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人力资源考试复习资料第一章人力资源规划
1.广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划的统一
2.狭义的人力资源规划实质上是企业各类人员需求的补充规划
3.从规划的期限上看，可分类长期规划、中期规划（1-5年）、短期规划
4.内容战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划
5.战略规划是对企业人力资源开发和运用的大政方针、政策和方略的规定，是多种人力资源详细计划的关键，是事关全局的关键性规划
5.1组织规划是对企业整体框架的设计
6.费用规划是对企业人工成本，人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算，审核，结算，以及人力资源费用的控制
7.工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具有的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作阐明书等岗位人事规范的过程
8.人力资源管理的基础是工作分析岗位分析的成果是制定出工作阐明书、岗位规范等人事文献
9.工作岗位分析作用
①为招聘、选拔、任用合格的员工奠定基础；
②为员工的考核、晋升提供根据；
③是企业单位改善工作设计、优化劳动环境的必要条件；
④是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供应和需求预测的重要前提；
⑤是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要环节，为企业单位建立科学合理的薪酬制度奠定了基础
10.工作岗位分析信息的重要来源
①书面资料（现职人员的资料记录、招聘广告）；
②任职者的汇报（访谈、查工作日志）；
③同事（本人及上、下级）的汇报；
④直接观测；
11.岗位规范的重要内容
①岗位劳动规则；
②定员定额原则；
③岗位培训规范；
④岗位员工规范12岗位劳动规则包括时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则
13.定员定额原则包括编制定员原则，各类岗位人员原则，时间定额原则，产量定额原则，双重定额原则
14.工作阐明书的内容
①基本资料（岗位名称、等级、编码、定员原则、直接上下级、分析日期）
②岗位耿责（职责概述、职责范围）
③监督与岗位关系（与其他岗位横纵联络）
④工作内容和规定（阐明重要工作事项）
⑤工作权限
⑥劳动条件和环境（时、空）
⑦工作时间（时间长度、轮班制设计）
⑧资历（工作经验、学历条件）
⑨身体条件（体格、体力）⑩心理品质规定（智力、语言能力等）
（11）专业知识和技能规定⑫绩效考核（品质、行为、绩效等）
15.工作岗位受到如下原因的制约和影响《Z》
1.有关的技术状态2劳动条件和劳动环境的状况3服务，加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响4o本部门对岗位任务和目的的定位，主管对本岗位工作的分派指派以及领导行为的影响5o本岗位不一样步段，不一样经历任职者思想意识、主观判断、个人意志等，对岗位工作任务和目的所产生的反作用6o企业生产业务系统的决策，对岗位工作目的和活动的定位与调整的影响7工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对0岗位设计的影响8o软环境条件的影响
16.工作岗位设计的基本原则明确任务目的的原则、合理分工协作的原则、责权利相对应原则
17.因事设岗是设置岗位的基本原则
18.改善岗位设计的基本内容
①岗位工作扩大化（横向纵向增长任务）与丰富化（充实工作内容）；
②岗位工作的满负荷（最基本的原则和规定）（防止低负荷、超负荷）；
③岗位的工时制度；
④劳动环境的优化（人-机-环境）
18.1劳动环境优化的原因工作地的组织；照明与色彩；设备，仪表和操纵器的配置；空气；温度；湿度；噪声；厂区绿化
19.横向扩大工作将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几种人共同负责几道工
13.为了保障鼓励方略的有效性四大原则及时性、同一性、预告性、开发性
14.绩效管理中的矛盾冲突员工自我矛盾，主管自我矛盾，组织矛盾
15.企业绩效管理系统的检查与评估措施，为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，采用如下措施
（1）座谈法
（2）问卷调查法
（3）查看工作记录法
（4）总体评价法其中------------〉总体评价法——从如下内容分析功能，构造，措施，信息，成果
16.从绩效管理的考核内容上看，绩效考核可分为
（1）品质主导型
（2）行为主导型
（3）效果主导型
17.品质主导型的绩效考核，采用特性性效标，以考核员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”，重点是考量该员工是一种具有何种潜质的人（如心理品质、能力素质）品质主导型的考核很难详细掌握，并且考核操作性及其信度和效度较差，考核波及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质不适合对员工的工作质量进行考核
18.行为主导型的绩效考核，采用行为性效标，重在工作过程而非工作成果，考核的原则较轻易确定，操作性较强行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考核，尤其是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要
19.效果主导型的绩效考核，采用成果性效标，以考核员工或组织工作效果为主考核重视的是员工或团体的产出和奉献，即工作业绩，而因此考核的原则轻易确定，操作性很强目的管理法就是属于效果主导型的考核措施，此类考核措施具有滞后性、短期性和体现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考核不太适合
20.强制分布法亦称强迫分派法，硬性分布法假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好，中，差的分布存在一定的比例关系就是按照一定比例将员工强制归类一般分五类（10%、20%、40%、20%、10%/5%、20%、50%、20%、5%）长处防止考核过严或过松，克服平均主义缺陷员工能力分布呈偏态时不合用，不能详细比较员工差异，不能为诊断工作问题提供精确可靠的信息
21.关键事件法/重要事件法关键事件法的设计者将有效或无效的工作行为称之为“关键事件”，它们一般描述员工的行为以及工作行为发生的详细背景条件关键事件法对事不对人，考核者不仅要重视对行为自身的评价，还考虑行为的情境长处为考核者提供客观事实根据，考核内容是长期体现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考核期的一直；以事实为根据，保留了动态的关键事件记录，可全面理解下属怎样消除不良绩效、怎样改善和提高绩效缺陷观测和记录费时费力，能作定性分析，不能做定量分析，不能详细辨别工作行为的重要性程度，很难使用该措施在员工之间进行比较
22.行为观测法也称行为观测评价法，行为观测量表法，行为观测量表评价法行为观测法是在关键事件法的基础上发展起来它规定评估者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评估者打分，总分可以作为不一样员工之间进行比较的根据发生频率过高或过低的工作行为不能选用为评估项目长处考核可量化、可比性、可辨别工作行为重要性《克服了关键时间法不能量化、不可比，以及不能辨别工作行为重要性的缺陷》缺陷编制一份行为观测量表较为费时费力，易只重行为过程不重成果
23.加权选择量表法其详细形式是用一系列的形容性或描述性的语句，阐明员工的多种详细的工作行为及体现，列入量表中作为评估根据（环节岗位分析采集行为体现资料语言描述，行为项目分级选择，求项目等级分值）长处打分轻易，核算简朴，便于反馈缺陷合用范围小
24.目的管理法由员工和主管共同协商指定个人目的，个人的目的根据企业的战略目的及部门目的而确定，并与他们尽量一致；该措施用可观测，可测量的工作成果作为衡量员工工作绩效的原则，以制定的目的作为对员工考核的根据，从而使员工个人的努力目的与组织目的保持一致，减少管理者将精力放到与组织目的无关的工作上的也许目的的数量不适宜过多；目的应做到可量化，可测量，且长期与短期并存；目的由管理层和员工共同参与制定；设置目的的同步，还应制定到达目的的详细环节和时间框架（环节设定战略目的，组织规划目的，实行控制）长处直接反应员工的工作内容，成果易观测，评价精确，适合对员工提提议、进行反馈和指导，提高员工积极性增强责任心和事业心缺陷难以对员工和不一样部门间的工作绩效作横向比较，不能为后来的晋升决策提供根据
25.绩效原则法采用更直接的详细合理明确的工作绩效衡量指标，合用非管理岗位的员工采用的指标要详细、合理、明确，要有时间，空间，数量，质量的约束限制，要规定完毕目的的先后次序，保证目的与组织目的的一致性长处全面评估，明确的导向和鼓励作用缺陷人财物消耗大，管理成本高
26.直接指标法采用可监测可核算的指标构成若干考核要素，作为评估根据长处简朴易行，省人力物力和管理成本但需加强企业基础管理、健全原始记录记录第五章薪酬管理
1.薪酬泛指员工获得的一切形式的酬劳薪金一般是以较长的时间为单位计算员工的劳动酬劳，如月薪，年薪，我们国内常使用“薪水”一词
1.1薪酬有不一样体现形式，精神的与物质的，有形的与无形的，货币的与非货币的，内在的与外在的
2.酬劳员工完毕任务后，所获得的一切有形和无形的待遇
3.外部薪酬包括直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬是员工薪酬的主体构成部分，它包括员工的基本薪酬，即基本工资，如月薪，年薪，周薪等；也包括员工的鼓励薪酬，如绩效工资，红利，和利润提成等间接薪酬即福利，包括企业向员工提供的各类保险，非工作日工资，额外的津贴和其他服务，如独身公寓、免费工作餐等
4.影响员工薪酬水平的重要原因1影响员工个人薪酬水平的原因劳动绩效，职务或岗位，综合素质与技能，工作条件，年龄和工龄2影响企业整体薪酬水平的原因生活费用与物价水平，企业工资支付能力，地区和行业工资水平，劳动列力市场供求状况，产品的需求弹性，工会力量，企业的薪酬方略
5.企业员工薪酬管理的基本目的1保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀的人才；2保证内部公平对各类员工的奉献予以充足的肯定，使员工及时地获得对应的回报3合理控制企业人工成本，提高劳动生产效率，增强企业产品的竞争力；4通过薪酬鼓励机制确实定，将企业与员工长期，中短期经济利益有机地结合在一起，增进企业与员工结成利益关系的共同体，寻求员工与企业的共同发展
6.企业薪酬管理的基本原则实际上薪酬管理的原则是一种企业给员工传递信息的渠道，也是企业价值观的体现1对外具有竞争力2对内具有公证性《支付相称于员工岗位价值的薪酬》3对员工具有鼓励性《合适拉开员工之间的薪酬差距》4对成本具有控制性
7.工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补助+加班加点工资+特殊状况下支付的工资
8.工资总额的精确记录是国家从宏观上理解人民的收入水平、生活水平，计算离退休金、有关保险金和经济赔偿金的重要根据；对企业来说，工资总额是人工成本的一部分，是企业掌握人工成本的重要信息来源，是企业进行人工成本控制的重要方面
9.平常薪酬管理工作详细包括1开展薪酬的市场调查，记录分析调查成果，写出调查分析的汇报2制定年度员工薪酬鼓励计划，对薪酬计划执行状况进行记录分析3深入调查理解各类员工的薪酬状况，进行必要的员工满意度调查4对汇报期内人工成本进行核算《即适时地核算员工薪酬》检查人工成本计划的执行状况5根据企业薪酬制度的规定，结合各部门绩效目的的实现实状况况，对员工薪酬进行必要的调整
10.薪酬调查确定员工薪酬原则时要做到保持一种合理的度，既不能多支付，导致成本增长，也不能少支付，难以保持企业发展所需的人力资源，保持对外竞争力；要做到这点，企业必须进行薪酬调查理解市场薪酬水平25%点处，50%点处，75%点处；薪酬水平高的企业应当注意75%点处甚至90%点处的薪酬水平薪酬水平低的企业应当注意25%点处的薪酬水平
11.企业的价值观是倡导团体合作，假如薪酬管理的原则是拉大同等级薪酬差距，就是与企业价值观背道相驰的薪酬管理原则
12.假如企业是劳动密集型企业，如物业企业等，大多数员工是生产工人，每个工人的工作业绩不受其他人的影响，可以采用量化的指标来考核，工作业绩完全取决于个人的能力和积极性，那么企业薪酬管理的原则将是重要以员工的生产业绩（生产量、生产值或生产质量）决定其薪酬假如企业是知识密集型企业，如征询企业，员工大多数是高素质的人才，对于企业来说，员工所承担的岗位的重要程度并比不是非常重要，重要的是员工的能力大小，假如员工能力强，在业内非常著名，则会给企业带来更多的收益，这些企业在薪酬管理时可以以提高员工能力、吸引高能力的人才为目的，制定基于员工能力的薪酬制度
13.薪酬管理制度的影响原因企业应当根据企业战略，企业价值观对人员的规定，企业生产经营和员工特点，考虑竞争对手的人才竞争战略，以及劳动力市场上人才的供求状况，在保证企业财力可以支付的前提下，提出薪酬管理的详细原则，制定出符合企业战略发展规定的薪酬管理制度
13.1制定企业薪酬管理制度的基本根据薪酬调查，岗位分析与评价，明确掌握企业劳动力供应与需求关系，明确掌握竞争对手的人工成本状况，明确企业总体发展战略规划的目的和规定，明确企业的使命、价值观和经营理念，掌握企业的财力状况，掌握企业经营特点和员工特点
14.最低工资《不是最低工资数额》确定和调整最低工资原则应综合参照下列原因
（1）劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用
（2）社会平均工资水平
（3）劳动生产率增长率
（4）劳动就业实际状况
（5）地区之间经济发展水平的差异
15.安排劳动者延长工作时间，支付不低于工资的150%的工资酬劳
16.法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的300%的工资酬劳
17.起草单项工资管理制度的工作程序是
1.精确标明制度的名称，如工资总额计划与控制制度，工资构成制度，奖金制度、劳动分红制度，长期鼓励制度等；
2.明确界定单项工资制度的作用对象和范围
3.明确工资支付与计算原则4,涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则，等级划分，过渡措施等
18.奖金制度的制定程序
（1）按照企业经营计划的实际完毕状况确定奖金总额
（2）根据企业战略，企业文化等确定奖金分派原则；
（3）确定奖金发放对象及范围
（4）确定个人奖金计算措施
19.工资奖金调整的几种方式
（1）奖励性调整重要方式依功行赏当企业经济效益变化时调整奖金总额，个人业绩变化是调整其奖金系数，最终调整奖金数额
（2）生活指数调整，为了使员工防止因通货膨胀而导致实际收入的无形减少
（3）工龄工资调整
（4）特殊调整对那些为企业作出特殊奉献或属于市场稀缺的岗位人才，企业应采用特殊工资，奖金
20.工资奖金调整方案的设计
（1）根据员工定级，入级规定，根据工作岗位评价成果，能力评价成果或绩效考核成果给员工入级；
（2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资和奖金
（3）假如出现某员工薪酬等级减少，本来的工资水平高于调整后的工资水平，根据过渡措施的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持本来的工资水平，但薪酬等级按调整后的方案确定
（4）假如出现员工薪酬等级没有减少，但调整后的薪酬水平比本来的低，则应分析原因，以便重新调整方案
（5）整顿核算中出现的问题，供上级参照，以便对调整方案进行完善
21.工作岗位评价的成果可以是分值形式，也可以是等级形式，还可以是排次序形式，但人们最关怀的是岗位与薪酬的对应关系
22.确定工作岗位评价要素和指标的基本原则1少而精原则2界线清晰便于测量的原则《即精确性原则》3综合性原则4可比性原则
23.总体加权的重要作用是对计量误差进行调整
24.工作岗位评价指标的分级原则是根据各类指标的质或量的规定性，将每个评价指标细分细化，使其按照一定阶梯进行排列，或由高到低，由大到小，或者由优到劣，由难到易，或者由复杂到简朴，从而有助于对岗位的某类影响原因做出愈加客观的衡量评比原则
25.记录效度亦称为经验效度，它是通过建立一定指标来检查测评成果的效度26o内容效度的检查和评判重要依托专家来完毕
27.工作岗位评价的重要措施1排列法根据多种岗位的相对价值或它们对组织的相对奉献进行排列选择工作岗位根据工作阐明书进行评价、排序长处措施简朴以便，易于理解，操作；可以节省成本；可以有较高的满意度缺陷评价原则太宽泛，很难防止主观原因的影响；规定评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉；只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间的价值差距适合于规模较小，生产单一，岗位设置较少的企业2分类法将多种岗位与事先设定的一种代表性岗位进行比较来确定岗位的相对价值进行岗位分析并做出分类，确定岗位类别的数目，对各类岗位类别的各个级别进行定义长处；措施简朴明了，易理解，接受，能防止出现明显的判断错误缺陷；不能清晰地界定等级，岗位之间的比较存在主观性，精确度较差，成本较高适合于各岗位的差异很明显的企业或公共部门和大企业的管理岗位3原因比较法确定代表性岗位在劳动力市场的薪酬原则，将一般性岗位与之相比较来确定一般岗位的薪酬原则长处要素确实定富有弹性，合用范围广；比较简朴易行缺陷对要素的判断常常带有主观性，使评价的成果受到影响；需要常常做薪酬调查，成本相对较高适合于能随时掌握较为详细的市场薪酬调查资料的企业4评分法；选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行评价长处；可以量化；可以防止主观原因对评价工作的影响；可以根据状况对要素和权值进行调整，易于理解接受缺陷要素的选择及权值得分派带有主观性；措施的设计比较复杂；对企业的管理水平规定较高；工作量大，较为费时费力，成本相对较高适合于生产过程复杂，岗位类别数目多，对精度规定较高的大中型企业
28.在岗员工工资总额是指企业在汇报期内直接支付给在岗员工的劳动酬劳总额包括基础工资，职务工资，级别工资，工龄工资，计件工资，奖金，多种津贴和补助等
29.社会保险费用是指企业按有关规定实际为使用的劳动力缴纳的养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险费用
30.福利是一种补充性的酬劳
31.福利管理的重要内容确定福利总额，明确实行福利的目的，确定福利的支付形式和对象，评价福利措施的实行效果
32.福利管理的重要原则合理性原则《福利设施和服务项目应在规定的范围内，力争以最小的费用到达最大的效果，对于效果不明显的福利应当予以撤销》必要性原则，计划性原则，协调性原则《必须充足考虑到企业的支付能力和薪酬政策》
33.大部分福利与员工业绩无关
34.企业向员工提供的所用福利设施和服务均应包括在预算计划中，例如员工食堂，工作餐，子女教育津贴，企业为员工缴纳的各类社会保险，班车，工作福、通信和交通费，医疗费，带薪休假、带薪旅游、带薪培训等
35.各项福利总额预算计划的制定程序和内容如下；0该项福利的性质设施或服务2该项福利的起始、执行日期，上年度的效果以及评价分数；3）该项福利的受益者，覆盖面，上年度总支出和本年度预算
（4）新增福利的名称，原因，受益面，覆盖面，本年度的预算，效果预测，效果评价原则；
（5）根据薪酬总额计划和工资、奖金等计划，检查该项福利计划的成本与否能控制在薪酬总额计划内
36.社会保险养老保险，医疗保险，工伤保险，生育保险，失业保险针对劳动者
37.社会救济（社会救济）贫困户，灾民，残疾人针对社会贫困者或生活在贫困线如下的人
38.社会福利公共设施，财政补助，居民住房，生活补助，集体福利针对全体居民
39.社会优抚退伍军人安顿，军人烈属抚恤，其他项目，军人及其家眷
40.单位为员工缴存的住房公积金月缴存额为员工本人上一年度月平均工资乘以单位住房公积金缴存比例
41.新参与工作的员工从参与工作的第二个月开始缴存住房公积金，月缴存额为员工本人当月工资乘以员工住房公积金缴存比例
42.员工和单位住房公积金的缴存比例均不得低于员工上一年度月平均工资的5%
43.单位为员工缴存的住房公积金，按照下列规定列支；
（1）机关在预算中列支
（2）事业单位由财政部门核定收支后，在预算或费用中列支
（3）企业在成本中列支
44.员工在有下列情形之一的可以提取员工住房公积金帐户内的存储余额〈1〉购置，建造，翻建，大修自住房的〈2〉离休，退休的〈3〉完全丧失劳动能力，并与单位终止劳动关系的〈4〉户口迁出所在的市、县或者出境定居的〈5〉偿还购房贷款本息的〈6〉房租超过家庭工资收入的规定比例的第六章劳动关系管理
1.劳动关系是产权关系的另一种体现形式，而与劳动分工并无直接的联络劳动关系是社会生产过程的客观条件——生产资料（资本），与生产的主观条件——劳动力互相结合的详细体现形式
2.劳动关系的主体是特定的
3.劳动法律关系的特性
（1）劳动法律关系的内容是权利和义务
（2）劳动法律关系是双务关系
（3）劳动法律关系是具有国家强制性，体现国家意志
4.劳动法律关系是以国家强制力作为保障手段的社会关系强行性规范而形成的劳动法律关系内容受国家法律强制力的直接保障，任意性规范形成的劳动法律关系的内容，当其受到危害时，则需经权利主体祈求后，国家强制力才会显现
5.劳动关系调整方式
（1）劳动法律法规
（2）劳动协议
（3）集体协议
（4）民主管理制度
（5）企业内部劳动规则
（6）劳动争议处理制度
（7）劳动监督检查制度
6.劳动法律法规，其基本特点是体现国家意志
7.劳动协议是劳动者与用人单位确定劳动关系、明确双方权利义务的协议
8.签订劳动协议的目的是为了在劳动者和用人单位之间建立劳动法律关系，规定劳动协议双方当事人的权利和义务在劳动协议履行过程中，劳动者必须参与到用人单位的劳动组织中，担任一定职务或承担某一岗位的工作
9.劳动争议处理制度中的调解是劳动关系当事人的一种自我管理形式，其基本特点是
（1）群众性
（2）自治性
（3）非强制性
10.劳动监督检查制度是为了保证劳动法的贯彻执行，是有关法定监督检查主体的职权，监督检查的范围，监督检查的程序，以及纠偏和惩罚的行为规范，
11.集体协议，是法定要式协议，是指用人单位与本单位职工根据法律、法规、规章的规定，就劳动酬劳，工作时间，休息休假，劳动安全卫生，职业培训，保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议
12.集体协议与劳动协议的区别
（1）主体不一样
（2）功能不一样
（3）内容不一样
（4）法律效力不一样
13.集体协议的作用和意义
（1）签订集体协议有助于协调劳动关系
（2）加强企业的民主管理
（3）维护职工合法权益
（4）弥补劳动法律法规的局限性
14.签订集体协议应遵照的原则
（1）遵遵法律、法规、规章及国家有关规定
（2）互相尊重，平等协商
（3）诚实守信，公平合作
（4）兼顾双方合法权益
（5）不得采用过激行为
15.集体协议为法定要式协议，应当以书面形式签订，口头形式的集体协议不具有法律效力
16.集体协议的形式可分为主件和附件主件是综合性集体协议，其内容涵盖劳动关系的各个方面我国规定集体协议的期限是1-3年
17.集体协议一般包括如下内容
（1）劳动条件原则部分包括劳动酬劳、工作时间和休息休假、保险福利、劳动安全卫生、女职工和未成年工特殊保护、职业技能培训、劳动协议管理、奖惩、裁员等项条款《处在关键》
（2）一般性规定
（3）过渡性规定
（4）其他规定
18.职工代表大会或者全体职工讨论集体协议草案或专题集体协议草案，应当有2/3以上的职工代表或者职工出席
19.企业一方将签字的集体协议文本及阐明材料一式三份，在集体协议签订后的10天内报送县级以上政府劳动行政部门审查
20.劳动行政部门在收到集体协议后的15天内将审核意见书送达
21.用人单位内部劳动规则的特点
（1）制定主体的特定性用人单位内部劳动规则以用人单唯为制定的主体，
（2）企业和劳动者共同的行为规范
（3）企业经营权与职工民主管理权相结合的产物
22.用人单位内部劳动规则的内容1劳动协议管理制度2o劳动纪律3o劳动定员定额规则4o劳动岗位规范制定规则5劳动安全卫生制度6其他制度
23.用人单位内部劳动规则制定的程序
（1）职工参与（用人单位有义务保证职工参与，听取职工意见）
（2）正式公布
24.职工代表大会制度与民主协商是职工参与民主管理的两种重要的，并行不悖的制度
25.职工参与企业的民主管理有多种形式组织参与，岗位参与，个人参与
26.职工代表大会的职权
（1）审议提议权
（2）审议通过权
（3）审议决定权
（4）推荐选举权
（5）评议监督权
27.平等协商是劳动关系双方就企业生产经营与职工利益的事务平等商讨、沟通，以实现双方的互相理解和合作，并在也许的条件下到达一定协议的活动
28.平等协商与集体协商的不一样
（1）主体不一样
（2）目的不一样
（3）程序不一样
（4）法律效力不一样
（5）内容不一样
（6）法律根据不一样
29.职工代表大会制度与平等协商制度是企业民主管理制度的两种基本形式
30.纵向信息沟通下向沟通《宰沟通的各环节要队信息加以分解使之详细化》，上向沟通《上向沟通的信息应逐层集中，在各环节进行综合，然后向上一级传播》
31.正式通报，组织刊物阐明企业劳动关系管理计划、目的、公布规定和管理原则等
32.目的型调查法的一般形式是提出问题，并且设定问题的若干个答案，由被调查对象对设定的答案进行选择，其详细方式有选择法，正误法，序数表达法等
33.原则工作时间是指由国家法律制度规定的，在正常状况下劳动者从事工作或劳动的时间
34.缩短工作时间是指在特殊状况下，劳动者实行的少于原则工作时间长度的工作时间制度
35.延长工作时间是指超过原则工作时间长度的工作时间
36.限制延长工作时间的措施1条件限制2o时间限制，3o人员限制4o延长工作时间，用人单位应当以高于劳动者正常工作时间的工资原则支付延长工作时间的劳动酬劳
37.确定和调整最低工资应考虑的原因
（1）劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用
（2）社会平均工资水平；
（3）劳动生产率
（4）就业状况
（5）地区之间经济发展水平的差异
38.劳动保护费用的类别重要有如下各类
（1）劳动安全卫生保护设施建设费用
（2）劳动安全卫生保护设施更新改造费用
（3）个人劳动安全卫生防护用品费用
（4）劳动安全卫生教育培训经费
（5）健康检查和职业病防治费用
（6）有毒有害作业场所定期检测费用
（7）工伤保险费
（8）工伤认定、评残费用等
39.工伤医疗期待遇1医疗待遇2福利待遇金3工伤津贴
40.职工因工致残被鉴定为一至四级，应当退出生产，工作岗位，保留劳动关系，发给工伤伤残抚恤证件
41.职工因工致残被鉴定为五级，六级伤残的
42.职工因工致残被鉴定为七级至十级序20o工作扩大化使岗位工作范围、责任增长，变化员工对工作感到单调、乏味的状况，提高工作效率是通过增长任务、扩大岗位任务构造，使完毕任务的内容，形式和手段发生变更；
21.工作丰富化是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多彩，更有助于员工的身心健康，增进员工的综合素质逐渐提高、全面发展
22.工作丰富化，还应重视考虑如下五个方面的规定
（1）任务的多样化，尽量使员工进行不一样工序设备的操作或者多种不一样性质的工作，实现“一专多能”
（2）明确任务的意义
（3）赋予必要的自主权
（4）任务的整体性
（5）重视信息的沟通与反馈
23.从企业的整个生产过程来看，工作岗位的设计应当满足
（1）企业劳动分工与协作的需要
（2）企业不停提高生产效率，增长产出的需要；
（3）劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要
24.企业工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供根据，实现“位得其人，人尽其事，适才适所，人事相宜”
25.企业定员和劳动定额的内涵，即对活劳动消耗量的规定是完全一致的
26.按劳动效率定员，就是根据生产总量、工人的劳动效率，以及出勤率来核算定员人数
26.1按岗位定员，根据岗位的多少，岗位的工作量大小，以及劳动者的工作效率来计算定员人数
27.企业定员和劳动定额都是对人力消耗所规定的限额，只是计量单位不一样，应用范围不一样而已
27.2劳动定员原则的特性；科学性，技术性，先进性，可行性，法定性，统一性28o要做到人尽其才，人事相宜，首先要认真分析，理解劳动者的基本状况，包括年龄，工龄，体质，性别，文化和技术水平；另首先要进行工作岗位分析，即对每项工作的性质、内容、任务和环境条件等有一种清晰的认识29核定用人数量的基本措施
1、按劳动效率定员定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率义出勤率）合用以手工操作为主的工种、有劳动定额的人员
2、按设备定员定员人数=（需要开动设备台数x每台设备开动班次）/（工人看守定率x出勤率）合用机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看守的工种
3、按岗位定员多人一机操作岗位定员二共同操作的各岗位生产工作时间总和/（工作班时间-个人需要与休息宽放时间）合用持续性生产装置（或设备）组织生产的企业，如冶金、化工、炼油、造纸、烟草、机械制造等使用大中型连动设备的人员
4、按比例定员按与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数合用炊事员、保育员、保健员等服务岗位，以及企业中非直接生产人员如辅导员、工会妇联共青团脱产人员等
5、按组织机构、职责范围和业务分工定员合用于企业管理人员和工程技术人员的定员
6、其他新措施运用数理记录措施对管理人员进行定员；运用概率推断确定经济合理的医务人员人数；运用排队论确定经济合理的工具保管员人数；零基定员法30o运用零基法确定
二、三线人员定员人数，即零基定员法它是以零为起点按岗位的实际工作负荷量确定定员人数的措施零基定员法打破了常规，变化了过去以某一类人员人数为基础，按比例定企业二，三线人员的老式措施，是以岗位劳动量为根据，一切从零点开始，按工作负荷量和岗位负荷原则决定岗位设置，对工作量不饱和的岗位实行并岗或者由一种人兼职兼岗，使定员水平趋于合理，劳动效率大幅度提高
31.企业定员原则分级国家劳动定员原则、行业劳动定员原则、地方劳动定员原则、企业劳动定员原则32o企业定员原则的分类
①按定员原则的综合程度分为单项（详细）定员原则《是以某类岗位、设备、产品或工序为对象制定的原则》、综合（概略）定员原则《是以某类人员乃至企业所有人员为对象制定的原则》；
②按定员原则的详细形式分为效率定员原则、设备定员原则、岗位定员原则、比例定员原则、职责分工定员原则
33.编制定员原则的原则
①定员原则水平要科学、先进、合理；
②根据要科学；
③措施要先进；
④计算要统一；
⑤形式要简化；
⑥内容要协调
33.1制度化管理的长处；个人与权利相分离；制度化管理以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现；适合现代大型企业组织的需要
34.制度规范的类型1企业基本制度（是企业的宪法）2o管理制度（管理制度是对企业管理各基本方面规定的活动框架）3技术规范4o业务规范5o行为规范《个人行为品德规范，劳动纪律，仪态仪表规范等》
35.企业人力资源管理体系的基本职能录取，保持，发展，考核，调整36o保持职能有效鼓励员工，一直可以保持员工有效工作的积极性，积极性和发明性，使其潜质得以充足发挥；为员工提供安全，健康，舒适的工作环境和条件，营造良好企业文化气氛
37.共同发展原则是企业人力资源管理制度规划的基本原则
37.1人力资源管理制度规划的原则共同发展原则，适合企业特点，与集体协议协调一致，符合法律规定原则，学习与创新并重，保持动态性
38.审核人力资源费用的基本规定保证人力资源费用预算的合理性、精确性、可比性
39.辨他人力资源管理费用预算和人工成本预算40o审核人工成本预算的措施
1、重视内外部环境变化，进行动态调整
①关注政府有关部门公布的年度企业工资指导线，用三条线（基准线、预警线和控制下线）来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工双方各自的合法权益
②定期进行劳动力工资水平的市场调查，理解同类企业各类劳动力工资价位的变化状况，掌握劳动力市场工资水平的上线、中线和下线……进行对比分析
③关注消费者物价指数
2、注意比较分析费用使用趋势（由比较上年度预算得出）
3、保证企业支付能力和员工利益41o人力资源费用支出控制的原则及时性、节省性、适应性、权责利相结合第二章人员招聘与配置
42.内部招募长处精确性高、适应较快、鼓励性强、费用较低缺陷因处理不公、措施不妥或员工个人原因也许在组织导致某些矛盾，产生不利影响；轻易克制创新
43.外部招募长处带来新思想和新措施，有助于招聘一流人才，树立形象缺陷筛选难度大、时间长，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积极性
44.选择招聘渠道的重要环节
1、分析单位的招聘规定《首要环节》；
2、分析潜在应聘人员的特点；
3、确定适合的招聘来源；
4、选择适合的招聘措施
45.参与招聘会的重要环节是
①准备展位；
②准备资料和设备；
③招聘人员的准备；
④与协作方沟通联络；
⑤招聘会的宣传工作；
⑥招聘会后的工作
46.内部招募的重要措施推荐法；布告法《常常用于非管理人员的招聘，尤其适合于普遍职工的招聘》、档案法《从中可以理解到员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息》
47.外部招募的重要措施公布广告；借助中介；校园招聘；网络招聘•；熟人推荐
1、公布广告信息公布快、广泛的宣传效果两个关键问题广告媒体怎样选择，广告内容怎样设计信息传播范围广，速度快，应聘人员数量大，层次丰富，单位的选择余地大，作用效果短
2、借助中介伴随人才流动的日益普遍，各类人才交流中心、职业简介所、劳动力就业服务中心等就业中介机构应运而生这些机构承担着双重角色既为单位择，也为求职者择业人借助这些机构，单位与求职者均可获得大量的信息，同步也可传播各自的信息这些机构通过定期或不定期地举行交流会，使得供需双方面对面进行商谈，缩短了招聘与应聘的时间
①人才交流中心（针对性强、费用低廉，但不适合计算机等热门人才和高级人才招聘）；
②招聘洽谈会（在洽谈会中，单位和应聘者可以直接进行接洽和交流，节省了单位和应聘者的时间双向交流、选择余地大，可理解当地人力资源素质和走向及同行人力资源政策和人才需求状况，但难招聘高级人才）；
③猎头企业（推荐的人才优质高效，成功率较高，但费用昂贵）
3、校园招聘也称为上门招聘，即由企业单位的招聘人员通过到学校招聘、参与毕业生交流会等形式直接招募人员双向选择，一般用来招聘财务、计算机等专业化初级水平人员
4、网络招聘长处
①成本较低、以便快捷，选择的余地大，波及的范围广；
②不受地点和时间限制；
③应聘者求职申请书、简历等资料的保留、分类、处理和检索愈加便捷化和规范化
5、熟人推荐老乡推荐，素质较高，合用范围广、信度高、成本低，但易形成裙带关系，不利于管理48o采用校园上门招聘方式时应注意的问题
（1）要注意理解大学生在就业方面的某些政策和规定
（2）一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象
（3）学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏精确的评价
（4）对学生感爱好的问题做好准备
49.笔试是一种最古老而又最基本的选择措施，通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者对应聘岗位的适应性，笔试往往作为应聘者的初次竞争，成绩合格者才能继续参与面试或下轮的竞争
①长处考题多，可增长对知识、技能和能力的考察信度与效度；规模大、效率高；应聘者心理压力小、易发挥正常水平；成绩评估较客观
②缺陷不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力，口头体现能力和操作能力等，
50.简历的客观内容重要是个人信息，受教育经历，工作经历，个人成绩四个方面〜〜
51.初选工作在费用和时间容许的状况下应坚持面广的原则，应尽量坚持面广的原则，应尽量让更多人参与复试51」筛选简历的措施
（1）分析简历构造，
（2）审察简历的客观内容，
（3）审查简历的逻辑性
（4）判断与否符合岗位技术和经验规定
（5）对简历的整体印象
51.2筛选申请表的措施
（1）判断应聘者的态度
（2）关注与职业有关的问题
（3）注明可疑之处
52.面试考官的目的1o发明一种融洽的会谈气氛，使应聘者可以正常发挥自己的实际水平2o让应聘者愈加清晰地理解应聘单位的现实状况，应聘岗位的信息和对应的人力资源政策等3理解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质4决定应聘者与否通过本次面试等（而不是与否被录取）
53.应聘者的目的1发明一种融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平；2o有充足的时间向面试官阐明自己具有的条件3但愿被理解，被尊重，并得到公平看待4充足的理解自己关怀的问题5决定与否乐意来该单位工作等
54.面试前的准备阶段确定面试的目的，科学地设计面试问题，选择合适的面试类型，确定面试的时间和地点，（不需要提出面试预算）
55.面试时应从应聘者可以预料到的问题开始发问
56.非构造化面试的长处灵活自由，问题可因人而异，可得到较深入的信息
57.面试问题设计技巧招聘岗位的工作阐明书以及应聘者的个人资料
58.面试提问的技巧开放式提问《让应聘者自由地刊登意见或见解，以获取信息，防止被动，一般再面试开始的时候运用，用以缓和面试的紧张气氛，消除应聘者的心理压力，使应聘者充足发挥自己的水平和潜力》；封闭式提问《让应聘者对某一问题做出明确的答复》；清单式提问；假设式提问《假如你处在这种状况，你会怎样处理》；反复式提问；确认式提问；举例式提问/行为描述提问（关键技巧）
59.心理测试包括得类型人格测试、爱好测试、能力测试、情境模拟测试法（应专心理测试法要注意保护应聘者的隐私、要有严格的程序、其成果不能作为唯一的评估根据）
60.能力测试的内容可分为
1、一般能力倾向测试；
2、特殊职业能力测试；
3、心理运动机能测试
61.情景模拟测试合用于招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员，重要针对被测试者明显的行为，实际的操作以及工作效率进行测试其中的组织能力测试，侧重于考察协调能力，如会议主持能力测试，部门利益协调能力测试，团体组建能力测试等
62.情境模拟测试的措施诸多，公文处理模拟法，无领导小组讨论法，决策模拟竞赛法，访谈法，角色饰演法，即席发言，案例分析法等
63.公文处理模拟法/公文筐测试（发给各类文献、简介背景材料、收回处理成果）；是通过数年检查的，一种有效的管理人员的测评措施
64.人员录取中最关键的内容是做好录取决策
65.员工录取决策方略的分类多重淘汰式、赔偿式、结合式
65.1在作出最终的录取决策时，应当注意如下几种问题1尽量使用全面衡量的措施2减少作出录取决策的人员，坚持少而精的原则《面试官少》3o不能求全责怪
66.招聘评估有助于招聘措施的改善、成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核算,并对照预算进行评价的过程1
①招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本招聘总成本分为两部分直接成本包括招募费用，选拔费用，录取员工的家庭安顿费用和工作安顿费用、其他费用（如招聘人员差旅费、应聘人员招待费等）间接费用包括内部提高费用，工作流动费用招聘单位成本招聘总成本与实际录取人数之比
②成本效用评估（分析招聘成本所产生的效果）；1总成本效用=录取人数/招聘总成本2招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用3选拔成本效用工被选中的人数/选拔期间的费用4人员录取效用二正式录取人数/录取期间的费用
③招聘收益成本比二所有新员工为组织发明的总价值/招聘总成本、数量与质量评估:
①录取比二录取人数/应聘人数*100%；
②招聘完毕比二录取人数/计划招聘人数*100%；2
③应聘比二应聘人数/计划招聘人数*100%当招聘完毕比不小于等于100%时，则阐明在数量上完毕或超额完毕了招聘任务；应聘比则阐明招募的效果，该比例越大，则招聘信息公布的效果好
3、信度与效度评估:是对招聘过程中所使用的措施的对的性与有效性进行的检查
①信度重要是指测试成果的可靠性或一致性；信度可分为
①稳定系数（同一种测试措施对一组应聘者在两个不一样步间进行测试的成果的一致性，不合用于受纯熟程度影响较大的测试）；
②等值系数（对同一应聘者使用两种对等的、内容相称的测试措施，其成果之间的一致性）；
③内在一致性系数（把同一应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得成果之间的一致性）此外尚有评分者信度（多人使用同一工具对同一求职者打分）
②效度即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特性与想要测的特性的符合程度效度的种类预测效度（阐明测试用来预测未来行为的有效性，考虑选拔措施与否有效的一种常用的指标）；内容效度（测试措施能真正测出想测的内容的程度，多应用于知识测试与实际操作测试，不合用于对能力和潜力进行测试）；同侧效度（对目前员工实行某种测试，然后将测试成果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的有关系数很大则阐明此测试效度高）
67.人员配置的原理
1、要素有用原理；任何要素都是有用的；配置的主线目的是为了所有人员找到和发明其发挥作用的条件；对于那些没有用好的人，其问题是没有深入全面地识别员工，发现他们的可用之处；问题之二是没有为员工发展发明有利的条件“没有无用之人，只有无用好之人”
2、能位对应原理（个体能力性质及特点的差异、能力水平的差异——人尽其才）case”大材小用、
3、互补增值原理（扬长避短、取长补短）；
4、动态适应原理（适应是相对的动态发展的）；
5、弹性冗余原理（规定在人与事的配置过程中，既要到达工作的满负荷，又要符合劳动者的生理心理规定，不能超越身心的极限）
68.人力资源管理的主线任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率
69.对的地识别员工是合理配置人员的前提
70.操作层工作就是通过实际操作来完毕执行层制定的工作原则，工作定额，并接受多种监督检查他是一种单位或者组织中能级最低的层次71o工作地组织的规定lo应有助于工人进行生产劳动，减少或消除多出，粗笨的操作，减少体力消耗
2.应有助于发挥工作地装备，以及辅助器具的效能，尽量节省空间，减少占地面积
3.要有助于工人的身心健康，使工人有良好的劳动条件与工作环境
4.要为企业的所有人员发明良好的劳动环境，使企业员工在健康的条件下工作
72.员工配置的措施以人为原则进行配置、以卤位为原则进行配置、以双向选择为原则进行配置
73.劳动环境优化内容
（一）照明与色彩；
（二）噪声；
（三）温度和湿度；
（四）绿化
74.用人单位聘任外国人从事的岗位应是有特殊需要，国内暂缺合适人选，且不违反国家有关规定
75.用人单位聘任外国人的聘任期限不得超过5年第三章培训与开发
1.培训需求分析就是采用科学的措施弄清谁最需要培训、为何要培训、培训什么等问题
2.培训需求分析是确定培训目的、设计培训计划、有效地实行培训的前提，是现代培训活动的首要环节人员培训活动的起点是培训需求确实定
3.培训需求的层次分析:战略层次，组织层次，员工个体层次
4.培训需求的对象分析；新员工培训需求分析，在职工工培训需求分析
4.1培训需求的阶段分析目前培训需求分析，未来培训需求分析
5.做好培训前期的工作建立员工背景档案，同各部门人员保持亲密联络，向主管领导反应状况，准备培训需求调查
6.分析培训需求需要关注如下问题《在实行培训需求信息调查工作时应做到》理解受训员工的现实状况，寻找受训员工存在的问题，确定受训员工的期望和真实想法，仔细分析调查资料6o搜集培训需求信息的措施
（1）面谈法；在一定程度上也许会影响员工的工作，并且会占用培训者大量的时间，并且面谈对培训者的面谈技巧规定高，一般员工不会轻易吐露自己在工作中碰到的问题和自己的局限性，员工在没有理解面谈者真实意图的时候，不会将其个人发展计划告知培训者面谈法有个人面谈法和集体会谈法
（2）重点团体分析法是指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参与讨论，以调搽培训需求信息
（3）工作任务分析法是以工作阐明书、工作规范、工作任务分析登记表作为确定员工到达规定所必需掌握的知识，技能和态度的根据这是一种非常正规的培训需求调查措施，时间多，费用多，它通过岗位资料分析和员工现实状况对比得到员工的素质差距，结论可信度高；
（4）观测法是指培训者亲自到员工身边理解员工的详细状况，是一种最基本，最原始的需求调查工具之一，他比较适合生产作业和服务性工作人员，而对于技术人员和销售人员则不太合用；
（5）调查问卷设计时，应当注意的问题
（1）问题清晰明了，不会产生歧义；
（2）语言简洁
（3）问卷尽量采用匿名方式；
（4）多采用客观问题，易于填写；
（5）主观问题要有足够空间填写意见
7.循环培训评估模型意在对员工培训需求提供一种持续的反馈
1.1培训需求分析模型
（1）循环评估模型
（2）全面性任务分析模型
（3）绩效差距分析模型
（4）前瞻性培训需求分析模型
8.制定培训方略就是根据培训面临的问题环境，来选择、制定对应的措施；
9.培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训师和教材10o团体学习是学员之间互相学习的重要方式10」培训前对培训师的基本规定如下
（1）做好准备工作
（2）决定怎样在学员之间分组，
（3）对“培者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的状况进行取舍
11.培训师的培训与开发讲课技巧、教学工具的使用、教学内容的培训、对教师的教学效果进行评估、教师培训与教学效果评估的意义
12.培训课程的实行是到达预期课程目的的基本途径
13.培训课程的实行与管理
1、前期准备工作
①确认并告知参与培训的学员；
②培训后勤准备；
③确认培训时间（能配合员工的工作状况；合适的培训时间长度，白8夜3；符合培训内容；教学措施的运用；时间控制）；
④有关资料的准备；
⑤确认理想的培训师（培训师的培训与开发讲课技巧、教学工具的使用、教学内容、教学效果评估）
2、培训实行阶段
①课前工作（茶水、音乐、签到、简介、纪录）；
②培训开始的简介工作；
③培训器材的维护、保管
3、知识或技能的传授
①观测讲师的体现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；
②协助上课、休息时间的控制；
③上课记录、摄影、录像
4、对学习进行回忆和评估
5、培训后的工作
①道谢；
②问卷调查；
③发结业证；
④清理、检查设备；
⑤培训效果评估
13.1培训开始实行后来要做的第一件事情是简介详细内容包括培训主题，培训者的自我简介；后勤安排和管理规则简介；培训课程的简要简介；培训目的和日程安排的简介；“破冰”活动；学员自我简介14培o训效果信息的种类
1、培训及时性信息培训的实行必须有前瞻性，不能何时需要何时再培训，应当在岗位工作需要前就做好培训，以适应新工作的需要培训也不能太提前，这样也许在工作需要时再进行补充或强化培训，否则会因受训人忘掉培训内容而失去或减弱培训的作用
2、培训目的设定合理与否的信息培训目的的设定与否能真正满足培训需求
3、培训内容设置方面的信息培训内容设置合理，就有也许到达培训目的
4、教材选用与编辑方面的信息教材选用与编辑方面的信息是指选用和编写的教材与否符合培训的需求，能否到达培训目的
5、教师选定方面的信息教师与否有能力做好培训，与否理解受训人员，与否有良好的教学水平，与否掌握受训人员能接受的教学措施，与否能让受训人员所有或者部分地接受培训内容
6、培训时间选定方面的信息培训时间选定的信息包括两方面一是培训时机选择与否得当；二是详细培训时间确实定，这直接影响了受训人员及教师的情绪，决定着培训效果的好坏
7、培训场地选定方面的信息培训场地要根据培训详细内容而定，不一样的培训内容要选择不一样的培训场所
8、受训群体选择方面的信息受训群体是根据受训人员在素质、知识水平、经验上的不一样，选择对应的教材和合适的讲课方式这重要从培训效果和受训人员的接受能力来考虑
9、培训形式选择方面的信息选择的培训方式与否有助于受培训人员接受培训的内容，与否有更好的措施
10、培训组织与管理方面的信息指培训的后勤保证、培训的现场组织等方面的事宜
15.培训效果评估的指标
①认知成果用于衡量受训者从培训中学到了什么，用笔试来评估
②技能成果用来评估技术或运动技能，以及行为方式的水平，它包括技能学习和技能转换用观测法来判断
③情感成果，包括态度和动机在内的成果评估情感成果的重要途径是理解受训者对培训项目的反应
④绩效成果，用来决策企业为培训计划所支付的为用包括由于雇员流动率或事故发生率的夏嘉导致的成本减少，产量的提高及产品质量或顾客服务水平的改善
⑤投资回报率16o监控培训的中间效果是评估受训者在不一样培训阶段的提高和进步幅度，及时发现受训者获得的进步和规划预期的差距并采用补救措施
17.培训中对培训效果的跟踪与反馈
1、受训者与培训内容的有关性；
2、受训者对培训项目的认知程度；
3、培训内容；
4、培训的进度和中间效果；
5、培训环境；
6、培训机构和培训人员，包括培训的管理人员和培训的老师
18.培训效果评估是培训评估的重点，包括如下几种内容；
1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了那些东西；
2、受训者把在培训中学到的知识技能与否有效地运用到工作中去；
3、假如培训到达了改善受训者工作行为的目的，那么这种改善能否提高企业的经营业绩19o提高企业的经营业绩是企业投资培训的真正目的
20.直接传授培训法合用于知识类培训包括1讲授法《是最基本的培训措施，是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的措施》、2专题讲座法《适合于管理人员或技术人员理解专业技术发展方向或目前热点问题》
（3）研讨法（以教师或受训者为中心的研讨，以任务或过程为取向的研讨；任务取向的研讨着眼于到达某种目的，这个目的是事先确定的；过程取向的研讨着眼于讨论过程中组员之间的互相影响）
21.实践型培训法，重要合用于以掌握技能为目的的培训一般采用
（1）工作指导法、
（2）工作轮换法《适合于一般直线管理人员的培训，不合用于职能管理人员》、
（3）尤其任务法《是指企业通过为某些员工分派尤其任务对其进行培训的措施，常用于管理培训L形式1委员会或初级董事会，这是为有发展前途的中层管理人员提供的；2行动学习》
（4）个别指导法
12.1案例研究法，分为案例分析法《又称为个案分析法》和事件处理法
22.2参与型培训法自学，案例研究法，头脑风暴法，模拟训练法，敏感性训练法，管理者训练法
22.事件处理法让学员自行搜集亲身经历的案例，将这些案例作为个案，运用案例研究法进行分析讨论，并用讨论成果来警戒平常工作中也许出现的问题
23.头脑风暴法，热身阶段的目的是发明一种自由，宽松，祥和的气氛只规定一种主题，即明确要处理的问题，保证讨论内容不泛滥把参与这组织在一起无拘无束地提出处理问题的提议或方案，组织者和参与者都不能评议他人的提议和方案
24.模拟训练法以工作中的实际状况为基础，将实际工作中可运用的资源、约束条件和工作过程模型化，学员在假定工作的行为和技能，提高其处理问题的能力缺陷模拟情景准备时间长，并且质量规定高；对组织者规定高，规定其熟悉培训中的各项技能
424.1敏感性训练法又称为T小组法，简称ST法
24.2管理者训练简称MTP法，是产业界最为普及的管理人员培训措施合用于培训中低层管理人员一般采用专家讲课，学员间研讨的培训方式，以脱产的方式进行指导教师是管理者训练的关键，一般采用外聘专家或由高级管理人员担任25态度型培训法针对行为调整和心理训练，详细包括角色饰演法和拓展训练
27.场地拓展的特点1有限的空间，无限的也许2有形的游戏，锻炼的是无形的思维；3o简便，轻易实行包括高空断桥，空中单杠，缅甸桥等高空项目，和扎筏泅渡，合力过河等水上项目
28.场地拓展可以使团体得到收益和改善变革与学习；沟通与默契；心态和士气；共同愿景
29.虚拟培训的长处在于它的仿真性、超时空性、自主性、安全性
30.与态度和价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训措施，如面谈法，集体讨论法，集体决策法，角色饰演法、悟性训练和管理方格理论培训等
31.企业培训制度的基本内容
①制定企业员工培训制度的根据；
②实行企业员工培训的目的或宗旨；
③企业员工培训制度实行措施；
④企业培训制度的核准与施行；
⑤企业培训制度的解释与修订权限的规定
32.培训服务制度是培训管理的首要制度
32.1培训制度战略性，长期性《要用“以人为本”的指导思想和管理理念制定培训制度，保证制度的稳定性和连贯性》，合用性
33.培训服务协议条款一般要明确如下内容（1明确申请人，（2培训项目和目的，（3时间、地点、费用和形式等，（4培训后要到达的技术或能力水平，（5培训后要在企业服务的时间和岗位，（6培训后假如出现违约的赔偿，（7部门经理人员的意见，（8参与人员与培训同意人的有效法律签订
34.培训鼓励制度的内容
①完善的岗位任职资格规定《岗位任职资格制度》；
②公平、公正、客观的业绩考核原则《业绩考核制度》；
③公平竞争的晋升规定《岗位晋升制度》；
④以能力和业绩为导向的分派原则《收入分派制度》35o对员工的鼓励包括三方面
（1）对员工的鼓励
（2）对部门及其主管的鼓励
（3）对企业自身的鼓励36o培训风险管理制度根据“利益获得原则”即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与赔偿35o培训制度的推行和完善要贯穿于培训体系的各个环节之中，要加大监督检查的力度，监督检查人员不能仅限于企业高层领导，还应当吸取员工的代表参与任何制度的制定都不也许一步到位，要通过实际的运行才能得到检查第四章绩效管理
1.绩效管理系统设计的内容绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计
2.绩效管理程序设计应当从程序、环节和措施上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实行
2.1绩效管理制度是企业单位组织实行绩效管理活动的准则和行为的规范
2.2绩效管理制度设计应当充足体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管剪发展战略和方略的规定
3.外国专家认为绩效管理重要由“指导，鼓励，控制，奖励”四个部分构成
4.绩效管理总流程的设计的准备阶段
（1）明确绩效管理对象，以及各个管理层级的关系“谁来考核，考核谁”
（2）根据绩效考核的对象，对的的选择考核措施“采用什么样的措施”
（3）根据考核的详细措施，提出企业各类人员的绩效考核要素（指标）和原则体系“考核什么，怎样进行衡量和评价”
（4）对绩效管理的运行程序、实行环节提出详细规定“怎样组织实行绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”
5.确定考核措施时要考虑a.管理成本；《考核措施的研制开发的成本；执行前的预付成本；绩效管理的培训成本，多种书面阐明指导书的编写和印刷成本等；实行应用成本，如考核者定期观测的费用、进行评估回馈考核成果、改善绩效的成本》b.工作实用性；c.工作合用性
6.同级考核，常受人际关系状况的影响，10%,下级考核10%自我考核10%
7.考核阶段是绩效管理的重心并注意从如下几种方面做好考核的组织实行工作
（1）考核的精确性
（2）考核的公正性
（3）考核成果的反馈方式
（4）考核使用表格的再检查
（5）考核措施的再审核
8.企业员工申诉系统的重要功能
（1）容许员工对绩效考核的成果提出异议，他们可以就自己关怀的事件刊登意见和见解
（2）给考核者一定的约束和压力，使他们谨慎从事，在考核中愈加重视信息的采集和证据的获取；
（3）减少矛盾和冲突，防患于未然，尽量减少不利的影响
9.绩效总结面谈即在本期绩效管理活动完毕之后，将考核成果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动发明条件的面谈
9.1绩效管理的面谈种类《按照详细内容辨别》
（1）绩效计划面谈
（2）绩效指导面谈
（3）绩效考核面谈
（4）绩效总结面谈
10.绩效面谈分为如下四种类型
（1）单向劝导式面试亦称单向指导型面谈，尤其合用于那些参与意识不强的下属
（2）双向倾听式面谈规定参与者事先准备某些问题，并且要掌握提问和聆听的时机
（3）处理问题式面谈应发明一种活跃的，开诚布公的，可以进行有效交流的环境和气氛，主管应倾听员工的陈说，对员工的感受作出对的的回应，并针对上次面谈以来，员工所碰到的困难、需求、工作满意度等多种问题，逐一进行剖析，以到达共识，从而增进员工成长和发展；
4、综合式绩效面谈
11.采用有效的信息反馈方式，并到达如下规定有效的信息反馈应具有针对性，真实性《应当”去伪存真”，是通过核算和证明的》，及时性，积极性，适应性
12.分析工作绩效的差距与原因目的比较法《是将考核期内员工的实际工作体现与绩效计划的目的进行对比，寻找工作绩效的差距和局限性的措施》，水平比较法，横向比较法
12.1制定改善工作绩效的方略
（1）防止性方略和制止性方略
（2）组织变革方略和人事调整方略
（3）正向鼓励方略和负向鼓励方略。
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