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文本内容:
教材构造第一章信息化基础知识
1、信息化基础知识
2、电子政务
3、企业信息化
4、商业智能第二章信息系统服务管理
1、信息系统服务管理体系
2、信息系统集成资质管理
3、信息系统工程监理
4、ITIL与IT服务管理、信息系统审计第三章信息系统集成专业技术知识
1、信息系统集成简述
2、信息系统建设
3、软件工程
4、面向对象系统分析与设计
5、软件架构
6、经典应用集成技术
7、计算机网络知识第四章项目管理一般知识
1、什么是项目
2、项目的组织方式
3、项目生命周期
4、经典的信息系统项目的生命周期模型
5、单个项目的管理过程
6、项目管理高级话题第五章立项管理
1、立项管理内容
2、建设方的立项管理
3、承建方的立项管理
4、签订协议5变更成果追踪与审核重点归纳第7章范围管理
7.1范围的定义定义内容、措施、环节过程233页237页范围阐明书的内容⑴项目目的2产品范围3可支付物4项目边界5验收原则6约束条件7假定范围定义内容1WBS分解2需求分析
7.2工作分解构造创立WBS的措施、作用235-240页创立WBS的措施1使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物安排在第二层2把项目重要的可交付物作为分解的第一层3把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS工作分解的环节1识别和确认项目的阶段和重要可交付物2分解并确认每一构成部分与否分解得足够详细3确认项目重要交付成果的构成要素4核算分解的对的性工作分解的原则1在各层次上保持项目的完整性，防止遗漏必要的构成部分2一种工作单元只能附属于某个上层单元，防止交叉附属3相似层次的工作单元应有相似性质4工作单元应能分开不一样责任者和不一样工作内容5便于项目管理进行计划和控制的管理需要6最低层工作应当具有可比性，是可管理的，可定量检查的7应包括项目管理工作，包括分包出去的工作8WBS的最低层次的工作单元是工作包
7.3需求分析和需求评审需求分析的作用，措施环节
7.4范围确认作用？措施？环节？242页确认客户等项目干系人正式验收并接受已完毕的项目可交付物的过程范围确认与质量控制不一样，范围确认是有关工作成果的接受问题，而质量控制是有关工作成果对的与否，质量控制一般在范围确认之前完毕，当然也可并行进行措施检查审查、产品评审、审计和走查
7.5范围变更控制含义？工具和技术？内容？范围控制是监控项目状态如项目的工作范围状态和产品范围状态的过程，也是控制变更的过程内容1影响导致范围变更的原因2保证所有被祈求的变更按照项目整体变更控制过程处理3范围变更发生时管理实际的变更4范围控制还要与其他控制过程相结合工具和技术1偏差分析2重新制定计划3变更控制系统和变更控制委员会4配置管理系统重点归纳第8章进度管理
8.1进度管理的工作流程247页1活动定义2活动排序3活动资源估算4活动历时估算5指定进度计划6进度控制
8.2制定进度计划工具和技术1进度网络分析2关键途径法3进度压缩4假设情景分析5资源平衡6关键链法7项目管理软件8应用日历9调整时间提前与滞后量10进度模型
8.3估算项目工期的措施261页看书1专家判断2类比估算3参数估算4三点估算PERT5后备分析
8.4时间延误的原因1活动排序不合理2活动历时估算不精确3活动资源申请没有保障4进度控制措施不合理
8.5进度压缩的措施进度网络优化？外部努力？挖掘潜力？270页264页1外包2指定有经验的人参与3赶进度4迅速跟进5先重要、后次要6采用新技术，提供工作绩效7投入更多资源8减少难度和规定
8.6进度控制内容？工具和技术？270页271页内容1确定项目进度的状态2对引起进度变更的原因施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向进行3确定项目进度已经变更4当变更发生时管理实际的变更5定期举行项目会议例会工具和技术1进度汇报2进度变更控制系统3绩效衡量4项目管理软件5偏差分析6进度比较横道图7资源平衡8假设条件情景分析9进度压缩10制定进度的工具
8.7CPM关键途径法，PERT计划评审技术的计算总时差（浮动时间）=LF-EF=LS-ES自由时差=紧后活动最早开始一本活动的最早结束重点归纳（第9章成本管理）
9.1成本失去控制的原因275页
（1）对工程项目认识局限性a）对信息系统工程成本控制的特点认识局限性，对难度估计局限性b）工程项目的规模不合理c）设计人员和实行人员缺乏成本意识d）对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张挥霍
（2）组织制度不健全a）制度不完善b）责任不贯彻c）承建单位项目经理中没有明确的投资分工，投资控制的领导督查不力
（3）措施问题a）缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的措施b）缺乏系统的成本控制程序和明确的详细规定c）缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制措施和工作制度d）缺乏计算机辅助投资程序的运用e）缺乏计划值与实际值进行动态的比较分析，并及时提供多种需要的状态汇报及经验总结
（4）技术的制约a）由于进行项目成本估算在工程项目建设的初期阶段，对项目有关信息理解不深，项目规划设计不够完善，不能满足成本估算的需求b）采用的项目成本估算措施不恰当c）项目成本计算的数据不精确或有漏项d）设计者未对设计方案进行优化e）物质或设备价格上涨f）项目规划和设计方面的变更引起有关成本的增长g）对工程实行中也许遇见的风险估计局限性
9.2成本估算的环节？工具和技术？279页283-285页环节
（1）识别并分析成本的构成科目
（2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小
（3）分析成本估算成果，找出多种可以互相替代的成本，协调多种成本之间的比例关系工具和技术
（1）类比估算2确定资源费率3自下而上的估算4参数估算5项目管理软件6供货商投标分析7准备金分析8质量成本
9.3成本预算的环节？工具和技术？286页289页环节1将项目总成本分摊到项目工作分解构造的各个工作包2将各个工作包成本再分派到该工作包所包括的各项活动上3确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划工具和技术1成本汇总2准备金分析3参数估算4资金限制平衡
9.4成本控制的内容环节、流程和工具技术措施290页292-296页内容1对变更的原因施加影响2保证变更祈求获得同意3变更发生时，管理这些变更4保证潜在超支不超过授权的阶段资金和总资金5监督成本执行，找出成本偏差6精确记录偏差7防止错误的、不恰当的、未同意的变更纳入成本和资源使用汇报8采用措施，将成本超支控制在可接受的范围9就审定的变更，告知有关干系人工具和技术1成本变更控制系统2绩效衡量分析3预测技术4项目绩效审核5项目管理软件6偏差管理
9.5挣值管理EVM计算292-296页PV——计划值，计划完毕活动的预算成本EV——挣值，实际完毕工作的预算成本AC——实际成本，实际完毕工作的实际成本CV——成本偏差，=EV-ACSV——进度偏差，=EV-PVCPI——成本效率指标=EV/ACSPI——进度效率指标=EV/PVBAC——竣工总预算ETC——剩余工作预算EAC-------目前成本+剩余工作预算TCPI——竣工绩效指数=BAC-EV/BAC-ACETC二BAC-EV非经典偏差，目前实际发生不影响后来，还是走原预算ETC二BAC-EV/CPI经典偏差，目前实际发生影响后来重点归纳第10章质量管理
10.1质量管理的4个流程环节一一300页1确立质量原则体系2对项目实行进行质量监控3将实际与原则对照4纠偏纠错
10.2质量管理计划内容、制定措施、制定环节307页内容1明确范围和目的，及需到达的质量目的2组织实际运作的各过程的环节3在项目不一样阶段，有关职责、权限和资源的详细分派4采用品体的文献化程序和指导书5合适阶段合用的检查、试验、检查和审核大纲6随项目进展进行更改和完善质量计划的文献化程序7到达质量目的的度量措施及所采用的措施重要活动1搜集资料2编制项目分质量计划3学会使用工具和技术4形成项目质量计划书制定措施1效益/成本分析2基准比较3流程图4试验设计5质量成本分析6质量功能展开7过程决策程序图法PDPC
10.3质量保证定义？活动-内容-环节-流程-措施？措施-技术？298页314页315页定义质量保证是为了提供足够的信任表明实体可以满足质量规定，而在质量体系中实行并根据需要进行所有有计划和有系统的活动措施1制定质量原则2制定质量控制流程3提出质量保证所采用措施和技术4建立质量保证体系5项目质量审计措施1效益/成本分析2基准比较3流程图4试验设计5质量成本分析6质量功能展开7过程决策程序图法PDPC8过程分析9项目质量审计
10.4质量控制定义？活动？基本环节？措施和技术316页317页定义质量控制的目的就是保证产品的质量能满足顾客、法律法规等方面所提出的质量规定如合用性、可靠性和安全性基本环节1选择控制对象2为控制对象确定原则或目的3制定实行计划，确定保证措施4按计划执行5对实行状况进行监测、检查，并将成果与计划和原则比较6发现并分析偏差7根据偏差制定对应对策措施和技术⑴测试2检查3记录抽样465因果图6流程图7直方图8检查表9散点图10排列图11控制图12互相关系图13亲和图14树状图15矩阵图16优先矩阵图17过程决策程序图18活动网络图
10.5质量保证和质量控制的联络与区别重点归纳第11章人力资源管理IL1组件团体的措施？333页1事先分派-竞标过程中承诺分派特定人员，或项目取决于特定专业技能2谈判-与部门经理、与其他团体3采购-聘任和分包4虚拟团体-不一样地区、不在当地、不一样班组、行动不便、差旅费过高等H.2鼓励理论几种理论的观点、不一样之处334页339页1马洛斯需要层次理论金字塔、5个层次生理、安全、社交、受尊重、自我实现2赫茨伯格鼓励-保健理论产生不满意感和产生鼓励的原因是不一样的3期望理论目的对人的鼓励程度受两个原因影响目的效价、期望值4X理论Y理论基于Y理论对人的认识，信奉Y理论的管理者对员工采用民主型和放任自由型的领导方式，在领导行为上遵照以人为中心的、宽容的及放权的领导原则，使下属目的和组织目的很好的结合起来，为员工的智慧和能力的发挥发明有利的条件用Y理论可以激发员工的积极性，但对于员工把握工作而言又也许放任过度我们在应用的时候应当因人、因项目团体的发展阶段而异
11.3领导风格领导方式的不一样338页1领导行为理论，基本观点是领导应当懂得要做什么和怎样做才能使工作更有效，集中在如下两个方面领导者关注的重点，是工作的任务绩效还是搞好人际关系？领导者的决策方式专断型、民主型、放任型2领导权变理论，认为不存在一种普遍合用、唯一对的的领导方式，只有结合详细情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式IL4团体建设的措施341-342页1通用管理技能2培训3团体建设活动4基本规则5集中办公6奖励与表扬-应只奖励那些被承认的、积极行为例如，自愿加班以赶上紧张的进度的行为应被承认或者奖励；而计划不周、措施不妥、效率不高而导致的加班便不在奖励之列H.5团体管理的措施344页1观测和交谈2项目绩效评估3问题清单H.6冲突管理产生原因、处理方式，项目经理角色344-346页产生原因1项目的高压环境2责任模糊3存在多种上级4新科技的使用处理方式1问题处理Problem So1v ing/Conf igur ation2合作Collaboration3强制Forcing4妥协Compromising5求同存异Smoothing/Accommodating6撤退Withdrawing/Avoiding重点归纳第12章沟通管理
12.1常用沟通方式357页1书面与口头、听与说2对内与对外3正式与非正式4垂直与水平
13.2沟通措施356页1单独谈话2项目会议3项目简报、告知第六章项目整体管理
1、项目整体管理的重要活动和流程
2、项目启动
3、编制项目范围阐明书（初步）
4、制定项目管理计划
5、指导和管理项目执行
6、监督和控制项目、整体变更控制
78、项目收尾第七章项目范围管理
1、产品范围与项目范围
2、编制范围管理计划
3、范围定义
4、创立工作分解构造
5、范围确认
6、范围控制第八章项目进度管理
1、项目进度管理概述
2、活动定义
3、活动排序
4、活动资源估算
5、活动历时估算
6、制定进度计划
7、项目进度控制第九章项目成本管理
1、项目成本管理概述
2、制定项目成本管理计划
3、项目成本估算
4、项目成本预算
5、项目成本控制第卜章项目质量管理
1、质量管理基础
2、制定项目质量计划
3、项目质量保证
4、项目质量控制4项目汇报，项目总结
12.3信息公布的措施358页1项目会议、应备份文献公布、受控归档系统和共享电子数据库等2电子通信和会议工具，如传真、电子邮件、电话信箱留言、电话、可视电话会议、网络会议和网络出版3项目管理电子工具
12.4影响沟通的技术原因356页1对信息需求的紧迫性2技术与否到位3预期的项目人员配置4项目时间的长短5项目环境
13.5沟通措施-项目例会重要议题1项目进展程度调查和汇报2项目问题的处理3项目潜在风险的评估4项目团体人力资源协调
14.6客户关系管理干系人分析、沟通需求分析149页354页360页干系人包括1客户和顾客2项目经理3执行组织-有员工直接参与项目工作的单位4项目团体组员5项目发起人-为项目分派资金或实物等财力资源的个人或组织6职能经理-7影响者-不直接购置，但在客户组织内影响项目进程的个人或团体8项目管理办公室PMO干系人沟通分析1项目组员可以看到哪些信息2项目经理需要哪些信息3高层管理者需要哪些信息4客户需要哪些信息、5文献的访问权或、访问途径以及文献的接受格式等6根据项目团体组织构造确定内部人员的信息浏览权限7客户、客户的领导层和分包商等关键干系人的沟通需求项目干系人管理的范围1客户，关注投资回报、项目能否完毕、进度、费用、施工质量等2高层领导，关注与否按计划进行，与否符合项目目的，项目团体的绩效能否保持，项目经理还要保持和高层的沟通，以获得资源支持⑶项目团体，绩效汇报的内容1项目的进展和调整状况2项目的完毕状况3项目总投入、资金到位状况4项目资金实际支出状况5项目重要效益状况6财务制度执行状况7项目团体各职能团体的绩效8项目执行中存在的问题及改善措施9预测一一伴随项目的进展，根据绩效信息对此前的预测进行更新并重新签发重点归纳第13章协议管理
15.1协议管理的6个内容重要的是协议变更和违约1协议签订管理2协议履行管理3协议变更管理4协议档案管理5协议违约管理6协议索赔处理
13.2协议中应当包括的内容1当事人各自的权利、义务2项目费用及工程款的支付方式3项目变更约定4违约责任5当事人的法律资格6质量验收原则7验收时间8技术支持服务9损害赔偿10保密约定11协议附件12法律公正
13.3协议违约管理
13.4索赔流程1提出索赔规定2报送索赔资料3监理工程师答复4监理工程师逾期答复成果5持续索赔6仲裁与诉讼重点归纳第14章采购管理
13.5采购管理过程1编制采购计划2编制询价计划3询价、招投标4供方选择5协议管理和收尾
13.6“自制”和“采购”分析1确定项目的哪些产品、成果或服务自己提供更合算，还是外购合算？2也许要用到专家判断3最终也要确定协议的类型，以便进行风险转移安排4应考虑所有有关成本，无论直接成本还是间接成本购置过程的
14.3招投标过程1招标人采用公开招标方式的，应当公布招标公告；招标人采用邀请招标方式的，应当向三个以上具有承担招标项目的能力、资信良好的特定的法人或者其他组织发出投标邀请书2招标人根据招标项目的详细状况，可以组织潜在投标人踏勘项目现场3投标人投标4开标5评标6确定中标人7签订协议重点归纳第15章配置管理
15.1配置管理的重要工作1制定配置管理计划确定方针，分派资源，明确责任，计划培训，确定干系人，制定配置识别准则，制定基线计划，制定配置库备份计划，制定变更控制流程，制定审批计划2配置项识别识别配置项，分派唯一标识，确定配置项特性，记录配置项进入时间，确定配置项拥有者职责，进行配置项登记管理3建立配置管理信息系统建立分级配置管理机制，存储和检索配置项,共享和转换配置项，进行归档、记录、保护和权限设置4基线化获得授权，建立或公布基线，形成文献，使基线可用5建立配置库建立动态库，受控库和静态库6变更控制包括变更记录、分析、同意、实行、验证、沟通和存档7配置状态记录记录配置项的多种状态8配置审计包括功能配置审计和物理配置审计重点归纳第16章变更管理
16.1变更的原因？419页1产品范围成果定义的过错或疏忽2项目范围成果定义的过错或疏忽3增值变更4应对风险的紧急计划和回避计划5项目执行过程与项目基准规定不一致带来的被动调整6外部事件
16.2变更的后果1缺乏对变更祈求的记录也许会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化状况失去把握2缺乏对变更祈求的分析也许导致后期的变更工作出现缺失，与其他工作不一致的问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定的影响3在修改正程中不注意版本管理，首先也许会导致当变更失败时无法进行复原，导致成本损耗和进度迟延；另首先，对于组织财富和经验的积累也是不利的4修改完毕后进行验证则难以确认变更与否对的实现，为变更付出的工作量也无法得到承认5未与项目干系人进行沟通也许会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处，进而影响项目的整体质量
16.3变更管理的流程环节？224页，420页变更管理的流程1提出和接受变更申请2对变更的初审3变更方案论证4项目变更控制委员会审查5发出变更告知并开始实行6变更实行的监控7变更效果的评估8判断发生变更后的项目与否纳入正常轨迹变更控制的流程1受理变更申请2变更的整体影响分析3接受或拒绝变更4执行变更5变更成果追踪与审核重点归纳第18章风险管理
18.1风险管理的过程风险管理的操作过程456页1风险管理规划2风险识别3定性风险分析4定量风险分析5应对计划编制6风险监控
18.2风险管理计划内容1确定实行风险管理的措施2确定计划中每项活动的领导、支援、管理团体分派角色、澄清职责3分派资源，估算费用，纳入成本基线4确定实行风险管理过程的频率和次数，并确定纳入进度计划的风险管理活动5风险分类，风险分解构造RBS6风险概率和影响的定义7概率和影响矩阵8修改的利害关系者承受度9汇报格式10跟踪其他计划1应急计划-预先确定的措施2应急储备-预先设定的资金工具与技术1工作分解构造WBS2风险查对表-类比项目信息，按风险来源排列快而简朴，但受到项目可比性限制3风险管理表格-系统的记录风险信息，并跟踪究竟4风险数据库模式-将风险信息组织起来供人们查询、跟踪状态、排序和产生汇报
18.3风险识别内容？工具和技术462页内容1确定风险来源2风险产生的条件3描述其风险特性4确定哪些风险事件有也许影响本项目5并将其特性记载成文环节1搜集资料2风险形势估计3根据直接或间接的症状将潜在的风险识别出来措施1德尔菲技术2头脑风暴法3SWOT分析环境分析法，S优势、W劣势、0机会、T挑战4检查表5图解技术因果图-石川图-鱼骨图、系统或过程流程图、影响图
18.4风险定性分析一一概率矩阵T=P*系数，高下风险等466页1风险概率与影响评估2概率和影响矩阵3风险分类4风险紧迫性评估
18.5风险定量分析一一如决策树和EMV,计划评审技术，建模与仿真蒙特卡洛分析471页看输入输出1期望货币值决策树、EMV2计划评审技术PERT、三点估算、63蒙特卡洛分析风险模拟、随机模拟法
18.6风险应对的措施回避、转移、减轻、接受472页看书
18.7风险监控措施、环节474页、476页1风险再评估2风险审计3变差和趋势分析4技术绩效衡量5储备金分析6状态审查会散点罗列
1、项目管理的灵魂组织财富（规章制度、流程、检查单、作业计划、成功案例）
2、项目管理到达的目的是质量，质量的关键是性能，性能的关键是质量管理，质量管理的关键是组织财富
3、项目管理的形式和实质形式是严厉的、具有约束力的活动，例如协议、会议、邮件、各类文档；实质就是到达共识的、非正式的过程，例如面对面的沟通
4、项目管理有哪些形式例如协议、会议、邮件、各类文档
5、项目范围客户需求（业务需求、顾客需求）、市场需求、内部需求、产品规范、硬件需求、软件需求
6、项目目的怎样确定产品到达的价值奉献
7、质量、成本、进度在不考虑成本的前提下，当质量与进度冲突时取质量，性能与功能冲突时与性能；成本与质量，成本投入大的状况下，质量会上升但一种阶段后，质量反而会下降，由于质量到一定阶段后固化
8、九大知识领域总体、范围、沟通、风险、人力资源、质量、进度、成本、采购
9、五大管理过程启动、计划、执行、控制、收尾
10、执行的关键是沟通
11、产品包括功能、性能、接口
12、产品规划、产品目的定义、产品定义的区别产品规划，进入一种市场所需要做的事情，例如客户群细分、竞争对手细分、几年内的目的，盈亏平衡点、投资回报率、产品定位、风险；产品目的定义，分阶段的市场推广规划；产品定义，就是项目范围内的需求
13、需求分类B（基础的）/S（竞争对手可以满足的需求）/A（超过客户预期的）
14、描述需求的措施逐条描述、精确描述、合并同类项、优先级排序、验证确认
15、需求合格的检查原则0/1开关、一条一条描述的、验证满足后就是客户需要的产品
16、质量计划各个阶段质量的控制措施、做什么、谁来做，检查工作成果的对的性、质量保证、质量控制
17、质量管理、质量保证、质量控制的区别质量管理是对项目全生命周期的活动的跟踪管理，质量管理包括质量筹划、质量保证和质量控制、质量改善，质量保证是对质量管理的过程保证，通过审计、抽查过程的合格率；质量控制是对产品成果的控制；
18、人力资源管理关键合作、牺牲精神
19、沟通的原则利他性
20、质量管理内容需求、组织财富、QA、评审、测试、配置管理
21、有关正式评审注意事项上下、同级、接口代表人物参与；事前缺陷识别；会议不讨论缺陷；会后沟通，保证缺陷处理，假如不能处理升级到领导；
22、沟通技巧倾听，一切要到达共识的观点不能通过正式的渠道沟通，要通过非正式的渠道进行沟通；利他、牺牲、合作；非正式的沟通用于到达共识，正式的沟通用于形式、备忘；反复、多次沟通；
23、风险管理的关键制定应对措施并立即执行，持续跟踪，定期维护风险清单
24、风险应对措施规避、转移、减轻、接受25＞风险识别措施头脑风暴、delphi法、访谈、swot分析
26、项目计划6+1任务名称、负责人、完毕时间、完毕质量原则、里程碑、检查人、计划延误的应对方案及补救措施
27、里程碑包括启动、版本公布时间、上线、数据核查、验证、顾客培训、初验、终验第十一章项目人力资源管理
1、项目人力资源管理的定义及有关概念
2、项目人力资源计划编制
3、项目团体组织建设
4、项目团体管理第十二章项目沟通管理
1、项目沟通管理的基本概念
2、沟通管理计划编制
3、信息分发
4、沟通管理对组织过程资产的邮箱
5、绩效汇报
6、项目干系人管理第十三章项目协议管理
1、项目协议
2、项目协议的分类
3、项目协议签订
4、项目协议管理
5、项目协议索赔处理第十四章项目采购管理
1、采购管理的有关概念和重要过程
2、编制采购计划
3、编制询价计划
4、询价
5、招标
6、协议及协议收尾第十五章信息（文档）和配置管理
1、信息系统项目有关信息（文档）及其管理
2、配置管理第十六章变更管理
1、项目变更的基本概念
2、变更管理的基本原则
3、变更管理组织机构与工作程序
4、项目变更管理的工作内容第十七章信息系统安全管理
1、信息安全管理
2、信息系统安全
3、物理安全管理
4、人员安全管理
5、应用系统安全管理第十八章项目风险管理
1、风险和风险管理
2、制定风险管理计划
3、风险识别
4、定性风险分析
5、定量风险分析
6、应对风险的基本措施（规避、接受、减轻、转移）
7、风险监控第十九章项目收尾管理
1、项目收尾的内容
2、对信息系统的后续工作的支持
3、项目团体人员转移第二十章知识产权管理
1、知识产权概念及知识产权管理
2、知识产权管理有关法律法规
3、知识产权管理工作的范围和内容
4、知识产权保护
5、知识产权管理要项
6、知识产权的滥用第二十一章法律法规和原则规范
1、法和法律
2、法律体系
3、大陆法系与英美法系
4、诉讼时效
5、原则和原则化常识
6、系统集成项目管理工作中常用的法律、技术原则和法规第二十二章职业道德规范
1、基本概念
2、项目管理工程师职业道德规范
3、项目管理工程师岗位职责
4、项目管理工程师对项目团体的责任重点归纳第4章一般知识项目经理的选择L项目经理的角色项目经理要承担哪些角色问题
4.1项目经理首先是个管理者，不过同步也是一种领导者，并且要理解项目有关的技术，客户的业务需求及其有关业务知识
2.项目经理的素质一名合格的项目经理应具有哪些知识与技能问题
4.11足够的知识2丰富的项目管理经验3良好的协调和沟通能力4良好的职业道德5一定的领导和管理能力
3.怎样做好一种优秀的项目经理1真正理解项目经理的角色2领导并管理团体3根据项目进展的阶段，组织制定详细程度合适的项目计划，监控计划执行，并根据实际状况、客户规定或其他变更规定对计划的变更进行管理4真正理解“一把手工程”5重视客户和顾客的参与项目的组织构造对项目管理的影响问题
4.2问题
4.3L职能型组织的优缺陷1强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流2清晰的职业生涯晋升路线3直线沟通、交流简朴、责任和权限很清晰4有助于反复性工作为主的过程管理缺陷1职能利益优先于项目，具有狭隘性2组织横向之间的联络微弱3部门间协调难度大4项目经理很少或缺乏权利、权威5项目管剪发展方向不明6缺乏项目基准
2.项目型组织的优缺陷1构造单一，责权分明，利于统一指挥2目的明确单一3沟通简洁、以便4决策快缺陷1管理成本过高，如项目的工作量局限性则资源配置效率低2项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享3员工缺乏事业上的连贯性和保障等
3.矩阵型组织的优缺陷1项目经理负责制、有明确的项目目的2改善了项目经理对整体资源的控制3及时响应4获得职能组织更多的支持5最大程度地运用企业的稀缺资源6改善了跨职能部门间的协调工作7使质量、成本、时间等制约原因得到更好的平衡8团体组员有归属感，士气高，问题少9出现的冲突较少，且易处理处理缺陷1管理成本增长2多头领导3难以监测和控制4资源分派与项目优先的问题产生冲突5权利难以保持平衡项目生命周期模型问题
4.4L瀑布模型的特点6从上一项开发活动接受其成果作为本次活动的输入7运用这一输入，实行本次活动应完毕的工作内容8给出本次活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动9对本次活动的实行工作成果进行评审，若其成果得到确认，则继续进行下一项开发工作，否则返回前一项，甚至更前项的活动尽量减少多种阶段间的反复以相对较小的费用来开发软件长处尽量少的阶段间的反复，较小的开发费用缺陷需求不明确会导致产品出现严重后果弥补措施采用迅速原型法、螺旋模型和迭代模型
2.V模型的特点验收测试需求分析系统测试概要设计集成测试详细设计编码单元测试长处明确地标明了测试过程中存在的不一样级别，并且清晰地描述了这些测试阶段和开发各阶段的对应关系缺陷需求不明确会导致产品出现严重后果
3.原型化模型原型化模型是为弥补瀑布模型的局限性而产生的原型化模型的第一步是建造一种迅速原型，实现客户或未来的顾客与系统的交互，通过和顾客针对原型的讨论和交流，弄清需求以便真正把握顾客需要的软件产品是什么样子的充足理解后，再在原型基础上开发出顾客满意的产品在实际中原型化常常在需求分析定义的过程进行原型化模型减少了瀑布模型中由于软件需求不明确而给开发工作带来的风险由于在原型基础上的沟通更为直观，也为需求分析和定义，提供了新的措施
4.螺旋模型使得软件的增量版本的迅速开发成为也许强调风险分析，尤其合用于庞大而复杂的、高风险的系统
5.迭代模型每个阶段都执行一次老式的、完整的串行过程串每个阶段结束于一种里程碑
6.实行阶段应完毕的文档，分两大类:
（1）项目管理过程文档一项目进度计划（变更），项目绩效汇报，项目会议记录，项目范围（变更）阐明书、变更控制文档、质量分析汇报，风险评估汇报等等
（2）项目产品实现文档一需求分析与需求分析阐明书，概要设计阐明书，详细设计阐明书，代码规范，程序编码设计书，数据库模型与设计阐明书，测试用例，测试汇报等等重点归纳（第5章.立项管理）问题
5.1项目可行性分析-经济评价指标的计算（参见冲刺讲义）重点归纳（第6章.整体管理）.
6.1整体管理计划的制定流程，作用和内容206-207页整体管理计划的制定流程
（1）分析和理解范围2把产品需求和特定的原则明确记录在文档里3运用计划过程组4把完毕项目需要做的工作恰当地分解为可管理的更小部分5采用恰当的行动使项目按照整体的项目管理计划来实行6对项目状态、过程和产品进行度量和监督7分析并监控项目风险整体管理的内容1项目启动2制定初步的项目范围阐明书3制定项目管理计划4指导和管理项目执行5监督和控制项目6整体变更控制7项目收尾
7.2项目章程的作用和内容项目章程是正式同意一种项目的文档，或者是同意现行项目与否进入下一种阶段的文档项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权项目章程的内容1基于项目干系人的需求和期望提出的规定2项目必须满足的业务规定和产品需求3项目的目的或项目立项的理由4委派的项目经理及项目经理的权限级别5概要的里程碑进度计划6项目干系人的影响7职能组织及其参与8组织的、环境的和外部的假设9组织的、环境的和外部的约束10论证项目的业务方案，包括投资回报率11概要预算
6.3变更管理变更原因、变更原则、变更流程223-224页变更原因在管理项目时，项目的范围、进度、预算和质量都也许发生变更，项目管理的其他方面如团体管理、干系人管理、风险应对、风险监控和协议管理等控制过程的成果页也许引起变更变更原则发生变更在所难免，重要的是要有一套处理变更的流程和接受或拒绝变更的变更控制委员会变更流程1受理变更申请2变更的整体影响分析3接受或拒绝变更4执行变更。
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