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第二章人员招聘与配置第一节员工招聘活动的实行U招聘渠道的选择和人员招募的措施U对应聘者进行初步筛选U面试的组织与实行U其他选拔措施U员工录取决策第一单元招聘渠道的选择和人员招募的措施
一、内部招聘与外部招聘特点比较外部招聘长处
1、带来新思想和新措施
2、有助于招聘一流人才
3、树立形象的作用缺陷
1、筛选难度大，时间长
2、进入角色慢
3、招募成本大
4、决策风险大
5、影响内部员工的积级性u内部招聘长处
1、精确性高
2、适应较快
3、鼓励性强
4、费用较低缺陷
1、也许导致内部矛盾
2、轻易克制创新
3、“近亲繁殖”
二、内外部招募的重要措施内部招募的重要措施U推荐法长处
1、知根知底；
2、成功概率大；
3、主管参与缺陷
1、形成“圈子”；
2、人才本位主义u布告法
1、运用网络等，尽量周知
2、鼓励内部员工发展u档案法职业发展档案外部招募的重要措施ul、公布广告各类均有如报纸、杂志、电视广播、网上招聘u
2.借助中介~1人才交流中心2招聘洽谈会~3猎头企业u
3、校园招聘上门招聘法U以岗位为原则进行配置U以双向选择为原则进行配置
七、员工任务的指员工配置各原则计算派措施P95-P100匈牙利法u约束条件一员工数目与任务数目相等一求解的是最小化问题u推广应用一员工数目与任务数目不一致的状况一求最大化问题
八、加强现场管理的“5S”活动P101-P102u整顿Seiriu整顿Seitonu打扫Seisou清洁Seiketsuu素养Shitsuke
九、劳动环境优化P103u照明与色彩u噪声U温度和湿度U绿化第二单元人力资源的时间配置
一、工作时间组织的内容U单班制U多班制
二、工作轮班组织应注意的问题P105u应从生产的详细状况出发u要平衡各个轮班人员的配置u建立和健全交接班制度u合适组织隔板工人交叉上班U对员工心理、生理的影响
三、工作轮班的组织形式P107—P109U两班制U三班制一间断性三班制一持续性三班制U四班制—“四八交叉”一四六工作制一五班轮休制第四节劳务外派与引进U劳务外派与引进的概念U外派劳务工作的基本程序U外派劳务的管理U劳务引进的管理
一、劳务外派与引进的概念P110U概念一劳务外派与引进是指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取酬劳的一种商业行为U分为公派和民间两种类型
二、外派劳务工作的基本程序P110U个人填写《劳务人员申请表》进行预约登记U外派企业负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选U外派企业与雇主签订《劳务协议》，并由雇主对录取人员发邀请函U录取人员递交办理手续所需的有关资料U劳务人员接受出境培训U劳务人员负责办理审查、报批、护照、签证等手续U离境前缴纳有关费用
三、外派劳务的管理P111U外派劳务项目的审查一获取外劳引进就业许可证U外派劳务人员的挑选U外派劳务人员的培训
四、劳务引进的管理P112U聘任外国人的审批U聘任外国人就业的基本条件m入境后外国人就业所需证件;申请就业证一申请居留证u
4、网络招聘u
5、熟人推荐
三、招聘渠道选择（P60）u选择招聘渠道的重要环节一分析单位的招聘规定二分析招聘人员特点一确定合适的招聘来源u内部or外部？社会or校园？一选择合适的招聘措施u报招、招聘会还是委托中介？
四、参与招聘会的重要程序（P61）u准备展位U准备资料和设备u招聘人员的准备U与有关协作方沟通U招聘会的宣传工作U招聘会后的工作
五、采用校园上门招聘方式时应注意的问题4接受应届生，政策性强一波及三方协议、落户、身份证办理、档案转递、五险一金的开户等问题4脚踏两只船一申请表注明；违约金、面试提问；并留有备选名单，以便替代4学生期望值不切实际一对学生的职业指导；工作预期要精确甚至稍低£学生感爱好的问题要准备一回答问题口径一致；问答手册、或者在外部网挂专门的招聘网页
六、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题u理解招聘会的档次；u理解招聘会面对的对象，以判断与否有你所要招聘的人；u注意招聘会的组织者；u注意招聘会的信息宣传第二单元对应聘者进行初步筛选
一、笔试（P66-P67）u是最基本而又最古老的选择措施，测试应聘者的基础知识和素质能力U包括两个层次［一般知识和能力；一专业知识和能力U特点（优缺陷）一长处试题多，可以增长对知识、技能和能力的考察信度和效度可以对大规模的应聘者同步进行筛选应聘者压力较轻，成绩评估客观，易于保留试题！一缺陷不过不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养、以及企业管理能力、口头体现能力以及CAO作能力笔试措施的应用（P69）4命题与否恰当命题上，关联性、辨别度，不要过难或过易4确定评阅计分规则计分规则，分值权重的设计4阅卷及成绩复核阅卷宽严把握答案要点、阅前培训、试评、逐一复核
二、筛选简历的措施（资格审查）u分析简历构造可以采用从目前到过去的时间排列方式u审查简历的客观内容分析与否有虚假信息客观内容包括个人信息、受教育经历、工作经历、个人成绩经历主观内容重要包括应聘者对自己描述（重点看客观内容）u判断与否符合岗位技术和经验规定求职者的专业资格和经历u审查简历中的逻辑性反应一种人的水平，与否有矛盾的地方，找出问题U对简历的整体印象（11月9日已考案例分析）
三、筛选申请表的措施4判断应聘者的态度一没有填完整，态度？力关注与职业有关的问题—例如过去职务的界定、频繁跳槽等£发现可疑点，并注明可疑之处一尤其是高职低就；必要时审核证件（8月已考案例分析）
四、简历与求职申请表的特点（优缺陷）第三单元面试的组织与实行
一、面试的含义U面试是面试者（考官）与应聘者（考生）直接对话、交流或者置应聘者于某种特定的情景中进行观测，从而完毕对其适应职位规定的素质、能力和资格进行测评的一种措施,面试的五大要素一应聘者、面试考官、面试内容、面试程序、面试成果
二、面试的目的（P70）u对面试考官一发明一种融洽的会谈气氛，使应聘者可以正常发挥自己的实际水平；一让应聘者愈加清晰的理解应聘单位的发展状况、应聘岗位的信息和对应的人力资源政策等；一理解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；一决定应聘者与否通过本次面试等u对应聘者一发明一种融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平;一有充足的时间向面试考官阐明自己具有的条件；一但愿被理解、被尊重，并得到公平看待；一充足的理解自己关怀的问题；一决定与否乐意来该单位工作等
三、人员招聘面试的基本环节（基本程序）U面试前一准备阶段U面试中二面试开始阶段二正式面试阶段一结束面试阶段U面试后一评价阶段面试的基本程序（P71）
四、面试环境的布置（P72）
五、面试的措施U初步面试和诊断面试U构造化面试和非构造化面试
六、面试问题的设计（P74）U规定能举出书上各类提问举出例子和予以例子能做出判断（11月案例分析题，设计面试问题）U面试之前，面试考官需要准备某些基本的问题，这些基本问题的来源，重要是招聘岗位的工作阐明书以及应聘者的个人资料
七、面试提问的技巧（P75）U开放式提问；例谈谈你的工作经验，谈谈对什么的看u封闭式提问；（answer useyes orno）u清单式提问；（针对职位阐明和个人简历列出的问题清单进行提问）例原因有哪些？其中重要原因是什么？U假设式提问；例假如是你，你将怎么办？U反复式提问；（重要是对问题深入确认）例假如我理解对的，你的意思是.......U确认式提问；（对应聘者的回答表达关怀和理解）例我明白，不错（请继续）U举例式提问（STAR原则的运用）防造假的行为式提问法是关键技巧（能根据以上各类提问举出例子和予以例子能做出判断）一设计面试题目问题时应当是多种措施的融合面试提问时，应关注的几种问题U防止提出引导性的问题U故意提问某些矛盾的问题U理解应聘者的求职动机U所提问题要直截了当，语言简洁U除倾听应聘者回答，还要观测他的非语言的行为第四单元其他选拔措施其他选拔措施U情境模拟测试法U心理测试法U其他甄选技术
一、心理测试法U概念心理测试，是指在控制的情境下，向应试者提供一组原则化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为做出评价的措施U由于心理测试的难度较大，应选择专业的心理测试人员，或委托专业的人才机构或心理学研究机构进行测试F心理测试应注意的几点规定（P81）一对应聘者的隐私加以保护一有严格的程序一成果不能作为惟一评估根据
二、心理测试重要包括的类型U人格测试（个性测试）U爱好测试!能力测试一般能力倾向测试二特殊职业能力测试一心理运动机能测试U情境模拟测试法
三、情境模拟测试法（P78）U概念根据被试着也许担任的岗位，编制一套与该岗位实际状况相似的测试项目，将被测试者安排应聘者在模拟的、逼真的工作环境中，规定被测试者处理也许出现的多种问题，用多种措施来测试其心理素质、实际工作能力、潜力的一系列措施U特点重点在于测试书面测试无法精确测试的领导能力、工作能力、人际交往、沟通、合作、理解、发明、处理问题、语言体现等综合素质U适合招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员情境模拟测试法U分类根据内容一语言体现能力测试演讲，简介，说服，沟通等测试二组织能力测试会议主持，部门利益协调，团体能力测试等一事务处理能力测试公文处理，冲突处理，行政工作能力测试等（这些素质也是对现代管理人员必备的规定）U长处一多角度全面观测、分析、判断、评价应聘者二重在测试实际能力，应聘者往往可以直接上岗，节省培训费一实际上，几乎任何一项工作都可以用情境模拟的方式来情境模拟测试法（P79）U公文处理模拟法；U无领导小组讨论法；U决策模拟竞赛法；U访谈法；U角色饰演；U即席发言；U案例分析法由于设置复杂，费时耗资，适合招聘中高层领导时使用由于其可以多角度全面观测、分析、判断、评介应聘者，应聘只需很少培训便可上岗，为企业节省培训费用情境模拟测试法U重要情景模拟措施简介0公文筐测0无领导小组讨论法第五单元员工录取决策
一、人员录取的决策U录取是根据选拔的成果作出录取决策并进行安顿的活动U人员录取的重要方略有（P81）一多重淘汰式一赔偿式（P82的计算表）一结合式
二、人员录取的方略U一般来说人员录取的重要方略有一多重淘汰式每种测试措施都是具有淘汰性的，应聘者必须在每种测试中都到达一定水平，方能合格一赔偿式即不一样测试的成绩可以互为补充，最终根据总成绩做出录取决策结合式在作出最终录取决策时，应注意（P82）u使用全面衡量的措施u尽量减少作出录取决策的人员u不能求全责怪第二节员工招聘活动的评估U成本效益评估U数量与质量评估U信度与效度评估
一、招聘成本（P83）u招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本u招募总成本包括一直接成本包括招募的费用、选拔费用、录取员工费用的安顿费用、其他费用（差旅等）一间接成本内部提高的费用、工作流动费用一招聘总成本=直接成本+间接成本U单位成本是招聘总成本和实际录取人数之比
二、成本效用评估（P83）u总成本效用二录取人数/招聘总成本u招募成本效用工应聘人数/招募期间的费用u选拔成本效用工被选中人数/选择期间的费u人员录取成本效用二正式录取的人数/录取期间的费用
三、招聘收益评估（P83）一此比越高，则阐明招聘工作越有效u招聘收益一成本比二所有新员工为组织发明的总价值/招聘总成本
四、数量和质量评估（P84）u录取比二录取人数/应聘人数X100%录取比例小，阐明录取者的素质也许越高；u招聘完毕比二录取人数/计划招聘人数X100%招聘完毕比不小于100%,阐明在数量上完毕或超额完毕了招聘任务；u应聘比二应聘人数/计划招聘人数又100%应聘比阐明招募的效果，比例越大，则阐明招聘信息公布的效果越好
五、信度与效度评估（P84）u信度评估一信度的定义是指测试成果的可靠性或一致性一信度分为稳定系数、等值系数、内在一致性系数u效度评估二效度的定义实际测到应聘者的有关特性与想要测的特性的符合程度一效度分为预测效度、内容效度、同测效度（613已考）第三节人力资源的有效配置u人力资源的空间配置u人力资源的时间配置第一单元人力资源的空间配置
一、人员配置的原理（P86—P87）u要素有用原理没有无用之人，只有没用好之人！u能位对应原理；U互补增值原理能力互补，知识互补，性格与气质互补U动态适应原理人和事的不适应是绝对的，适应是相对的，不适应到适应是在运动中实现不停调整人与事的关系才能到达重新适应U弹性冗余原理既要带给人力资源一定的压力和不安感（工作满负荷），又要保持员工的身心健康（生理心理规定）
二、企业劳动分工（P88）u概念劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不一样的、但又互相联络的工作U三个重要层次一一般分工、特殊分工、个别分工企业劳动分工的作用（P88）u劳动分工一般体现为工作简化和专门化u劳动分工能不停地改革劳动工具u有助于配置工作，发挥每个劳动者的专长u劳动分工大大扩展了劳动空间企业劳动分工的形式U职能分工U专业（工种）分工U技术分工企业劳动分工的原则（P89）u把直接生产工作和管理工作、服务工作分开u把不一样的工艺阶段和工种分开u把准备性工作和执行性工作分开u把基本工作和辅助工作分开u把技术高下不一样的工作分开u防止劳动分工过细带来的消极影响
三、企业劳动协作（P89）u概念一企业的劳动协作，就是采用合适的形式，把从事多种局部性工作的劳动者联合起来，共同完毕某种整体性的工作企业劳动协作的形式与规定U形式—简朴协作劳动者无详细分工，只是一起合作完毕一项工作；一复杂协作建立在较为细致的分工上的协作U基本规定—固定多种协作关系；二实行经济协议制；一加强管理，保证协作关系的实现组织作业组的几种状况（P91）u生产作业需工人共同来完毕u看守大型复杂的机器设备u工人的工作彼此亲密有关u为了便于管理和互相交流u为了加强工作联络u在没有固定的工作或工作任务状况下
四、工作地组织（P92）U基本内容一合理装备和布置工作地二保持工作地的正常秩序和良好的工作环境一对的组织工作地的供应和服务工作U规定一应有助于工人进行生产劳动二应有助于发挥工作地装备一要有助于工人的身心健康一要为企业的所有人员发明良好的劳动环境
五、对过细的劳动分工进行改善（P92）U扩大业务法U充实业务法U工作连贯法U轮换工作法U小组工作法U兼岗兼职U个人包干负责
六、员工配置的基本措施（P93-P95）u以人为原则进行配置。
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