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文本内容:
整体管理
1.项目启动1）制定项目章程输入协议工作阐明书（SOW）组织过程资产输出项目章程2）选择项目经理
2.制定初步范围阐明书输出初步的项目范围阐明书
3.项目计划管理1）项目计划制定输出项目管理计划2）项目计划执行3）指导和管理项目执行
4.整体变更控制
5.项目收尾包括协议收尾和管理收尾协议收尾就是按照协议约定，项目组和业主一项项的合规，检查与否完毕了协议所有的规定，与否可以把项目结束掉，也就是我们一般所讲的项目验收；管理收尾是对于内部来说的，把做好的项目文档等归档，对外宣称项目已结束，转入维护期，把有关的产品阐明书转到维护组，同步进行经验教训总结范围管理规划定义工作分解构造确认控制
1.范围规划输入项目章程范围阐明书（初步）项目管理计划组织过程资产输出范围管理计划
2.范围定义输入项目章程初步范围阐明书项目范围管理计划输出详细的范围阐明书项目管理计划（更新）工具专家判断样板表格和原则项目范围阐明书详细描述了项目的可交付物以及产生这些交付物所必须做的项目工作详细的项目范围阐明书包括1）项目目的和项目范围质保2）项目产品范围阐明书3）项目可交付成果的规定4）项目条件和项目假设条件5）项目配置关系及其管理规定6）项目同意的规定
3.工作分解构造以可交付成果为分解对象，以成果为导向的分析措施输入详细的项目范围阐明书项目管理计划输出WBS和WBS词典工具使用指导方针类比法自上而下法和自下而上法工作分解构造的目的和用途1）明确和精确阐明项目范围，使得项目组员能清晰的理解任务的性质和需要努力的方向；2）工作分解构造清晰的定义了项目的边界，它提供了所有项目干系人一致承认的项目需要做的工作和不需要做的工作；3）确定所需要的技术和人力资源，明确人员职责4）确定工作内容和工作次序5）估计项目整体和全过程费用6）工作分解构造有助于防止需求蔓延
4.项目范围确认输入项目范围管理计划可交付物（已经完全或部分完毕的项目）项目范围阐明书WBS和WBS词典输出确认后的范围WBS和WBS词典（更新）
5.项目范围控制工具偏差分析重新制定计划变更控制和变更控制委员会变更管理系统输出变更祈求提议的纠正措施组织过程资产（更新）项目管理计划（更新）进度管理C活动资源估算入企业环境原因；组织过程资产；活动清单；活动属性；资源可运用状况；项目管理计划出活动资源规定；活动属性；资源分解构造；资源日历；祈求的变更技专家判断；多方案分析；出版的估算数据；项目管理软件；自下而上估算d活动历时估算入企业环境原因；组织过程资产；活动清单；活动属性；活动资源规定；资源日历；项目范围阐明书；项目管理计划出活动历时估算；新活动清单；新活动属性技专家判断；类比估算；参数估算；三点估算e制定进度计划（制定进度表）入；组织过程资产；项目范围阐明书；活动清单；活动属性；项目进度网络图；活动资源规定；资源日历；活动历时估算；项目计划出项目进度表（进度网络图/横道图/里程碑图）；进度模型数据；进度基准；活动属性（新）；资源规定（新）；项目日历（新）；变更；计划技进度网络分析；关键途径法；关键链法；进度压缩；假设情景分析；资源平衡；项目管理软件；应用日历；调整时间提前与滞后量；进度模型；计划评审技术（PERT）f项目进度控制入进度管理计划；进度基准；绩效汇报；同意的变更出进度模型数据（新）；进度基准（新）；绩效衡量；新项目管理计划；活动清单,属性；组织过程资产；祈求的变更；推荐的纠正措施技进度汇报；进度变更系统；项目管理软件；绩效衡量；偏差分析；进度比较横道图；资源平衡；假设条件情景分析；进度压缩；制定进度工具D项目成本管理a制定成本管理计划制定了项目成本构造、估算、预算、控制的原则内精确等级测量单位组织程序链接控制下限挣值规则汇报格式过程阐明b成本估算入事业环境原因；组织过程资产；项目范围阐明书；WBS和WBS字典；项目管理计划（进度人员风险）（和活动定义输入同样）出活动成本估算；估算支持性细节；祈求的变更；成本管理计划（新）技类比估算专家判断；自下而上工料清单法；参数估算；确定资源费率；项目管理软件；供货商投标分析；准备金分析；质量成本c成本预算入项目范围阐明书；WBS\WBS词汇表；活动成本估算；成本估算支持性细节；成本管理计划；项目进度计划；资源日历；协议出成本基准；项目资金需求（成本基准+管理储备金）；成本管理计划更新的；祈求的变更技成本汇总；参数估算；准备金分析；资金限制平衡合理化原则d成本控制入成本基准；项目资金需求；工作绩效信息；绩效汇报；同意的变更祈求；项目管理计划出成本估算（更新）；成本基准（更新）；绩效衡量；竣工预测；祈求的变更；推荐的纠正措施；组织过程资产（新）；项目管理计划（新）技成本变更控制系统；绩效衡量分析；预测技术；项目绩效审核；项目管理软件；偏差管理E项目质量管理a制定质量管理计划入质量方针；项目范围阐明书；产品描述；企业环境原因；组织过程资产；项目管理计划；出质量管理计划；质量测量指标；质量检查表；过程改善计划；质量基准；项目管理计划（更新）技效益/成本分析；基准比较；流程图；试验设计；质量成本分析；质量功能展开；过程决策程序图法b质量保证（QA）入质量管理计划；质量度量原则；过程改善计划；工作绩效信息；同意的变更祈求；质量控制衡量数据；实行的变更祈求出变更祈求；提议的纠正措施；组织过程资产（更新）；项目管理计划（更新）技项目质量管理通用措施；过程分析；项目质量审计C质量控制（QC）入质量管理计划；项目质量工作阐明；项目质量控制原则与规定；项目质量的实际成果；组过程资；绩效；交付；变更祈求出项目质量的改善；对于项目质量的接受；返工；完毕的检查表；项目调整和表更；质量基准（新）；组资；可交付；计划（新）技老七-因果图；流程图；直方图；检查表；散点图；排列图；控制图新七-互相关系图；亲和图；树状图；矩阵图；优先矩阵图；过程决策措施图；活动网络图测试；检查；记录抽样；6F项目人力资源管理a人力资源计划编制（确定识别角色，分派项目职责，人员配置）入活动资源估计；环境组织原因；组织过程资产；项目管理计划出项目人力资源计划一一（角色职责分派项目组织构造图人员配置管理计划）技组织构造图和岗位描述；人力资源模板；非正式的人际网络b团体组建（调配招聘）入项目人力资源计划（角色职责分派;项目组织构造图；人员配置管理计划）；环境组织原因；组织过程资产出项目人员分派；资源日历；项目管理计划更新技事先分派，谈判，采购（招募招聘分包）；虚拟团体c团体建设（培养技能，改善协作，提高水平）入项目人员分派；人员配置管理计划；资源可运用状况出团体绩效评估技通用管理技能；组织培训；团体建设活动；基本规则；集中办公；表扬和奖励d团体管理（跟踪绩效，反馈，处理）入项目人员分派；人力资源管理计划；绩效汇报；团体绩效评估；组织文化和组织过程资产出更新的项目管理计划；变更祈求；更新的组织过程资产技观测与交谈；项目绩效评估；问题清单G项目沟通管理a沟通管理计划编制入项目章程；项目范围阐明书；项目管理计划；组织过程资产；企业环境原因；沟通需求分析；沟通技术出沟通管理计划技沟通需求分析；沟通技术；b信息分发入沟通管理计划；工作绩效信息出组织过程资产更新（经验教训记录；项目记录；项目汇报；项目演示简介；项目干系人反馈；项目干系人告知）技沟通技能；信息搜集和检索系统；信息公布系统c绩效汇报入工作绩效信息；项目管理计划；绩效衡量；预测；同意的变更祈求；可交付成果出绩效汇报；预测；祈求的变更；土建的纠正措施；组织过程资产更新技信息表达工具；状态审查会；工时汇报系统；费用汇报系统d项目干系人管理入项目管理计划；沟通管理计划；组织过程资产出问题处理；项目沟通管理计划更新；组织过程资产更新技沟通技巧（面谈，会议，邮件）；问题日志H项目风险管理a制定风险管理计划入项目管理计划；项目范围阐明书；组织过程资产；企业环境原因出风险管理计划技WBS；风险查对表法；风险管理表格；风险数据库模式b风险识别入项目管理计划；风险管理计划；项目范围阐明书；组织过程资产；企业环境原因出风险记录（已识别风险清单；潜在应对措施清单；风险主线原因；风险类别更新）；项目管理计划更新技德尔菲措施（专家调查法）；头脑风暴法；SWOT环境分析法；检查表法（历史经验）；图解技术c定性风险分析入组织过程资产；项目范围阐明书；风险管理计划；风险登记单出项目风险优先度清单；按类别分类的风险；需要近期采用应对措施的风险清单；深入分析应对的清单；低优先度风险观测清单；风险定性分析成果的趋势技风险概率和影响评估；概率和影响矩阵；风险分类；风险紧迫性评估d定量风险分析入项目管理计划；风险管理计划；项目范围阐明书；组织过程资产；风险登记单出风险记录（已量化的风险优先级列表；风险定量分析成果的趋势）技期望货币价值分析EMV；决策树分析；PERT分析；蒙特卡洛分析e应对计划编制（回避转移减轻自留开拓分享提高）入风险管理计划；风险记录出项目管理计划新；风险记录新技积极风险或机会；消极风险或威胁f风险监控（跟踪风险）入风险管理计划；风险记录；工作绩效信息；绩效汇报出项目管理计划（更新）；风险登记单（更新）；组织过程资产（更新）……技风险再评估；风险审计；变差和趋势分析；技术绩效衡量；储备金分析；状态审查会议I项目采购管理a编制采购计划入范围基准；组织过程资产；企业环境原因；项目管理计划；项目干系人需求文档；风险记录出采购管理计划；采购工作阐明书sow；自制或外购决定技自制外购分析；专家判断；协议类型（总价，单价，成本加酬金）b编制询价计划入采购管理计划；sow；项目管理计划；自制或外购决定出采购文献；评估原则；sow（更新）技原则表格；专家判断C询价、招投标入组织过程资产；采购管理计划；采购文献出合格卖方清单；采购文献；提议书技招标人会议；刊登广告；制定合格卖方清单d供方选择入组织过程资产；采购管理计划；采购文献包；提议书；评估原则；合格卖方清单；风险有关协议协议出选中的卖方；协议；协议管理计划；资源可运用状况；对采购管理计划的更新技加权系统；独立估算；筛选系统；协议谈判e协议管理和收尾入协议文献和协议管理计划；协议收尾程序出协议收尾；新的组织过程资产（协议文献；可交付物验收；经验教训）技采购审计；协议档案管理系统配置管理一制定配置管理计划；配置识别与建立基线；建立配置控制系统；版本管理；配置状态汇报；配置审计变更控制-一变更申请；变更评估；变更同意；变更试验证与确认；变更的公布
1.活动定义为得到工作分解构造中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程叫做活动定义工具分解模板流动式规划专家判断规划构成部分输入工作分解构造项目范围阐明书组织过程资产项目管理计划输出项目活动清单是项目活动的重要输出，它列出了一种项目所需开展和完毕的所有项目活动项目活动清单是根据WB S通过深入细化得到
2.活动排序确定活动之间的依赖关系，形成文档工具PDM（前导图，单代号网络图）ADM（箭线图，双代号网络图）.网络图中每一事件必须唯一.节点次序沿箭头方向增大,流入（流出）同一节点均有后继活动，虚活动不消耗时间，用虚箭头表达，目的是鉴别，作用是更好的识别活动输入:项目活动清单活动属性项目范围阐明书组织过程资产输出:项目网络图更新的活动清单更新的活动属性
3.活动资源估算工具专家判断自上而下的估算估算软件输入:组织过程资产活动清单资源可用性输出:活动资源需求活动清单（更新）
4.活动历时估算工具专家判断类比估算:以过去类似项目活动的实际时间为基础,通过类比来推测估算目前项目所需的时间参数估算三点估算（乐观+4个正常+消极）+
65.制定项目进度计划项目进度计划要通过多次反复调整才能最终完毕，项目进度计划不变是相对的，而变化是绝对的.工具1）CPM（关键路线法）关键途径是可以决定项目最早完毕时间的一系列活动，它是网络图中最长途径，具有至少的浮动时间或时间差.活动历时最早开始时间ES「靠早守与时间EF最迟开始时间LS最迟完毕时间LF活动总时差活动最迟开始时间LS-活动最早开始时间ES活动自由时差min{紧后活动的ES}—最早完毕时间EF2）PERT（计划评审技术）活动时间期望值=（乐观+4个正常+消极）+6活动时间的原则差=（消极一乐观）・63）持续时间的压缩技术:缩短关键途径上的活动历时措施赶工（费用互换），迅速跟进（并行处理）
6.项目进度控制进度控制的重要内容1）确定项目进度与否发生变化，找出发生变化的原因，采用有效的措施纠正偏差2）对影响项目进度变化的原因进行控制，从而保证这些变化朝着有助于项目目的实现的方向发展.成本管理
1.成本估算成本估算环节1）识别并分析项目成本的构成科目；2）根据已识别项目成本科目，估算每一成本科目的成本大小；3）分析成本估算成果，找出多种互相替代的成本，协碉各成本科目之间的关系工具类比估算法（专家判断）自上而下估算法长处:简朴易行,花费小缺陷:精确性差自下而上估算法有点:精确性高缺陷:耗时,成本高参数模型估算法输入:项目范围阐明书项目管理章程WBS和WBS词典风险事件输出成本估算成果成本估算支持细节更新的成本管理计划
2.成本预算成本预算的作用1）按计划分派项目资源，保证各项工作得获得需的多种资源；2）一种控制机制，对项目各项工作的成本预算进行合适的调整；3）为项目提供一把标尺，可以及时掌握项目的进度状况输入:项目范围阐明书工作分解构造WBS词典活动成本估算成本管理计划输出成本基准项目资金需求祈求的变更更新的成本管理计划
3.成本控制成本控制的重要目的是分析导致实际成本与成本基准计划发生偏差的原因并采用纠正，保证其向有利的方向发展成本控制的内容1）监控实际成本与计划成本的偏差2）确认费用偏差都被记录3）防止不对的不合适或者无效的费用变更发生4）对发生成本偏差的工作包实行管理，有针对性采用纠正措施5）防止因成本控制引起的项目范围、进度和质量方面的问题输入成本基准绩效汇报变更祈求和成本管理计划输出修正的成本估算预算更新纠正措施变更需求经验教训工具1）成本变更控制系统（申请成本变更,同意成本变更，变更成本预算）2）绩效预测四个关键值PV（计划值）计划工作的预算费用AC（实际成本）已完毕工作的实际费用EV（挣值）已完毕工作的预算费用ETC（剩余工作的成本估算）=总的PV—已完毕的EV最常用的尺度CV（成本偏差）CV=EV—AC CV0成本节省CV0成本节省S V（进度偏差）S V=E V-P VSV0超过进度SV0落后进度C PI（成本绩效指数）CPI=EV/AC CPI1成本结余CPK1成本超支S PI（进度绩效指数）SPI=EV/PV SPI!进度超前SPK1成本滞后注:以上各项都是拿EV和其他项在比,EV是关键,EV—挣值，已完毕工作的预算，各项值大的方向是有助于项目进展的方向3）项目绩效评估偏差分析，趋势分析，挣值分析4）计算机辅助输出1）项目管理计划更新2）提议的纠正措施3）竣工估算（E AC）公式1EAC=AC+ETC（实际支出+剩余工作的新估算）合用状况*过去的实行状况表明本来所作的估算彻底过时火条件变化，本来的估算不合适公式2EAC=AC+BAC-EV（实际支出+估计完毕项目的总成本一己竣工作的预算）合用状况未来的实行不会发生类似的变化4）变更祈求5）组织过程资产动态投资回收期（合计净现金流量折现值开始出现正值的年份数一1）+（1—上年合计净现金流量折现值/当年净现金流量折现值）投资收益率=1/动态回收期X100%成本失控的原因1）成本估算工作和成本预算工作不够精确细致；2）许多项目在进行成本估算、成本预算及制定项目成本控制措施上并没有统一的原则和规范可行；3）思想上存在误区，认为项目具有创新性，项目实行过程中变化太大，实际成本超支在所难免质量管理
1.质量计划编制工具:成本绩效分析法质量基准分析流程图法（因果分析图）试验设计法质量成本分析质量成本分为防止成本，评估成本，缺陷成本输入:项目章程项目管理计划项目范围阐明书组织过程资产输出:质量管理计划质量测试指标质量查对表
2.执行质量保证
3.执行质量控制工具:测试检查控制图因果图（石川图）帕累托图（排列图或主次原因分析图）记录抽样流程图趋势分析质量保证与质量控制的区别质量保证是针对项目实行过程的管理手段，质量控制是针对项目产品的技术手段软件质量从六个方面来衡量
1.性能
2.可靠性（包括容错性和强健性）
3.可用性
4.安全性
5.可修改性（包括可维护性，可扩展性，构造重组，可以执行）
6.功能性导致质量问题的原因有五大方面:人、机器、原材料、措施和环境人力资源管理
1.编制项目人力资源计划人力资源计划编制是决定项目的角色,职责以及汇报关系的过程项目的角色有也许是个人，也也许是团体他们要么属于组织内部，要么属于组织外部，或是两者的结合人力资源计划编制也会创立一种项目人员配置管理计划工具1）组织构造图2）OBS（组织构造分解）3）RAM（责任分派矩阵）4）人力资源模板5）非正式的人际网络输入活动资源估计环境和组织原因项目管理计划输出角色和职责项目的组织构造图人员配置管理计划
2.组建项目团体
3.建设项目团体项目团体建设的两个目的1）提高项目团体组员的个人技能，以提高他们完毕项目活动的能力2）提高项目团体之间的责任感和凝聚力，以更好的团体合作提高工作效率项目团体的四个阶段形成一震荡一正规一体现团体建设的关键鼓励理论影响和能力提高有效性马斯洛需求理论有两个基本论点1,人的需求取决于他已经得到的和尚未得到的；2,人的需求是分层次的生理的需要，安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我实现的需要信息系统团体的建设与发展的提议1）对团体组员要有耐心、友好及信心；2）处理问题而不责怪人；3）常常召开会议，重视项目的实现以及长期有效的成果；4）把项目团体建设计划放到项目计划中去，让项目干系人有更多的理解；5）教育培养团体组员，提供培训机会，使团体成为一种有效的整体；6）承认个人和团体的成绩；7）尽早的进行团体建设，使整个项目生命周期中进行项目团体建设
4.管理项目团体工具和技术1）观测和谈话；2）项目绩效评估；3）冲突管理4）问题日志知识型员工的特点及管理措施1）具有很强的独立性和自主性，重视自我引导和自我管理；2）忠诚度低，流动性强；3）工作过程难以监控；4）具有实现自我价值的强烈渴望；5）个性突出管理措施沟通，重视，信任，承诺，支持，创新，学习和合作1）管人要想管事转变，充足体现个人意愿和价值，侧重监管工作进度，质量和成果；2）激活个体的主管能动性，建立公平公正和公开的内部竞争环境；3）要完善薪酬鼓励机制，全面推行绩效考核管理，满足员工素质不停提高的个人需求，激发知识员工的工作热情和发明力；4）在职业教育和职业生涯设计相结合，营造实现自我价值的广阔空间沟通管理
1.沟通计划编制沟通计划包括决定项目干系人的信息和沟通需求谁？需要什么信息？什么时候需要？怎么获得？沟通计划编制常常与组织计划编制紧密联络在一起，由于项目的组织构造树对项目沟通需求有重大影响输入组织过程资产项目章程项目管理计划项目范围阐明书工具和技术1）项目干系人分析项目干系人分析的目的确定项目干系人的需求帮组项目干系人制定沟通方略2）沟通需求分析沟通渠道的数目n（n-l）/23）沟通技术
2.信息分发项目信息可以通过不一样方式进行公布，包括项目会议电子方式沟通信息公布系统
3.绩效汇报绩效汇报是一种搜集并公布项目绩效信息的动态过程，包括状态汇报、进展汇报和项目预测工具和技术信息演示工具绩效信息搜集和汇总状态审查会议工时汇报系统费用汇报系统
4.项目干系管理就是对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求，处理项目干系人之间的问题文档配置管理
1.制定配置管理计划在项目启动阶段，项目经理首先要制定整个项目的开发计划，它是整个项目研发工作的基础总体研发计划完毕之后，配置管理的活动就可以展开了，假如不在项目开发之初制定配置管理计划，那么配置管理的许多关键活动就无法及时有序地进行，而它的直接后果就是导致项目开发状况的混乱，并注定使配置管理活动成为一种救火的行为由此可见，在项目启动阶段制定配置管理计划是项目成功的重要保证配置管理计划由CMO制定，重要内容是制定配置管理方略，制定变更控制方略，编写配置管理计划，评审配置管理计划
2.配置识别与建立基线
3.建立配置管理系统
4.版本管理
5.配置状态汇报
6.配置审核变更管理变更管理的工作程序依次为变更申请一变更评估一变更决策一变更实行f变更验证一沟通存档CCB配置控制委员会，负责裁决接受哪些变更在项目变更中一般存在着需求变更、进度变更和成本变更等3中重要变更，其中最需要重视和谨慎看待的是需求变更，由于需求是龙头，一旦需求发生变化，就会直接导致背面的进度和费用以及质量3个要素发生变化风险管理风险的特性客观性，不确定性，随机性，相对性，可变性，阶段性
1.风险管理计划编制工具风险查对表风险管理表格风险数据库模式输入企业环境原因组织过程资产项目范围阐明书项目管理计划
2.风险识别风险识别的重要内容包括
1.识别并确定项目有哪些潜在风险；（风险识别的第一目的）
2.识别引起这些风险的重要原因；（风险识别的第二目的）
3.识别项目风险也许的后果（风险识别的第三目的，采用定性分析）工具和措施文献审查信息搜集技术德尔菲法（有助于减少数据方面的偏见）头脑风暴法（也叫集思广益法，充足发挥集体智慧，提高风险识别的对的性和效率）访谈法3）检查表检查表的一种有点是它使风险识别工作快而简朴，它的局限性之处在于我们不也许编制一种详尽的检查表的使用者也许会被表中的条目局限风险检查表,假设分析4）图解技术5）因果图也叫石川图或鱼刺图，用于识别风险的成因系统或过程流程图反应某一系统内部各要素之间是怎样互相联络的，并反应发生的联络机制输出风险记录・已识别的风险列表・风险的征兆或警告信息•潜在风险应对措施列表・风险主线原因・更新的风险分类项目管理计划（更新）
3.定性风险分析风险定性分析包括对识别风险进行优先级排序，风险定性分析是建立风险响应计划优先级的迅速有效的措施，为定量分析奠定基础定性风险分析的措施1）风险概率与影响评估2）概率和影响矩阵3）风险数据质量评估4）风险分类5）风险紧迫性评估4,定量风险分析定量风险分析是指对定性风险分析过程中作为项目需求存在的重大影响而排序在先的风险进行分析，并就风险分派一种数值定量风险分析是在不确定状况下进行决策的一种量化措施，该过程采用蒙特卡罗模拟以及决策树分析等技术
5.风险应对计划编制输入风险管理计划风险记录工具和技术
1.负面风险（消极风险，或威胁）的应对方略1）规避2）转移3）减轻
2.正面风险（积极风险，或机会）的应对方略1）开拓2）分享3）提高
6.风险监控风险监控的目的1）识别和度量项目的风险2）努力防止项目风险事件的发生3）积极消除项目风险事件的消极后果4）充足吸取项目风险管理经验与教训项目采购管理1）编制采购计划对采购作出计划，以确定哪些项目需求可以通过采购产品、服务或成果编制采购计划需要处理的问题是与否需要采购、怎样采购、采购什么、采购多少以及何时采购用于采购计划编制工作的技术和措施重要有自制、外购决策分析，以及专家征询工作阐明书与项目范围阐明书的区别工作阐明书（SOW）是项目对所要提供的产品、成果或服务的描述s OW与范围阐明书的区别在于工作阐明书是对项目所要提供的产品或服务的论述性的描述，项目范围阐明书则通过明确项目应完毕的工作而确定了项目的范围工作阐明书应相称详细地规定采购项目，以便潜在的卖方确定他们与否有能力提供这些项目项目范围阐明书描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须进行的项目工作，项目范围阐明书在所有项目干系人之间建立了一种对项目范围的共识，描述了项目的重要目的2）编制询价计划3）询价询价就是从潜在的供应商处获得项目提议书（项目方案）或标书4）招标按照《中华人民共和国招投标法》，可以分为招标、投标、开标、评标、中标、签订协议等过程，招标又可以分为邀请招标和公开招标公开招标，是指招标人在指定的报刊、电子网络或其他媒体上公布招标公告，吸引众多的企业单位参与投标竞争，招标人从中优先选择中标单位的招标方式邀请招标，也称选择性招标，由招标人根据潜在供应商的资信和业绩，选择一定数目的法人或其他组织（一般不能少于3家），向其发出投标邀请书，邀请他们参与投标竞争开标应当在招标文献确定的提交投标文献截止时间的同一时间公开进行；开标地点应当为招标文献中预先确定的地点开标由招标人主持，邀请所有投标人参与评标应由业主组织的评标委员会在开标后独立进行评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家构成，组员为5人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于组员总数的2/3决标即最终决定中标人一般由招标机构和业主共同商讨决定中标人授标中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标告知书，并同步将中标成果告知所有未中标的投标人招标人和中标人应当自中标告知书发出之日起三十日内，按照招标文献和中标人的投标文献签订书面协议几种法律规定的日期在招标文献规定提交投标文献截止时间至少十五日前，招标人可以以书面形式对发出的招标文献进行必要的澄清或者修改招标人有权也应当对在招标文献规定提交的截止时间后送达的投标文献拒收依法必须进行的招标项目，自招标文献开始发出之日起至提交投标文献截止之日止，最短不得少于二十日5）协议及协议收尾信息系统服务管理
1.计算机信息系统集成的资质是指从事计算机信息系统集成的综合能力，包括技术水平、管理水平、服务水平、质量保证能力、技术装备、系统建设质量、人员构成与素质、经营业绩、资产状况等要素
2.计算机系统集成资质等级由高到低依次分一级、二级、三级和四级监理单位资质由高到低分为甲、乙、丙三个等级监理工作的重要内容可以概括为四控三管一协调，即投资控制、进度控制、质量控制、变更控制；协议管理、信息管理、安全管理；沟通协调《资质证书》有效期为4年，获证单位每年进行一次自查，并将自查成果报资质认证工作办公室立案；资质认证工作办公室对获证单位每两年进行一次年检，每4年进行一次换证检查和必要的非例行监督检查检查结论分为‘通过，降级’和取消3种每两年对系统集成项目经理进行一次年审，年审结论分为‘合格，不合格和不在岗3种一次年审不合格或‘不在岗者，减少其资质等级一级，持续两次年审结论为‘不合格者，取消其资质持续两次年审结论为不在岗’者，需重新申请资质逾期不参与年审者，视为自动放弃资质被减少资质等级的系统集成项目经理，一年后来才能重新申请原资质等级，被取消系统集成项目经理资质证书的，两年后来才能重新申请系统集成项目经理资质《信息系统工程监理资质证书》有效期为4年，届满4年更换新证甲级、乙级资质由工业和信息化部负责年检；丙级由省市信息产业主管部门负责年检信息系统工程实行总监理工程师负责制，总监理工程师行使协议赋予监理单位的权限目前我国信息系统服务管理的重要内容如下1）计算机信息系统集成单位资质管理；2）信息系统项目经理资格管理；3）信息系统工程监理单位资质管理；4）信息系统工程监理人员资格管理IT项目审计是指对IT项目的规划、开发、实行、运行和维护等各个环节进行评价，保证其符合企业经营目的的过程信息系统安全的特性信息的完整性、可用性、保密性、抗抵赖性、可控性（其中完整性、可用性和保密性为基本安全特性规定）
二、输入、输出、措施工具、项目的目的成果性目的约束性目的不一样优先级，具有层次性项目特点临时性独特性渐进明细组织构造项目型，强矩阵，平衡矩阵，弱矩阵，智能型项目生命周期模型瀑布型，原型，增量模型，螺旋模型，喷泉，构件项目提议书（立项申请），可行性研究（预见性公正性可靠性科学性）内容，投资必要性技术财务组织经济社会可行性风险原因及对策机会研究-初步可研-详细可研-项目论证A项目整体管理a项目启动入协议；项目工作阐明书；环境和组织原因；组织过程资产出项目章程技项目管理措施论；项目管理信息系统；专家判断b编制项目范围阐明书（初步）入项目章程；工作阐明书；环境和组织原因；组织过程资产出初步项目范围阐明书技项目管理措施论；项目管理信息系统；专家判断c制定项目管理计划入项目章程；范围阐明书；各计划过程的输出；预测；环境和组织原因；组织过程资产；工作绩效信息出项目管理计划；配置管理系统；变更控制系统技项目管理措施论；项目管理信息系统；专家判断d指导和管理项目执行入项目管理计划；已同意的纠正措施；己批防止；已批变更申请；己批缺陷修复；确认缺陷修复出可交付成果；祈求的变更；已实行的变更；纠正措施；防止行动；缺陷修补；工作绩效数据技项目管理措施论；项目管理信息系统e监督和控制项目入项目管理计划；工作绩效信息；绩效汇报出祈求的变更；项目汇报技项目管理措施论；项目管理信息系统；专家判断；挣值管理f整体变更控制入项目管理计划；申请的变更；工作绩效信息；可交付物出变更同意或拒绝；项目管理计划（新）；已同意的防止纠正措施缺陷修复；可交付成果技项目管理措施论；项目管理信息系统；专家判断g项目收尾入项目管理计划；协议文献；组织过程资产出最终产品服务成果的移交；管理收尾措施协议收尾措施；更新的组织过程资产技项目管理措施论；项目管理信息系统；专家判断B项目范围管理（scope）a编制项目范围管理计划入项目章程；项目初步范围阐明书；环境和组织原因；组织过程资产项目管理计划出项目范围管理计划技专家判断；模板表格原则b范围定义入项目章程和初步范围阐明书；项目范围管理计划；组织过程资产；同意的变更申请出更新的文档；项目范围阐明书（详细）一目的；产品范围描述；可交付物；边界；验收原则；约束条件；假定技专家判断；产品分析；识别出多种可选方案c创立WBS入详细的范围阐明书；项目管理计划；组织过程资产出WBS和WBS字典；范围基准；更新的项目管理计划；更新的范围阐明书技分解；工作分解构造模板；WBS中工作包的格式；滚动波式计划d范围确认入项目范围管理计划；项目范围阐明书；WBS和WBS字典；可交付物出可接受的交付物和工作；变更申请；更新的WBS和WBS字典技检查；审查；测试；验证；评审e范围控制入项目范围管理计划；范围阐明书；WBS和WBS字典；工作绩效信息；绩效汇报；己同意的变更出变更祈求；工作绩效；组织过程资产更新；更新的项目管理计划（项目范围管理计划；范围基准技偏差分析；重新制定计划；变更控制系统；配置管理系统C项目进度管理a活动定义（体现渐进明细）入企业环境原因；组织过程资产；项目范围阐明书；WBS和WBS字典；项目管理计划出活动清单；活动属性；里程碑清单；祈求的变更技分解；模板；滚动式计划；专家判断；规划构成部分b活动排序入项目范围阐明书；活动清单；活动属性；里程碑清单；同意的变更祈求出项目进度网络图；活动清单；活动属性；祈求的变更技前导图法（单代号）；箭线图法（双代号）；进度计划网络模板；确定依赖关系；提前滞后。
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