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第一章人力资源管理概述
1、人力资源（Human Resources）的定义广义地说，人力资源是指智力正常的人狭义的说，人力资源包括宏观和微观两个层面的含义宏观是指一种国家或一种经济系统中所拥有的所有可以参与经济活动、发明价值的人口或能力的总和微观是指一种组织（包括企业、公共部门以及非营利机构）的全体组员所拥有的有助于实现组织战略、到达组织目的的潜在体力和脑力总和
2、人力资源的特性（理解记忆）1）能动性（最基本和最主线的特性，体目前自我强化、选择职业、积极劳动）；2）双重性（既是生产者，又是消费者）；3）时效性；4）持续性（有形磨损与无形磨损）；5）社会性Ps人力资本理论的创始人西奥多•舒尔茨《人力资本的投资》
3、人力资源管理的概念（Human ResourceManagement）宏观管理对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会在生产的规定，保证社会经济的运行和发展微观管理通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充足发挥人的潜能，并对人的多种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织目的
4、企业经营战略的层次（p31）企业总体战略（全局性、整体性、长期性）一一事业战略（中期性）一一职能战略（短期性、详细性、清晰性）一一人力资源战略、市场营销战略、生产战略、财务战略、研究与发展
5、战略性人力资源管理与老式的人力资源管理的区别（重点记忆P19）老式的人力资源管理战略性人力资源管理HR的职责职能专家事业管理者隹3员工关系与内部及外部客户的合作关系
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八、、变革的领导者和发起者HR的角色变革的追随者和响应者创新缓慢、被动、零碎迅速、积极、整体时间视野短期短期、中期、长期（根据需要）控制官僚的角色、政策、程序有机的、灵活的，根据成功的需要工作设计紧密型的劳动部门、独立、专门化广泛的、灵活的、交叉培训、团体关键投资资本、产品人、知识经济责任成本中心投资中心第二章人力资源战略与规划（重点）
1、人力资源规划的含义（基础）人力资源规划是组织根据企业的人力资源战略目的，科学预测企业未来的人力需求，预测其内部人力资源供应满足这些需求的程度，确定供求之间的差距，制定人力资源净需求计划，用以指导人力资源的招聘、培训、开发、晋升和调动，保证企业对人力资源在数量和质量上的需求，从而不仅协助组织获得实现组织战略目的，同步保证组织在人力资源的使用方面到达合理和高效
2、人力资源预测措施的原理（重点）1）马尔科夫分析法找过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势第三章工作分析
1、工作分析的含义工作分析又称为职务分析或岗位分析，是全面理解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一般包括职务阐明和职务规范两个部分）的系统过程
2、职务分析的意义职务分析是企业人力资源管理管理五大基本功能（获取、整合、保持与鼓励、控制与调整、开发）中起关键作用的要素，是人力资源管理工作的基础，只有做好了职务分析与设计工作，才能据此完毕如下工作7点（P69）
3、职务分析的基本术语的区别1）工作要素工作中不能再分解的最小动作单位Eg:加工工件2）工作任务为了到达某种目的所从事的一系列活动Eg:打字员打字3）工作责任个体在工作岗位上需要完毕的重要任务或大部分任务Eg:打字员的责任是打字、校对、机器维修等任务4）职位根据组织目的为个人规定的一组任务及对应的责任5）职务一组重要责任相似或相似的职位（职位与职务的区别）eg:职位是副厅长，职务是第一副厅长、第二副厅长……6）职能职务能力、任职资格职组高等教育；职系教师、科研人员、试验人员、图书资料档案；职级员级、助级、中级、副高职、正高职；职等V、IV、III、II、I7）职系（Series）是指某些工作性质相似，而责任轻重和困难程度不一样，因此职级、职等也分不一样的职位系列8）职组（Group）是指工作性质相近的若干职系总和，也称为职群9）职级（Class）指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为同一职级，实行同样的管理、使用与酬劳10）职等（Grade）是指工作性质不一样或重要职务不一样，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充足相似的职级的归纳
4、职务分析的措施（理解）1）访谈法；2）观测法；3）问卷调查法；4）功能性职务分析法（FJA）；5）资料分析法；6）关键事件记录法；7）试验法；8）工作秩序分析法；9）工作日志法第四章员工招聘与甄选
1、员工招聘程序图1）招募识别招聘需求、制定招聘计划、公布招聘信息、接受应聘者申请2）选拔初步筛选、笔试面试、心理测试、情景模拟、背景调查、体检、3）录取录取决策、签定劳动协议、新员工培训、试用、正式录取、4）评估招聘评估
2、员工招聘的渠道（重点）1）内部招聘2）外部招聘向内招聘向外招聘长处长处1）员工熟悉企业1）引入新意念和措施2）招聘和训练成本较低2）员工在企业新上任，凡事可从头开始3）提高现职工工士气和工作意愿3）引入企业没有的知识和技术4）企业理解员工5）保持企业内部的稳定性短处短处1）引起员工为晋升而产生矛盾1）人才获取成本高2）员工来源狭小2）新聘员工需要适应企业环境3）不获晋升也许会士气低落3）减少现职工工的士气和投入感4）轻易形成企业内部人员的板块构造4）新旧员工互相适应期增长a.广告招聘通过新闻媒体公布招聘广告来吸引和招聘员工，是一种最普遍合用的招聘方式长处公布迅速、影响广；应聘人员量多、选择余地大；可以减少盲目性；保留较多操作优势缺陷刊登广告费用高；招聘费用也会增长要点合理选择媒体；符合有关法律b.职业简介机构职业简介所、就业服务中心、人才市场、劳动力市场等长处招聘周期短、时间省；选择范围大；有利择优录取缺陷较难招聘到关键员工；增长招聘成本c.猎头企业Executive recruiters,Headhunter专门为委托人“搜捕”和推荐高层次管理人员或技术人员，并设法诱使他们离开正在服务的组织的企业长处针对性强，成功率高；能招聘到关键职位上的高层次员工；时间省，效率高缺陷费用较高d.校园招聘是外部招聘最直接和最重要的渠道长处能招到成本低，潜力大的员工；选择范围广；能批量招聘；有助宣传企业形象缺陷由于平时沟通、花时间和费用较多；培训开发费用高；招聘效率低；会增长未来员工流失率要点选择合适的学校；选派能力强的招聘人员；加强平时沟通e.熟人推荐由本组织的员工、客户、合作伙伴等推荐的措施招聘员工长处互相理解迅速，成功率高；招聘速度快；招聘费用省；有利找到紧缺人才缺陷轻易导致各方心理承担；轻易形成小团体和关系网f.招聘会重要有综合性招聘会和专业性招聘会长处迅速、高效、低成本缺陷需花费更多的时间和成本用于应聘者的筛选g.网络招聘运用互联网进行的招聘活动，包括信息的公布、简历的搜寻整顿、电子面试及在线测评等方式委托专业网站招聘，或注册成为会员；运用自己的网站，在互联网上建立招聘主页；自己来获取和筛选求职者资料；用引擎搜索有关专业网站及网页长处信息传播范围广；速度快、成本低、便利高效；双方可交互沟通；选择余地大；不受时间、地区的限制缺陷双方搜索要花较多时间、精力；在观念和技术上还较落后；必须具有上网条件；法制建设不健全，招聘陷进时有出现
3、人员测评与甄选的措施（重点）1）笔试法让应聘者在试卷上用笔回答事先拟好的试题，然后根据解答的对的程度评估其知识和能力一般安排在初次面试之后包括一般与专业的知识和能力两个层次长处测试面较广，可信度较高；速度快、效率高；心理压力较小；比较公平；费用较低；操作简便缺陷不能考察态度、品行、口头体现和操作能力；试题也许不切合实际；过度强调记忆；阅卷也许出现偏差2）面试法（pll3-119）.规定应聘者口头回答面试考官的提问，以理解应聘者的知识和技能、心理素质、潜能及应聘动机等多方面信息特点普遍采用，不过争议最多的措施之一长处掌握理解应聘者的积极权；可进行双向沟通；可理解心理素质和外貌风度缺陷时间较长；费用较高；存在心理偏差；所获信息不易定量2）测评法（pl20）也常叫做测试法通过测评可以消除面试过程中主考官的主观原因对面试的干扰，实现招聘者的公平竞争，验证应聘者的能力与潜力，剔除应聘者资料和面试中的某些“虚假信息”，提高录取决策的对的性现代测评措施源于美国的人才测评中心，重要分为心理测评与能力测评两类第五章员工培训与发展（重点）.
1、员工培训与发展的概念培训是通过教学或试验的措施，使员工在知识、技术和工作态度方面有所改善，到达企业的工作规定，培训强调即时成效发展是增进员工的知识和能力，以满足企业目前和未来的工作需求，发展强调企业长期的需要，利益也较为间接
2、员工培训与发展的作用1）全方位培养员工，提高员工的工作绩效；2）让员工尽快适应工作环境和工作岗位；3）灌输组织文化；4）提高组织的竞争力
3、员工培训和发展的目的育道德、建观点、传知识、培能力前两者是软性的、间接的，后两者是硬性的、直接的，都是企业培训的重点
4、企业培训中的详细措施1）讲授法就是培训师通过语言体现，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识【规定】讲授内容要有科学性，这是保证讲授质量的首要条件；讲授要有系统性，条理清晰，重点突出；讲授时语言要清晰，生动精确；必要时运用板书；培训师与受训者要互相配合，这是获得良好的讲授效果的重要保证【长处】有助于受训者系统地接受新知识；轻易掌握和控制学习的进度；有助于加深理解难度大的内容；可以同步对许多人进行培训【缺陷】讲授内容具有强制性；学习效果易受培训师讲授的水平影响；只是培训师讲授，没有反馈；受训者之间不能讨论，不利于增进理解；学过的知识不易被巩固2）演示法这是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种工作是怎样完毕的【规定】示范前准备好所有的用品，搁置整洁；让每个受训者都能看清示范物；示范完毕，让每个受训者试一试；对每个受训者的试做予以立即的反馈【长处】有助于激发受训者的学习爱好；可运用多种感官，做到看、听、想、问相结合；有助于获得感性知识，加深对所学内容的印象【缺陷】合用范围有限，不是所有的学习内容都能演示；演示装置移动不以便，不利于培训场所的变更；演示前需要一定的费用和精力做准备3）研讨法通过培训师与受训者之间或受训者之间的讨论处理疑难问题【规定】每次讨论要建立明确的目的，并让每一位参与者理解这些目的；要使受训人员对讨论的问题发生内在的爱好，并启发他们积极思索；在大家都能看到的地方公布议程表（包括时间限制），并于每一阶段结束时检查进度【长处】受训人员可以积极提出问题，体现个人的感受，有助于激发学习爱好；鼓励受训人员积极思索，有助于能力的开发；在讨论中取长补短，互相学习，有助于知识和经验的交流【缺陷】讨论课题选择得好坏将直接影响培训的效果；受训人员自身的水平也会影响培训的效果；不利于受训人员系统地掌握知识和技能【研讨形式】演讲；小组讨论；沙龙；集体讨论；委员会式；系列研讨式4）视听法就是运用幻灯、电影、录像、录音、电脑等视听教材进行培训，多用于新进员工培训中【规定】播放前要清晰地阐明培训的目的；依讲课的主题选择合适的视听教材；以播映内容来刊登各人的感想或以“怎样应用在工作上”来讨论，最佳能边看边讨论，以增长理解；讨论后培训师必须做重点总结或将怎样应用在工作上的详细措施告诉受训人员【长处】由于视听培训是运用人体的五种感觉（视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉）去体会的一种培训，因此比讲授或讨论给人更深的印象并且教材内容与现实状况比较靠近，不单单是靠理解，而是借助感觉去理解；生动形象且给听讲者以新近感，因此也比较轻易引起受训人员的关怀和爱好；视听教材可反复使用，从而能更好地适应受训人员的个别差异和不一样水平的规定【缺陷】一视听设备和教材的购置需要花费较多的费用和时间；选择合适的视听教材不太轻易；受训人员受视听设备和视听场所的限制5）角色饰演法设定一种最靠近目前状况的培训环境，指定参与者饰演某种角色，借助角色的演习来理解角色的内容，从而提高积极地面对现实和处理问题的能力【规定】宣布练习的时间限制；强调参与者实际作业；使每一事项都成为一种不一样技巧的练习；保证每一事项均能代表培训计划中所教导的行为【长处】有助于训练基本动作和技能；提高人的观测能力和处理问题的能力；活动集中，有助于培训专门技能；可训练态度仪容和言谈举止【缺陷】人为性；强调个人；轻易影响态度、不易影响行为；角色饰演的设计；角色饰演的实行6）案例研究法这是运用书或影片，将实际或想象的状况，用相称详细的方式描述出来它的重点是对过去所发生的事情作诊断或处理尤其的问题，它比较适合静态地处理问题【长处】它提供了一种系统的思索模式；在个案研究的学习过程中，接受培训可得到另某些有关管理方面的知识与原则；活动集中，有助于培训专门技能；有助于使接受培训者参与企业实际问题的处理；正规案例分析使学生得到经验和锻炼机会；轻易养成积极参与和向他人学习的习惯；直观【缺陷】案例过于概念化并带有明显的倾向性；案例的来源往往不能满足培训的需要；需时较长，对受训者和培训师规定较高7）模拟与游戏法【规定】游戏波及竞争；必须有一定的游戏规则；有一定的结局【长处】激发参训者的积极性；改善人际关系；理解深刻；可使参训者联想到现实的后果【缺陷】简朴化；使人缺乏责任心；比较费时；模拟游戏的有效性并没有得到证明；后勤问题
5、培训效果的评估（柯氏评估法）（pl64）
6、基于胜任力的员工培训（pl65）冰山模型
7、员工职业生涯管理（pl70）第六章员工绩效考核（重点、理解记忆）
1、绩效的含义与性质绩效的概念是相对一种人的工作而言的，指员工按照其工作职责的规定，完毕工作的成果或履行职责的效果绩效的性质多因性、多维性、动态性
2、绩效考核的程序确定考核项目一一制定考核原则一一制定考核方案一一考核的实行一一考绩面谈一一绩效改善辅导（后4个是对前2个对考核项目和原则的评估）
3、绩效改善辅导推进绩效的持续改善，是绩效考核的落脚点通过绩效辅导协助员工改善绩效是每位主管的责任应做到内容与待改善的绩效有关；计划要有期限；要做的事情必须论述清晰；要获得主管和下属双方的承认
4、绩效考核的措施的原理（重点）1）排序法（p209）简朴排序法、交替排序法、范例对比法、强制正态分布法、逐一配对比较法2）等级择一法赋予评价档次A、B、C、D、E对应的等级内涵根据这些工作的等级内涵，做出对应的评价3）等级量表法确定绩效评估原则一一列出评估项目一一给出对应分数一一做出阐明一一评级一一加总长处不管人数多少都合用；评估内容比较全面；轻易操作；成本较低；便于同等职位之间的比较缺陷评估的深度不如关键事件法4）关键事件法（p212）长处对关键事件的行为观测客观、精确；可认为更深层的能力判断提供客观的根据；对未来行为具有一种预测的效果缺陷耗时耗力；对关键事件的定义不明确，不一样的人有不一样的理解；轻易引起员工与管理者之间的摩擦5）行为锚定等级量表法（BARS）（p213）实行成本比较高；需要花费较多的时间和费用6）目的考核法（p215）7）述职鉴定法此法重要用于中高层管理岗位的考核8）360度考核法（全方位评估）这是最新的绩效评价方式，被评价者在工作中所有接触到的人，都也许成为评价者对每个被评价者的评价意见至少有4份，也可以多达25份长处由于信息是从多方面搜集的，因此这种措施比较全面;信息的质量比很好（回答的质量比数量重要；它使全面质量管理得以改善；由于信息反馈来自多人而不是单个人，因此减少了存在偏见的也许;来自同事和其他方面的反馈信息有助于员工自我发展缺陷综合各方面信息增长了系统的复杂性；假如员工感到参与评估人是联合起来对付他，参与评估人也许收到胁迫，并且会产生怨恨；有也许产生互相冲突的评价，尽管多种评价在其各自的立场是对的的；需要通过培训才能使系统有效工作；员工会作出不对的的评估，为了串通或仅仅是对系统开个玩笑
5、目的管理（重点p223）1）目的管理的基本内容一一“P-D-S-F”循环Plan（计划）阶段一一制定目的和分解目的最佳当事人设定目的，并检讨到达目的之手段与措施，与上司商讨确定Do（执行）阶段一一实行目的过程中的管理当事人行动，常常自我检讨工作进度，依状况采用补救措施上司饰演提供资源支持、授权、辅导、协助的角色See（考核）阶段一一目的成果评价当事人应先客观对实行超过进行自我评估，各级主管对其工作成果或绩效进行考核Feedback（反馈）阶段2）目的管理对现代绩效管理思想的影响目的管理为现代绩效管理带来自我管理思想；员工参与管理为现代绩效管理思想在企业成功运作提供支持；目的管理的系统思想使绩效管理能自我发展、自我提高3）目的管理实行的难点目的设定需要精确预测，难度合适；目的制定过程时间较长；上下级在约定目的问题上常有分歧；也许忽视目的实行的合适手段和途径；对于影响目的的详细原因缺乏分析；需要动态管理，合适调整目的和计划；轻易产生短期行为，应当兼顾长远；对于目的绩效，应当以目的到达率为主，兼顾目的难度和可控性做合适调整
6、平衡积分卡（重点p226）第八章薪酬设计与管理（重点）
1、薪酬的含义薪酬是酬劳的一部分，是员工作为雇佣关系中的一方所得到的多种货币收入，以及多种详细的服务和福利之和
2、薪酬的构成1）基本薪酬基本薪酬也称工资，是指组织根据员工所承担或完毕的工作自身、或者员工具有的完毕工作的技能或能力而向员工支付的稳定性酬劳基本薪酬是员工收入的主体部分，也是确定其他酬劳和福利待遇的基础形式和特点按计量形式，分为计时工资、计件工资；按内容，分为职位工资、技能或者能力工资、年功工资、构造工资特点常规性、稳定性、基准性、综合性2）可变薪酬是指与工作绩效直接挂钩的酬劳部分可以是个人、部门、团体、企业的绩效；对员工具有很强的鼓励性a.奖金奖金也称绩效薪酬，是指对员工超额完毕工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性酬劳是为鼓励员工提高效率和质量、减少成本等详细目的付给员工的货币奖励奖金的支付对象是正常工作以外的超额部分，这部分随工作绩效而变动形式佣金、超时奖、绩效奖、职务奖、提议奖、特殊奉献奖、节省奖和超利润奖等特点非常规性、浮动性、非普遍性、灵活性、针对性、差异性b.红利红利也称分红，是指员工分享企业利润的一种酬劳形式一般以投资收益、市场份额、净资产收益等年度目的为根据，是调动员工积极性，提高员工忠诚度的薪酬形式，一般在年终与利润结算和绩效评估结合，通过计算后发放c.股票期权是指组织予以其员工以目前的价格，在未来一定期期购置本组织一定数量股票的一种权利鼓励员工实现跨年度或数年度的绩效目的；是一种长期的酬劳形式，其目的在于留住关键员工d.津贴津贴也称附加薪酬，是指对员工在特殊条件或工作环境下所付出的额外的工作量和额外的生活费开支进行的赔偿是一种补充性酬劳形式职务津贴、保健性津贴；或货币性津贴和食物性津贴特点有很强的针对性3）福利和服务是指组织从生活的诸多侧面以保证和提高员工及其家眷生活而开展的活动和措施的总称是一种间接改善工作条件的手段，也是对员工奉献的一种间接赔偿；能到达避税的目的；能为员工退休后的生活提供保障；也能间接地起到留住关键员工的目的；是培育员工归属感和忠诚度的独特手段形式货币性和非货币性特点均等性、补充性、保证性
3、薪酬的方式、范围
4、对健全合理的薪酬制度的规定一一含义（重点p273）1）公平性指员工被公正看待的感受；2）竞争性指在社会上和人才市场中，企业的薪酬水平要有吸引力，才足以战胜其他企业，招到所需人才；3）鼓励性；4）经济性；5）合法性；6）有效性有效性又可以称之为效率性所谓有效性是指薪酬管理系统在大多程度上可以协助组织实现预定的目的这种目的可以分解为如下几种目的成本控制、利润率、销售额、股票价格上涨等方面的财务指标；客户服务水平、产品或服务质量目的；团体建设以及组织和员工的创新和学习能力等方面指标；雇员稳定率、流失率、业绩水平、鼓励程度等若干指标
5、薪酬设计的程序（重点）制定薪酬方略职位分析与评价、薪酬调查、薪酬构造设计、薪酬分析与定薪、薪酬制度执行、控制与调整
6、薪酬的战略视角（p272）
7、职位评价的措施的内容、原理、优缺陷（重点）1）非量化措施试图确定整体职位之间的相对价值次序a.排序法（Ranking Methods）评价者对职位阐明书进行审查，然后根据它们对于企业的相对价值对它们进行排队一般以工作阐明书为基础，对所有职位从整体上按其相对价值进行比较并排序有直接排序法、交替排序法、配对比较法长处简朴；轻易操作；成本低缺陷不细分酬劳要素，对价值差异不明显的职位之间的排序难以到达共识；没评价原则，主观性强；不能确定各职位价值差异的数额；职位数量太多时使用难度高合用规模小、构造简朴、职位少的企业b.套级法（Classification）通过界定职位等级来对一组职位进行描述是指预先确定一套供参照用的等级原则，然后将各待定的职位与原则比照后分别套入对应的等级中操作环节划分职位类别；划分等级；编写职位等级定义或原则；套级长处能迅速地对大量职位进行评价；预先确定等级原则，减少主观性；操作简朴缺陷职位等级定义太宽泛；不细分酬劳要素、主观成分较大；不能确定各职位价值差异的数额合用构造简朴的小企业2）量化措施试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比此外一种职位高多少a.要素计点法（Point-Factor Method）对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来可以对职位的价值进行量化评价也称分数法、薪点法，是最常用的量化职位评价措施是指首先找出各待评职位中共同包括的酬劳要素（Compensable factor）,再把各酬劳要素划分为若干等级，对各要素总体及各分级分别作出简要描述予以界定，给每一要素总体及各等级分别赋予不一样的分数（点值），以各个要素为根据，将待评职位与原则相比较，比较的成果用分数（点值）来表达，然后将多种要素得分加总起来，形成各职位的总分数（点值），最终根据每一职位的总分数（点值）大小对所有职位进行排序操作环节确定酬劳要素，最为常见的是责任、技能、努力及工作条件；划分多种不一样酬劳要素的等级，等级数量取决于待评职位上该酬劳要素的差异程度；确定不一样酬劳要素的权重或相对价值；确定每种酬劳要素不一样等级上的分数（点值）；运用酬劳要素评价每一职位（评分并求和）；将所有待评职位根据分数（点值）高下排序，建立职位等级构造长处评价比较精确，主观成分少，轻易被员工接受；可通过可比性的分数（点值）对不一样的职位进行比较；能反应组织文化缺陷操作难度大，过程复杂；耗时多，成本较高；对酬劳要素界定、等级定义及点数权重确定等方面存在主观性合用多种类型的企业和职位都可采用b.要素比较法（Factor ComparisonMethod）评价者对职位的各个不一样方面分别进行决策，试图估II出每首先的货币价值是指将待评职位与关键职位相比较来确定其相对价值和薪酬额的定量措施关键职位是指由企业内若干有代表性的，足以代表多种类型的职位，又为员工普遍熟悉的一组职位操作环节选择合适的酬劳要素；确定若干关键职位，并为其确定薪酬水平；根据关键职位各酬劳要素的重要性对职位排序；赋予关键职位各酬劳要素以薪酬额，并排序；比较两种次序，发现不一致，必须进行调整；建立关键职位酬劳要素等级基准表；对照关键职位酬劳要素等级基准表，确定非关键职位的相对价值和薪酬额长处比较精确、系统和完善；灵活性和适应性强；主观原因较少；轻易向员工解释缺陷操作难度大；成本较高
8、薪酬调查的渠道1）通过参与同业俱乐部或多种协会、学会，实现同行之间的定期交流2）从既有机构获取有关工资酬劳资料政府有关部门的记录资料及某些定期工资调查汇报；通过工资服务征询机构理解企业想理解的状况；委托专门的调查机构调查有关职位的酬劳状况3）从公开的信息中理解
9、薪酬构造决策（重点p284）1）是指内部不一样职位薪酬之间的互相关系内容薪酬的等级数量；同一薪酬等级内部的薪酬变动范围；相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系2）变动范围也称薪酬区间，是指某一薪酬内部薪酬变动的最大幅度变动范围中的最高值和最低值根据中间值确定中间值通过市场薪酬调查和内部职位评价确定3）薪酬变动比率一般是指同一薪酬等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率上半部分_最高值-中间值下半部分_中间值-最低值薪酬变动比率一中间值薪酬变动比率—中间值4）一般在职位评价中相对价值越低的职位所在的薪酬等级变动比率越小；反之则越大原因高职位员工的责任和奉献较大；技能较难掌握，需花较长时间；努力程度对经营成果影响大，绩效变差大；晋升空间小，需通过薪酬增长来鼓励5）薪酬变动比率的变化会变化某一薪酬等级区间的最高值和最低值确定薪酬变动比率要考虑同类职位的最高和最低薪酬水平6）中值级差是指不一样不一样薪酬等级之间的等级差异假如在最高和最低薪酬等级中值一定，则各薪酬等级中值之间的级差越大，等级数量就越少，否则反之假如已知最高、最低区间中值和薪酬等级数量，可计算出恒定的中值级差，计算公式为最低薪酬等级最高薪酬等级区间中值=区间中值一（）〃1+in为薪酬等级数量；i为级差7）区间叠幅薪酬等级区间中值级差越大，同一薪酬区间的变动比率越小，则重叠区域就越小否则反之
10、个人层面的奖励（p289）计件制、计效制、佣金制
11、团体层面的奖励制度（理解p291）
12、企业层面的奖励制度（看看p293）
13、弹性福利制度弹性福利计划又被称为“自助餐福利计划”，其基本思想是让员工对自己的福利组合计划进行选择弹性福利计划的实行方式
（1）附加福利计划；
（2）混合匹配福利计划；
（3）关键福利项目计划；
（4）原则福利计划
14、法定福利1）法定社会保险养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险；2）法定假期公休假日、法定休假日、带薪年休假；3）住房公积金
15、自助式整体薪酬体系（p308）自助式整体薪酬体系是指企业在员工充足参与的基础上，建立每个员工不一样的薪酬组合系统，并定期根据员工的爱好爱好和需要的变化，作出对应的调整。
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