2025年企业人力资源管理师二级核心技能精通攻略

第一章

1、超事业部制特点

（1）各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置对应的职能部门；

（2）各超事业部负责管理和协调下属各个事业部的活动；

（3）总企业重要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对超事业部和事业部实行控制长处

①可运用几种事业部的力量联合开发新产品，加紧新产品的研制开发进度，以更快地形成新产品的拳头优势；

②超事业部的重要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，从而大大增强了企业的灵活性和适应性；

③可以使企业总经理从繁重的平常事务中解脱出来，将自己的重要时间和精力集中在企业重大战略性决策上；

④有助于为最高领导层培养杰出的接班人缺陷

①由于超事业部制增长了管理层次，加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量，减少决策与执行的效率；

②管理人员和管理成本增长等问题满足条件

①企业规模尤其巨大；

②产品品种较多，且都能形成大批量生产；

③所波及的业务领域及市场分布很广；

④所设置的事业部诸多；

⑤最高领导者深感有合适集权的需要，否则无法有效地协调、控制这众多的事业部超事业部制合用重要合用于规模巨大、产品（服务）种类较多的企业

2、计划员工补充需求量=计划期内员工总需求量•汇报期末员工总量+计划期内自然减员员工总数

3、人员需求预测措施定性措施经验预测法、描述法、德尔菲法定量措施转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法、计算机模拟法其中趋势外推法、回归分析法、灰色预测模型法都属于经济计量模型

4、外部供应预测

（一）影响企业外部劳动力供应的原因

①地区原因

②人口政策及人口现实状况

③劳动市场发育程度

④社会就业意识和择业心理偏好

⑤严格的户籍制度

（二）企业外部人力资源供应的重要渠道

①大中专院校应届毕业生

②复员转业军人

③失业人员、流感人员

④其他组织在职人员

5、内部供应预测措施

（一）人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和体现的功能模拟信息库可分为

①技能清单技能清单的设计应针对一般员工的特点，根据企业管理的需要，集中搜集每个员工的岗位适合度、技术等级和潜力等方面信息，为人事决策提供可靠信息

②管理才能清单集中反应管理者的管理才能及管理业绩，为管理人员的流动决策提供有关信息，其表格项目的重要内容包括管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到的管理培训、目前的管理业绩等技能清单和管理才能清单是企业人团市委资源技能库的重要内容

（二）管理人员接替模型通过应用管理人员接替模型进行预测，能比较直观地反应各类管理人员的变动状况，便于企业进行分析，做好对应工作

（三）马尔可夫模型马尔可夫模型是分析组织人员流动的经典矩阵模型它是的基本思想是通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供应状况

6、企业人力资源供不应求

①将符合条件，而又处在相对富余状态的人调往空缺职位

②假如高技术人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内部无法满足规定期，应拟订外部招聘计划

③假如短缺现象不严重，且本企业人员又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时合适增长酬劳的计划，这只是一种短期应急措施

④提高企业酱技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局

⑤制定聘任非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘任小时工等

⑥制定聘任全日制临时用工计划以上这些措施，虽是处理组织人力资源短缺的有效途径，但最为有效的措施是通过科学的鼓励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改善工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求

7、企业人力资源供不小于求

①永久性解雇某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工

②合并和关闭某些臃肿的机构

③鼓励提前退休或内退，对某些靠近而尚未退休年龄者，应制定某些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可以一次性发放部分奖金或补助，鼓励提前退休

④提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工一直有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本

⑤加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力鼓励部分员工自谋职业，同步可拨出部分资金，开办第三产业

⑥减少员工的工作时间，随之减少工资水平

⑦采用由多种员工分担此前只需一种或少数几种人就可完毕的工作任务，企业按工作任务完毕量来计发工资的措施第二章

1、员工素质测评原则体系的构成测评原则体系设计分为横向构造和纵向构造两个方面横向构造是基础，纵向构造是对横向构造各项素质的层层分解和推向可操作化

（一）测评原则体系的横向构造员工的素质，诸多人也称之为能力，是由多种要素耦合而成的在测评原则体系的设计中，可以概括为构造性要素、行为环境要素和工作环境要素三个方面0

（1）构造性要素是从静态的角度来反应员工素质及其功能行为的括成，它包括

①身体素质员工的身体素质，重要包括生理方面的健康善和体力状况两方面

②心理素质重要包括智能素质、品德素质、文化素质

（2）行为环境要素这是从动态角度来反应员工素质及其功能性行为特性重要是考察员工的实际工作体现及所处的环境条件

（3）工作绩效是一种人的素质与能力水平的综合体现重要包括一种人的工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养等要素

（二）测评原则体系的纵向构造在测评原则体系中，一般根据测评目的来规定测评内容，在测评内容下设置测评目的，测评目的下设测评指标

（1）测评内容测评内容的在确选择与规定，是实现测评目的的重要手段

（2）测评目的测评目的是对测评内容筛选综合后的产物测评目的是素质测评中直接指向的内容点素质测评内容与测评目的具有相对性与转换性

（3）测评指标它是素质测评目的操作化的体现形式

2、员工素质测评量化的措施

（一）一次量化与二次量化一次量化是指对素质测评的对象进行直接的定量刻画，例如，违纪次数、出勤频数、身高、体重、产品数量等等二次量化即指对素质测评的对象进行间接的宣刻画，即先定性技术后再定量刻画的量化形式例如对工人的减少生产成本行为，先根据“成本意识”测评原则，用“强烈”“一般”和“冷漠”三个词进行定性描述，然后再用“3”表达“强烈”，“2”表达“一般“1”表达“冷漠二

（二）类别量化与模糊量化类别量化与模糊量化都可以看作二次量化类别量化是把素质测评对象划分到事先确定的几种类别中去，然后每个类别赋予不一样的数字例如，把职工划分为管理型、技术型与非技术型三种，然后给“管理型”赋予数字“3”，给“技术型”赋予数九寒天“2”，给“非技术类型”赋予数字“1”模糊量化则规定把素质测评对象同步划分到事先确定的每个类别中去，根据该对象的从属程度分别赋值例如，也许把管理者的风格划分为“民主型”专制型”“中介型”，每一种都可以确定某些详细原则根据该管理者实际符合于“民主型”“专制型”与“中介型”三者的程序，分别打分，例如给“民主型”赋值

0.6,其他两种类型各赋值02

（三）次序量化、等距量化与比例量化次序量化、等距量化与比例量化，它们也都可以看作二次量化次序量化一般是先根据某一素质特性或原则，将所有的素质测评对象两两比较排成序列，然后给每个测评对象一一赋予对应的次序数值例如按生产优质品数量，把全车间的工人的生产效果次序赋予“1”（第一名）、“2”（第二名）等，就是一种次序量化等距量化则比次序量化更深入，它不仅规定素质测评对象的排列有强弱、大小、先后等次序的关系，并且规定任何两个素质测评对象间的差异相等，然后在此基础上才给每个测评对象一一赋值例如，对于企业的重要领导干部的能力实行量化测评，从第1个开始根据间隔一种难度等级赋值，排列第1位的赋值“1”，与第一位相差1个难度等级的人赋值“2”，与第1位相差个难度等级的人赋值“3”，依此类推比例量化又比等距量化更深入，不仅规定素质测评的排列有次序等距关系，并且还要存在倍数关系假设排在第2位的人的能力是第1位的2倍，则排在第3位的是第1位的3倍，排第4位的是第1位的4倍，依此类推，然后在此基础上再给每个测评对象赋值

（四）当量量化当量量化就是先选择某一位中介变量，把多种不一样类别或并不一样质的素质测评对象进行统一性的转化，对它们进行近似同类同质的量化例如，对各项测评指标的纵向加权，实际上就可以看作一种当量量化

3、员工素质测评的详细实行措施

（一）准备阶段

（1）搜集必要的资料

（2）组织强有力的测评小组

（三）测评方案的制定

（1）确定被测评对象范围和测评目的

（2）设计和审查员工素质能力测评的指标与参照原则

（3）编制或修订员工素质能力测评的参照原则

（4）选择合理的测评措施人事测评措施一般采用四个指标，即效度、公平程度、实用性和成本

（二）实行阶段

（1）测评前的动员

（2）测评时间和环境的选择

（3）测评操作程序

①汇报测评指导语

②详细操作可分为单独操作和对比操作

③回收测评数据

（三）测评成果调整

（1）引起测评成果误差的原因

①测评的指标体系和参照原则不够明确

②晕轮效应

③近因误差

④感情效应

⑤参评人员训练局限性

（2）测评成果处理的常用分析措施

①集中趋势分析

②离散趋势分析

③有关分析

④原因分析

（3）测评数据处理

（四）综合分析测评成果

（1）测评成果的描述

①数字描述

②文字描述

（2）员工分类包括调查分类原则和数学分类原则

（3）测评成果分析措施

①要素分析法

②综合分析法

③曲线分析法

4、面试试题的设计

（1）背景性问题，即有关应聘者的个人背景、家庭背景、教育背景和工作背景等方面的问题，如个人爱好爱好，家庭的一般状况，在什么企业工作过等

（2）知识性问题即与应聘者的应聘岗位有关的基本知识，如人事经理应当理解劳动人事制度和法令，财务员工应当理解财务制度等

（3）思维性问题，意在考察应聘者的理解、分析、辨别、综合、评价和推断的能力，如“你认为何是一种成功的原则？”等

（4）情境性问题，此类问题将应聘者置于一种假设性的情境之中，让应聘者设想一直，自己在这样的情境下会怎样做如“假如目前让你做你们企业的人事部经理，你会怎么做？”等

（6）压力性问题，此类问题将应聘者置于一种充斥压力的情境之中，观测其反应，以对其情绪稳定性、应变能力等进行考察如“你怎么连这样简朴的问题都不懂？”等

（7）行为性问题，围绕与工作有关的关键胜任能力来提问，规定应聘者讲述某些关键的行为事例，面试考官对这些事件进行记录，并从中提取出应聘者的胜任特性例如，某岗位规定任职者对项目进行管理，就可以在面试中问这样的问题“请你讲述一次在过去的工作中由你来负责管理项目的经历当时这个项目有什么样的规定？”等

5、表2-12经营经理选拔性素质测评模型

（1）战略管理能力，重要测评战略思索能力、人际洞察能力、决策能力、风险意识、全局观念、规划能力，权重10%,重要采用文献筐

（2）团体管理能力，重要测评沟通协作、组织能力、监控、培养与指导他人、团体精神、鼓励下属、绩效导向，权重10%,重要采用文献筐

（3）自我意识，重要测评正直、心胸开阔、敬业、自律、自信,权重10%,重要采用无领导小组讨论

（4）领导技能，重要测评领导动机，影响力、展示能力、授权，权重10队重要采用无领导小组讨论

（5）分析式思索，重要测评系统思维、概括力、判断能力，权重10%,重要采用文献筐

（6）自我管理能力，重要测评内省、应变能力、时间管理、创新，权重10%,重要采用构造化面试

（7）成就需求，重要测评成就导向、坚韧性，权重15%,重要采专心理测评（fi）市场意识，重要测评市场拓展能力、市场导向，权重15%,重要采专心理测评0

（9）关注细节与秩序，重要测评关注细节、关注秩序，权重10%,重要采用构造化面试第三章

1、员工培训规划的内容

（一）培训的目的阐明员工为何要进行培训

（二）培训的目的重要处理员工培训应到达什么样的原则

（三）培训对象和内容培训对象和内容，即明确培训谁，培训什么，进行何种类型的培训

（四）培训的范围一般包括四个层次，即个人、基层（班组或项目小组）、部门（职能和业务部门）和企业

（五）培训的规模培训的规模受诸多原因影响，如人数、场所、培训的性质、工具以及费用等

（六）培训的时间培训的时间受培训的范围、对象、内容、方式和费用，以及其他与培训有关的原因影响

（七）培训的地点一般指赏接受培训的所在地区和培训场所

（八）培训的费用指企业在员工培训的过程中所发生的一切费用，包括培训之前的准备工作，培训的实行过程，以及培训结束之后的效果评估等多种与之的多种费用的总和分为直接培训成本和间接培训成本

（九）培训的措施是实现员工培训规划各项目的的重要保障，它所要处理的是“船”或“桥”的问题

（十）培训的教师企业培训应当以赏为中心，培训的管理工作应当以教师为主导

（十一）规划的实行为了保证培训规划的顺利实行，培训规划还应当提出详细的实行程序、环节和组织措施

2、员工培训需求分析

（一）企业战略分析战略对培训需求的影响重要表目前对培训的类型、数量，以及培训所需要的资金、培训者所需耍的时间等产生的影响

（二）组织分析

（1）工作分析；

（2）责任分析；

（3）任职条件分析；

（4）督导与组织关系分析；

（5）组织文化分析

（三）任务分析任务分析通过确定重要的任务以及需要具有知识、技能、行为方式等，以协助员工胜任本职岗位的工作任务

（四）人员分析指将员工现实的工作能力与到达业绩原则的素质规定进行比较，发现两者之间与否存在差距

（五）员工职业生涯分析职业生涯设计是指组织或个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人原因、组织原因和社会原因等进行分析，制定个人毕生在事业发展上的战略设想与规划安排

3、培训成果评估的五项重要指标

（1）认知成果可以用来测量受训者对培训项目中所强调的基本原理、程序、环节、方式、措施或过程等所理解、熟悉和掌握的程度是学习评估的重要对象和内容一般可以采用笔试或口试的措施来评判

（2）技能成果可以用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所到达的水准重要表目前所掌握的技能水平，以及在实践活动中被应用的程度，即技能学习与技能转换两个方面与学习评估和行为评估亲密有关可采用现场观测、工作抽样等措施进行评判

（3）情感成果可以用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特性，例如受训者对培训项目的多种反应反应成果是情感成果的一种详细类型，指受训者对培训项目的研发认识，包括对设施、培训内容的感觉反应成果信息一般是在课程结束之后，运用调查问卷法采集的

（4）绩效成果可以用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度包括由于员工流动率或事故发生率的下降导致的成本减少，以及产品产量质量的提高或顾客服务水平的改善

（5）投资回报率指培训项目的货币收益和培训成本的比较计算出培训的投资回报率是培训效果评估的一种最觉的定量分析措施

4、培训评估的定性评估法

（1）目的评估法

（2）关键人物评估法

（3）比较评估法分为

①事前事后评估法；

②纵向对比评估法

③横向比较评估法

④达标评估措施

（4）动态评估法

（5）访谈法

（6）座谈法

5、培训评估的定量评估法

（1）问卷调查评估法

（2）收益评估法

（3）6sigma评估法

6、培训评估的综合评估法

（1）硬指标与软指标结合的评估法

（2）集体讨论评估法

（3）绩效评估法

（4）内省法

（5）笔试法

（6）操作性测验

（7）行为观测法

7、培训评估汇报的撰写

（1）撰写评估汇报的规定

①调查培训成果时必须注意接受调查的受训者的代表性

②组织对培训投入大量的时间和精力，必然力图通过评估来证明培训师的价值

③评估者必须综观培训中的整体效果，以免以偏概全

④评估者必须以一种圆熟的方式论述培训成果中的消极方面，防止打击有关培训人员的积极性

⑤当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估汇报

⑥要注意汇报的文字表述与修饰

（2）撰写评估汇报的环节

①导言首先阐明评估实行的背景另一方面，撰写者要简介评估目的和评估性质最终，撰写者必须阐明此评估方案实行此前与否有过类似的评估

（2）概述评估实行的过程评估实行过程是评估汇报的措施论部分撰写者要交待清晰评估方案的设计措施、抽样及记录措施、资料搜集措施和评估所根据的量度指标

（4）解释、评论评估成果和提供参照意见例如在需求评估中，进行培训的理由与否充足？在总结性评估中，导致或反对继续培训的理由是什么？

（5）附录包括搜集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等

（6）汇报提纲提纲是对汇报要点的概括，是为了协助读者迅速掌握汇报要点而写的，规定简要扼要第四章

1、绩效考核原则的类型绩效考核原则重要由标志和标度两部分构成标志是指考核指标中用于辨别各个级别的特性规定，一般用字母（如A、B、C、D）、中文（如甲、乙、丙、丁）或数字来表达标度用于对标志所规定的各个级别包括的范围做出规定常见的考核尺度重要包括如下甲种

（1）量词式的考核原则这种考核原则采用带有程度差异的形容词、副词、名词等词组表达不一样的等级水平，例如“很好”“好”“一般“差”“较差”

（2）等级式的考核原则这种考核原则使用某些可以体现等级次序的字词、字母或数字表达不一样的考核等级，例如“优”“良”“中”“差甲等”“乙等”“丙等”“丁等”以及“3”等

（3）数量式的考核原则数量式的考核原则是用品有量化意义的数字表达不一样的等级水平，包括离散型和持续型两种

（4）定义式的考核尺度当指标的考核惊讶中规定了定义式的标度，我们就将这种考核指标的尺度称为定义式的尺度、提取关键绩效指标的程序和环节

（一）运用客户关系图分析工作产出客户关系图就是通过图示的方式显示某一团体或员工个2体对组织内部和外部客户的工作产出

（二）提取和设定绩效考核的指标运用SMART措施提取关键绩效考核指标关键绩效重要可以辨别为数量指标、质量指标、成本指标、和时限指标四种类型0

（三）根据提取的关键指标设定考核原则°考核指标是指从哪些方面对工作产出进行衡量或评估，而考核原则则是指各个考核指标在数值上应当到达什么样的水平

（四）审核关键绩效指标和原则审核关键绩效指标的要点包括

（1）工作产出与否为最终产品

（2）多种考核骰地同一种绩效指标和原则进行评价，其成果与否具有可靠性和精确性

（3）关键绩效考核指标的总和与否可以解释被考核者80%以上的工作目的

（4）关键绩效和考核原则与否具有可操作性

（5）关键绩效指标的考核原则与否预留出可以超越的空间

（五）修改的完善关键绩效指标和原则关键绩效指标和考核原则初步设定之后，还需要对团体和员工个体的绩效管理活动进行跟踪调查，以深入对关键绩效指标原则体系进行补充、修改，不停提高关键绩效指标体系的科学性、可行性和精确性

3、绩效考核措施的各类

（1）行为导向开的主观考核措施，重要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分派法和构造式论述法

（2）行为导向型的客观考核措施，重要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观测法和强权选择量表法

（3）成果导向型和绩效考核措施，重要有目的管理法、绩效原则法、短文法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法

（4）综合型的绩效考核措施，重要有图解式评价量表法、合成考核法

4、绩效考核误差识别

（一）分布误差常见的有三种

（1）宽厚误差，亦称宽松误差，即评估成果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良

（2）苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评估成果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格

（3）集中趋势和中间倾向集中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评估成果相近，都集中在某一分数或所有的员工被评为“一般”，使被考核都所有集中于中间水平，或者说是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评估原则不明确或主管在评估工作中平均心理导致的

（二）晕轮误差，亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应，指在考核中，因某一种人格上的特性掩蔽了其他人格上的特性

（三）个人偏见，亦称个人偏差、个人偏误，即基于被考核者个人的特性，如年龄、性别、宗教、种族、出身、地区等方面的差异，因考核者个人的人偏见或者偏好的不一样所带来的评价偏差

（四）优先和近期效应优先效应是指考核者根据下属最初的绩效信息，对其考核内的所有体现作出的总评价，此前期的部分信息替代全期的所有信息，从而出现了“以偏概全”的考核偏差近期效应是指考核者根据下属近来的绩效信息，对其考核期内的所有体现作出的总评价

（五）自我中心效应这种误差体现为考核者按照自己对原则的理解进行评价，或按照自己认为恰当的原则进行评价，因而偏离了评价原则详细两现为

（1）对比偏差，即考核者按照自己的原则寻找被考核者与其他不一样的方面进行评估

（2）相似念头，即考核者按照自己的原则寻找被考核者与其相似的方面进行评价

（六）后继效应，亦称记录效应，即被考核者在上一种考核期内评价成果的记录，对考核者在本考核期内的评价所产生的作用和影响

（七）工作结交评价原则的科学性、系统性和精确程序，对考核措施即工具运用和考核的成果具有重要的影响和制约作用

5、防止考核者误差的措施

（1）以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准备的数据资料和多种原始记录为前提，制定出科学合理、详细明确、切实可行的评价要素指标和原则体系

（2）选择恰当的考核工具和措施以，愈加强调绩效管理的灵活性和综合性，防止多种考核误差和偏颇的出现

（3）绩效考核的侧重点应当放在绩效行为和产出成果上，尽量建立以行为和成果为导向的考核体系

（4）为了防止个人偏见等误差，可以采用360度的考核方式，由多种考核者一起来参与

（5）在也许出现的多种各样的问题中，企业单位必须重视对考核者的培养训练

（6）重视绩效考核过程中各个环节的管理在思想理论上，提高考核者与被考核者的认同度；在绩效管理措施上，提高考核者的认知理解度；在绩效考核的评估要素指标和原则上，提高其精确度；在绩效考核的全过程中，提高企业全员对事前、事中和事后的关注度

6、绩效考核成果反馈体系设计绩效考核成果反馈是绩效管理体系中重要的子系统，重要功能是通过绩效面谈向被考核者反馈绩效考核的成果，协助他们汲取成功的经验，总结失败的教训，找出工作中存在的关键问题与重要局限性，并提出详细改善计划

（1）绩效反馈面谈的程序

①为双方营造一种友好的面谈气氛；

②阐明面谈的目的、环节和时间；

③讨论每项工作目的考核成果；

④分析成功和失败的原因；

⑤与被考核者讨论考核的成果；

⑥与被考核者围绕培训开发的专题进行讨论；

⑦对被考核者提出的需要上级予以支持和协助的问题进行讨论；

⑧双方到达一致，在绩效考核表上签字

（2）绩效反馈面谈的技巧

①考核者一定要摆好自己与被考核者的位置；

②通过下面鼓励或者反馈，关注和肯定被考核者的位置；

③要提前向被考核者提供考核成果，强调客观事实；

④应当鼓励被考核者参与讨论；

⑤针对考核成果，与被考核者协商，提出未来计划期内的工作目的与发展计划

7、绩效考核成果的应用

（1）用于招募与甄选绩效评价的成果是组织作出招募计划的重要根据，在人员招募与甄选的过程中担当重要的效标作用

（2）用于人员调配员工绩效评价的成果是人员调配的重要根据人员调配不仅包括纵向的升迁或降职，还包括横向的工作轮换

（3）用于人员培训与开发决策绩效评价的成果可以发现人员培训和开发的需要，还可以作为培训的效标，也就是用绩效评价成果衡量培训的效度

（4）用于确定和调整员工的薪酬这是绩效评价成果最重要的一种用途

8、关键绩效指标的定义关键绩效指标简称为KPI,可以将其理解为一种考核的新措施，或者说是一种绩效管理的新模式关键绩效指标法是检测并增进宏观战略决策执行效果的一种绩效考核措施关键绩效法的关键是从众多的绩效考核指标体系中提取重要性和关键性指标，它不仅是衡量企业战略实行效果的关键性指标，也是试图确立起一种新型的鼓励结束机制KPI不仅成为一种检测的手段，更应当成为实行企业战略规划的重要工具建立战略导向的KPI体系具有如下意义

①使KPI体系不仅成为鼓励结束企业员工行为的一种新型的机制，同步还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用

②通过企业战略目的的层层分解，将员工的个人行为与部门的目的相结合，使KPI体系有效的诠释与传播企业的总体发展战略，成为实行企业战略规划的重要工具

③彻底转变老式的以控制为中心的管理理念第五章

1、市场薪酬调查的基本概念薪酬调查是指企业采用科学的措施，通过多种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程通过薪酬的市场调查，可以获得劳动力市场各类企业员工薪酬水平及其构造等方面的真实信息从调查方式上来看，薪酬调查可以分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查两种类型；从进行薪酬调查的主体来看，薪酬调查又可以分为政府的调查、行业的调查、专业协会或企业家联合会的调查、征询企业的调查，以及企业自己组织的等多种形式的薪酬调查商业性调查一般是由征询企业完毕；专业性薪酬调查是由专业协会针对薪酬状况所进行的调查；政府薪酬调查是指由国家劳动、人事、记录等部门进行的薪酬调查

2、薪酬满意度的内容

①员工对薪酬水平的满意度；

②员工对薪酬构造、比例的满意度；

③员工对薪酬差距的满意度；

④员工对薪酬决定原因的满意度；

⑤员工对薪酬调整的满意度；

⑥员工对薪酬发放方式的满意度；

⑦员工对工作自身（如自主权、成就感、工作机会等）的满意度；

⑧员工对工作环境（如管理制度、工作时间、办公设施等）的满意度

3、影响员工薪酬满意度的原因

①薪酬管理政策薪酬管理政策是企业员工最关怀的一项政策，由于它牵涉到企业第一位员工的切身利益，直接影响着员工的生活水平，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在企业中的地位，薪酬管理政策的制定和实行过程都对员工满意度产生很大影响

②员工对薪酬的期望值员工对薪酬的满意度取决于对薪酬的期望值与实际收入之间的比较员工的期望越高，对薪酬的满意度越低

③薪酬制度的公平性薪酬制度的公平性分为一是外部的公平性是指员工将自己的薪酬水平与同行业同岗位的薪酬进行比较二是内部的公平性，即员工把自己的薪酬与企业内其他员工的薪酬进行比较产生的感觉提高内部公平性是薪酬管理的难点，原因是企业没有进行科学的岗位分析与绩效评价

④边际效应规律员工薪酬满意度会受边际效应规律的制约单纯强调外在酬劳而忽视内在酬劳，其鼓励效用会很低研究表明，工作单调的高收入员工对薪酬的整体满意度较低

⑤员工职业生涯的阶段不一样职业生涯发展阶段，员工对薪酬的需求重点不一样在职业生涯初期，员工比较关注薪酬的高下，而忽视企业的稳定性；在职业生涯中、晚期，员工较关注职业的稳定性

4、薪酬制度类型

（一）岗位薪酬制是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定薪酬等级和薪酬原则，进行薪酬支付的薪酬制度包括3个特点

①根据岗位支付薪酬

②以岗位分析为基础

③客观性比较强岗位薪酬制重要分为两类，一是岗位等级薪酬制，二是岗位薪点薪酬制岗位等级薪酬制有两种重要的形式一岗一薪制和一岗多薪制

（二）技能薪酬制是一种以员工的技术和能力为基础的薪酬，它强调根据员工的个人能力提供薪酬技能薪酬制的前提

①明确对员工的技能规定

②制定实行与技能薪酬制度配套的技能评估体系

③将薪酬计划与培训计划相结合技能薪酬的各类技术薪酬和能力薪酬

（三）绩效薪酬制是以员工的工作业绩为基础支付的薪酬，支付的唯一根据是工作成绩和劳动效率绩效薪酬制的特点

①重视个人绩效差异的评估

②有关个人绩效的大多数信息都是由主管人员搜集上来的，同级评估和下级评估的做法比较少

③在这种薪酬制度下，反馈的频率不是很高，一般是每年绩效考核阶段才会出现，反馈的方向大部分是单方向的从管理人员向下属员工反馈许多企业的绩效薪酬制度都形成了绩效矩阵的形式，以此作为员工薪酬增长的根据绩效薪酬形式重要包括计件薪酬制（计件工资制）、佣金制（提成制）

（四）其他薪酬制度

（1）管理人员的薪酬制度，重要由基本工资、资金和红利、福利与津贴构成

（2）经营者年薪制重要有两种构成形式

①基本薪酬加风险收入

②年薪加年终资金

5、薪酬构造类型

（1）以绩效为导向的薪酬构造（绩效薪酬制）其特点是员工的薪酬重要根据其近期绩效来决定，计件薪酬、销售提成制、效益薪酬都属于这种构造类型合用于如下类型的企业或部门工作任务饱满，有超负荷工作的必要；绩效可以自我控制，员工可以通过主观努力变化绩效等

（2）以工作为导向的薪酬构造（岗位薪酬制）特点是员工的薪酬重要根据其所担任的岗位或职位的重要程度、任职规定的高下以及劳动环境对员工的影响等来决定岗位薪酬制、职务薪酬制都属于这种薪酬构造比较合用于各工作之间的责、权、利明确的企业

（3）以技能为导向的薪酬构造（技能薪酬制），其特点是员工的薪酬重要根据员工所具有的工作能力与潜力来确定职能薪酬、能力资格薪酬及我国过去工人实行的技术等级薪酬制度都属于这种薪酬构造只合用于技术复杂程度高、劳动纯熟程度差异大的企业，或者是处在艰难期，急需提高企业关键能力的企业

（4）组合薪酬构造（组合薪酬制）其特点是将薪酬分解成几种构成部分，分别根据绩效、技术和培训水平、岗位、年龄和工龄等原因确定薪酬额岗位技能薪、薪点薪酬制、岗位效益薪酬都属于这种薪酬构造组合薪酬合用于多种类型的企业

6、薪酬方略

（1）高弹性类特点是员工的薪酬在不一样步期个人收入起伏较大，绩效薪酬与资金占的比重较大以绩效为导向的薪酬构造都属于这种类型

（2）高稳定类特点是员工的薪酬与实际绩效关系不太大，而重要取决于年功及企业整体经营状况，员工的薪酬相对稳定，给人一种安全感采用此类型构造的企业，员工薪酬中基本薪酬所占的比重相称大，而奖金则根据企业整体经营状况，按照个人基本薪酬的一定比例发放，如日本的掳序列薪酬制度

（3）折中类既有高弹性成分，以鼓励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工注意长远目的，如以能力为导向的薪酬构造、以岗位为导向的将薪酬构造及组合薪酬构造，采用该类型的企业较多第六章

1、《劳动协议法》规定“用人单位自用工之日起即与劳动建立关系”，“用人单位与劳动者在彤工前签订劳动协议的，劳动关系自用工之日起建立”

2、《劳动法》第九十八条规定“用人单位违反本法规定的条件解除劳动协议或者故意迟延不订阅劳动协议的，由劳动行政部门责令改正；对劳动者导致损害的，应当承担赔偿责任」

3、《劳动协议法实行条例》第五条规定，自用工之日起一种月内，经用人单位书面告知后，劳动者不与用人单位签订书面劳动协议的，用人单位应当书面告知劳动者终止劳动关系，不必向劳动者支付经济赔偿，不过应当依法向劳动者支付其实际工作时间的劳动酬劳

4、《劳动协议法》第四十条和第六十五条第二款的有关规定，假如被派遣劳动者多次出现被考核不合格的情形时，用工单位可以将该被派遣劳动者退回劳务派遣单位，由劳务派遣单位依法解除劳动协议

5、《劳动协议法》第四十二条规定，作为用人单位的劳务派遣单位，不能以被派遣劳动者不能胜任工作为由，实行非过错性解除

6、《劳动争议调解仲裁法》第二十七条规定“劳动争议申请仲裁的时效期间为一年仲裁时效期间从当事人懂得或者应当懂得其权利被侵害之日起计算

7、《劳动法》第八十二条规定「提出仲裁规定的一方应当自劳动争议发生之日起六十日内禹劳动争议仲裁委员会提出书面申请

8、《劳动争议调解仲裁法》第二十二条规定“发生劳动争议的劳动者和用人单位为劳动争议仲裁案件的双方当事人劳务派遣单位或者用我单位与劳动者发生劳动争议的，劳务派遣单位和用工单位为共同当事人

9、《劳动协议法》第三十条规定》“用人单位应当按照劳动协议约定和国家规定，向劳动者及时足额支付劳动酬劳用人单位拖欠或者未足额支付劳动酬劳的，劳动者可以依法向当地人民法院申请支付令，人民法院应当依法发出支付令”

10、《劳动争议调解仲裁法》第十六条规定“因支付拖欠劳动酬劳、工作医疗费、经济赔偿或者赔偿金事项到达调解协议，用人单位在协议约定期限内不履行的，劳动者可以持调解协议书依法以向人民法院申请支付令人民法院应当依法发出支付令”

11、第六章答题要点秉持“四段论

（1）概括属于什么样的争议案件

（2）劳动者申请仲裁的主张、根据、维护什么权益,归纳概括

（3）被申请人的行为根据，即行为过错

（4）结案分析，综上所述……申请人哪些符合法律根据，应采纳，被申请人哪些不符合法律根据，应改正。