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首先取决于评价者对各个原则所赋予的权重一种方案看起来也许是最有利可图的，不过需要投入大量现金,而回收资金很慢；另一方案看起来也许获利较少，不过风险较小；第三个方案眼前看没有多大的利益，但也许更适合企业的长远目的应当用运筹学中较为成熟的矩阵评价法、层次分析法、多目的评价法，进行评价和比较假如唯一的目的是要在某项业务里获得最大程度的目前拉里，假如未来不是不确定的，假如无需为现金和资本可用性焦急,假如大多数原因可以分解成确定数据，这样条件下的评估将是相对轻易的不过，由于计划工作者一般都面对诸多不确定原因，资本短缺问题以及多种各样无形原因，评估工作一般很困难，甚至比较简朴的问题也是这样一家企业重要为了声誉，而想生产一种新产品;而预测成果表明，这样做也许导致财务损失,但声誉的收获与否能抵消这种损失，仍然是一种没有处理的问题由于在多数状况下，存在诸多可供选择的方案，并且有诸多应考虑的可变原因和限制条件，评估会极其困难评估可供选择的方案，要注意考虑如下几点第一，认真考察每一种计划的制约原因和隐患；第二，要用总体的效益观点来衡量计划；第三，既要考虑到每一种计划的有形的可以用数量表达出来的原因，又要考虑到无形的、不能用数量表达出来的原因；第四，要动态地考察计划的效果，不仅要考虑计划执行所带来的利益，还要考虑计划执行所带来的损失，尤其注意那些潜在的、间接的损失
6、选择方案计划工作的第六步是选定方案这是在前五步工作的基础上，作出的关键一步，也是决策的实质性阶段一一抉择阶段也许碰到的状况是，有时会发现同步有两个以上可取方案在这种状况下，必须确定出首先采用哪个方案，而将其他方案也进行细化和完善，以作为后备方案
7、制定派生计划基本计划还需要派生计划的支持例如，一家企业年初制定了“当年销售额比上年增长15%”的销售计划，与这一计划相连的有许多计划，如生产计划、促销计划等再如当一家企业决定开拓一项新的业务时，这个决策需要制定诸多派生计划作为支撑，例如雇佣和培训多种人员的计划、筹集资金计划、广告计划等等
8、编制预算在做出决策和确定计划后，计划工作的最终一步就是把计划转变成预算，使计划数字化编制预算，首先是为了计划的指标体系愈加明确,另首先是使企业更易于对计划执行进行控制定性的计划往往可比性、可控性和进行奖惩方面比较困难，而定量的计划具有较硬的约束划制定的效率高下和质量好坏在很大程度上取决于所采用的计划措施过去人们常常如下措施制定计划
1.定额换算法就是根据有关的技术经济定额来计算确定计划指标的措施例如,根据各人、各岗位的工作定额求出部门应完毕的工作量，再加总各部门的工作量得到整个组织的计划工作量
2.系数推导法是运用过去两个有关经济指标之间长期形成的稳定比率来推算确定计划期的有关指标的措施，也称比例法
3.经验平衡法是根据计划工作人员以往的经验，把组织的总目的和各项任务分解分派到各个部门，并通过与各部门的讨价还价最终确定各部门计划指标的措施现代组织由于面对愈加复杂和动乱的外部环境，组织规模也在不停地扩大，依托老式的计划措施已无法适应现代计划工作的规定现代计划措施可以协助确定多种复杂的经济关系，提高综合平衡的精确性，并能采用计算机辅助工作，加紧计划工作的速度，已为越来越多的计划工作者所采用下面扼要简介几种常用的措施
一、滚动计划法滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据近期计划的执行状况和环境变化状况，定期修订未来计划并逐期向前推移的措施由于在计划工作中很难精确地预测未来发展的多种影响原因的变化，并且计划期越长，这种不确定性就越大，因此，若硬性地按几年前制定的计划实行，也许会导致重大的损失滚动计划法则可防止这种不确定性也许带来的不良后果滚动计划法的详细做法是在计划制定期，同步制定未来若干期的计划，但计划内容采用近细远粗的措施，即近期计划尽量地详尽，远期计划的内容则较粗；在计划期的第一阶段结束时，根据该阶段计划执行状况和内外部环境变化状况，对原计划进行修订,并将整个计划向前滚动一种阶段；后来根据同样的原则逐期滚动滚动计划法合用于任何类型的计划其长处是
1.使计划愈加切合实际，由于滚动计划相对缩短了计划时期，加大了对未来估计的精确性，从而提高了计划的质量
2.使长期计划、中期计划和短期计划互相衔接，保证能根据环境的变化及时地进行调整，并使各期计划基本保持一致
3.大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力滚动计划法的缺陷是编制工作量较大
二、网络计划技术（CPM）网络计划技术包括以网络为基础制定计划的多种措施，如关键路线法、计（PERT）（CNT）划评审技术、组合网络法等网络计划技术50网络计划技术于年代后期在美国产生和发展，目前在组织活动的进度管理、尤其是企业管理中得到广泛应用这种措施是以网络图的形式来制定计划，通过网络图的绘制和对应的网络时间的计算，理解整个工作任务的全貌，对工作过程进行科学的编筹安排，并据以组织和控制工作的进行，以到达预期的目的网络图是网络计划技术的基础任何一项任务都可分解成许多环节的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭头表达他们的先后次序，画出一种各项工作互相关联、并注明所需时间的
8.1箭线图，这个箭线图就称作网络图图便是一种简朴的网络图形
8.1,分析图可以发现，网络图由如下部分构成A
①
21.〃一〃，工序是一项工作的过程，有人力、物力参与，通过一段时间才能完毕图中箭线下的数字便是完毕该项工作所需的时间此外，尚有某些工序既不占用时间，也不消耗资源，是
8.1图网络图虚设的，叫虚工序，在图中用“表达网格图中应用虚工序的目的是为了防止工序之间含混不清，以对的表明工序之间先后衔接的逻辑关系
2.〃〃，事项，是两个工序间的连接点事项既不消耗资源，也不占用时间，只表达前道工序结束、后道工序开始的瞬间一种网络图中只有一种起点事项、一种终点事项
3.路线，网络图中由始点事项出发，沿箭头方向前进，持续不停地抵达终点事项为止的一条
8.1112通道一种网络图中往往存在多条路线，例如图中从始点持续不停地走到终点的路线
48.2有条，例如图⑴⑴―⑵-⑶-⑺-⑩⑫⑴一⑵一⑶一⑺一2:9-10fllf⑫一31-2-4-6-910-11-1⑷⑴一⑵一⑸一⑻一⑩一一⑫11比较各路线的路长，可以找出一条或几条最长的路线这种路线被称为关键路线关键路线上的工序被称为关键工序关键路线的路长决定了整个计划所需要的时间关键路线上各工序的竣工时间提前或推迟都直接影响着整个活动能否准时竣工确定关键路线，据此合理的安排多种资源，对各工序活动进行进度控制，是运用网络计划技术的重要目的运用网络技术制定计划，重要包括三个阶段的工作
（1）分解任务即把整个计划活动提成若干个数目的详细工序，并确定各工序的时间，然后在此基础上分析并明确各工序时间的互相关系
（2）绘制网络图根据各工序之间的互相关系，根据一定规则，如两个事项之间只能由一条箭线相连，绘制出包括所有工序的网络图
（3）根据各工序所需作业时间，计算网络图中各路线的路长，找出关键线路
19、预测的概念与作用预测是指在掌握既有信息的基础上，根据一定的措施与规律对未来的事情进行测算，以预先理解事情发展的成果预测的措施与形式多种多样，重要包括古代玄门术数对吉凶祸福的占卜与推演和现代科学对既有信息资料进行精密分析后所做出的对自然状况的预报以及多种政治理论学说对人类社会发展的推测
二、预测的作用（-）预测为制定一种切实可行的计划提供科学根据事实；
（二）预测是防止决策片面性和决策失误的重要手段
（三）预测既是计划的前提条件，又是计划工作的重要构成部分
（四）是提高管理预见性的一种手段
（五）向前看，面向未来，做好准备，发现问题集中力量处理，一定程度上觉得组织成败
20、预测的内容与措施预测措施有四种基本的类型定性预测、时间序列分析、因果联络法和模拟定性预测定性预测属于主观判断，它基于估计和评价常见的定性预测措施包括:一般预测、市场调研法、小组讨论法、历史类比、德尔菲法等时间序列分析时间序列分析是建立在这样一种设定基础上的，与过去需求有关的历史数据可用于预测未来的需求历史数据也许包括诸如趋势、季节、周期等原因常见的时间序列分析措施重要有简朴移动平均、加权移动平均、指数平滑、回归分析、鲍克斯•詹金斯法、西斯金时间序列等因果联络法因果联络是假定需求与某些内在原因或周围环境的外部原因有关常见的因果联络法重要有回归分析、经济模型、投入产出模型、行指标等模拟模拟模型容许预测人员对预测的条件作一定程度的假设
21、决策的类型、过程与措施决策类型由于企业活动非常复至，因面，管理者的决策也多种多样不一样的分类措施，具有不一样的决策类型
1.按决策的作用分类1战略决策是指有关企业的发展方向的重大全局决策，由高层管理人员作出2管理决策为保证企业总体战略目的的实现而处理局部问题的重要决策，由中层管理人员作出3业务决策是指基层管理人员为处理平常工作和作业任务中的问题所作的决策
2.按决策的性质分类1程序化决策即有关常规的、反复发生的问题的决策2非程序化决策是指偶尔发生的或初次出现而又较为重要的非重要复性决策
3.按决策的问题的条件分类1确定性决策是指可供选择的方案中只有一种自然状态时的决策即决策的条件是确定的2风险型决策是指可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，但每种自然状态所发生概率的大小是可以估计的3不确定型决策指在可供选择的方案中存在两种或两种以上的自然状态，并且，这些自然状态所发生的概率是无法估计的
4.决策按其性质分类1构造化决策，是指对某一决策过程的环境及规则，能用确定的模型或语言描述，以合适的算法产生决策方案，并能从多种方案中选择最优解的决策；2非构造化决策，是指决策过程复杂，不也许用确定的模型和语言来描述其决策过程，更无所谓最优解的决策；3半构造化决策，是介于以上两者之间的决策，此类决策可以建立合适的算法产生决策方案，使决策方案中得到较优的解决策的程序1）确定决策目的决策目的是指在一定外部环境和内部环境条件下，在市场调查和研究的基础上所预测到达的成果决策目的是根据所要处理的问题来确定的，因此，必须把握住所要处理问题的要害只有明确了决策目的，才能防止决策的失误2）确定备选方案决策目的确定后来，就应确定到达目的的多种备选方案确定备选方案，第一步是分析和研究目的实现的外部原因和内部条件，积极原因和消极原因，以及决策事物未来的运动趋势和发展状况；第二步是在此基础上，将外部环境各不利原因和有利原因、内部业务活动的有利条件和不利条件等，同决策事物未来趋势和发展状况的多种估计进行排列组合，确定出实现目的的方案；第三步是将这些方案同目的规定进行粗略的分析对比，权衡利弊，从中选择出若干个利多弊少的可行方案，供深入评估和抉择3）评价备选方案备选方案确定后来，随之便是对备选方案进行评价,评价原则是看哪一种方案最有助于到达决策目的评价的措施一般有三种即经验判断法、数学分析法和试验法4）选择方案选择方案就是对多种备选方案进行总体权衡后，由决策者挑选一种最佳的方案
22、组织的含义、类型和分工
（一）概念组织是指为了实现既定的目的，按一定规则和程序而设置的多层次岗位及其有对应人员从属关系的权责角色构造（P103）
（二）类型
1、按人数分为小型、中型和大型组织
2、按组织对组员的控制方式分为强制（监狱）、规范（军队）和实用组织（工厂）
3、按组织产生的根据分为正式组织与非正式组织比较项目正式组织非正式组织存在形态正式（官方）非正式（民间）形成机制自觉组建自发形成运作基础制度与规范共同爱好与情感上的一致领导权力来源由管理当局授予由群体授予组织构造相对稳定不稳定目的利润或服务社会组员满意影响力的基础职位个性控制机制解雇或降级的威胁物质或社会方面的制裁沟通正式渠道小道消息组织分工是指在某个特定组织中，组织组员之间为完毕某一项或多项任务而进行的分工协作，以大幅度提高工作效率与工作质量
2、组织分工包括层次间分工与层次内分工1层次间分工上层重要任务是从织整体利益出发，对整个组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目的及实现目的的某些大政方针；中层的重要任务是负责分目的的制定、确定和选择计划的实行案、环节和程序，协调下级的活动；基层的重要任务就是按照规定的划和程序，完毕各项计划和任务2层次内分工当组织规模的扩大导致管理工作量超过了一种人所能承担的范围时，为了保证组织的正常运转，管理者就必须委托他人来分担自己的一部分管理工作，称为层次内分工
23、职权与职责所谓职权，指的是管理职位所固有的公布命令和但愿命令得到执行的这一钟权利职权时古典学者的一大信条它被视为是把组织紧密结合起来的粘结剂职权可以向下委让给下属管理人员，授予他们一定的权力，同步规定他们在限定的范围内行使这种权力每一种管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力因此，职权与组织内的一定职位有关，而与担任该职位管理者的个人特性无关，它与任职者没有任何直接的关系
24、部门化部门是指组织中管理人员为完毕规定的任务有权管辖的一种特（departmentalization）定领域部门化是将若干职位组合在一起的根据和方式它是将组织中的活动按照一定的逻辑安排，划分为若干个管理位部门划分的目的是确定组织中各项任务的分派、以及责任的归属，以求分工合理、职责分明，有到达组织的目的
25、组织层次与管理幅度
26、组织服从战略原则
27、授权和责权一致原则
（1）管理者拥有的权力与其承担的责任应当对等所谓“对等”就是互相一致不能拥有权力，而不履行其职责；也不能只规定管理者承担责任而不予以授权
（2）向管理者授权是为其履行职责所提供的必要条件合理授权是贯彻权责对等原则的一种重要方面，必须根据管理者所承担的责任大小授足其对应权力管理者完毕任务的好坏，不仅取决于主观努力和其具有的素质，并且与上级的合理授权有亲密的关系
（3）对的地选人、用人上级必须委派恰当的人去担任某个职务和某项工作人和职位一定要相称应根据管理者的素质和过去的体现，尤其是责任感的强弱，授予他适合的某个管理职位和权力
（4）严格监督，检查上级对管理者运用权力和履行职责的憎况必须有严格的监督、检查，以便掌握管理者在任职期间的真实憎况管理者失职，上级应当承担两方面的责任一是选入用人不妥；二是监督检查不力引咎辞职制度值得在中国推行监督、检杳应当重要由授权者履行责权一致原则也叫权责对等原则
28、分工与协作原则组织内部既要分工明确，又要互相沟通、协作，以到达共同的目的
29、集权与分权相结合原则
30、直线职能制直线职能制组织构造是现实中运用得最为广泛的一种组织形态，它把直线制构造与职能制构造结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置对应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织构造形式直线职能制是直线制与职能制的结合它是在组织内部既有保证组织目的实现的直线部门，也有按专业分工设置的职能部门；但职能部门在这里的作用是作为该级直线领导者的参谋和助手，它不能对下级部门公布命令这种组织构造形式吸取了直线制和职能制的长处首先，各级行政负责人有对应的参谋机构作为助手，以充足发挥其专业管理的作用；另首先，每一级管理机构又保持了集中统一的指挥但在实际工作中，直线职能制有过多强调直线指挥，而对参谋职权注意不够的倾向由于这种组织构造形式具有以上的长处，使得它在各国的组织中被普遍地采用，并且采用的时间也较长我国目前大多数企业，甚至机关、学校、医院等一般也都采用直线职能制的构造
31、事业部制事业部制是指以某个产品、地区或顾客为根据，将有关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一种相对独立单位的组织构造形式它体现为，在总企业领导下设置多种事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很M强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理构造事业部制又称型组织构造，即多单位企业、分权组织，或部门化构造
32、矩阵制矩阵制是由职能部门系列和为完毕某一临时任务而组建的项目小组系列构成，它的最大特点在于具有双道命令系统矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增长一种横向的领导系统，可称之为“非长期固定性组织”是把按职能划分的部门和按项目（或产品、服务等）划分的子企业或部门结合起来构成一种矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联络，又参与所在子企业或部门的工作的一种管理模式为了保证完毕一定的管理目的，每个子企业或部门都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作
33、组织变革的原因、方式
34、组织变革的阻力及其克服
1、变革的阻力组织变革是一种破旧立新的过程，必然会碰到多种抵制和阻力组织变革的阻力多种各样，有的来自个人，有的来自群体，往往是互相交错在一起发生作用现代组织理论认为变革的阻力，从某种意义上来说是积极的,它使行为具有一定的稳定性和可预见性变革的阻力源可大体分为个体阻力源和组织阻力源实际中，两者也许发生重叠1个体阻力，变革中个体的阻力源来自于基本的人类特性，如知觉、个性和需要概况地说，个体抵制变革重要有如下五个原因习惯为应付环境的复杂性，人们往往依赖于习惯对外部环境的刺激作出反应由于某种习惯一旦形成，就也许成为人们获得满足的源泉安全安全需要较高的人也许抵制变革，由于变革会给他们带来不安全感经济原因假如人们紧张自己不能适应新的工作或新的工作规范，尤其是当酬劳和生产率息息有关时，工作任务或工作规范的变化会引起经济恐慌选择性信息加工人们之因此抵制变革，往往是由于他们看到或听到的与他们目前的见解不一致，或者由于错误地理解那些收到的信息，或者所搜集的信息不够充足，从而产生了相反的观点2组织阻力，多数组织一旦形成后，都不愿轻易发动创新和变革这些抵制变革的组织阻力重要有六个原因构造惯性组织有其固有的机制保持其稳定性当组织面临变革时，构造惯性就充当起维持稳定的反作用力对已经有权力关系的威胁任何决策权力的重新分派都会威胁到组织长期以来已经有的权力关系对已经有资源分派的威胁组织中控制一定数量资源的群体常常视变革为威胁它们倾向于对事情的原本状态感到满意对专业知识的威胁组织中的变革也许会威胁到专业群体的专业技术过程的自然需要,这就是管理的自然属性.另一方面,管理又是与生产关系相联络的一种〃监督劳动〃,是管理执行者维护和巩固生产关系，实现特定生产或业务活动目的的一种职能,这就是管理的社会属性.⑵管理的科学性.说管理是一门科学,是指它以反应管理客观规律的管理理论和措施为指导,有一套分析问题,处理问题的科学的措施论.3管理的艺术性.强调管理的实践性管理是人们进行的一项实践活动，是人们的一项实际工作，一种行动人们发目前不一样的管理者的管理职能图理工作中，管理者往往采用程序具有某些类似、内容具有某些共性的管理行为法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能,并对每一种职能都进行了对应的分析和讨论
3、管理者的角色1010管理者在管理工作中体现为种角色，这种角色分为三大类人际方面的角色，信12息方面的角色和决策方面的角色、人际角色挂名首脑角色、领导者角色、联络者角色、3信息角色接受者角色、传播者的角色、发言人的角色、决策角色企业家角色、资源分派者、故障排除者、谈判者角色，混乱驾驭者
4、管理者的层次
5、管理者的技能
一、技术性技能技术性技能重要指从事自己管理范围内所需的技术与措施现代公共管理的一种明显特性在于其日益变为一种专业化的活动，有效的管理者必须拥有完毕专业性工作所需的技术能力例如，对于一种政策分析者而言，他必须掌握复杂的定量分析的措施尤其是电脑技术广泛应用于政府管理后来，对电子计算机和网络能力的理解和掌握就显得尤为重要
二、人际关系技能公共行政管理的本质在于其是协作性的人际活动，协作活动的关键在于人际的互动一种管理者只有拥有人际关系技能才能将人员整合到多种协作性的活动之中许多研究表明，人际关系技能是管理者必须具有的技能中最重要的技能这种技能对各层次的管理人员都具有同等重要的意义在相似条件下，一种具有这方面技能的管理者肯定可以在管理中获得更大的成功
三、概念化技能知识群体惯性虽然个体想变化他们的行为，群体规范也会成为约束力有限的变革点组织由一系列互相依赖的子系统构成一项变革不也许只对一种子系统实行而不影响到其他的子系统因此子系统中的有限变革很也许由于更大系统的问题而变得无效
2、变革阻力的克服组织变革的进程是动力与阻力动态平衡的构造要推进组织变革，一方面可以增强变革的动力，另首先需要消除或减少变革的阻力1教育与沟通通过与员工进行沟通，协助他们理解变革的理由和目的，克服变革的阻力沟通可以通过个别交谈、小组讨论、备忘录或汇报来实现2参与活动让有关人员参与变革的计划与实行，使他们对变革有发言权这样做既可以提高他们的积极性，认清与接受变革思想，又可以集思广益，提出可行的变革措施这些参与者中，应包括将受到变革的影响者，对变革方案的制定有潜在奉献者以及对变革的成败有支配力者不过，这种方略也有局限性之处，即也许带来劣等的决策，并挥霍了诸多时间3增进与支持变革推进者也许通过提供一系列支持性措施来减少阻力4奖惩结合及时对先进单位和个人予以奖励，对阻碍变革的部门和个人进行批评和调整，形成积极向上、勇于变革的气氛5运用群体动力注意使个人、群体和组织的变革目的保持一致，运用群体的归属感和凝聚力此外，还要强调群体之间的协调一致与互相支持，使变革活动成为整个组织上下一致的行动6强制最终一项方略是强制，即直接对抵制者实行威胁和压力即通过解雇、下岗及调动等手段来警告反对者，使之服从，多数状况下，这种方式不可取，它也许使人们对实行的经理不满并私下破坏但当规定速度时这又很必要
35、领导、领导者、领导者素质领导是在一定的社会组织和群体内，为实现组织预定目的，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目的的过程领导者即为一种集体的指挥者领导者素质，是指在先天禀赋的生理和心理基础上，通过后天的学习和实践锻炼而形成的在领导工作中常常起作用的那些基础条件和内在要素的总和在领导科学理论的研究中，人们一般把领导者的素质分为政治素质、思想素质、道德素质、文化素质、业务素质、身体素质和心理12素质，以及领导和管理能力等领导者素质，基本上要具有必须有自知之明要有不停创新的进取心34要有决断魄力要有宽容精神
36、经济人假设
1、经济人假设是指每个人都以自身利益最大化为目的.伴随经济发展，农村能源需求量不停增长，森林资源的保护直接受到威胁
2、经济人假设是指追求自身利益或效用的最大化，它是个体行为的基本动机.理性选择假设是指个人在选定目的后对到达目的的多种行动方案根据成本和收益作出选择
3、所谓经济人假设是指作为个体，无论处在什么地位，其人的本质是一致的，即以追求个人利益，满足个人利益最大化为基本动机
4、经济人假设是指当一种人在经济活动中面临若干不一样的选择机会时，他总是倾向于选择能给自己带来更大经济利益的那种机会，即总是追求最大的利益5X Y.X、理论又称为“经济人假设”，理论又称为“社会人假设”理论认为人类本性懒惰，厌恶工作，尽量逃避，唯一的鼓励措施就是以经济酬劳来鼓励生产，只要增长金钱奖励，便能获得更高的产量
37、社会人假设社会人假设认为在社会上活动的员工不是各自孤立存在的，而是作为某一种群体的一员有所归属的“社会人”，是社会存在人具有社会性的需求，人与人之间的关系和组织的归属感比经济酬劳更能鼓励人的行为“社会人”不仅有追求收入的动机和需求，他在生活工作中还需要得到友谊、安全、尊重和归属等因此，“社会人”的假定为管理实践开辟了新的方向“社会人”假设的管理理论的代表人物重要有梅奥、马斯洛、赫茨伯格和麦格雷戈等
38、领导特质理论
39、领导行为理论领导行为理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一影响领导有效性的原因以及怎样提高领导的有效性是领导理论研究的关键领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明多种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的辨别、忽视了情境原因，导致它在解释领导行为方面的不成功领导行为理论集K.Lewin中研究领导的工作作风采口行为对领导有效性的影响，重要研究成果包括的R.Likert三种领导方式理论、的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导持续统一体理论等等，这些理论重要是从对人的关』动和对生产的关怀两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上获得了有限的成功，重要的原因是缺乏对影响成功与失败的情境原因的考虑领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务构造、领导组员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境原因，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境原因，并且情境原因可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、途径目的理论和领导者参与模型但由于实践者很难确定领导组员关系、任务构造等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用品有一定的局限性
40、领导权变理论领导权变理论的中心思想是
①企业组织是社会大系统中的一种开放型的子系统，受环境的影响因此，必须根据企业组织在社会大系统中的处境和作用，采用对应的组织管理措施，从而保持对环境的最佳适应
②组织的活动是在不停变动的条件下以反馈形式趋向组织目的的过程因此，必须根据组织的近远期目的以及当时的条件，采用依势而行的管理方式
③管理的功能体目前管理活动和组织的各要素互相作用的过程中因此，必须根据组织的各要素的关系类型及各要素与管理活动之间互相作用时的一定函数关系来确定不一样的管理方式
42.需求层次理论、双原因理论、期望理论、强化理论、公平理论需求层次理论这是人类维持自身生存的最基本规定，包括饥、渴、衣、住、性的方面的规定假如这些需要得不到满足，人类的生存就成了问题在这个意义上说，生理需要是推感人们行动的最强大的动力马斯洛认为,只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的鼓励原因，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为鼓励原因了各层次需要的基本含义如下生理上的需要这是人类维持自身生存的最基本规定，包括饥、渴、衣、住、性的方面的规定假如这些需要得不到满足，人类的生存就成了问题在这个意义上说，生理需要是推感人们行动的最强大的动力马斯洛认为，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的鼓励原因，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为鼓励原因了安全上的需要这是人类规定保障自身安全、挣脱事业和丧失财产威胁、避罢职业病的侵袭、接触严酷的监督等方面的需要马斯洛认为，整个有机体是一种追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量重要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都当作是满足安全需要的一部分当然，当这种需要一旦相对满足后，也就不再成为鼓励原因了感情上的需要这一层次的需要包括两个方面的内容一是友爱的需要，即人人都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚；人人都但愿得到爱情，但愿爱他人，也渴望接受他人的爱二是归属的需要，即人均有一种归属于一种群体的感情，但愿成为群体中的一员，并互相关怀和照顾感情上的需要比生理上的需要来的细致，它和一种人的生理特性、经历、教育、宗教信奉均有关系尊重的需要人人都但愿自己有稳定的社会地位，规定个人的能力和成就得到社会的承认尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重内部尊重是指一种人但愿在多种不一样情境中有实力、能胜任、充斥信心、能独立自主总之，内部尊重就是人的自尊外部尊重是指一种人但愿有地位、有威信，受到他人的尊重、信赖和高度评价马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充斥信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值自我实现的需要这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、理想，发挥个人的能力到最大程度，完毕与自己的能力相称的一切事情的需要也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐马斯洛提出，为满足自我实现需要所采用的途径是因人而异的自我实现的需要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物双原因理Two FactorsTheory Motivator-Hygiene论双原因理论又称鼓励保健理论Theory,Fredrick Herzberg是美国的行为科学家弗雷德里克•赫茨伯格提出来的双原因理论认为引起人们工作动机的原因重要有两个一是保健原因，二是鼓励原因只有鼓励原因才可以给人们带来满意感，而保健原因只能消除人们的不满，但不会带来满意感Expectancy Theory,期望理论期望理论又称作“效价-手段-期望理论”，是由北美著Victor H.Vroom1964名心理学家和行为科学家维克托•弗鲁姆于年在《工作与鼓励》中提出来的鼓励理论期望理论是以三个原因反应需要与目的之间的关系的，要鼓励员工，就12必须让员工明确工作能提供应他们真正需要的东西；他们欲求的东西是和绩效联络3在一起的；只要努力工作就能提高他们的绩效强化理论
41、物质利益鼓励措施、精神鼓励措施物质鼓励是指运用物质的手段使受鼓励者得到物质上的满足，从而深入调动其积极性、积极性和发明性物质鼓励有资金、奖品等，通过满足规定，激发其努力生产、工作的动机它的出发点是关怀群众的切身利益，不停满足人们日益增长的物质文化生活的需要精神鼓励即内在鼓励,是指精神方面的无形鼓励，包括向员工授权、对他们的工作绩效的承认，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，深入提高自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等精神鼓励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛，影响深远的工作，它是管理者用思想教育的手段倡导企业精神,是调动员工积极性、积极性和发明性的有效方式.
42、沟通的含义与作用沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想到达一致和感
43、沟通的障碍、沟通的技巧、冲突与处理情的畅通工作团体的沟通技巧产生有效沟通障碍的原因在平常的沟通行为中，常常由于某些“意外”而使沟通无法实现，更要命的是一甚至会出现相反的效果这些状况都表明，沟通出现了障碍,有某些原因影响了信息的有效传递实既有效沟通的障碍重要有如下原因:
1、个人原因个人原因又有如下几种状况:1人们对人对事的态度、观点和信念不一样导致沟通的障碍知觉选择的偏差是指人们有选择地接受，例如，人们在接受信息时，符合自己利益需要又与自己切身利益有关的内容很轻易接受，而对自己不利或也许损害自己利益的则不轻易接受2个人的个性特性差异引起沟通的障碍在组织内部的信息沟通中,个人的性格、气质、态度、情绪、爱好等差异，都也许引起信息沟通的障碍3语言体现、交流和理解导致沟通的障碍同样的词汇对不一样的人来说含义是不一样样的在一种组织中，员工常常来自于不一样的背景，有着不一样的说话方式和风格，对同样的事物有着不一样样的理解，这些都导致了沟通的障碍
2.人际原因人际原因重要包括沟通双方的互相信任程度和相似程度沟通是发送者与接受者之间“给”与“受”的过程信息传递不是单方面，而是双方的事情，因此，沟通双方的诚意和互相信任至关重要在组织沟通中，当面对来源不一样的同一信息时，员工最也许相信他们认为的最值得信任的那个来源的信息上下级之间的猜疑只会增长抵触情绪，减少坦率交谈的机会，也就不也许进行有效的沟通沟通的精确性与沟通双方间的相似性也有着直接的关系沟通双方的特性，包括性别、年龄、智力、种族、社会地位、爱好、价值观、能力等相似性越大，沟通的效果也会越好
3.构造原因信息传递者在组织中的地位、信息传递链、团体规模等构造原因也都影响了有效的沟通许多研究表明，地位的高下对沟通的方向和频率有很大的影响例如，人们一般乐意与地位较高的人沟通地位悬殊越大，信息趋向于从地位高的流向地位低的信息传递层次越多，它抵达目的地的时间也越长，信息失真率则越大，越不利于沟通此外，组织机构庞大，层次太多，也影响信息沟通的及时性和真实性
44、对团体的基本认识团体，应当有群体和组织的两层含义群体突出团体的组员阐明构成团体是有多种组员构成的；组织突出团体的性质团体的一种突出的特性就是合作，规定发挥每个组员的专长和优势，发扬团体合作精神！团体的构成要素，有人总结为5P目的Purpose、人People、团体的定位Place、权限Power、计划Plan
1.目的Purpose团体应当有一种既定的目的，为团体组员导航，懂得要向何处去，没有目的这个团体就没有存在的价值小知识自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草也叫鸡公叶，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一种趴第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱管理学家做了一种试验，把这些像火车车箱同样的昆虫连在一起，构成一种圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草成果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草这个例子阐明在团体中失去目的后，团体组员就不懂得上何处去，最终的成果也许是饿死，这个团体存在的价值也许就要打折扣团体的目的必须跟组织的目的一致，此外还可以把大i的提成小目的详细分到各个团体组员身上，大家合力实现这个共同的目的同步，目的还应当有效地向大众传播，让团体内外的组员都懂得这些目的，有时甚至可以把目的贴在团体组员的办公桌上、会议室里，以此鼓励所有的人为这个目的去工作
2.人People人是构成团体最关键的力量3个包括3个以上的人就可以构成团体目的是通过人员详细实现的，因此人员的选择是团体中非常重要的一种部分在一种团体中也许需要有人出主意，有人定计划，有人实行，有人协调不一样的人一起去工作，尚有人去监督团体工作的进展，评价团体最终的奉献不一样的人通过度工来共同完毕团体的目的，在人员选择方面要考虑人员的能力怎样，技能与否互补，人员的经验怎样
3.团体的定位Place团体的定位包括两层意思△团体的定位，团体在企业中处在什么位置，由谁选择和决定团体的组员，团体最终应对谁负责，团体采用什么方式鼓励下属？△个体的定位，作为组员在团体中饰演什么角色？是订计划还是详细实行或评估？
4.权限Power团体当中领导人的权利大小跟团体的发展阶段有关，一般来说，团体越成熟领导者所拥有的权利对应越小，在团体发展的初期阶段领导权是相对比较集中团体权限关系的两个方面1整个团体在组织中拥有什么样的决定权？比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权2组织的基本特性比方说组织的规模多大，团体的数量与否足够多，组织对于团体的授权有多大，它的业务是什么类型
5.计划Plan计划的两层面含义1目的最终的实现，需要一系列详细的行动方案，可以把计划理解成目的的详细工作的程序2提前按计划进行可以保证团体的顺利进度只有在计划的操作下团体才会一步一步的贴近目的，从而最终实现目的什么样的团体是一种好的团体呢？是不是把一种行业的所有精英构成的团体就是好的团体？答案是明显的只有发挥团体里的没个组员的专长，调动每个组员的积极性，才能把一种团体的潜力发挥到极至那么，对于一种团体来说，什么才是最重要的呢？一种团体要想有活力和凝聚力，就必须有一种魂，一种让每一种组员都能心服口服的魂，而这个魂必不可少的就是对人对事公平、公正以及团体领导人的独特的判断能力和决策能力
45、怎样领导和建设高效团体
46、控制的含义、类型、过程控制对员工的活动进行监督,鉴定组织与否正朝着即定的目的健康地向前发展，并在必要的时候
47、控制的措施与重点、管理信息系统
48、创新的概念及时采用矫正措施.创新是以新思维、新发明和新描述为特性的一种概念化过程来源于拉丁语，它原意有三层含义，第一，更新；第二，发明新的东西；第三，变化创新是人类特有的认识能力和实践能力，是人类主观能动性的高级体现形式，是推进民族进步和社会发展的不竭动力一种民族要想走在时代前列，就一刻也不能没有理论思维，一刻也不能停止理论创新创新在经济，商业，技术，社会学以及建筑学这些领域的研究中有着举足轻重的分量口语上，常常用“创新”一词表达改革的成果既然改革被视为经济发展的重要推进力，增进创新的原因也被视为至关重要
49、创新对组织发展的作用
50、创新的类别与特性
51、创新的过程与组织第四部分市场营销市场与市场营销的概念市场营销波及到其出发点，即满足顾客需求，还波及到以何种产品来满足顾客需求，怎样才能满足消费者需求，即通过互换方式,产品在何时、何处互换，谁实现产品与消费者的联接可见，市场营销的关键概念应当包括需求及有关的欲求、需要，产品及有关的效用、价值和满足，互换及有关的交易和关系，市场、市场营销及市场营销者因此，市场营销波及如下关键概念需要、欲望和需求，产品，效用、价值和满足，互换、交易和关系，市场，市场营销与市场营销者
2、市场营销的职能与理念
3、市场营销环境的含义和特性
4、微观、宏观市场营销环境的构成及其变化
5、环境给企业带来的机会和威胁
6、市场营销调研的内容、程序、7市场需求预测的有关概念
8、三种基本的市场竞争战略（含义）
9、品牌的含义、作用及其功能品牌资产的构成和特性
10、11品牌战略的内容品牌战略就是企业将品牌作为关键竞争力，以获取、差异利润与价值的企业经营战略品牌战略是市场经济中竞争的产物战略的本质是塑造出企业的关键专长谓的品牌战略，包括品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定、品牌延伸规划、品牌管理规划与品牌远景设置六个方面的内容品牌化决策处理的是品牌的属性问题是选择制造商品牌还是经销商品牌、是自创品牌还是加盟品牌，在品牌创立之前就要处理好这个问题不一样的品牌经营方略，预示着企业不一样的道路与命运，如选择“宜家”式产供销一体化，还是步“麦当McDonalds劳”的特许加盟之旅总之,不一样类别的品牌，在不一样行业与企业所处的不一样阶段有其特定的适应性品牌模式选择处理的则是品牌的构造问题是选择综合性的单一品牌还是多元化的多品牌，是联合品牌还是主副品牌，品牌模式虽无好与坏之分，但却有一定的行业合用性与时间性如日本丰田汽车在进入美国的高档轿车市场时，没有继续使用“TOYOTA TOYOTA”，而是另立一种完全崭新的独立品牌“凌志”，这样做的目的是防止会给“凌志”带来低级次印象，而使其成为可以与“宝马”“奔驰”相媲美的高档轿车品牌品牌识别界定确立的是品牌的内涵，也就是企业但愿消费者认同的品牌形象，它是品牌战略的重心它从品牌的理念识别、行为识别与符号识别三个方面规范了品牌的思想、行为、外表等内外涵义，其中包括以品牌的关键价值为中心的关键识别和以品牌承诺、品牌个性等元素构成的基本识别如海信的品牌战略规划，不仅明确了海信“创新科技，立信百年”的品牌关键价值，还提出了“创新就是生活”的品牌理念，立志塑造“新世纪挑VI战科技巅峰，致力于改善人们生活水平的科技先锋”的品牌形象，同步导入了全新的视觉识别系统通过一系列以品牌的关键价值为统帅的营销传播，一改以往模糊混乱的品牌形象，以清晰的品牌识别一举成为家电行业首屈一指的“技术流”品牌品牌延伸规划是对品牌未来发展领域的清晰界定明确了未来品牌适合在哪些领域、行业发展与延伸，在减少延伸风险、规避品牌稀释的前提下，以寻求品牌价值的最大化如海尔家电统一用“海尔”牌，就是品牌延伸的成功典范品牌管理规划是从组织机构与管理机制上为品牌建设保驾护航，在上述规划的基础上为品牌的发展设置远景，并明确品牌发展各阶段的目的与衡量指标企业做大做强靠战略，“人无远虑，必有近忧”，处理好战略问题是品牌发展所谓概念化技能，系指公共管理者所具有的宏观视野、整体考虑、系统思索和大局把握的能力卡兹认为概念化技能包括着一种管理者体认到组织的功能是互相依赖的，并可以从大的背景上为组织的未来勾画远景一位优秀的公共管理者必须理解国内外政治、经济、社会、文化发展变化的现实状况与趋势，从组织之中超脱出来，将组织视为大环境的一种有机构成部分，进而建构愿景、发展战略，以保证组织的永续生存和发展
四、诊断技能所谓诊断技能，是指针对特定的情境寻求最佳反应的能力，也就是分析问题、探究原因、因应对策的能力正如一种医生根据病人的病情进行诊断方能对症下药同样，一种公共管理者应根据组织内部多种现象来分析研究多种表象，进而探究其实质假如我们将概念化技能视为“只见森林，不见树木”的话，那么，诊断技能便相称于“只见树木”，要由表及里，从现象掌握本质的功夫
五、沟通技能所谓的沟通技能，系指管理者具有搜集和发送信息的能力，能通过书写、口头与肢体语言的媒介，有效与明确地向他人体现自己的想法、感受与态度，亦能较快、对的地解读他人的信息，从而理解他人的想法、感受与态度管理者需要沟通的技能沟通的技能波及许多方面，如简化运用语言、积极倾听、重视反馈、控制情绪等等虽然拥有沟通技能并不意味着成为一种有效的管理者，但缺乏沟通技能又会使管理者碰到许多麻烦和障碍
6、古典管理理论古典管理理论重要包括韦伯的科层管理、泰罗的科学管理和法约尔的一般管理原理其奉献在于突出了管理中采用科学措施的重要性；指出坚持学习会不停地改善工作措施；确定了在组织有效运作中的许多重要原则；强调了薪金作为鼓励原因的潜在重要性
7、行为科学理论203020行为科学作为一种管理理论，开始于世纪代末年代初的霍桑试验，而真正发展却在50世纪年代行为科学的研究，基本上可以分为两个时期前期以人际关系学说（或人群关20301949系学说）为重要内容，从世纪年代梅奥的霍桑试验开始，到年在美国芝加哥讨1953论会上第一次提出行为科学的概念止在年美国福特基金会召开的各大学科学家参与的会议上，正式定名为行为科学，是为行为科学研究时期
8、现代管理理论现代管理理论是继科学管理理论，行为科学理论之后，西方管理理论和思想发展的第的基本条件产品的整体概念及其营销意义
12、产品生命周期各阶段的特性
13、心肠品开发的必要性及其过程
14、影响企业产品定价的原因
15、定价的基本方略
16、分销渠道的含义、职能与构造
17、定价的基本方略
18、分销渠道的含义、职能与构造
19、
20、物流及物流方略
21、促销的含义、作用以及促销组合的基本内容
22、公共关系和营业推广的重要活动方式
23、服务的概念、分类和特性
24、服务营销的要素三阶段，特指第二次世界大战后来出现的一系列学派与前阶段相比，这一阶段最大的特点就是学派林立，新的管理理论、思想、措施不停涌现美国著名管理学家哈罗德・孔茨认为当时林林总总共有十一种学派经验主义管理学派，人际关系学派、组织行为学派、社会系统学派、管理科学学派、权变理论学派决策理论学派、系统管理理论学派、经验主义学派、经理角色学派、经营管理学派
9、管理理论发展新探索
10、管理环境的含义P.斯蒂芬.罗宾斯定义为对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量管理的环境是组织生存发展的物质条件的综合体，它存在于组织界线之外，并也许对管理当局的行为产生直接或间接影响
11、几种有关的道德观道德观是人们对自身，对他人，对世界所处关系的系统认识和见解属于社会伦理的范围中国老式哲学中的道德观重要是指以儒家为正统的老式道德个人道德观是指用来指导个人行为的原则或规则个人道德观对的与否及其水平的高下，必然会影响企业营销方略与否符合道德原则及营销方略道德水准的高下社会道德观道德作为一种社会意识形态，是无形的巨大力量道德增值，人人自爱，社会和睦；道德贬值，良知泯灭，必生祸乱要成为“有理想，有道德，有文化，有纪律”的社会主义新人“四有”是精神文明建设的总体规定，而“有理想、有道德”又规定了它的性质和方向离开崇高思想道德，“无德不能怀远”（不能坚持远大理想），无德不能真正具有高度的文化修养，无德不也许有高度度的纪律全球气候道德观70从上世纪年代绿色和平组织、保护人类家园等民间组织的呼吁，到80年代以来科学的论证，到世界重要工业国的价值认同，再到哥本蛤根会议，意味着气候变暖不再是与否存在的问题，而是怎样应对的问题全球在应对气候变暖问题上的共识在聚合，在逐渐变成行动对于大自然的态度也同样,过去人们把大气、能源和资源等均视为“奴隶”，任意攫取，无度挥霍，在追求“高质量生活”的同步破坏着自己的家园目前究竟遭到报复，冰川融化、河流污染、飓风四起、阴霾遮天、海啸吞命……但科学地认识到其本源是一种进步，而把呵护气候、保卫家园在道德层面予以认同，则是了不起的进步
12、形象管理道德的原因
13、改善企业道德行为的途径改善企业道德行为的途径一，挑选高道德素质的员工;二，建立道德守则和决策规则；（美国麦道企业）三，在道德方面领导员工（高层管理人员在言行方面是员工的表率，高层管理人员可以通过奖惩机制来影响员工的道德行为）四，设定工作目的;五，对员工进行道德教育（如开设研修班，组织专题谈论会等）六,对绩效进行全面评价（人往往为了目的不择手段，但假如对成果进行全面评价，加之以道德熏陶，会提高员工的道德修养）七，进行独立的社会审计（有不道德行为的人均有胆怯被抓住的心里，被抓住的也许性越大，产生不道德行为的也许性越小）八，提供正式的保护机制
14、企业社会责任的含义（Corporate socialresponsibility,CSR）企业社会责任简称是指企业在发明利润、对股东承担法律责任的同步，还要承担对员工、消费者、小区和环境的责任企业的社会责任规定企业必须超越把利润作为唯一目的的老式理念，强调要在生产过程中对人的价值的关注，强调对消费者、对环境、对社会的奉献
15、社会责任观
16、企业社会责任体现
17、计划的含义、类型和编制程序在管理学中，计划具有两重含义，其一是计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定期期内要到达的组织目的以及实现目的的方案途径其二是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不一样部门和不一样组员，在未来一定期期内有关行动方向、内容和方式安排的管理事件计划的种类诸多，可以按不一样的原则进行分类重要分类原则有计划的重要性、时间界线、明确性和抽象性等不过根据这些分类原则进行划分，所得到的计划类型并不是互相独立的，而是亲密联络的例如，短期计划和长期计划，战略计划和作业计划等按计划的重要性划分从计划的重要性程度上来看，可以将计划分为战略计划和作业计划应用于整体组织的，为组织设置总体目的和寻求组织在环境中的地位的计划，称为战略计划规定总体目的怎样实现的细节的计划称为作业计划战略计划与作业计划在时间框架上，在范围上和在与否包括已知的一套组织目的方面是不一样的战略计划趋向于包括持久的时间5间隔，一般为年甚至更长，它们覆盖较宽的领域和不规定详细的细节此外，战略计划的一种重要的任务是设置目的；而作业计划假定目的已经存在，只是提供实现目的的措施按计划的时期界线分51财务人员习惯于将投资回收期分为长期、中期和短期长期一般指年以上，短期一般指年以内，中期则介于两者之间管理人员也采用长期、中期和短期来描述计划长期计划描述5了组织在较长时期（一般年以上）的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应到达的目的和规定，绘制了组织长期发展的蓝图短期计划详细地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段，尤其是近来的时段中，应当从事何种活动，从事该种活动应到达何种规定，因而为各组织组员在近期内的行动提供了根据按计划内容的明确性分根据计划内容的明确性指标，可以将计划分为详细性计划和指导性计划详细性计划具6有明确规定的目的，不存在模棱两可例如，企业销售部经理打算使企业销售额在未来个月15%中增长，他会制定明确的程序、预算方案以及日程进度表，这便是详细性计划指导性计划只规定某些一般的方针和行动原则，予以行动者较大自由处置权，它指出重点但不把行动者限定在详细的目的上或特定的行动方案上例如，一种增长销售额的详细计划也许规定未来615%61216%个月内销售额要增长,而指导性计划则也许只规定未来个月内销售额要增长犷o相对于指导性计划而言，详细性计划虽然更易于执行、考核及控制，但缺乏灵活性，它规定的明确性和可预见性条件往往很难满足按计划由抽象到详细的层次分哈罗德•孔茨和海因・韦里克从抽象到详细，把计划划分为目的或使命、目的、战略、政策、程序、规则、方案，以及预算1）目的或使命它指明一定的组织机构在社会上应起的作用，所处的地位它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志多种有组织的活动，假如要使它故意义的话，至少应当有自己的目的或使命例如，大学的使命是教书育人和科学研究，研究院所的使命是科学研究，医院的使命是治病救人，法院的使命是解释和执行法律，企的的目的是生产和分派商品和服务2）目的组织的目的或使命往往太抽象，太原则化，它需要深入详细为组织一定期期的目的和各部门的目的组织的使命支配着组织各个时期的目的和各个部门的目的并且组织各个时期的目的和各部门的目的是围绕组织存在的使命所制定的，并为完毕组织使命而努力的虽然教书育人和科学研究是一所大学的使命，但一所大学在完毕自己使命时会深入详细化不一样步期3的目的和各院系的目的，例如近来年培养多少人才，刊登多少论文等3）战略战略是为了到达组织总目的而采用的行动和运用资源的总计划，其目的是通过一系列的重要目的和政策去决定和传达一种组织期望自己成为何样的组织战略并不打算确切地概述组织怎样去完毕它的目的，这是无数重要的和次要的支持性计划的任务4）政策政策是指导或沟通决策思想的全面的陈说书或理解书但不是所有政策都是陈说书，政策也常常会从主管人员的行动中含蓄地反应出来例如,主管人员处理某问题的习惯方式往往会被下属作为处理该类问题的模式，这也许是一种含蓄的、潜在的政策政策能协助事先决定问题处理措施，这首先减少对某些例行问题时间上处理的成本，另首先把其他计划统一起来了政策支持了分权，同步也支持了上级主管对该项分权的控制政策容许对某些事情处理的自由，首先我们切不可把政策当作规则，另首先我们又必须把这种自由限制在一定的范围内自由处理的权限大小首先取决于政策自身，另首先取决于主管人员的管理艺术5）程序程序是制定处理未来活动的一种必需措施的计划它详细列出必须完毕某类活动的切实方式，并准时间次序对必要的活动进行排列它与战略不一样，它是行动的指南，而非思想指南它与政策不一样，它没有给行动者自由处理的权利处在理论研究的考虑，我们可以把政策与程序辨别开来，但在实践工作中，程序往往体现为组织的政策例如，一家制造企业的处理定单程序、财务部门同意给客户信用的程序、会计部门记载往来业务的程序等，都体现为企业的政策组织中每个部门均有程序，并且在基层，程序愈加详细化、数量更多6）规则规则没有酌情处理的余地它详细、明确地阐明必需行动或无需行动，其本质是一种管理决策规则一般是最简朴形式的计划规则不一样于程序其一，规则指导行动但不阐明时间次序；其二，可以把程序看作是一系列的规则，不过一条规则也许是也也许不是程序的构成部分例如，“严禁吸烟”是一条规则，但和程序没有任何联络；而一种规定为顾客服务的程序也许30体现为某些规则，如在接到顾客需要服务的信息后分钟内必须予以答复规则也不等于政策政策的目的是指导行动，并给执行人员留有酌情处理的余地；而规则虽然也起指导作用，不过在运用规则时，执行人员没有自行处理之权必须注意的是，就其性质而言，规则和程序均意在约束思想；因此只有在不需要组织组员使用自行处理权时，才使用规则和程序7）方案（或规划）方案是一种综合的计划，它包括目的、政策、程序、规则、任务分派、要采用的环节、要使用的资源以及为完毕既定行动方针所需要的其他原因一项方案也许很大，也也许很小一般状况下，一种重要方案（规划）也许需要诸多支持计划在重要计划进行之前，必须要把这些支持计划制定出来，并付诸实行所有这些计划都必须加以协调和安排时间8）预算预算是一份用数字表达预期成果的报表预算一般是为规划服务的，其自身也许也是一项规划程序任何计划工作都要遵照一定的程序或环节虽然小型计划比较简朴，大型计划复杂些，不过，管理人员在编制计划时，其工作环节都是相似的，依次包括如下内容
1、认识机会认识机会先于实际的计划工作开始此前，严格来讲，它不是计划的一种构成部分，但却是计划工作的一种真正起点由于它预测到了未来也许出现的变化，清晰而完整地认识到组织发展的机会，弄清了组织的优势、弱点及所处的地位，认识到组织运用机会的能力，意识到不确定原因对组织也许发生的影响程度等认识机会，对做好计划工作十分关键一位经营专家说过“认识机会是战胜风险求得生存与发展的诀窍”诸葛亮“草船借箭”的故事流传百世，其高明之处就在于他看到了三天后江上会起雾，而曹军有不习水性不敢迎战的机会，神奇般地实现了自己的战略目的企业经营中也不乏这样的例子
2、确定目的制定计划的第二个环节是在认识机会的基础上，为整个组织及其所属的下级单位确定目的，目的是指期望到达的成果，它为组织整体、各部门和各组员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为原则可用来衡量实际的绩效计划的重要任务，就是将组织目的进行层层分解,以便贯彻到各个部门、各个活动环节，形成组织的目的构造，包括目的的时间构造和空间构造
3、确定前提条件所谓计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件，简言之，即计划实行时的预期环境负责计划工作的人员对计划前提理解得愈细愈透彻，并能一直如一地运用它，则计划工作也将做得越协调按照组织的内外环境，可以将计划工作的前提条件分为外部前提条件和内部前提条件；还可以按可控程度，将计划工作前提条件分为不可控的、部分可控的和可控的三种前提条件外部前提条件大多为不可控的和部分可控的，而内部前提条件大多数是可控的不可控的前提条件越多，不愿定性越大，就愈需要通过预测工作确定其发生的概率和影响程度的大小
4、确定可供选择的可行方案编制计划的第四个环节是，寻求、确定、选择可行的行动方案“条条道路通罗马”，描述了实现某一目的的方案途径是多条的一般，最显眼的方案不一定就是最佳的方案，对过去方案稍加修改和略加推演也不会得到最佳的方案，一种不引人注目的方案或一般人提不出的方案，效果却往往是最佳的，这里体现了方案创新性的重要此外，方案也不是越多越好编制计划时没有可供选择的合理方案的状况是不多见的，愈加常见的不是寻找更多的可供选择的方案，而是减少可供选择方案的数量，以便可以分析最有但愿的方案虽然用数学措施和计算机，我们还是要对可供选择方案的数量加以限制，以便把重要精力集中在对少数最有但愿的方案的分析方面
5、评价可供选择的方案在找出了多种可供选择的方案和检查了它们的优缺陷后，下一步就是根据前提条件和目的，权衡它们的轻重优劣，对可供选择的方案进行评估评估实质上是一种价值判断，它首先取决于评价者所采用的评价原则；另。
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