多种原因而编制商业论证市场需求（如为应对汽油紧缺，某汽车企业同意一种低油耗车研发项目）；组织需要（如为提高收入，某培训企业同意一种新课程开发项目）；客户规定（如为了给新工业园区供电，某电力企业同意一种新变电站建设项目）；技术进步（如在电脑存储和电子技术获得进步之后，某电子企业同意一种项目，来开发更迅速、更廉价、更小巧的笔记本电脑）；法律规定（如某油漆制品厂同意一种项目，来编写有毒物质处理指南）；生态影响（如某企业实行一种项目来减轻对环境的影响）；社会需要（如为应对霍乱频发，某发展中国家的非政府组织同意一种项目，来为小区建设饮用水系统和公共厕所，并开展卫生教育）在多阶段项目中，可通过对商业论证的定期审核，来保证项目能实现其商业利益在项目生命周期的初期，项目发起组织对商业论证的定期审核，也有助于确认项目与否仍然必要项目章程项目章程记录业务需要、对客户需求的理解，以及需要交付的新产品、服务或成果，例如项目目的或同意项目的原因；可测量的项目目的和有关的成功原则；项目的总体规定；概括性的项目描述；项目的重要风险；总体里程碑进度计划；总体预算；项目审批规定（用什么原则评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签订项目结束）；委派的项目经理及其职责和职权；发起人或其他同意项目章程的人员的姓名和职权项目管理计划项目管理计划合并与整合了其他各规划过程所输出的所有子管理计划和基准项目管理计划包括（但不限于）项目所选用的生命周期以及各阶段将采用的过程项目管理团体进行“剪裁”的成果，包括O项目管理团体所选择的项目管理过程，O每个所选过程的执行水平，O对这些过程所需的工具与技术的描述，O将怎样运用所选过程来管理详细项目，包括这些过程间的依赖关系和互相影响，以及这些过程的重要输入和输出怎样执行工作以实现项目目的一份变更管理计划，用来明确怎样对变更进行监控一份配置管理计划，用来明确怎样开展配置管理怎样维护绩效测量基准的严厉性干系人的沟通需求和合用的沟通技术为处理未决事宜和制定决策所需开展的管理层重点审查，以便审查有关内容、波及程度和时机把握项目管理计划可以是概括或详细的，也可以包括一种或多种子管理计划每个子计划的详细程度取决于详细项目的规定项目管理计划一旦被确定下来，成为基准，就只有在提出变更祈求并经实行整体变更控制过程同意后，才能变更项目基准包括（但不限于）进度基准；成本绩效基准；范围基准子计划包括（但不限于）范围管理计划；需求管理计划；进度管理计划；成本管理计划；质量管理计划；过程改善计划；人力资源计划；沟通管理计划；风险管理计划；采购管理计划一般将范围、进度和成本基准合并为一种绩效测量基准，作为项目的整体基准,以便据此测量项目的整体绩效绩效测量基准用于挣值测量中需求文献需求文献描述多种单一的需求将怎样满足与项目有关的业务需求一开始，也许只有概括性的需求，然后伴随信息的增长而逐渐细化只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、完整的、互相协调的，且重要干系人乐意承认的需求，才能作为基准需求文献的格式多种多样，既可以是一份按干系人和优先级分类列出所有需求的简朴文献，也可以是一份包括内容提纲、细节描述和附件等的详细文献需求文献的构成部分包括（但不限于）＞业务需求或需抓住的机遇，描述目前局面的局限性以及启动项目的原因；＞可跟踪的业务目的和项目目的；＞功能规定，描述业务流程、信息以及与产品的内在联络可采用合适的方式，如写成文本式需求清单或制作出模型，也可以同步采用这两种措施；＞非功能性规定，如服务水平、绩效、安全、防护、合规性、保障能力、保留/清除；＞质量规定；＞验收原则；＞体现组织指导原则的业务规则；＞对组织其他领域的影响，如呼喊中心、销售队伍、技术团体；＞对执行组织内部或外部团体的影响；＞对支持和培训的需求；＞与需求有关的假设条件和制约原因需求管理计划需求管理计划描述在整个项目生命周期内怎样分析、记录和管理需求生命周期各阶段间的关系（见节）对怎样管理需求有很大影响项目经理必须为项目选择最有效的阶段间关系，并记录在需求管理计划中需求管理计划的许多内容都是基于该种关系的需求管理计划的内容包括（但不限于）怎样规划、跟踪和汇报多种需求活动；配置管理活动，例如，怎样启动产品、服务或成果的变更，怎样分析其影响，怎样进行跟踪和汇报，以及谁有权同意变更；需求排序过程；产品测量指标及使用这些指标的理由；需求跟踪构造，即哪些需求属性将列入跟踪矩阵，并可在其他哪些项目文献中追踪到这些需求需求跟踪矩阵需求跟踪矩阵是一张连接需求与需求源的表格，以便在整个项目生命周期中对需求进行跟踪需求跟踪矩阵把每一种需求与业务目的或项目目的联络起来，有助于保证每一种需求都具有商业价值它为人们在整个项目生命周期中跟踪需求提供了一种措施，有助于保证需求文献所同意的每一项需求在项目结束时都得到实现最终，需求跟踪矩阵为管理产品范围变更提供了框架跟踪需求的过程包括（但不限于）从需求到业务需要、机会、目的和目的；从需求到项目目的；从需求到项目范围/WBS中的可交付成果；从需求到产品设计；从需求到产品开发；从需求到测试方略和测试脚本；从宏观需求到详细需求应在需求跟踪矩阵中记录各项需求的有关属性这些属性有助于明确各项需求的关键信息需求跟踪矩阵中的经典属性包括独特的识别标志、需求的文字描述、收录该需求的理由、所有者、来源、优先级别、版本、现实状况（如活跃中、已取消、已推迟、新增长、已同意）和实现日期为保证干系人满意，也许需增长的补充属性包括稳定性、复杂程度和验收原则产品分析。