2025年企业集团财务核算与深度解析实战题目

计算及分析题L假定某企业集团持有其子企业60%的股份，该子企业的资产总额为1000万元，其资产酬劳率（也称为投资酬劳率，定义为息税前利润与总资产的比率）为20%负债利率为8%,所得税率为25%假定该子企业负债与权益（融资战略）的比例有两种状况一是保守型3070,二是激进型7030o对于这两种不一样的融资战略，请分步计算母企业的投资回报，并分析两者的风险与收益状况

1.解

（1）息税前利润二总资产义20%保守型战略二1000义20%=200（万元）激进型战略刁000X20%=200（万元）

（2）利息=负债总额X负债利率保守型战略二1000X30%X8%=24（万元）激进型战略=1000X70%8%=56（万元）

（3）税前利润（利润总额）二息税前利润一利息保守型战略二200—24:176激进型战略二200—56二144

（4）所得税二利润总额（应纳税所得额）义所得税税率保守型战略二176义25%=44激进型战略二144X25%=36

（5）税后净利（净利润）二利润总额一所得税保守型战略二176—44=132激进型战略二144—36二108

（6）税后净利中母企业收益（控股60%）保守型战略二132X60%=

79.2激进型战略二108义60%二,

64.8

（7）母企业对子企业的投资额保守型战略=1000X70%X60%=420理论问题（答案要点仅供参照）

1.简述企业集团的概念及特性企业集团是指以资源实力雄厚的母企业为关键、以资本（产权关系）为纽带、以协同运行为手段、以实现整体价值最大化为目的的企业群体与单一企业组织相比，企业集团具有如下基本特性

（1）产权纽带企业集团作为一种企业族群，产权是维系其生成与发展的纽带产权体现为一家企业对另一家企业的资本投入，企业间借此形成“投资与被投资”、“投资一控股”关系产权具有排它性，它衍生或直接体现为对被投资企业重大决策的表决权、收益分派权等等一系列权力母企业通过对外投资及由此形成的产权关系，维系着企业集团整体运行和发展

（2）多级法人企业集团是一种多级法人联合体在企业集团中，母企业作为独立法人，在企业集团组织架构中处在顶端，而企业集团下属各组员单位，则作为独立法人被分置于集团组织架构的中端或末端，形成“金字塔”式企也集团组织架构在这里，“级”是指企业集团内部控股级次或控股链条，它包括第一级集团总部（母企业）、第二级子企业、第三级孙企业、等等

（3）多层控制权企业集团中，母企业对子企业的控制权视不一样控股比例而分为全资控股、绝对控股和相对控股等，而“会计意义上的控制权”与“财务意义的控制权”两者的涵义也不尽相似

2.简述企业集团产生的理论解释企业集团的存在与发展的解释性理论有诸多，但主流理论有两种，即交易成本理论和资产组合与风险分散理论止匕外，尚有规模经济理论、垄断理论、范围经济理论和角色缺失理论

（1）交易成本理论交易成本是把货品和服务从一种经营单位转移到另一种单位所发生的成本当人们需要某种产品时，人们可以直接通过市场买卖来获得，因此，市场交易是一种最直接的交易形式市场交易形式的重要特性是交易价格合理和交易行为便捷但也有局限性，重要体目前:交易成本较高和也许缺乏中间产品交易市场与市场交易相对应，企业则被视为内部化的一种交易机制会使在市场上无法交易或交易成本很高的交易行为在其内部得以实现、且交易成本相对较低交易成本理论认为，“市场”与“企业”是不一样但可互相替代或互补的机制，当（企业内部）管理上的协调（成本）比市场机制的协调能带来更大的生产力、较低的成本与较高的利润时，现代企业就会取代老式小企业企业集团产生与发展正是基于这一理论逻辑交易成本理论很好地解释了“纵向一体化”、“横向一体化”等战略的企业集团组织

（2）资产组合与风险分散理论单一企业因受规模或行业等多种原因限制而难以防止风险，而为抵御市场风险，企业不仅需要在某一行业内做大做强，并且还需要涉足其他行业并力图做大做强，由于只有这样才能在一定程度上保证某一行业（或企业）的不良业绩及风险能被其他行业（或企业）的良好业绩所抵消，从而使得企业集团总体业绩处在平稳状态，从而规避风险可见，资产组合与风险分散理论下的企业集团在本质上是一种“资产组”，它由不一样子企业或业务部等的“资产”构成，通过不一样行业、不一样风险状态的“资产”组合，平滑企业集团整体风险这一理论有助于解释“多元化”战略的企业集团组织战略

（3）其他理论解释除上述两种解释性理论以外，还存在其他的解释性理论如规模经济理论、垄断理论、范围经济理论、角色缺失理论等规模经济理论一一规模经济是指在技术水平不变的状况下，产出倍数高于要素投入倍数，当产量到达一定规模后，单位产品的成本逐渐减少，出现要素酬劳递增的现象可见,伴随企业规模尤其是生产经营规模的不停扩大，会带来经济效益不停提高而企业集团内部分工、协作则是提高规模效益的重要方式，通过企业间的专业化分工协作提高企业劳动生产率，减少成本，从而实现了规模经济效益垄断理论一一垄断理论源于企业规模经济原理及企业对垄断利润的追求由于企业可以通过提高产量来减少成本，从而意味大企业在成本上比小企业更具优势，小企业在竞争中将破产或被并购而当大企业获得其垄断地位并对市场具有控制力的时候,垄断利润因而产生此外，通过大企业的垄断地位，不停抬高了“新企业”的“市场准入”门槛，进而强化大企业的市场垄断优势范围经济理论一一范围经济是企业从事多产品生产所带来的成本节省现象，例如，当两个或多种产品生产线联合在一种企业中生产比把它们独立分散在只生产一种产品的不一样企业中更节省，这就属于范围经济对企业集团而言，母企业的先进技术、管理方式、经营信息等都可看作是一种“公共资源”，子企业增长对这些技术、管理和信息等“共享使用”并不减少母企业对这些生产要素的使用，相反，对这些公共资源的共享鼓励着企业的横向或纵向联合，提高了集团内的范围经济效益角色缺失理论一一针对转型经济体，理论界还提出角色理论在转型经济中，企业集团的产生与发展，在很大程度是由于企业集团可以在转型经济中饰演替代制度缺失的角色例如，中国企业集团是在经济转型过程中自发产生的从计划经济向市场经济过渡进行中，国家所有权的行使主体往往缺失，而集团母企业恰好担纲了这一角色同步，研究表明，中国企业集团的产生与发展不仅有助于处理所有权缺失问题，并且尚有助于产业构造调整和集团整体业绩提高3,简述有关多元化企业集团协同效应及经营管理优势的重要体现有关多元化企业集团是指所波及产业之间具有某种有关性的企业集团“有关性”是寻求此类集团竞争优势的主线，意味着资源共享性以及由此而产生协同效应与经营管理优势，重要体现为

（1）优势转换将专有技能、生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去，从而共享优势；

（2）减少成本将不一样经营业务的有关活动合并在一起，从而减少成本；

（3）共享品牌新的经营业务借用企业原有业务的品牌与信誉，从而共享资源价值4,在企业集团组建中，母企业所需的组建优势有哪些？单一企业组织要集成、演化为企业集团，必须有优势惟此才能辐射外围企业加入集团之中一般认为，母企业所需的组建有

1.资本及融资优势假如母企业没有资本优势，组建集团也就成为一句空话资本优势不单纯表目前母企业现存账面的资本实力（即存量资本实力），更重要的是其潜在通过市场进行资本融通的能力（即未来资本实力）因此，判断母企业资本优势重要考虑母企业自身的存量资本实力和未来融资能力两点

2.产品设计、生产、服务或营销网络等方面资源优势对于产业型企业集团而言，集团总部的产品研发、设计、采购、生产、营销网络等能力,是做强做大集团的主线保证母企业只有具有上述各项中的独特优势，方可与被并入企业形成互补，从而形成真正意义的企业集团在这里，“资源”的概念是广义的，它具有价值性、不可复制性、排他性等主线特性

3.管理能力与管理优势管理能力是指母企业对企业集团组员单位的组织、协调、领导、控制等能力母企业只有自身练就了很强的管理能力，并逐渐形成一套有效的管理控制体系（管理优势），才有也许开展对并购并“输出管理”需要注意的是，企业集团组建中母企业的优势和能力并不是仅上述中的某首先，而是一种复合能力和优势其中，资本优势是企业集团成立的前提；资源优势则企业集团发展的主线；管理优势则是企业集团健康发展的保障

5.简述企业集团财务管理特点财务管理是一项综合性的价值管理活动与单一企业组织相比，企业集团财务管理无论是在目的、战略导向、管理模式及管理措施论等各方面均有其特殊之处，集中体目前:1集团整体价值最大化的目的导向在企业集团中，集团总部既是集团股东发起设置并授权管理的经营单位，因此要最大程度地满足集团股东价值最大化愿望，这一愿望就是实现“集团整体价值最大化”；企业集团价值最大化最终将体现为母企业股东价值最大化2多级理财主体及财务职能的分化与拓展针对企业集团大多采用“母企业一子企业一孙企业”等这样一种组织架构，集团财务管理主体也展现“集团总部一下属组员企业”等多级化特性同步，由于总部与下属组员企业处在不一样的管理层次，因此，其各自财务管理权限、所拥有的决策权力、职能范围大小也不尽相似的，由此导致企业集团财务管理职能的分化与拓展从财务管控角度，集团总部与集团下属单位之间存在着“上一下”级间的财务管理互动关系，上级对下级负有财务监督、控制责任，下级对上级负有信息反馈、财务分析与汇报义务，并形成立体化的财务管理格局3财务管理理念的战略化与单一企业组织相比，集团财务管理的战略导向更为明显集团财务资源的集中配置如资金集中管理、集团融资、集团担保、企业股利政策、集团统一保险等等，都是集团财务管理战略化的详细体现4总部管理模式的集中化倾向企业集团健康发展离不开有效的财务管控为保证总部与下属组员单位之间利益目的的一致性并实现集团财务目的，强化总部财务对下属组员单位的集中化管理是一种趋势在这里，财务管理“集中化”并不等于财务管理“集权制”，财务管理集中化意味着企业集团财务制度、管理体系的统一财务管理集中化是贯彻企业集团战略、提高企业集团资源配置效率的主线保障5集团财务的管理关系“超越”法律关系为更好地发挥集团财务资源优势，企业集团财务管理并不完全以法律关系为基础从集团资源整合角度，集团内部“管理关系”需要超越“法律关系”，子企业、孙企业甚至更低级次的下属组员单位，也也许因其重点性、战略性等而成为集团总部的“直辖单位”它类似于“直辖市”或“计划单列市”、“经济特区”等属性这种“超越”法律关系的集团内部管理体制有助于提高集团内部资源整合力度、集团总部对下属组员单位的财务控制力度,从而保障集团战略的有效实行，但也有也许“引起”集团内部“治理”与内部“管理”间的矛盾，增长集团财务管理的复杂性

6.简述企业集团的基本组织构造及其新发展1企业集团的基本构造现代企业组织，尤其是大型企业集团，其基本组织构造大体分三种类型，即U型构造、H型构造和M型构造其一，U型构造（“总企业一分企业”型）U型构造也称“一元构造”，产生于现代企业的初期阶段，是现代企业最基本的一种组织形式从企业集团发展历程看，U型组织重要适合于处在初创期且规模相对较小的企业集团，或者业务单一型企业集团其二，H型构造（“母企业一子企业”型）H型构造大体采用“母企业一子企业”这样一种组织体制集团总部下设若干子企业，每家子企业拥有独立的法人地位和比较完整的职能部门集团总部作为母企业，运用股权关系以出资者身份行使对子企业的管理权总部怎样发挥其战略管理功能，强化母子企业的“目的一致”及应有的管理互动，妥善平衡集团内部集权与分权关系，发挥集团业务经营、管理的协同效应等，是此类集团组织面临的重要问题其三，M型构造（“母企业一事业部一工厂”型）M型构造也称事业部制在M型构造中，总部按产品、业务、区域、客户（市场）等将集团所属业务及下属各经营单位进行归类，从而形成总部直接控制的若干事业部，然后由事业部行使对其所辖各业务经营单位（即子企业或孙企业等）的“归口”管理事业部作为集团总部与子企业间的“中间管理层”，并不是一种独立的法人，但却拥有相对独立完整的经营权、管理权，作为受控的利润中心，要对其所辖各独立法人单位就产品设计、采购、生产制造、营销、财务与资金管理等，行使统一或集中管理U型、M型及H型组织的优劣比较U型M型H型优劣翕

1.总部管理费用较低

1.总部管理所有业务

1.产品或业务领域明确

2.可弥补亏损子企业损失

2.简化控制机制

2.便于衡量各分部绩效长处

3.总部风险分散

3.明确的责任分工

3.利于集团总部关注战略

4.总部可自由运行子企业

4.职能部门垂直管理

4.总部强化集中服务

5.便于实行分权管理L总部管理层承担重1•各分部间存在利益冲突

1.不能有效地运用总部资源

2.轻易忽视战略问题

2.管理成本、协调成本高和技能协助各组员企业局限性3,难以处理多元化业务

3.分部规模也许太大而不利2,业务缺乏协同性

4.职能部门的协作比较于控制

3.难以集中控制困难2企业集团组织构造的新发展其一，混合组织构造不一样组织构造各具优缺陷，并适应不一样状况现代企业集团往往业务复杂，因此多采用混合组织形式，即U型、H型、M型三种基本形式的混合状态其二，N型组织网络型组织N型组织也称网络型组织，它是继U型、H型、M型之后的一种新型的企业组织模式从总体上看，N型组织是一种由众多独立的创新经营单位构成的彼此有紧密纵横联络的网络,其重要特点是组织原则是分散化、有良好的创新环境和独特的创新过程、具有较大的灵活性和对市场迅速反应能力、密集的横向交往和沟通

7.企业集团总部功能定位的重要表目前哪些方面？企业集团最大优势体现为资源整合与管理协同，要到达资源整合与管理协同效应，母企业、子企业以及其他各组员企业彼此间应当遵照集团一体化的统一“规范”以实现协调有序性运行一般认为，无论企业集团选择何种组织构造，其总部功能定位大体相似，重要体目_、乙刖1战略决策和管理功能母企业负责组织制定和监督实行集团的发展战略和中长期规划，同步对战略实现中的重大事项进行协调和管理2资本运行和产权管理功能母企业通过投资、融资和产权运作，实现资本的保值增值，包括通过投资、吞并等方式经营子企业，调整重组集团的存量资产和产业构造，也包括在国内外资本市场融资，通过上市、配股、发售股权、发行债券等形式，获得发展资本,推进集团的持续发展产权管理则包括对股权代表的管理及对子企业产权变动和产权交易的决策和监督3财务控制和管理功能财务控制在是企业战略和财务战略引领下，运用财务管控手段对集团进行的控制，包括预算管理、财务管理分析与财务预警、财务业绩评价等等财务控制与管理功能是企业集团管理的关键4人力资源管理功能人力资源是企业集团的重要资源，加强人力资源管理已成出资人、企业家的管理共识集团总部在企业集团管理中应当充足发挥其主导功能，通过集团组织章程、集团战略、管理政策与制度等，为集团整体及下属组员企业的协调、有序运行等确立行为规范当然,上述所有管理都应基于集团企业治理的框架之下8・简述企业集团财务管理体制及其重要内容企业集团财务管理体制是指根据集团战略、集团组织构造及其责任定位等，对集团内部各级财务组织就权利、责任等进行划分的一种制度安排集团财务管理体制的关键问题是怎样配置财务管理权限，其中又以分派总部与子企业之间的财权为重要内容一般认为，企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制

（1）集权式财务管理体制在这一体制下，集团重大财务决策权集中于总部这一体制的长处重要有第一，集团总部统一决策，有助于规范各组员企业的行动，促使集团整体政策目的的贯彻与实现；第二，最大程度地发挥企业集团财务资源优势，优化财务资源配置;第三，有助于发挥总部财务决策与管控能力，减少集团下属组员单位的财务风险、经营风险而这一体制的局限性也非常明显，重要体目前第一，决策风险集权制依赖于总部决策与管控能力，依赖于其所拥有的决策与管控信息，而假如不具有这些条件，将导致企业集团重大财务决策失误；第二，不利于发挥下属组员单位财务管理的积极性；第三，减少应变能力由于总部并不直接面对市场，其决策依赖于内部信息传递，而真正面对市场并具应变能力的下属组员单位并不拥有决策权，因此也有可导致集团市场应变力、灵活性差等而贻误市场机会

（2）分权式财务管理体制在这一体制下，集团大部分的财务决策权下沉在子企业或事业部，总部对子企业等下属组员单位的管理具有“行政化”色彩而无市场化实质其长处重要是第一，有助于调动下属组员单位的管理积极性；第二，具有较强的市场应对能力和管理弹性；第三，使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策，从而挣脱平常管控等详细管理事务而这一体制的局限性重要有第一，不能有效集中资源进行集团内部整合，失去集团财务整合优势；第二，职能失调，即在一定程度上鼓励子企业追求自身利益而忽视甚至损害企业整体利益；第三，管理弱化，从而潜在产生集团与子企业层面的经营风险和财务风险

（3）混合式财务管理体制这一体制试图调和“集权”与“分权”两极，即努力通过必要的集权与适度分权（授权）等来发挥总部财务战略、财务决策和财务监控功能，同步激发子企业的积极性和发明性，控制经营风险与财务风险企业集团财务管理实践证明，大多数状况下，混合式财务管理体制是一种相对可行的财务管理体制，但怎样把握“权力划分”的度，则取决于集团战略、总部管理能力、企业内部信息构造与传递速度等一系列原因，但有一点是明确的，即从总部拥有子企业控制权这一“产权”源头出发，集团内部子企业（或事业部）的财务管理权力都应被视为总部产权延伸后“授予”的，它可“放”也可“收

9.企业集团战略有哪些层次企业集团战略是在分析集团内外环境原因基础上，设定企业集团发展目的并规划其实现途径的总称企业集团战略可分为三个级次，即集团整体战略、经营单位级战略和职能战略

（1）集团整体战略集团整体战略又称企业级战略或总部战略，其关键是明确集团产业发展方向及战略目的从管理角度，集团整体战略的管理波及的内容有第一，明确企业集团未来发展方向（产业选择）和战略目的；第二，进行集团内的产业布局，如确定企业集团种子产业、成熟产业、拟调整产业等，明确产业发展次序及产业进入方式或途径（如新建或并购）；第三，清晰定义企业集团下属各经营单位（事业部或子企业等）的业务线、产品线，并对各业务的竞争方略进行评估；第四，把控各业务线、产品线的经营运作体系，寻求有关业务间的协同优势,并将其转化为可持续发展的竞争优势；第五，集中集团资源（尤其是财务资源），并在各业务线、产品线进行有效配置（如，在战略上加大对战略优先发展的业务线、产品线等的投资力度）；第六，对经营单位竞争战略的实行过程和成果进行评价，调整或修正竞争战略；第七，审核并确定集团总部各职能部门（如人力、财务、研发、市场等）的职能战略并进行调整

（2）经营单位级战略经营单位级战略又称为事业部（或子企业）战略或竞争战略其战略管理重点是第一,在既定产业及经营范围内，选择保持竞争优势的竞争方略一般认为，竞争战略重要有低成本战略、差异化战略两种；第二，制定详细战略实行方案（行动方案或举措等），并对外部环境变化做出迅速反应；第三，统筹经营单位内的职能部门战略

（3）职能战略职能战略由集团总部重要副总裁提出，并由总部、下属经营单位有关职能部门经理协同贯彻为实现企业集团整体战略目的，需要从企业集团总部、经营单位等不一样层面，就其各自的职能部门（如财务、生产、营销、人事、研发等）进行战略定位，并提出各职能战略目的及实行途径、规划职能战略包括第一，制定职能范围内的行动计划，以支持企业战略或事业部经营战略；第二，提出并实现职能部门的业绩目的；第三，与其他职能部门进行管理协调，追求管理一体化；第四，对下属职能部门的工作方案进行评估或提出提议，协助其工作贯彻，并在职能部门的范围内进行管理统筹

10.企业集团财务战略的概念及含义企业集团财务战略是指为实现企业集团整体目的而就财务方面（包括投资、融资、集团资金运作等等）所作的总体布署和安排在企业集团战略管理中，财务战略既体现为整个企业集团财务管理风格或者说是财务文化，如财务稳健主义或财务激进主义、财务管理“数据”化和财务管理“非数据”化等；也体现为集团总部、集团下属各经营单位等为实现集团战略目的而布署的多种详细财务安排和运作方略，包括投资与并购、融资安排与资本构造、财务资源优化配置与整合、股利政策等等详细地说，企业集团财务战略包括如下三方面层次（含义）

（1）集团财务理念与财务文化集团财务理念是企业理念、企业战略在财务上的体现或反应，它为处理集团战略中的重大财务问题提供主线性、导向性的价值判断原则或准则企业集团发展到一定规模，应有集团独特的财务理念与管理文化在财务管理实践中，集团财务理念重要有第一，可持续发展的增长理念；第二，协同效应最大化的价值理念；第三，数据化的管理文化

（2）集团总部财务战略集团总部财务战略是在集团战略与财务理念指导下,对企业集团整体发展所波及的重大财务决策和管理政策等所进行的规划与战略布署这些重大财务政策与布署重要有第一,企业集团整体财务业绩目的及增长速度安排、规划；第二，集团内优先发展产业及其投资规模的规划、预算；第三，集团投资回报率规定；第四，集团融资规划；第五，集团财务资源优化配置方式与措施；第六，集团股利政策与规划；第七，集团财务管控体系规划；第八,集团财务授权规划；第九，集团财务人员管理政策与规划

（3）子企业（或事业部）财务战略子企业财务战略是对集团总部财务战略的细化，它是总部财务战略的实行战略与行动计划，重要处理既定财务授权范围内的详细财务运行方略问题

11.企业集团财务战略制定的根据作为企业集团战略重要构成部分，集团财务战略的制定并不是孤立的，它是综合分析、评估集团内外多种原因之后的成果其制定根据重要有内部原因和外部原因两个方面

（1）内部原因企业集团财务战略制定根据的内部原因重要包括集团整体战略；行业、产品生命周期及集团内各产业的交替发展；集团综合财务能力等内容

（2）外部原因企业集团财务战略制定根据的外部原因重要包括金融环境、财税环境、业务经营环境和法律环境等

12.简述企业集团投资战略的类型从投资方向及集团增长速度角度，企业集团投资战略大体可分为扩张型投资战略、收缩型投资战略和稳固发展型投资战略三种

（1）扩张型投资战略（并购投资战略）扩张型投资战略也称为积极型投资战略，是一种经典的投资拉动式增长方略由于企业集团迅速扩张重要依赖于对外并购方式，因此，扩张型投资战略又被称为并购投资战略，它是针对企业集团对外并购事项所进行的一系列规划与安排扩张型投资战略至少要涵盖并购投资方向及投资领域确实定和企业集团对外扩张速度确实定等重大决策事项

（2）收缩型投资战略企业集团发展应当做到有张有弛收缩型投资战略代表的就是一种调整性的防御或后退战略收缩型投资战略一般以资产剥离、股份回购和子企业发售等为重要实现形式，而作为一种战略安排，也许尚有其他财务上的体现，如债务偿还、减持子企业股份、收缩集团业务与经营范围、财务集权控制加强等收缩型投资战略一般以同行转让、分立和管理层收购为重要方式

（3）稳固发展型投资战略大多数企业集团将采用此类战略稳固发展型投资战略规定第一，集团总部根据集团战略、自身经营状况和财务实力等确定可持续的发展速度，追求平衡增长，不急于冒进；第二，强调财务稳健，控制负债额度与负债比率、强调税后利润留存与积累，积极稳妥地支持集团投资规模的增长；第三，谨慎从事并购投资，事先确定拟进入并购领域的财务规定、原则，如资本酬劳率应到达的“底线”等；第四，谨慎进入与集团经营并不有关的领域，走专业化、规模化战略；第五，根据集团发展与市场变化等需要，对企业集团组织架构进行微调,而不进行重大组织变革，以保持投资决策与投资管理上的持续性

13.简述企业集团融资战略的类型及特点集团融资战略既要体现集团整体战略，也是体现集团投资战略对融资战略的影响从集团融资与财务风险导向看，集团融资战略也可分为三种类型

（1）激进型融资战略；

（2）中庸型融资战略；

（3）保守型融资战略

（1）激进型融资战略激进型融资战略（负债与权益相比，负债较高）意味着第一，集团整体资本构造中“高杠杆化”倾向一般认为，高杠杆即高风险，但同步也潜在意味着高收益第二，杠杆构造“短期化”所谓构造短期化是指短期债务占所有债务总额比例较高的一种构造型态，其经典体现为“运用短期贷款用于长期资产占用”，俗称“短贷长占”或“短贷长投二激进型融资战略具有低成本、高收益、高风险的特点

（2）保守型融资战略与激进型融资战略相反，保守型融资战略（负债与权益相比，负债较低），在整体资本构造中具有“低杠杆化，，、低风险、杠杆构造长期化的倾向保守型融资战略，具有低杠杆化、杠杆构造长期化等特点

（3）中庸型融资战略这是一种“中间路线，，方略从可持续增长角度，中间路线也许是可行的战略选择激进型战略二1000X30%X60%=180

（8）母企业投资回报率保守型战略二

79.2/420=

18.86%激进型战略=

64.8/

64.8=36%列表计算如下:保守型激进型息税前利润（万元）1000X20%=2001000X20%=200利息（万元）300X8%=24700X8%=56税前利润（万元）200-24=176200-56=144所得税（万元）176X25%=44144X25%=36税后净利（万元）176-44=132144-36=108税后净利中母企业收益（万元）132X60%=

79.2108X60%=

64.8母企业对子企业的投资额（万元）700X60%=420300X60%=180母企业投资回报（%）

79.2/420=

18.86%

64.8/180=36%分析上述两种不一样的融资战略，子企业对母企业的奉献程度完全不一样，保守型战略下子企业对母企业的奉献较低，而激进型则较高同步，两种不一样融资战略导向下的财务风险也是完全不一样，保守型战略下的财务风险要低，而激进型战略下的财务风险要高这种高风险一高收益状态，是企业集团总部在确定企业集团整体风险时需要权衡考虑的

2.已知某目的企业息税前营业利润为4000万元，维持性资本支出1200万元，增量营运资本400万元，所得税率25虹请计算该目的企业的自由现金流量

3.解自由现金流量=息税前营业利润又（1一所得税率）一维持性资本支出一增量营运资本=4000X（1-25%）-1200-400=1400（万元）

4.底，某集团企业拟对甲企业实行吸取合并式收购根据分析预测，购并整合后的该集团企业未来5年中的自由现金流量分别为-3500万元、2500万元、6500万元、8500万元、

14.企业集团并购有哪些重要过程并购是吞并和收购的合称在吞并活动中被吞并企业不再具有法人资格，吞并企业成为其新的所有者和债权债务承担者；而在收购行为中，目的企业仍也许以法人实体存在，收购企业成为被收购企业的新股东，并以收购出资的股本为限承担风险在现实经济活动中，企业并购是一种非常复杂的交易过程，重要包括

（1）根据企业集团既定的并购战略，寻找和确定潜在的并购目的；

（2）对并购目的的发展前景以及技术经济效益等状况进行战略性调查和综合论证；

（3）评估目的企业的价值；

（4）筹划融资方案，保证企业并购战略目的的实现

15.简述并购中审慎性调查的概念及作用审慎性调查是对目的企业的财务、税务、商业、技术、法律、环境保护、人力资源及其他潜在的风险进行调查分析审慎性调查的作用重要有

（1）提供可靠信息这些信息包括战略、经营与营销、财务与风险、法律等方方面面，从而为并购估值、并购交易完毕提供充足根据

（2）价值分析通过审慎调查，发现与企业既有业务价值链间的协同性，为未来并购后的业务整合提供指南

（3）风险规避审慎调查可以发现并购交易中也许存在的多种风险，如税务风险、财务方面的风险、法律风险、人力资本及劳资关系风险，从而为并购交易与否到达及到达后的并购整合提供管理根据

16.简述企业集团并购审慎性调查中财务风险的关键问题财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险财务风险所波及的关键问题包括

（1）资产质量风险包括存货、应收账款、固定资产等质量风险资产质量风险越大（如应收账款收账风险越高），资产价值越低

（2）资产的权属风险这重要波及账实不符问题，有些资产并没有在被并方账面上体现，而在账面体现的资产，其权属也许并不清晰（如资产已抵押给银行、土地没有权属等）,这些都加大了资产的权属不确定性及未来使用风险

（3）债务风险重要是针对表外负债、或有债务及也许的担保损失

（4）净资产的权益风险这重要是指被并企业股东间的权益不清、股权质押等问题，它会影响并购交易及所有权过户问题

（5）财务收支虚假风险它重要波及企业利润表各项目的真实可靠性，它直接影响交易定价及权益估值通过审慎性调查可以一定程度上减少并购风险，但并不能消除风险

17.企业并购支付方式的种类有哪些？并购支付方式是指并购活动中并购企业和目的企业之间的交易形式不一样的支付方式会影响而这得控制权关系和法律地位，甚至影响并购的成败，因此并购支付方式选择是并购决策的重要环节并购融资方式是多种多样的，企业集团在融资规划时首先要对可以运用的方式进行全面研究分析，作为融资决策的基础并购支付方式重要包括如下几种

（1）现金支付方式用现金支付并购价款，是一种最简捷、最迅速的方式，且最为那些现金拮据的目的企业所欢迎不过对于大宗的并购交易，采用现金支付方式，无疑会给主并企业集团导致巨大的现金压力，甚至无法承受短期内大量的现金支付还会引起并购企业的流动性问题，而假如寻求外部融资，又会受到企业融资能力闲置同步根据国外税法，假如目的企业接受的是现金价款，必须交纳所得税因此，对于巨额并购的交易，现金支付的比率一般都比较低企业集团获得现金的来源，一般由增资扩股、向金融机构借款、发行债券等，也可以通过发售部分原有资产换取现金等

（2）股票对价方式采用股票对价方式，即企业集团通过增发新股换取目的企业的股权，这种方式可以防止企业集团现金的大量流出，从而并购后可以保持良好的现金支付能力，减少财务风险但这种方式也许会稀释企业集团原有的股权控制构造与每股收益水平，倘若企业集团原有资本构造比较脆弱，极易导致企业集团控制权的稀释、丧失以致为他人并购此外，股票支付处理程序复杂，也许会延误并购时机，增大并购成本

（3）杠杆收购方式杠杆收购（LBO）是指企业集团通过借款的方式购置目的企业的股权，获得控制权后，再以目的企业未来发明的现金流量偿付借款一般有两种状况一是企业集团以目的企业的资产为抵押获得贷款购置目的企业股权;二是由风险资本家或投资银行先行借给企业集团一笔“过渡性贷款”去购置目的企业的股权，获得控制权后，企业集团再安排目的企业发行债务或用目的企业未来的现金流量偿付借款杠杆并购需耍目的企业具有如下条件第一，有较高而稳定的盈利历史和可预见的未来现金流量；第二，企业的利润与现金流量有明显的增长潜力；第三，具有良好抵押价值的固定资产和流动资产；第四，有一支富有经验和稳定的管理队伍等因此，管理层收购中多采用杠杆收购方式4卖方融资方式卖方融资是指作为并购企业的企业集团暂不向目的企业支付全额价款，而是作为对目的企业所有者的负债，承诺在未来一定市场内分期、分批支付并购价款的方式这种付款方式,一般用于目的企业获利不佳，急于脱手的状况下在签约时，企业集团还可以向目的企业提出按照未来业绩的一定比率确定并购的价格，并分期付款这样既可以拉近双方在并购价格认定上的差距，建立起对目的企业原所有者的奖励机制，同步又可以使企业集团防止陷入并购前未曾预料的并购“陷阱”，并且由于减少了并购当时的现金承担，从而使企业集团在并购后可以保持正常的运转此外，这种方式还可以使企业集团获得税收递延支付的好处但需要注意的是，作为一种未来债务的承诺，采用卖方融资方式的前提是，企业集团有着良好的资本构造和风险承荷能力上述并购支付方式各有优劣，可单独使用，也可以组合使用在支付方式的选择上，必须审慎地考虑并购价格及不一样的支付方式对未来资本构造与财务风险的影响

18.简述融资战略的概念及企业集团融资战略包括的内容融资战略是企业为满足投资所需资本而制定的未来筹资规划及有关制度安排企业集团融资战略包括的内容与单一组织不一样，企业集团融资战略及融资管理需要从集团整体财务资源优化配置入手，通过合理规划融资需要量、明确融资决策权限、安排资本构造、贯彻融资主体、选择融资方式等等，以提高集团融资效率、减少融资成本并控制融资风险

19.简述融资渠道的概念及直接融资与间接融资的区别融资渠道是企业融入资本的通道，如资本市场、银行等各类金融机构融资方式是企业融入资本所采用的详细形式，如银行借款方式、股票或债券发行方式等一般认为，企业集团及其下属组员企业通过外部资本市场的融资，称为直接融资；而通过银行等金融机构进行的融资则称为间接融资与单一企业不一样的是，企业集团还可以通过内部资本市场来为其组员企业提供融资服务1直接融资在直接融资方式下，企业集团总部及下属各组员企业都可以金融中间人如投资银行、券商等，通过发行股票、债券等金融工具从资本市场直接融入资本2间接融资在间接融资下，资本融通是通过金融中介机构的“这一桥梁”来实现，作为资本需求方的企业集团及其下属组员企业，并不与资本提供方进行直接金融交易，金融交易的主体是金融中介机构一商业银行或非银行金融机构等不管是直接融资还是间接融资，其目的都是实现资本在社会上合理流动和配置不一样的国家因金融管制、法律法规等不一样，会采用不一样的交易模式多数国家的企业融资都包括上述两种交易模式，只不过有的以直接交易为主（如美国），而有的以间接交易为主（如德国）目前，中国企业集团融资重要以商业银行贷款为主，部分企业集团（及其下属组员企业）也积极运用资本市场，通过股票、企业债券、短期融资券等多种融资方式进行直接融资

20.简述企业集团融资决策权的配置原则集团融资决策权限的界定取决于集团财务管理体制不过，不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主，在详细到集团融资这一重大决策事项时，都应遵照如下基本原则:

（1）统一规划统一规划是集团总部对集团及各组员企业的融资政策进行统一布署，并由总部制定统一操作规则等如统一融资战略、统一规划集团及下属组员企业资本构造、统一担保与抵押规则、统一“银行等金融机构”并进行集团授信等

（2）重点决策重点决策是指对那些与集团战略关系亲密、影响重大的融资事项，由集团总部直接决策这些事项重要包括所有波及股权融资的事项；所有波及发行企业债券（含可转换债券）的事项；所有单笔金额超过总部规定额度的借款或项目融资的事项；所有外汇借款筹资；所有超过总部规定资产负债率上限以外的借款融资事项；总部认为必要的且对集团整体风险产生较大影响的其他筹资事项

（3）授权管理授权管理是指总部对组员企业融资决策与详细融资过程等，根据“决策权-执行权-监督权”三分离的风险控制原则，明确不一样管理主体的权责如，集团统一授信由总部财务（或有关部门）统一决策，子企业财务部门根据有关规则在授信额度范围详细办理贷款业务，总部财务部（或集团结算中心、集团财务企业）则对子企业信用额度使用状况进行监督

21.简述企业集团财务风险控制的重点企业集团财务风险控制的重点包括资产负债率控制、担保控制、表外融资控制以及财务企业风险控制等方面

（1）资产负债率控制企业集团融资战略的关键是要在追求可持续增长的理念下，明确企业融资可以容忍的负债规模，以防止因过度使用杠杆而导致企业集团整体偿债能力下降企业集团资本构造政策最终体目前资产负债率指标上企业集团资产负债率控制包括两个层面，即企业集团整体资产负债率控制和母企业、子企业层面的资产负债率控制

（2）担保控制企业也许会出于多种原因对其他企业提供担保，如母企业为子企业提供担保、为集团外的长期客户提供信用担保等其中，企业集团（包括总部及下属所有组员单位）为集团外其他单位提供债务担保，假如被担保单位不能在债务到期时偿还债务，则企业集团需要履行偿还债务的连带责任，因此，债务担保有也许形成集团“或有负债”，从而存在很高的财务风险为此，集团财务管理规定严格控制担保事项、控制担保风险详细包括建立以总部为权力主体的担保审批制度、明确界定担保对象和建立反担保制度3财务企业风险管理财务企业作为集团资金管理中心，其风险大小将在很大程度上影响着集团整体的财务风险因此，除规定对集团总部及各组员单位进行资产负债率管理外，集团还应加强对财务企业的风险管理，要注意财务企业风险种类及其风险管理对策

22.简述预算管理的概念及特性预算管理是指企业在预测和决策的基础上，围绕战略规划，对预算年度内企业各类经济资源和经营行为合理估计、测算并进行财务控制和监督的活动一般认为预算管理由预算编制、预算执行、预算调整、预算考核等环节构成，构成一种“闭环式”的管理循环，打破其中任何一种环节，都不也许到达应有的管理效果预算管理具有如下基本特性1战略性尽管预算是对年度经营计划的财务体现，不过，年度经营计划确定并不是任意性，它以企业战略及其中长期发展规划为背景“企业战略一中长期发展规划一年度经营计划一预算”之间呈递进关系企业战略是预算管理的前提、根据，预算管理是贯彻企业战略的工具、手段2机制性预算管理是一种管理机制详细为第一，通过预算指标，明确集团内部各责任主体的财务责任；第二，通过有效鼓励如预算编制中的高度参与感、通过预算考核兑现奖励计划等促使各责任主体努力履行其责任，并形成自我约束与自我鼓励；第三，透过组织的内部治理规则及预算规则，对预算进行程序化而非人为化调整，保证预算责任刚性和预算权威等3全程性预算是企业业务经营、财务收支活动的平常控制原则，同步也是用于业绩评价的重要标杆预算管理强调过程控制，同步重视成果考核，这就是预算管理的全程性在这里，过程控制也许比成果考核更重要4全员性预算管理离不开组织内部每个人的高度参与“参与”有助于组织上下的战略沟通、增强个人对组织的认同感和归属感，且有助于增强个人的预算责任意识和自律性

23.简述企业集团的预算构成根据企业集团多级法人特点及集团总部管理定位，企业集团预算由总部自身预算、集团下属组员单位预算、集团整体预算三方面构成1集团总部职能预算集团总部职能预算是指集团总部作为战略管理中心、收益中心、投资及资金管理中心等,根据其管理职责及组织框架所确定的管理预算重要包括第一，总部职能部门的费用预算即总部作为管理中心，其各职能部门为履行各自职责，根据事权和有效管理活动等而对即将发生的各项费用支出进行预算和规划第二，母企业的收益预算即总部作为权益投资主体,根据总部制定的股利分红政策，以及对各下属组员单位的持股比例及其利润预算等，而确定的集团总部分红收益预算，它是总部作为出资者对其投资回报进行的预算控制2集团下属组员单位预算集团下属组员单位预算是集团下属组员单位作为一独立的法人实体，根据集团战略与各自年度经营计划，就其生产经营活动、财务活动等所编制的预算包括第一，业务经营预算如销售预算、生产预算、采购预算、成本预算、期间费用预算等；第二，资本支出预算它是根据集团统一投资规划及经审批的各单位资本支出计划包括新建投资项目、更新改造项目等，所确定的年度资本支出额预算及其年度折旧预算；第三，现金流预算它是根据业务经营预算、资本支出预算等所确定的年度经营活动现金流入量、现金流出量、投资支出等所确定的现金流量预算及融资预算借款预算安排等第四，财务报表预算即根据有关预算资料，编制利润预算表、资产负债表预算及现金流量表预算3集团总预算集团总预算是根据集团战略及环境变化规定等，对企业集团预算期内利润、资本支出规模、现金流及融资能力等进行的总体规划与安排，包括集团利润预算、投资规模预算、现金流量预算等集团总预算具有双重作用第一，事先规划作用总预算是对企业集团整体的事先“蓝图”规划，它为集团总部职能部门、下属组员单位等所编制“个体”预算，提供了详细财务目的与编制根据，体现企业集团预算期的战略意图、预期管理规定；第二，事后汇总作用作为集团“个体”预算编制完毕后的合并或汇总，它是对企业集团年度预算的全面总结

24.企业集团预算管理有哪些要点？企业集团预算管理要点重要有1企业集团战略与预算控制重点2企业集团治理与预算组织3企业集团预算编制程序及时间节点4企业集团预算模型与预算参数

（5）企业集团预算调整

（6）企业集团预算监控

（7）企业集团预算考核与预算汇报

（8）企业集团内部转移定价问题

25.简述企业集团整体与分部财务管理分析的特性集团整体财务管理分析企业集团整体分析着眼于集团总体的财务健康状况其基本特性有

（1）以集团战略为导向整体分析侧重于对企业集团战略的实现程度、战略实行中的难点及也许存在的问题等进行分析如企业集团增长分析、总体偿债能力及风险分析等

（2）以合并报表为基础整体分析不以母企业报表为基础，而以合并报表为基础，集中分析合并状况下的财务健康状况

（3）以提高集团整体价值发明为目的集团整体分析强调集团总体的创值能力，其分析成果重要用于对所属企业的未来管理行动与战略调整，包括子企业股权构造调整、子企也及其所属资产的重组或产业调整等这是一种资产组合观下的财务管理分析，其目的在于提高集团整体的价值发明能力集团分部财务管理分析企业集团分部是一种相对独立的经营实体，它可以体现为子企业、分企业或某一事业部就分部财务管理分析而言，其基本特性有

（1）分部分析角度取决于分部战略定位分部作为企业集团整体的一种有机构成部分,它也许是独立的投资中心，但更也许是一种在集团总体战略布署下的运行中心，即独立子企业或战略经营单位（SBU）作为战略经营单位，其财务管理分析重点更侧于资产运行效率和效果，而不在于战略决策有效性自身

（2）分部分析以单一报表（或分部报表）为根据

（3）分部分析侧重“财务一业务”一体化分析也就说，分部分析不是一种纯粹的“财务数据分析”，而是“财务数据剖析”，它要通过数据剖析真正找出偏差原因、提出纠偏的行动方案，因此，分部财务分析愈加符合“财务管理分析”的本意和内在规定企业集团财务管理分析是集团整体分析与分部分析的统一，两者缺一不可

26.运用财务报表进行财务管理分析时应注意的问题在运用财务报表进行财务管理分析时，需要注意如下问题

（1）计价属性问题财务报表是基于过去的交易和事项编制而成的，这一属性就决定了

（1）财务报表具有很强的“记录”功能，但并不完全具有预测价值；

（2）基于过去交易和事项所编制的财务报表，以历史成本原则为重要计价基础，这一计价基础下的账面值与公允价值也许背离很大;

（3）报表只反应可以被确认和计量的经济活动，而对于难以被确认和计量的资产要素（如品牌、商誉、营销渠道等无形资产），则被排除在外因此，在进行财务报表分析时，不仅要关注报表自身，并且更要关注企业实际经营活动，从业务和活动中去发现问题、验证数据、找出差踞、提出未来行动方案并最终处理问题

（2）报表数据的真实性、可比性问题基于财务报表的指标分析，其前提是数据真实、可比所谓数据真实是指财务报表数据按照会计准则的规定，无偏、公允地反应了当期所发生的所有经济业务和事项，不存在人为操纵情形所谓数据可比是前后各期采用了合理的会计政策且一贯性地运用这些政策，从而使报表数据具有共同的比较口径假如报表数据不真实、不可比，则有关指标计算及分析成果的意义就不大为尽量保证报表数据的真实、可比，人们在分析报表时，一般规定财务报表是通过外部审计师审计后的

27.导致企业价值增长的关键变量有哪些？通过企业价值计量模式可以看出，导致企业价值增长的关键变量重要有三个，一是自由现金流量；二是加权平均资本成本；三是时间上的可持续性

（1）自由现金流量（FCF）自由现金流量是指企业在经营活动中产生的现金净流量在满足投资所需之后能被企业管理层“自由处置”的现金剩余量，这部分现金流量在满足还本付息之后将最终归属于股东其计算公式是FCFt-St-id+gJXPt（l-L）-（S-St-i）X（R+WJ或二息税前营业利润X（1一所得税率）一（资本支出额+营运资本净增长额）

（2）加权平均资本成本资本成本作为风险折现原因，是投资者（含债权人和股东）最低必要酬劳率的体现企业当且仅当产生的自由现金流量的折现值超过投资者的收益期望底线（WACC）时方可真正代表着新增价值的发明从价值计算公式可以看出，减少资本成本是提高企业价值的关键但资本成本的减少并不是人为，它需要考虑权益成本、负债成本及负债/权益间的比例关系，即资本构造因此,决定企业价值的驱动原因包括第一，权益成本努力减少权益成本是减少资本成本的关键权益成本作为股东必要酬劳率的另一种提法，它取决于股东对企业未来风险的考量和权衡,风险越低则权益成本越低，反之则相反第二，负债成本它是债权人在考虑多种债务风险之后对企业所提出的最低收益规定注意，负债成本是扣除税收原因之外的成本，即它是税后债务成本第三，资本构造一般状况下，负债成本要低于权益成本，因此减少资本成本的另一途径是调整企业资本构造，即提高负债比例（增长财务的杠杆性）不过，任何事情都是两面性的，提高杠杆有助于减少当期的资本成本，但却有也许增长企业未来偿债风险,并进而全面触发下一轮的权益成本、负债成本的全面提高因此，怎样协调风险与收益、当期与未来之关系，是资本构造调整的关键

3.时间性任何企业价值的提高都要建立在可持续的状态下为图一时盈利而牺牲未来增长潜力的“超常式”、“井喷式”增长也许都是不可持续的时间性与可持续增长、价值发明直接有关

28.简述企业集团业绩评价的含义及特点业绩评价是评价主体（控股股东或母企业等）根据评价目的，用评价指标方式就评价客体（被评价企业及其负责人等）的实际业绩对比评价原则所进行的业绩评估和考核，意在通过评价到达改善管理、增强鼓励的目的业绩评价作为集团管控的重要一环，既用于战略实行成果评价，同步也为未来战略修正、调整提供前提与单一企业组织相比，企业集团业绩评价具有如下特点

（1）多层级性企业集团由多级法人构成，其控股构造复杂、控股链条较长，体目前业绩评价上展现出多层级特性

（2）战略导向性不一样企业集团、同一集团不一样步期、同一集团同一时期内不一样业务部，因其战略不一样，而体现出业绩评价体系的差异性（尤其体目前指标体系及指标权重设置上）评价指标体系设计对未来管理导向具有诱导性如，集团以“做大”为导向，“营业收入”、“市场拥有率”等将也许成为业绩评价的主导指标；反之，集团以“做强”为导向，“净利润、净资产收益率、营业活动现金利润率（营业活动现金净流量/营业利润）”等将也许成为业绩评价的主导指标

（3）复杂性相对于单一企业组织，企业集团业绩评价更为复杂，这重要由于第一，关联交易复杂企业集团是业务内部化的产物，尤其是产业型企业集团关联交易广泛存在于总部与事业部或子企业之间、事业部内部各子企业之间，关联交易业务及其关联交易定价的复杂性，使得集团内部“业绩切分”存在不确定性、甚至利益冲突怎样防止集团总部与子企业、子企业与子企业之间因关联交易存在所引起的经营不确定、各经营主体间的利益冲突等，既是集团业务管理的难点，同步也是集团业绩评价尤其是在进行业绩“切分”时需要考虑的难点第二，业绩影响原因复杂除关联交易影响业绩原因外，尚有诸多其他复杂的业绩原因影响集团业绩评价企业集团作为法人联合体，集团下属各组员单位因行业或产业属性、产品（或产品组）、成长周期和管理成熟度、资源占用（尤其是非财务资源，如派出人员的管理人员素质和能力、产品经营区域原因、品牌、抵押或贷款担保额）等多种业绩影响不一样，而存在较大的业绩差异，集团总部怎样用“不一样尺子、不一样刻度单位”去衡量、评价其业绩成果，将是非常复杂的问题29简述企业集团业绩评价指标体系包括的内容企业集团业绩评价指标体系重要由两部分构成一是财务业绩指标；二是非财务业绩指

（1）财务业绩指标体系它是以真实、可靠的财务数据为基础所构建的指标评价体系一般认为，反应企业财务业绩的维度重要包括四个方面，即偿债能力、营运能力、盈利能力和成长能力财务业绩指标体系重要由下述四方面构成，详细包括第一，偿债能力它分短期偿债能和长期偿债能力两大类短期偿债能力是指企业偿还平常流动负债的能力假如企业现金流充足，则能保证准期偿还短期债务；反之，假如企业现金流短缺，则也许会出现短期偿债危机第二,营运能力它是指企业资产投入水平相对于销售产出的经营能力，即资产周转使用效率企业资产周转状况好坏，既是企业供、产、销等经营环节有效运行的成果，同步也是企业经营管理水平的体现第三，盈利能力它是指企业通过经营管理活动获得收益的能力企业盈利水平高下反应了企业管理层的管理能力，反应了企业满足利益有关者（股东、债权人、员工等）利益诉求的程度一般状况下，盈利能力评价还可深入细化为如下四个方面，即营业收入与盈利性的关系；资产与盈利性的关系；股东投资与盈利性的关系；盈利性与企业价值的关系重要波及的评价指标有销售净利率、销售毛利率、总资产酬劳率、净资产收益率、投入资本收益率、经济增长值（EVA）等

（2）非财务业绩指标体系非财务业绩指标是指除财务业绩以外的、反应企业运行、管理效果及财务业绩形成过程的指标将非财务指标加入业绩评价体系，能比单一使用财务业绩指标更快、更直接地反应管理行为的效果，能更好衡量目前的管理行为所能带来“未来”经济影响因此，非财务指标属于先导指标，它能显示企业未来的财务业绩非财务业绩指标重要包括三方面，即顾客、内部流程、员工学习与成长第一，顾客角度它重要是从顾客满意率、顾客忠诚度、顾客盈利分析等方面对企业的目前及未来潜在发展能力进行评价顾客角度评价不仅事关当期财务业绩，并且与企业未来成长性与盈利能力息息有关第二，内部作业流程角度它是从内部程序及其创新、经营管理及售后服务等方面对企业内部流程的有效性进行评价第三，学习与成长角度它重要从员工角度（如员工参与度、员工忠诚度和满意度等）来评价其对企业发展所产生的影响员工学习与成长角度的评价是基于这样一种事实，即人力资本是企业最重要的资源，而要提高人力资源，必须强化员工的学习与成长9500万元,5年后的自由现金流量将稳定在6500万元左右；又根据推测，假如不对甲企业实行并购的话，未来5年中该集团企业的自由现金流量将分别为2500万元、3000万元、4500万元、5500万元、5700万元，5年后的自由现金流量将稳定在4100万元左右并购整合后的预期资本成本率为6虬此外，甲企业账面负债为1600万元规定采用现金流量贴现模式对甲企业的股权现金价值进行估算

3.解-甲企业的增量自由现金流量分别为-6000-3500-2500万元、-5002500-3000万元、6500-4500万元、30008500-5500万元、38009500-5700万元；及其后来的增量自由现金流量恒值为24006500-4100万元经查复利现值系数表，可知系数如下:12345n6%

0.

9430.

890.

810.

7920.717甲企业-估计整体价值-6000-500200030003800---------------------------------------------------------------------=11111+6%1+6%21+6%31+6%41+6%5=-6000X

0.943-500X

0.89+X

0.84+3000X

0.792+3800X

0.747=-5658-445+1680+2376+

2838.6=

791.6万元2400及其后来甲企业估计整体价值现金流量现值=---------------------------2400x

0.747=29880万元6%6%xl+6%5甲企业估计整体价值总额=

791.6+29880=

30671.6万元甲企业估计股权价值二3067L6-1600=

29071.6万元不一样企业具有不一样的生产经营特点，因此，人们很难对非财务业绩指标体系进行系统归纳业绩评价是财务业绩评价与非财务业绩评价两者的结合在企业集团业绩评价实践中，财务业绩指标评价体系侧重用于集团股东对集团整体、子企业及其管理层的评价，非财务业绩指标体系则偏重用于子企业经理层对企业内部中低层管理者等的业绩评价

30.在评价企业盈利能力是应注意哪些问题？盈利能力是指企业通过经营管理活动获得收益的能力企业盈利水平高下反应了企业管理层的管理能力，反应了企业满足利益有关者（股东、债权人、员工等）利益诉求的程度一般状况下，盈利能力评价还可深入细化为如下四个方面，即营业收入与盈利性的关系；资产与盈利性的关系；股东投资与盈利性的关系；盈利性与企业价值的关系重要波及的评价指标有销售净利率、销售毛利率、总资产酬劳率、净资产收益率、投入资本收益率、经济增长值（EVA）等在评价企业盈利能力时，需要注意如下问题第一，盈利能力是企业正常经营、资产有效运用所反应的“真实”收益能力，应剔除会计政策变化等对利润成果的影响保持会计政策一致性、可比性是进行盈利能力分析的前提第二，盈利能力是一种综合、动态概念，它要反应企业收益潜质、趋势，从而包括着对盈利时间、风险等原因的分析从时间的角度，当期盈利能力低并不等于未来盈利差（例如新产品开发需要大量的当期投入，从而影响当期损益，但对未来获得更大的收益影响很大）,反之相反因此，当期盈利性并不完全反应企业未来盈利性从风险角度，假如两家企业所面临的经营风险不一样，而当期盈利却相似，人们能否认为这两家企业的盈利能力是同样好或同样不好？答案与否认的风险高的企业，其“盈利”的价值性要低于风险低的企业第三，剔除非正常经营损益由于盈利能力是企业正常经营、资产有效运用后的一种真实的持续收益能力，因此，在评价企业盈利能力时，需要剔除其他非正常经营事项及其损益影响，这些事项包括短期投资等非常常收益；已经或将要停止的营业项目；重大事故或法律更改等尤其项目；会计准则和财务制度变更带来的累积影响等原因第四，盈利能力高下最终必须与价值发明挂钩股东是剩余收益的索取者，假如企业盈利水平超过了股东个人在资本市场上投资所期望获得的均衡收益水平，则理论上认为企业是在为股东发明价值，反之是在损害股东价值可见，企业盈利能力的最终评判原则是企业为股东所发明的新增价值

4.甲企业已成功地进入第八个营业年的年末，且股份所有获准挂牌上市，年平均市盈率为15该企业12月31日资产负债表重要数据如下资产总额为0万元，债务总额为4500万元当年净利润为3700万元甲企业现准备向乙企业提出收购意向并购后甲企业仍然保持法人地位，乙企业的产品及市场范围可以弥补甲企业有关方面的局限性12月31日B企业资产负债表重要数据如下资产总额为5200万元，债务总额为1300万元当年净利润为480万元，前三年平均净利润为440万元与乙企业具有相似经营范围和风险特性的上市企业平均市盈率为11甲企业收购乙企业的理由是可以获得一定程度的协同效应，并相信能使乙企业未来的效率和效益提高到同甲企业同样的水平规定运用市盈率法，分别按下列条件对目的企业的股权价值进行估算1基于目的企业乙近来的盈利水平和同业市盈率；2基于目的企业乙近三年平均盈利水平和同业市盈率3假定目的企业乙被收购后的盈利水平可以迅速提高到甲企业目前的资产酬劳率水平和甲企业市盈率

4.解.1乙目的企业当年股权价值二480XII=5280万元2乙目的企业近三年股权价值=440X11=4840万元3甲企业资产酬劳率=3700/0=

18.5%4乙目的企业估计净利润二5200X

18.5%=962万元5乙目的企业股权价值=962X15=14430万元

5.某集团企业意欲收购在业务及市场方面与其具有一定协同性的甲企业60%的股权，有关财务资料如下甲企业拥有6000万股一般股，、、税前利润分别为2200万元、2300万元、2400万元，所得税率25%；该集团企业决定选用市盈率法，以甲企业自身的市盈率20为参数，按甲企业三年平均盈利水平对其作出价值评估规定计算甲企业估计每股价值、企业价值总额及该集团企业估计需要支付的收购价款5,解:甲企业近三年平均税前利润=2200+2300+2400/3=2300万元甲企业近三年平均税后利润=2300X1-25%=1725万元税后利润甲企业近三年平均每股收益=普通股股数=1725/6000=

0.29（元/股）甲企业每股价值=每股收益X市盈率=

0.29X20=

5.8元/股甲企业价值总额=

5.8X6000=34800万元集团企业收购甲企业60%的股权，估计需支付的价款为:34800X60%=20880万元

6.A企业12月31日的资产负债表简表如下表所示资产负债表简表12月31日单位万元资产项目金额负债与所有者权益项目金额流动资产50000短期债务40000固定资产100000长期债务10000实收资本70000留存收益30000资产合计150000负债与所有者权益合计150000假定A企业的销售收入为100000万元，销售净利率为10%,现金股利支付率为40%企业营销部门预测销售将增长12%,且其资产、负债项目都将随销售规模增长而增长同步，为保持股利政策的持续性，企业并不变化其既有的现金股利支付率这一政策规定计算该企业的外部融资需要量

6.解.1A企业增长的销售额为100000X12%二1万元2A企业销售增长而增长的投资需求为150000/100000X1=180003A企业销售增长而增长的负债融资量为50000/100000X1=60004A企业销售增长状况下提供的内部融资量为100000X1+12%X10%X1-40%=67205A企业外部融资需要量=18000-6000-6720=5280万元

7.甲企业12月31日的资产负债表简表如下表所示资产负债表简表12月31日单位亿元资产项目金额负债与所有者权益项目金额现金5短期债务40应收账款25长期债务10存货30实收资本40固定资产40留存收益10资产合计100负债与所有者权益合计100甲企业的销售收入为12亿元，销售净利率为12%,现金股利支付率为50%,企业既有生产能力尚未饱和，增长销售无需追加固定资产投资经营销部门预测，企业销售收入将提高到

13.5亿元，企业销售净利率和利润分派政策不变规定计算该企业的外部融资需要量

7.解1甲企业资金需要总量=[5+25+30/12-40+10/12]X

13.5-12=

1.25亿元2甲企业销售增长状况下提供的内部融资量为

13.5X12%*1-50%=

0.81亿元3甲企业外部融资需要量=L25-

0.81=

0.44亿元

8.某企业集团是一家控股投资企业，自身的总资产为万元，资产负债率为30%该企业既有甲、乙、丙三家控股子企业，母企业对三家子企业的投资总额为1000万元，对各子企业的投资及所占股份见下表子企业母企业投资额万元母企业所占股份%甲企业400100%乙企业35075%丙企业25060%假定母企业规定到达的权益资本酬劳率为12%,且母企业的收益的80%来源于子企业的投资收益，各子企业资产酬劳率及税负相似规定1计算母企业税后目的利润；2计算子企业对母企业的收益奉献份额；3假设少数权益股东与大股东具有相似的收益期望，试确定三个子企业自身的税后目的利润

8.解1母企业税后目的利润=X1-30%X12%=168万元2子企业的奉献份额甲企业的奉献份额=168X80%xW=

53.76万元1000乙企业的奉献份额=168*80%乂空_=

47.04万元1000丙企业的奉献份额=168X80%X至2_=

33.6万元10003子企业的税后目的利润甲企业税后目的利润=

53.76+100%=

53.76（万元）乙企业税后目的利润=

47.04+75%=

62.72（万元）丙企业税后目的利润=

33.6+60%=56（万元）

9.某企业末现金和银行存款80万元，短期投资40万元，应收账款120万元，存货280万元，预付账款50万元；流动负债420万元试计算流动比率、速动比率，并予以简要评价

9.解.流动资产=80+40+120+280+50=570（万元）流动比率=流动资产/流动负债=570/420=

1.36速动资产=流动资产一存货一预付账款=570-280-50=240（万元）速动比率=速动资产/流动负债=240/420=

0.57由以上计算可知，该企业的流动比率为

1.362,速动比率

0.571,阐明企业的短期偿债能力较差，存在一定的财务风险.

10.某企业有关资料如下（金额单位万元）项目年初数年末数本年或平均存货45006400流动负债37505000总资产937510625流动比率

1.5速动比率

0.8权益乘数

1.5流动资产周转次数4净利润1800规定

（1）计算流动资产的年初余额、年末余额和平均余额（假定流动资产由速动资产与存货构成）

（2）计算本年度产品销售收入净额和总资产周转率

（3）计算销售净利率和净资产利润率

10.解流动资产年初余额=3750X

0.8+4500=7500（万元）流动资产年末余额=5000XL5=7500（万元）流动资产平均余额=7500（万元）产品销售收入净额=4X7500=30000（万元）总资产周转率=3率00/[（9375+10625）4-2]=3（次）销售净利率=1800・30000X100%=6%净资产利润率=6%X3X

1.5=27%

11.某企业产品销售收入1万元，发生的销售退回40万元，销售折让50万元，现金折扣10万元.产品销售成本7600万元.年初、年末应收账款余额分别为180万元和220万元;年初、年末存货余额分别为480万元和520万元；年初、年末流动资产余额分别为900万元和940万元规定计算

（1）应收账款周转次数和周转天数；

（2）存货周转次数和周转天数；

（3）流动资产周转次数和周转天数

11.解销售收入净额=1-40-50-10=11900（万元）应收账款的周转次数=11900/（180+220）/2=

59.5（次）应收账款的周转天数=360/

59.5=

6.06（天）存货的周转次数=7600/（480+520）/2=

15.2（次）存货的周转天数=360/

15.2=

23.68（天）流动资产的周转次数=11900/（900+940）72=

12.93（次）流动资产的周转天数=360/

12.93=

27.84（次）

12.不一样资本构造下甲、乙两企业的有关数据如表所示:子企业甲子企业乙有息债务（利率为10%）700200净资产300800总资产（本题中，即“投入资10001000本”）息税前利润（EBIT）150120一利息7020税前利润80100一所得税（25%）2025税后利润6075假定两家企业的加权平均资本成本率均为

6.5%集团设定的统一必要酬劳率，规定分别计算甲乙两家企业的下列指标

1.净资产收益率ROE；

2.总资产酬劳率ROA、税后；

3.税后净营业利润NOPAT；

4.投入资本酬劳率ROIC

5.经济增长值EVA

12.解子企业甲净资产收益率=企业净利润/净资产账面值=60/300=20%总资产酬劳率税后二净利润/平均资产总额X100=60/1000=6%税后净营业利润N0PAT=EBIT*1-T=1501-25%=

112.5投入资本酬劳率二息税前利润1-T/投入资本总额X100%=1501—25%/1000=

112.5/1000=

11.25%经济增长值EVA二税后净营业利润一资本成本=税后净营业利润一投入资本总额*平均资本成本率=

112.5-1000*

6.5%=

47.5子企业乙净资产收益率=企业净利润/净资产账面值=75/800=

9.38%总资产酬劳率税后二净利润/平均资产总额X100=75/1000=

7.5%税后净营业利润NOPAT=EBIT*1-T=1201—25%=90投入资本酬劳率二息税前利润1—T/投入资本总额X100%=1201-25%/1000=90/1000=9%经济增长值EVA二税后净营业利润一资本成本二税后净营业利润一投入资本总额*平均资本成本率=90—1000*

6.5%=25。