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家职业资格考试指南企业人力资源管理师（二级）第一章人力资源规划参照答案
一、选择题答案略
二、简答题参照答案
1.（）组织构造的功能在于分工和协调，是保证战略实行的必要手段组织构造服从战略1（）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场变化都发生了变化，企业应采用适合的组织发展战略，2对组织构造做出对应的调整重要战略有增大数量战略；扩大地区战略；纵向整合战略；多种经营战略参照答案
2.（）组织构造变革常招致各方面的抵制和反对1体现为生产经营状况恶化，工作效率下降，规定调职与离职的人数增长，发生争执与敌对行为，提出多种似是而非的反对变革的理由等人们反对变革的主线原因由于改革冲击他们已习惯了的工作措施和已经有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不理解组织变革是企业发展的必然趋势（）为保证变革顺利进行，应事先研究并采用如下措施2
①让员工参与组织变革的调查、诊断和计划，使他们充足认识变革的必要性和变革的责任感
②大力推行与组织变革相适应的人员培训计•划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位1大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力参照答案
3.企业各类人员规划的基本程序是（）调查、搜集和整顿波及企业战略决策和经营环境的多种信息1（）根据企业或部门的实际状况确定人员规划期限，理解企业既有人力资源状况，为预测工作准备精2确而翔实的资料（）在分析人力资源需求和供应的影响原因的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的多种科3学预测措施对企业未来人力资源供求进行预测（）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出多种详细的调整供不小于求或4供不应求的政策措施（）人员规划的评价与修正5参照答案
4.人力资源预测的作用是，在服从组织战略目的的前提下，通过预测人员需求，采用措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势人力资源预测的作用重要表目前如下两个方面对组织方面的奉献（）满足组织在生存和发展过程中对人力资源的需求1（）提高组织的竞争力2（）人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础3人怎么样？”重点是考量该员工是一种具有何种潜质如心理品质、能力素质的人重要包括心理测量措施和关键事件法行为导向型的考核措施，采用行为性效标，以考核员工的工作行为为主，着眼于“干什么”“怎样2去干的”，重点考量员工的工作方式和工作行为重要包括主观考核措施，重要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分派法和构造式论述法；客观考核措施，重耍有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观测法和加权选择量表法成果导向型的绩效考核措施，采用成果性效标，以考核员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了3什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完毕了哪些工作任务或生产了哪些产品？重要包括目的管理法、绩效原则法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法综合型的绩效考核措施，综合采用多种效标，是对员工的综合水平进行考核的措施，重要包括图解4式评价量表法、合成考核法、日清日结法和评价中心法参照答案
2.表为等级量表，表为名称量表，表为等距量表，表为比率量表1234名称量表或称类别量表，它是量表在测量上一种最低的形式，在这里根据一般原则指派给事物某一1类别特性的数字或其他标志，仅仅是符号或称呼，没有任何数量大小的含义,因此用此类数字表达的量表叫做类别量表或名称量表等级量表亦称位次量表，它和类别量表都是在一种分类基础上或者说是在一种变量上对事物进行分2类，不过根据事物的特性和分类原则，这时量表上每一种类别只具有序列性，因而指派给每一类别的数字就具有等级或序列的特性，但不表达数与数之间的差距是相等的等距量表除了具有类别和等级量表的性质外，它规定一定数量差距在整个量表的阶梯上都是相似的，3换句话说，根据事物的性质和特点，以及分派原则，这时量表的各个部分的单位是相等的，但没有绝对的零点比率量表是在量表中测量水平最高的量表，也被科学家认为是较为理想的量表一种比率量表除具4有类别、等级、等距量表的特性外，尚有一种只有实际意义的绝对零点为了保证绩效考核原则设计的科学性和有效性，在使用上述任何一种量表时，都应当充足认识其性质、构造和特点，明确量表中“数字”的性质，并根据绩效考核的对象和特点，以及绩效考核指标和原则的设计规定，对的地选择确定合用的测量量表
三、计算题每项得分分，共分
1.
212.总分计算对的得分23某企业度绩效考核表360考核尺度与分数杰出分优秀分良好分一般分较差分极差分654321考核得分权重上级考核同事考核下级考核自我考核客户考核本栏考核项目%得分70%10%10%5%5%事业心+个人特性
10454551.2积极性
10344543.35工作行为合作能力
4444.151055服务水平
10444544.05工作成果协议维持
34443033.2业务开拓
43045544.15总分二
3.78
四、改错题参照答案
3.（）强迫选择法是一种行为导向型的客观考核措施1（）考核者不懂得下属员工的考核成果是高、是低，还是一般2（）强迫选择法不仅可用来考核特殊工作行为体现，也合用于企也更宽泛的不一样类他人员的绩效3描述与考核（）强迫选择法在使用过程中，往往轻易使考核者试图揣测哪些描述是积极的，哪些描述是消极的4（）强迫选择法难以在企业人力资源开发方面发挥作用5参照答案
4.（）从不一样渠道得来的信息并非总是一致的1（）定性评价比重较大，定量评价较少2（）假如使用不妥，也许会在组织内导致紧张气氛，影响组织组员工作的积极性，甚至带来企业文化3震荡、组织组员忠诚度下降等（）采用匿名的评价方式，可消除考核者的顾虑4（）可以防止被考核者只追求某项业务指标完毕的短期行为5
五、图表分析题参照答案从理论上分析，员工现职的工作体现和绩效应服从于正态分布，即最佳和最差占少数，中等一般的或正常工作水平的员工占大多数然而，在实际活动中，被考核单位的员工往往出现不服从正态分布的情形，常见的有宽厚误差、集中趋势和苛严误差本题中，考核人员打提成果均偏高，犯了宽厚误差的错误；考A核人员的评估成果过于集中，犯了集中趋势的错误；考核人员打提成果均偏低，犯了苛严误差的错误B C宽厚误差亦称宽松误差，即评估成果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良这样轻易使低绩
1.效的员工滋生某种侥幸心理，持有“蒙混过关”的心态，不仅不利于组织的变革和发展，形成狭隘内部保护主义的错误倾向，更不利于增进个人绩效的改善和提高，尤其轻易使那些业绩优秀的员工受到伤害苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评估成果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合
2.格这种误差对组织来说，轻易导致紧张的组织的气氛；对个体来说，轻易增长工作压力，松散员工的士气和斗志，减少工作的满意度，不利于调动业务骨干的积极性、积极性和发明性中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评估成果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一
3.般”，使被考核者所有集中于中间水平，或者说是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评估原则不明确或主管在评估工作中的平均心理导致的这种考核成果导致绩效管理的扭曲，出现“好人不好，强人不强，弱者不弱”，某些人考核成果偏高,而某些人偏低的现象克服分布误差的最佳措施就是“强迫分布法”，即将全体员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别予以对应的评分
六、方案设计题参照答案评价措施
1.根据题目中所要评价的能力特点，本次评估采用无领导小组讨论措施实行方案
2.（）前期准备1）编制讨论题目1
①首先要对所招聘岗位进行工作分析，理解拟任岗位所需人员应当具有的特点、技能
②根据上述拟任的特点和技能来进行有关试题的搜集和编制讨论题目必须具有争论性，题材要为大家所熟悉，能保证人人有感可发，不会诱发被测评人的防御心理
③对所编制出的备选答案进行甄别、筛选，确定出最符合本岗位工作特点的题目，对其进行检查、修正）设计评分表2评分表包括评分原则及评分范围评分原则是对各测评能力指标进行表述，评分范围是给出各测评能力指标在总分中的权重和详细分值，及该能力优、良、中、差四个等级的评分区间设计评分表时确定测评能力指标是重点
①应从岗位分析中提取特定的评价指标
②评价指标不能太多、太复杂，一般应将评价指标控制在个以内10
③确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优良中差四等级分派分值）编制计时表3无领导小组讨论假如被测评者人数为人左右，讨论时间一般控制在一种半小时以内（人数加减则时间7也要对应的加减））对考官的培训4在评分前，先应选定参与评分的考官，没有经验的评分者必须接受人事选拔专家或者心理学家的系统培训，深入理解无领导小组讨论的观测方式、评分措施等，必要时还要进行模拟评分练习掌握本次评分的规则、各测评指标及评分原则）选定场地5
①无领导小组讨论的考场环境要满足安静、宽阔、明亮等条件
②考桌一般排成圆形或方形，互相之间彼此能看到
③座位的安排无主次之分，由被测评者在考前以抽签的方式决定座位次序
④考官的座位安排在易于观测到所有被测评者的位置，考官和被评价者应当保持一定的距离，以减轻应聘者的心理压力）确定讨论小组6
①讨论小组的人数一般在人为被评价者分组时应将竞聘同一岗位的应聘者安排在同一小组，以6〜9利于互相比较，也保证相对公平性
②要尽量使同一小组的组员保持陌生的状态（）详细实行阶段2）宣读指导语1
①主考官向应试者宣读无领导小组讨论测试的指导语，简介讨论题的背景资料、讨论环节和讨论规定
②主考官要使用规范的指导用语，指导用语的内容包括每组所要完毕的任务、时间以及注意事项）讨论阶段2
①考官宣读完指导语后一般不做任何发言接着进入集体讨论时间，一切活动都由被测评小组组员自己决定，评价者要做的就是观测各组员，并在观测表上对每个项目进行评分
②讨论最终必须到达一致意见（当然也会出既有的小组无法到达一致意见的状况）
③评分者的观测要点包括发言内容,应聘者说了些什么？发言的形式和特点,应聘者是怎么说的发言的影响讨论者的发言对整个讨论的进程产生了哪些作用？
④在考试完毕后，由考官收回应试案例稿和发放的白纸，以防案例扩散最终主考官宣布考试结束，考生可在一两个星期内得知考试成果评价与总结3在讨论过程中，考官应当着重评估被评价者如下几方面的体现1
①参与程度
②影响力
③决策程序
④任务完毕状况
⑤团体气氛和组员共鸣感通过评分讨论会，评分者可以对应聘者形成清晰、完整的评价，针对各测评指标进行评分然后2结合详细的测评维度权重系数，计算得出应试者的综合得分对于不一样评分者的测评成果可以用求平均值的措施进行排序，或者不对自己先前的评分做任何修改，而是通过讨论再次对每位被测评者做出一种整体的评价，重新计算得分最终,根据评估意见和综合得分形成最终的综合评估录取成果及汇报，阐明每个被测评者的详细体3现、最终录取成果、自己的提议等第五章薪酬管理参照答案
一、选择题答案略
二、简答题参照答案
3.薪酬调查的作用如下为企业调整员工的薪酬水平提供根据1为企业调整员工的薪酬制度奠定根据2有助于掌握薪酬管理的新变化和新趋势3有助于控制劳动力成本，增强企业竞争力4•参照答案4工作岗位横向分类的原则如下岗位分类的层次宜少不适宜多1⑵直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定而管理人员岗位的分类则应以它们详细的职能来划分⑶大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，在分类的粗细方面，应以实用为第一原则参照答案
5.管理性岗位纵向分级的措施如下大多数企业单位设置的管理岗位没有通过科学的设计，岗位设置庞杂混乱，因人设岗的现象比较严重，给管理人员岗位归级带来极大困难在总结国内外岗位分析和分类的先进经验的基础上，提出如下分级思绪和提议（）精简企业组织构造，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改善1（）对管理岗位进行科学的横向分类在将管理人员岗位划分为若干中或小类的过程中，应充足2体现分类管理的原则，将企业单位管理岗位划分为管理类、技术类、事务类等多种中类之后，再细分为若干小类，并在每一职系建立对应的岗位评价指标体系和评价原则（）为了有效地完毕管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直3接生产岗位的岗级数目（一般为倍）
1.4〜
2.6（）在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及4事务类等管理岗级之间对应的关系参照答案
6.企业工资制度的重要类型包括（）岗位工资制，包括岗位等级工资制，如一岗一薪制、一岗多薪制；岗位薪点工资制1（）技能工资制，包括技术工资、能力工资2（）绩效工资制，包括计件工资、佣金制3（）组合工资制，即上述工资制度中的若干项组合在一起的工资制度4
三、计算题.按平均月工资按由低到高的次序进行排列1被调查企业平均月工资排序（由高到低）F56001B52002C52003D48004E43005A39006G39007H35008132009各点处的工资水平分别为
2.点处点处点处25%390050%430075%5200
四、案例分析题参照答案方略
1.企业新的薪酬制度应以提高企业产品市场竞争力，扩大企业产品市场份额为宗旨，要充足体现企业A以人为本的企业理念和薪酬分派制度的竞争性、鼓励性作用详细方案和操作程序
2.（）基本原则按劳取酬、效率优先、兼顾公平收入与奉献挂钩，实行浮动考核、动态管理1（）为了体现薪酬分派制度对外公平的功能，企业对一线部门员工倡导实行“市场化工资分派制度”2（）企业对市场部、销售部各职位采用平等竞争、择优上岗3（）企业一线部门（研发部、市场部、销售部）人员工资调整后由三部分构成市场工资+提成工资+津4贴
①市场部和销售部人员工资构成市场工资（当地区）同类人员平均工资水平的；75%提成工资是指销售人员完毕企业销售计划后按企业确定的比例提成；津贴企业将对新老产品的销售员予以不一样的津贴（津贴根据产品的推广难度确定，新老产品津贴比例确定为基数由企业确定）31,
②研发部人员工资构成市场工资（本行业）同类人员平均工资水平的80%提成工资以产品销售额为基础按产品投放市场的时间，采用递增方式计提，月为销售额的,后1〜68%来每个月递减个点最终控制在
610.5%°（）以上三部门负责人不参与内部分派，企业对其采用年金分派方式5也许出现的问题及对策
3.（）市场工资不能精确理解，定位不准方案不能得到广大职工的理解和承认，可采用职工代表大会1协商的措施确定（）研发部、市场部、销售部也许就薪酬水平问题互相扯皮，处理不好将事与愿违，破坏内部的合力，2这样就会给企业导致极大损失对策加强各部门的互相沟通，工资方案设计要灵活、可控，以便根据状况随时调整（）改革后，销售人员间的工资差距拉大，部分工资低的销售人员更喜欢此前“大锅饭”形式的工资，3会排斥新的工资形式首先，应对此类员工进行教育培训，变化他们的观念，使其接受新的工资形式;另一方面，为销售业绩高的员工与销售业绩低的员工提供交流平台，让他们交流经验，共同提高；最终，淘汰培训后仍无法适应新工资形式的员工第六章劳动关系管理参照答案
一、选择题（答案略）
二、简答题参照答案
1.劳动保障行政部门应重点监察劳动者派遣机构的资格条件、设置程序和协议体系参照答案
2.工资指导线的作用重要为第一，为企业集体协商确定年度工资增长水平提供根据，有助于企业形成正常的工资增长机制第二，引导企业自觉控制人工成本水平第三，完善国家的工资宏观调控体系，体现了市场经济条件下的“政企分开”参照答案
3.工资集体协商是指企业工会（或雇员）代表与企业（或雇主）代表依法就企业内部工资分派制度、工资分派形式、工资收入水平等事项进行平等协商，并在协商一致的基础上签订工资协议的行为参照答案
4.劳动争议内容具有的特殊性体目前第一，劳动争议的标的是劳动权利义务第二，劳动争议所指向的权利义务依法确定第三，劳动争议是因实行劳动法而产生的第四，以劳动权利义务之外的权利义务为标的的争议都不属于劳动争议参照答案
5.劳动争议的仲裁程序重要包括申请和受理、案件仲裁准备、开庭审理和裁决、仲裁文书的送达
三、改错题（）“被派遣劳动者受派遣单位的直接指挥监督”改为“被派遣劳动者受接受单位的直接指挥监1督”（）“也是正规就业的一种重要形式”改为“是非正规就业的一种重要形式”2（）“本质特性是雇用和薪酬发放相分离”改为“本质特性是雇用和使用相分离3（）“都是完整的劳动关系”改为“都是不完整的劳动关系”4（）“可以同岗不一样酬”改为“应当同岗同酬”5
四、案例分析题案例分析1（）陈某在离职时劳动关系在合资企业1集团企业在法律上已经与陈某不存在劳动关系，双方的劳动关系已经于月实际上依法解除；合资7企业与陈某签订的聘任协议实质为劳动协议，且合资企业与陈某存在事实劳动关系（）集团企业规定陈某赔偿培训费的主张不合法，合资企业规定陈某赔偿培训费的主张合法2集团企业对陈某的两项赔偿祈求应当自双方劳动关系解除之日起日内向陈某主张，集团企业迟60至月后来才主张权利，早已超过《劳动法》规定的申诉时效，依法不能支持3至于合资企业对陈某的申诉祈求，由于双方签订的聘任协议和培训协议都是双方在平等自愿、协商一致的基础上签订，协议和协议内容也不违反国家法律、行政法规规定，依法应当认定合法有效双方当事人应当实际全面履行，任何一方不得私自变更或解除合资企业可以根据培训协议约定规定陈某支付为其支付的所有参观、学习、培训、交通等费用案例分析2（）伊某和群星企业存在事实劳动关系1（）伊某提出的赔偿元合理，计算过程如下2186900群星企业应支付伊某个月的经济赔偿金元（）和额外经济赔偿金元（712460017800X762300124）合计元6004-2,186900对人力资源管理的奉献人力资源预测是实行人力资源管理的重要根据1有助于调动员工的积极性2
三、计算题解:目前的业务量+计划期业务的增长量目前人均计划末期需要的员工数量=业务量义生产率的增长率1+中…,曰15000+18000”/.、需要的教师数量=----------------------=800人20x1+
0.05
四、案例分析题案例分析1原有组织构造的重要问题缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业划分工，不利于管理1水平的提高;经营管理事务仅依赖于少数几种人规定企业领导人必须是经营管理人才,这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的程度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题因此，直线制组织构造的合用范围是有限的，它只合用于那些规模较小或业务简朴、稳定的企业组织构造调整后如下图所示2增进变革顺利实行的措施有3
①让员工参与组织变革的调查、诊断和计划，使他们充足认识变革的必要性和变革的责任感;
②大力推行与组织变革对应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；
③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力案例分析2明年人员补充规划见下表1明年人员补充规划
①②③④生产及维修工人850850X8%=68850+850X5%«893893-850-68=111文秘和行政职工5656X4%P256+56X10%~6262-56-2=8工程技术人员404OX3%«140+40X6%b4242-40-l=3中层与基层管理人员3838X3%«13838-38-1=1销售人员比2424X6%P124+24X15%2828-24-1=5高层管理人员1010Xl%«01010-10-0=0合计1018731073128
①一一既有人员数量；
②一一也许离职人员数量；
③一一预测期人员总需求；
④一一必须增补人员数量（）人力资源规划的制定流程2理解本企业的发展战略，搜集本企业经营环境的有关信息）盘点既有人力资源1核查人力资源的数量、质量、构造及分布状况这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行）人力资源需求预测2这一步工作与人力资源核查可同步进行，重要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力资源需求的构造和数量、质量进行预测人力资源需求预测的措施分两类即直觉预测措施（定性预测）和数学措施预测（定量预测）o）人力资源供应预测3人力资源供应预测也称为人员拥有量预测，是人力资源预测的又一种关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制定多种详细的规划人力资源供应预测包括两部分一是内部拥有量预测，即根据既有人力资源及其未来变动状况，预测规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供应量进行预测，确定在规划时间点上的各类人员的可供量）起草计划匹配供需起草计划匹配供需包括4
①确定人员需求量这步重要是把预测到的各规划时间点上的供应与需求进行比较，确定人员在质量、数量、构造及分布上的不一致之处，从而得到纯人员需求量
②制定匹配政策以保证需求与供应的一致这步实际是制定多种详细的规划和行动方案，保证需求与供应在规划各时间点上的匹配重要包括人员配置计划、人员需求计划、人员供应计划、人员培训计划、人力资源费用计划等详细行动方案）执行规划和实行监控5）评估人力资源规划6第二章招聘与配置参照答案
一、选择题答案略
二、简答题参照答案
1.缺乏恰当的面试技巧表目前问题随意性强，没有事先准备；没有尽量发明友好气氛，咄咄逼12人；面试目的不明确，作出结论性意见；面试问题与要考察的能力素质关系不清晰；没有掌握恰当345的面试进程；对应聘者带有个人偏见6参照答案
2.高有个人独到见解，能从问题产生的背景、原因、过程、后果、危害等方面来分析；提出多种可行的针对性措施中能看到某个方面的问题和原因，分析不够深入、不够透彻、不够全面；提出的措施单一性强低就事论事，观点偏激，没有分析；无可行的处理措施
三、改错题
1.“这种差异是主观的”改为“这种差异是客观的二1“工作权责是相似的”改为“工作权责是不相似的”2“人岗匹配就是指工作岗位的规定与员工的素质相匹配”改为“人岗匹配就是指工作岗位的规定3与员工的素质相匹配，除此之外还包括其他多方面的匹配”“它的含义是指侧重从经验判断和行为数量特点进行素质测评”改为“侧重从经验判断和行为数4量特点进行素质测评是定性测评与定量测评相结合的原则”“二次量化的形式”改为“一次量化的形式”
52.“重要用于员工的初选阶段”改为“重要用于员工的终选阶段”1“是一种单向沟通的过程”改为“是一种双向沟通的过程二2“根据面试的原则化程度不一样，可以分为单独面试和小组面试”改为“根据面试的原则化程度3不一样，可以分为构造化面试和非构造化面试”，或者改为“根据面试实行的方式，可以分为单独面试和小组面试”“根据面试的发展趋势，非构造化面试已经成为面试的主流”改为“从面试的发展趋势来看，构4造化面试已经成为面试的主流二“不过不需要对整个面试的过程提供详细阐明”改为“需要对整个面试的过程提供详细阐明5
四、案例分析题根据面试评价表答题L素质测评的三要素是原则、标度、标识1所谓原则，就是指测评原则体系的内在规定性，常常体现为多种素质规范化行为特性或表征的描述与规定，如题中的“衣着得体与行为举止”“语言组织与体现能力”“知识面与文化修养”和“对应聘岗位的认知”所谓标度，即对原则的外在形式划分，常常体现为对素质行为特性或体现的范围、强度和频率的规定如题中的“15%”“20%”“25%”所谓标识，即对应于不一样标度（范围、强度和频率）的符号表达，一般用字母（等）、中文（甲，A,B,C乙，丙等）或数字（等）来表达，它可以出目前原则体系中，也可以直接阐明原则1,2,3（）该表属于二次量化二次量化即指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后再定2量刻画的量化形式题中首先赋予了每个指标不一样的权重，即先对每个指标的重要程度进行定性的描述，完毕第一次量化，即纵向量化；然后请对被测者的各个指标进行打分，这是对每个指标进行定量的刻画，完毕第二次量化，即横向量化（）是运用了当量量化当量量化是碰到不一样类别的对象怎样综合的问题下，即不一样质的素质测3评对象需要统一转换的状况下，对它们进行近似同类同质的量化在这里，每个应试者属于不一样质的对象，很难直接比较，因此需要通过各项指标的纵向加权，进行量化，就是当量量化.参照答案2（）李先生在用人、识人上发生了如下失误1
①李先生对林浩的考察不够全面，不够谨慎，就提拔他；
②过早地授权给林浩，缩短了人才培养期可见李先生没有做到知人善任（）林浩存在的问题如下2
①林浩缺乏人际沟通能力，在多种外交场所得不到理想的尊重并且在这种状况下，他不从自己身上找原因，却认为是其他客观原因，没有自我完善的意识
②林浩的情绪控制能力也不强，某次聚会被冷落，导致他直接找到总裁，规定其提前退休
③林浩对自己认识不客观，认为自己比总裁的奉献更大，他的心态是有问题的他不能认识到李先生是一种好总裁，对自己的能力估计过高
④林浩缺乏感恩之心，对李先生恩将仇报、目光短浅、心胸狭窄，可见他的为人也是有问题的
五、方案设计题（）根据工作职责确定办公室主任的胜任素质模型在此基础上确定测评原则体系，明确1测评指标以及相对权重，详细可参见表1表1序号胜任特性测评指标权重（%）得分执行能力执行能力115沟通协调能力沟通协调能力215督导能力督导能力315应对突发事件能力应对突发事件能力415战略性思维战略性思维510调查研究能力调查研究能力610协作能力协作能力710体现能力体现能力85自我管理能力自我管理能力95每个测评指标的评分原则可根据实际状况来确定，这里以“沟通协调与协作能力”为例，采用级评分原则，5其评分量表参见表2表2指标名指标得分指标等级定义称等级沟通协级很难与他人进行沟通和协作E1调与协级能与他人进行简朴的沟通、简朴的协作D2作能力级可以运用一定的方式，协调与团体组员的关系，营造团体的合作气氛C3可以运用多种沟通方式如语言体现等，协调与团体组员的关系，营造团体4级B的合作气氛，具有良好的团体精神可以根据客观状况的变化，进行自我心理调试善于运用多种沟通方式如5级A语言体现等，协调与团体组员的关系，营造团体的合作气氛（）组建测评小组，小组组员规定有工作经验，有公正之心，原则性强，作风正派，掌握测评技巧，有主2见等（）选择测评措施，如无领导小组讨论、构造化面试、公文筐测试等，不一样的测评措施有不一样的合用3范围，提议综合使用以上三种措施，详细参见表3表3测评措施测评的指标无领导小组讨论沟通协调能力、应对突发事件能力、战略性思维、协作能力、体现能力战略性思维、调查研究能力、自我管理能力构造化面试公文筐测试督导能力、应对突发事件能力、战略性思维、调查研究能力（）设计测试题目4（）确定测评时间和地点5（）培训考官，统一测评原则，掌握一致的宽严程度，克服测评轻易发生的心理偏差6（）公布招聘信息，运用筛选简历和求职申请表的措施，对应聘者进行初步筛选7（）对筛选出来的应聘者进行测评8（）测评成果处理，比较、产生测评汇报，确定最优人选，作出最终决策；9（）认真总结，为下次招聘工作提供经验教训10第三章培训与开发参照答案
一、选择题（答案略）
二、简答题照答案6培训计划必须从企业战略出发，满足组织及员工两方面的规定，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定职工培训的目的，选择培训内容及培训方式（）贯彻负责人或负责单位培训计划的制定和实行，关键是贯彻负责人或负责单位1（）确定培训的目的和内容可以通过组织分析、工作分析、个体分析进行2（）选择合适的培训措施必须根据培训对象的不一样，选择合适的培训措施3（）选择学员和教师除普遍轮训之外，参与培训的学员必须通过合适的挑选4（）制定培训计划表制表的目的是明确培训的内容、时间、地点、方式、规定等，使人一目了然5同步也便于安排企业其他工作照答案7培训评估实质上是企业组织在员工培训过程中，根据培训的目的和规定，运用一定的评估指标和评估措施，检查和评估培训效果的过程培训效果取决于培训过程中的每一步，培训评估意义的体现就来自于对培训过程的全程评估因此，在实行培训项目之前、之中和之后都要考虑评估问题，即从培训前、培训中、培训后三个阶段进行评估首先，在培训前进行评估可保证
①培训需求确认的科学性；
②培训计划与实际需求的合理衔接；
③协助实现培训资源的合理配置；
④培训效果测定的科学性另一方面，在培训中进行评估可以保证
①培训活动按照计划进行；
②培训执行状况的反馈和培训计划的调整；
③可以找出培训的局限性，归纳出教训，以便改善此后的培训，同步能发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要根据；
④过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果最终，培训效果评估有助于
①对培训效果进行对的合理的判断，以便理解某一项目与否到达原定的目的和规定；
②受训人知识技术能力的提高或行为体现的变化与否直接来自培训的自身；
③可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益怎样，有助于使资金得到愈加合理的配置；
④可以较客观地评价培训者的工作；
⑤可认为管理者决策提供所需的信息总之，培训评估既可以调整目前的培训活动，也可以总结经验，为完善后来的培训活动做准备
三、改错题（）所有培训项目，不管经费多少，都应当进行评估1（）学习评估比反应评估更难于操作2（）学习评估是第二级评估，应在课程进行中和课程结束时评估3（）综合座谈法是反应评估的措施而不是学习评估的措施4（）成果评估的目的着眼于由培训项目引起的业务成果的变化状况5
四、计算题解
1.（）已支总培训费用=（）160+25X60+7000+6X10X60+6000+50X10X60+1200+=5100+7000+3600+（元）6000+30000+1200+=54900总的培训成本（元）=54900*10%+54900=60390每个受训者的成本=（元）60390+60=
1006.5（）投资回报率=（）215000004-60390X100%=2484%解
2.（）总的培训成本二培训直接成本+培训间接成本1直接成本二项目购置费用+教师课时费及补助+材料费+培训教室和视听设备租赁费+餐费=8000+3500++1200+800（元）=15500间接成本二培训管理费+受训者工资和福利（元）=2400+
16000.18400培训总成本=（元）15500+18400=33900每个受训者的成本=（元）33900/40=
847.5（）投资净回报率二项目净利润/项目成本2X100%（）=10+60000-33900/33900X100%二431%
五、案例分析题案例分析1（）对培训度的工作评价如下1第一，在培训前没有很好地做培训需求分析第二，培训措施的选择与培训目的应当一致，应根据企业培训的需要和也许、培训的内容以及培训对象等方面，合理地选择培训措施该案例中，大多数采用了讲授法，这种措施比较适合知识类培训，对员工的行为影响不很直接，对提高员工工作行为能力的协助不大第三，请外部理论老师讲课，轻易导致理论与实际的脱节（）角色饰演、行为模仿法以及拓展训练比较合用于这次培训由于这些措施比较合用于对员工的行2为调整和变化员工行为例如，角色饰演法模拟事务处理，可以提高处理多种问题的能力；拓展训练能协助受训者提高应付困难的能力，培养团体精神（）内外搭配，扬长避短3案例分析2（）企业的培训不合理之处在于1RB）没有对员工进行培训需求调查与分析，使得培训工作的目的不明确，也不理解员工对培训项目的认知1状况；）培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训学员“心不在焉”，影响培训效果；2I,）没有对培训进行过程的监控,不能及时发现问题,处理问题；3）对培训工作的总结程度不够,没有对培训的效果进行评估；4）没有详细的培训计划，详细表目前对受训员工的看待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受5训员工的学习积极性（）作为企业的人力资源部经理，在本次培训工作中应当做到2RB）首先进行培训需求分析，理解员工对质量监管培训的认识，理解员工的规定；1）对培训做总体的规戈（包括合理的培训时间、地点，培训经费预算，培训讲师的安排甚至对讲师的培2训等；）选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、处理问题；3）培训结束时，对受训人员进行培训考核，以理解培训工作的效果；4）对培训的总过程以及成果进行总结，保留长处，剔除问题缺陷，为下一次培训积累经验5案例分析3（）这次培训无效的原因是没有抓好培训需求分析这个环节1（）启不如下2第一，当组织绩效出现问题时，我们不能简朴地认为是缺乏培训的成果，应当深入理解其真正的原因；第二，当寻找真正的培训需求时，应从多种渠道搜集信息；第三，搜集有关培训需求信息时，也应使用多种措施，并进行科学的分析；第四，通过对目前和未来的分析找出差距，来确认真正的需求，才能根据需求的分析设计出对应的课程，到达对应的效果，进而协助企业到达预期的目的
六、方案设计题参照答案培训调查表课程名称日期讲师您与否在课前对于本课的内容有清晰的理解？是口否口活动期间您有哪些感悟本课程对您的工作有协助的部分为何处分项评估课程内容请提出改善意见课程构造好很好-般差
1.气氛营造好很好-般差
2.练习活动好很好-般差
3.讲师体现专业能力好很好一般差
1.讲授技巧好很好一般差
2.学员参与度本人参与度好很好-般差
1.其他学员参与度好很好一般差
2.总体而言，请您为此培训打分（总体满意度为分）分100除了本次培训之外，您还期望在哪几种领域得到培训？恳请您对本次培训提出意见或提议姓名部门:第四章绩效管理参照答案
一、选择题（答案略）二.简答题参照答案
1.员工的绩效具有多因性、多维性和动态性等基本特性，在设计和选择绩效考核措施和指标时,可以根据被考察对象的性质和特点，对考察对象进行全面的考核由于采用的效标不一样，从绩效管理的考核内容上看，绩效考核可以分为四类品质主导型、行为主导型、成果主导型和综合型（）品质主导型的绩效考核，采用特性性效标，以考核员工的潜质为主，着眼于“他这个1。
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