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人力资源管理师三级简答题复习提纲第一章人力资源规划（共14题）
1.企业组织机构设置的原则1）任务目的原则2）分工协作原则3）统一领导、权力制衡原则4）权责对应原则5）精简及有效跨度原则6）稳定性与适应性相结合原则
2.现代企业组织构造的类型直线制、职能制、直线职能制、事业部制等多种形式1）直线制长处1,构造简朴,指挥系统清晰、统一；
2.权责关系明确,3•横向联络少，内部协调轻易;
4.信息沟通迅速,处理问题及时，管理效率高缺陷
1.组织构造缺乏弹性;
2.组织内部缺乏横向交流;
3.缺乏专业化分工;
4.经营管理事务仅依赖于少数儿种人2）职能制长处
1.提高了企业管理的专业化程度和专业化水平;
5.可充足发挥专家的作用;
6.减轻了直线领导的工作承担;
7.有助于提高各职能专家自身的业务水平;
8.有助于各职能管理者的选拔、培训和考核的实行缺陷
1.多头领导，政出多门，管理混乱;
2.直线人员和职能部门责权不清;
3.机构复杂,增长管理费用，加重企业承担；
4.不利于培养全面型的管理人才;3）直线职能制长处L既保证统•指挥,又发挥职能部门的参谋指导作用
5.是集权和分权相结合的组织构造形式缺陷L企业横向联络和协调变得十分困难
2.高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题4）事业部制遵照“集中决策、分散经营”的总原则长处1）权力下放,最高管理者可以集中精力制定企业的发展战略规划2）各事业部主管挣脱了事事汇报的规定，能自主处理多种平常工作3）事业部可集中力量从事某首先的经营管理活动，实现高度专业化4）各事业部经营责任和权限明确,物质利益与经营状况紧密挂钩缺陷1）轻易导致组织机构重叠、管理人员膨胀现象；2）各事业部独立性强,考虑问题时轻易忽视企业整体利益
3.简述组织构造图的基本图示和绘制组织构造图的前期准备1）组织机构图、组织职务图、组织职能图、组织功能图2）2应明确企业各级机构的职能;
2.将所管辖的业务内容一一列出；
3.将相似的工作综合归类;
4.将已分类的工作逐项分派给下一种层次，并按所管业务的性质划分出执行命令的实际工作部门和职能部门新性作为启发思想的开端，教师一般要给学生10~15分钟的时间进行头脑风暴4）记录参与者的思想为了使大家俱有新思维，可以从新的角度思索问题，需认真记载各人提供的提议，从中筛选出某些思想，并把这些思想用幻灯片或在黑板上展现出来通过记录的整顿和归纳，找出富有创意的见解，以及具有启发性的表述，供下一步畅谈时参照5）畅谈阶段为了使大家可以畅所欲言，需要制定的规则是第一，不要私下交谈；第二，不阻碍及评论他人发言；第三，刊登见解时要简朴明了6）处理问题在综合大家的意见后，将大家的想法整顿成若干方案，通过多次反复比较和优中选优，最终确定广3个最佳方案，进而提出最终处理问题的可行性方案
17.企业培训制度的基本构成1）制定企业员工培训制度的根据2）实行企业员工培训的目的或宗旨3）企业员工培训制度实行措施4）企业培训制度的核准与施行5）企业培训制度的解释与修订权限的规定
18.培训服务协约条款
1、参与培训的申请人
2、参与培训的项目和目的
3、参与培训的时间、地点、费用和形式等
4、参与培训后要到达的技术或能力水平
5、参与培训后在企业五福的时间和卤位
6、参与培训后假如出现违约的赔偿
7、部门经理人员的意见
8、参与人与培训同意人的有效法律签订培训服务制度是培训管理的首要制度
19.入职培训制度的内容
1、培训的意义和目的
2、需要参与的人员界定
3、特殊状况不能参与入职培训的处理措施
4、入职培训的重要责任区（部门经理还是培训组织者）
5、入职培训的基本规定原则（内容、时间、考核）
6、入职培训的措施它体现了“先培训、后上岗”“先培训、后任职”的原则第四章绩效管理（共10题）
1.绩效管理系统总体设计流程（-）准备阶段准备阶段是绩效管理活动的前提和基础，需要处理四个基本问题
1.明确绩效管理的对象以及各个管理层级的关系，对的地回答“谁来考核，考核谁”
2.根据考核的详细对象，提出企业各类人员的绩效考核要素和原则体系，明确的回答“考核什么，怎样进行衡量和评价”
3.根据绩效考核的内容，对的地选择考核措施，详细地回答“采用什么样的措施”的问题
4.对绩效管理的运行程序、实行环节提出详细规定，阐明“怎样组织实行绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情:除上述四点外，还必须在思想上、组织上有充足的准备采用“抓住两头，吃透中间”的方略（-）实行阶段（是贯彻绩效管理制度的过程，无论级别，必须严格执行绩效管理制度的规定）
1.通过提高员工的工作绩效增强关键竞争力企业强化绩效管理的目的是不停提高企业的整体素质以增强企业的关键竞争力1）目的第一2）计划第二3）监督第三4）指导第四5）评估第五
2.搜集信息并注意资料的积累注意定期或不定期的采集和存储有关信息，为下一阶段考核工作提供精确翔实可靠的数据资料
（三）考核阶段考核阶段是绩效管理的重心，注意如下几种方面做好考核的组织实行工作1）考核的精确性对的的绩效考核成果能有效的鼓励员工，不对的的会导致决策上的失误，严重挫伤员工的积极性2）考核的公正性带有偏见缺乏公正公平性的考核，也许滋生员工中的不良思想情绪，对后来的绩效管理活动产生严重的干扰和破坏3）考核成果的反馈方式绩效反馈的目的是为了改善和提高绩效，主管应学会并掌握绩效面谈反馈的技术和技巧
（四）总结阶段（总结阶段是绩效管理循环期行将结束的一种重要的阶段）1）对企业绩效管理系统的全面诊断要发现绩效管理体系中存在的多种问题，以小见大，揭示企业组织中现存的多种问题2）各单位主管应承担的责任要适时的召开绩效管理总结会议3）各级考核者应当掌握绩效面谈的技巧面谈是总结绩效管理工作的重要手段，每个考核者都应学会并有效的运用这一工具
（五）应用开发阶段（是绩效管理的终点，又是一种新的绩效管理工作循环的始点）1）重视考核者绩效管理能力的开发不停的增强各级主管绩效管理的意识和管理技能，对增进企业和员工的绩效的提高具有十分重要的意义考核者是导演2）被考核者的绩效开发被考核者是主角被考核者应当一直是管理者关注的中心和焦点3）绩效管理的系统开发企业绩效管理体系是保证考核者和被考核者正常活动的前提和条件4）企业组织的绩效开发绩效管理应用开发的目的是要推进企业组织效率和经济效益的全面提高和全面发展
2.考核者培训的内容按照不一样的培训对象和规定，绩效考核者的技能培训与开发，可分为，专人工作人员的培训,一般考核者的培训,生层干部的培训,考核者与被考核者的培训等内容包括1）企业绩效管理制度的内容和规定，绩效管理的目的、意义，考核者的职责和任务，考核者与被考核者的角色饰演等2）绩效管理的基本理论和基本措施，成功企业绩效管理的案例剖析3）绩效考核指标和原则的设计原理，以及详细应用中应注意的问题和要点4）绩效管理的程序、环节，以及贯彻实行的要点5）绩效管理的多种误差与偏误的杜绝和防止6）怎样建立有效的绩效管理运行体系，怎样处理绩效管理中出现的矛盾和冲突，怎样组织有效的绩效面谈
3.考核的公正性带有偏见缺乏公平公正性的考核，也许滋生员工中不良的思想情绪，会影响管理活动，也会对后来的绩效管理活动产生严重的干扰和破坏企业人力资源部门应当建立两个保障系统
（1）企业员工评审系统1）监督各个部门的领导者有效的组织员工的绩效考核工作2）针对考核中存在的重要问题，进行专题研究，提出详细的对策3）对员工考核成果进行必要复查复审，保证考核成果的公平和公正性4）对存在严重争议的考核成果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突
（2）企业员工申诉系统1）容许员工对绩效考核的成果提出异议，员工对自己关怀的事件刊登意见和见解2）给考核者一定的约束力和压力，使考核者谨慎从事，重视信息的采集和证据的获取3）减少矛盾的冲突，防患于未然，将不利影响控制在最小程度内
4.保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性的详细措施为了保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采用“抓住两头，吃透中间”的方略详细措施有1）获得高层领导的全面支持实践证明，没有企业高层领导的支持，企业绩效管理系统将寸步难行2）赢得一般员工的理解和认同企业的一般员工是绩效管理的基本对象，绩效管理对他们来说是一种压力借用多种各样的措施，使员工对绩效管理的重要性和必要性，尤其是对自己此后职业生涯发展所具有的积极作用，有所认识，有所理解，才能提高员工与绩效管理的积极性和主观能动性3）寻求中间各层管理人员的全心投入企业中各层次管理人员，即是被考核者，同步也是考核者中层管理人员的作用发挥的怎样，直接关系到绩效管理活动的质量和效果
5.绩效管理系统评估的内容1）对管理制度的评估2）对绩效管理体系的评估3）对绩效考核指标体系的评估4）对考核全面、全过程的评估5）对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估
6.强制分布法的优缺陷强制分布法也称强迫分派法，硬性分布法假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布的规律,员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定比例关系，中间的员工应当最多，好的和差的是少数长处是可以防止考核者过度严厉或过度宽容的状况发生，克服平均主义缺陷是
①不适合员工能力呈偏态分布的状况
②只能把员工分为有限的几种类别，难以详细比较员工差异
③不能在诊断工作问题时提供精确可靠的信息
7.绩效考核中的矛盾冲突分析由于考核者和被考核者所处地位不一样，观测问题的角度不一样，权责和利害关系不一样，因此在绩效管理活动中不可防止的常常出现某些矛盾和冲突1）员工自我矛盾员工首先但愿得到客观公正的考核信息，又但愿上级主管予以自己尤其关照2）主管自我矛盾考核过严，会影响到员工的既得利益，导致关系紧张；过宽，下属难以提高，影响组织目的实现3）组织目的矛盾上述两种矛盾的交互作用，必然带来组织绩效目的与个人既得利益目的的冲突，组织开发目的与个人自我保护规定发生冲突
8.防止和处理绩效考核矛盾的措施员工，主管和组织之间的矛盾冲突在所难免，各级主管应掌握并运用人事管理的艺术，通过积极有效的面谈，抓住重要矛盾和关键性问题，尽最大也许及时化解冲突1）在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为根据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是、以理服人的态度2）在绩效考核中，一定要将近期绩效考核目的和远期开发目的严格辨别开3）合适下放权限，鼓励下属参与增强下属责任感，减轻主管的压力，减少员工不必要的自我保护的戒备心理
9.绩效面谈的类型1）绩效计划面谈在绩效管理初期，主管与下属就本期内绩效计划的目的和内容，以及实现目的的措施、环节和措施所进行的面谈2）绩效指导面谈在绩效管理活动的过程中，根据下属不一样阶段上的实际体现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作措施、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈3）绩效考核面谈在绩效管理末期，主管与下属就本期绩效计划的贯彻执行状况，以及其工作体现和工作业绩等方面所进行的全面回忆、总结和评估4）绩效反馈面谈在本期绩效管理活动完毕之后，将考核成果以及有关信息反馈到员工本人，以及为下一期绩效管理活动发明条件的面谈
10.制定改善工作绩效的方略1）防止性方略与制止性方略防止性方略是在员工进行作业之前，由上级制定出详细的绩效考核原则，通过专门系统化的培训，使员工掌握详细的作业环节和操作措施，有效的防止和减少员工在工作中出现反复性差错和失误制止性方略是对员工的工作劳动过程进行全面的跟踪检查和监测，及时发现问题，予以纠正2）正向鼓励方略和负向鼓励方略正向鼓励方略是通过制定一系列行为原则，以及与之配套的人事鼓励政策，正向鼓励可以是物质性的，也可以是精神性,荣誉性的，可以是货币的形式，也可以是非货币的形式负向鼓励方略是与正向鼓励相反，采用惩罚的手段，防止员工绩效低下的行为可以激发员工的上进心，可以对其他员工起到警示和告诫的作用，有助于健全和完善企业竞争、鼓励与约束机制，在员工之间营造良好的比学赶帮超的组织文化气氛3）组织变革方略与人事调整方略有时员工的绩效低下并不是其主观原因导致的，也许是由于组织制度不合理，运行机制不健全等原因
①劳动组织调整
②岗位人员的调动
③其他非常措施，如解雇，除名，开除等第五章薪酬管理（共9题）
1.影响员工薪酬水平的重要原因
（一）影响员工个人薪酬水平的原因1）劳动绩效2）职务或岗位3）综合素质与技能4）工作条件5）年龄与工龄（-）影响企业整体薪酬水平的原因1）生活费用与物价水平2）企业工资支付方式3）地区和行业工资水平4）劳动力市场供求状况5）产品的需求弹性6）工会的力量7）企业的薪酬方略
2.薪酬体系设计的前期准备工作（2/3一体）1）明确企业的价值观和经营理念企业价值观和经营理念统帅着企业的全局，指导着企业经营管理的诸多方面，对企业薪酬管理及其方略确实定具有重大的影响，其中最重要的是企业对薪酬作用和意义的认知，通过薪酬形式向全体员工传递何种信息和指导，薪酬也反应企业对员工特性、本性和价值的认知程度2）明确企业总体发展战略规划的目的和规定企业薪酬管理的目的是为了实现企业战略，为了使薪酬成为实现企业战略成功的关键原因，薪酬管理原则的制定应以企业战略为导向3）掌握企业生产经营特点和员工特点企业生产经营特点和员工特点也影响企业薪酬管理假如是劳动密集型企业，薪酬管理的原则是以员工的生产业绩来决定其薪酬假如是知识密集型企业，应以基于员工能力制定薪酬制度4）掌握企业的财务状况从企业财务实力的状况出发，切实合理确实定企业员工的薪酬水平5）明确掌握企业劳动力供应与需求关系理解企业所需人才在劳动力市场的稀缺性，合适调整薪酬水平6）明确掌握竞争对手的人工成本状况为了保证企业产品的市场竞争力，应进行成本与收益的比较，通过理解竞争对手的人工成本状况，决定本企业的薪酬水平
3.明确企业总体发展战略规划的目的和规定企业薪酬管理的R的是为了实现企业战略，为了使薪酬成为实现企业战略成功的关键原因，薪酬管理原则的制定应以企业战略为导向1）企业的战略目的2）企业实现战略目的应具有的和已具有的关键成功原因3）详细实现战略的计划和措施4）对企业实现战略有重要驱动力的资源，明确实现企业战略时需要的关键竞争力5）根据企.业战略，确定鼓励员工具有企业需要的关键竞争力的措施论；确定员工实现战略、鼓励员工产生最大绩效的措施论
4.岗位工资或能力工资的制定程序1）根据员工工资构造中岗位工资或能力工资所占比例和工资总量，确定岗位工资总额或能力工资总额2）根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分派原则3）岗位分析与评价或对员工进行能力评价4）根据岗位或能力评价成果确定工资等级数量以及划分等级5）工资调查与成果分析6）理解企业财务支付能力7）根据企业工资方略确定各工资等级的等中点8）确定每个工资等级之间的工资差距9）确定每个工资等级之间的工资幅度10）确定工资等级之间的重叠部分大小11）确定详细计算措施
5.奖金设计措施1）佣金的设计
1、比例要合适
2、不要轻易变化比例
3、兑付要及时2）超时奖的设计
1、尽量鼓励员工在规定期间内完毕任务
2、明确规定何时算超时，何时不算超时
3、明确规定哪类岗位有超时奖，哪类岗位没有超时奖
4、容许在某一段时间内，由于完毕特殊任务而支付的超时奖3）绩效奖的设计
1、绩效原则要明确合理
2、到达某一绩效原则后的奖金要一致
3、以递增措施设置奖金，鼓励员工不停提高绩效4）提议奖的设计
1、只要是出于到达组织目的的动机，都应当奖励
2、奖金的金额应当较低，而获奖的面要较宽
3、假如提议反复，原则上只奖励第一种提议者
4、如提议被采纳，除提议奖外，还可以予以其他奖金5）特殊奉献奖的设计
1、制定原则时要有可操作性
2、为企业增长的金额或减少损失的金额要大
3、要明确规定只有在他人或平时无法完毕的状况下，该员工却完毕时才能获奖
4、受奖人数较少，金额较大
5、颁奖时要大力宣传6）节省奖的设计
1、要奖励节省，而非假节省
2、明确规定指标来确定与否减少了成本
3、减少的成本可以通过累积而获奖7）超利润奖的设计
1、只奖励与超额完毕利润指标有关的人员
2、根据每个员工对超额完毕利润指标的奉献大小发放奖金，切忌平均主义
3、明确规定超过部分多少比例作为奖金，一旦决定，不能轻易变化
6.岗位评价的重要环节1）组建岗位评价委员会2）制定、讨论、通过《岗位评价体系》3）制定《岗位评价表》，评价委员人手一份4）评委会集体讨论岗位清单，并充足交流岗位信息5）集体讨论按照评价要素及其分级定义，逐一要素确定每个岗位的等级6）代表性岗位试评，交流试评信息7）评委打点每一位评价委员根据《岗位阐明书》和平常观测掌握的岗位信息，按照岗位评价原则体系，逐一要素对岗位进行评价，并得出每一岗位评价的总点数8）制定岗位评价汇总表，汇总各评价委员的评价成果，求出每一岗位算术平均数9）根据汇总计算的平均卤位点数，按升值次序排列10）根据评价点数状况，确定岗位等级数目，并确定岗位等级划分点数幅度表11）根据岗位等级点数幅度表，归级列等，制作初评岗位等级序列表12）将初评岗位等级序列表反馈评价委员，对有争议的岗位进行复评13）将复评成果汇总，形成岗位等级序列表，岗位评价委员会工作结束14）将岗位等级序列表提交工资改革决策委员会讨论通过，形成最终的岗位等级序列表
7.核算人工成本的基本指标1）企业从业人员年平均人数2）企业从业人员年平均工时数3）企业销售收入4）企业增长值5）企业利润总额6）企业成本总额7）企业人工成本总额
8.各项福利总额预算计算的制定程序1）该项福利的性质设施或服务2）该项福利的起始执行日期、上年度的效果以及评价分数3）该项福利的受益者、覆盖面、上年度总支出和本年度预算4）新增福利的名称、原因、受益者、覆盖面、本年度预算、效果预测、效果评价原则5）根据薪酬总额计划以及工资、奖金等计划，检查该项福利计划的成本与否能控制在薪酬总额计划内
9.可以提取住房公积金的情形1）购置、建造、翻建、大修自住房的2）离休、退休的3）完全丧失劳动能力，并与单位终止劳动关系的4）户口迁出所在都市或出境定居的5）偿还购房贷款本息的6）房租超过家庭工资收入的规定比例的第六章劳动关系管理（共9题）10实行员工满意度调查的目的和规定1）诊断企业潜在的问题2）找出本阶段出现的重要问题的原因3）评估组织变化和企业政策对员工的影响4）增进企业与员工之间的沟通和交流5）增强企业的凝聚力11员工满意度调查的基本程序员工满意度调查就是通过一定的措施，理解员工对组织运行的某首先的主观心理感觉，对调查成果进行评估，分析并提出有关判断的活动员工满意度调查是劳动关系调整的重要措施是企业组织内部环境研究的构成部分，为企业制定发展战略、调整企业组织构造、完善内部劳动规则提供了根据1）确定调查对象调查对象可以分为生产工人、办公室工作人员、管理人员等2）确定满意度调查项目根据员工满意度调查的目确实定调查内容，包括薪酬制度，考核制度，培训制度，组织构造及效率,管理行为方式，工作环境，人际关系，员工发展等3）确定调查措施员工满意度调查措施一般为问卷调查法和访谈法调查问卷一般分为目的型调查和描述型调查4）确定调查组织调查组织可以由企业内部的有关管理人员构成，也可以聘任有关征询企业的专家实行与企业内部操作相比，专业调研企业的优势有
1、专业程度高
2、员工配合好
3、调查成果的分析客观程度高5）调查成果分析汇总调查问卷，运用记录分析措施判断员工满意度的总体水平，概括组织运行中的重要问题，写出调查汇报并提出对策提议6）成果反馈不应只向企业决策者或高层领导进行反馈，还应根据不一样对象逐层进行有关信息的反馈，以激发后来员工参与此类工作的热情，提高员工对企业的认同感7）制定措施贯彻，实行方案跟踪企业决策者和部门等不一样层面，根据满意度调查反馈成果，制定对应的处理措施并加以贯彻作为调查的组织者，应设计对应的跟踪方案，对详细措施的贯彻状况进行跟踪，检测满意度调查的实际效果12工作时间的法律范围包括1）劳动者实际从事生产或作业所需进行准备和结束工作的时间2）劳动者实际完毕工作和生产的作业时间3）劳动者在工作过程中自然需要的中断时间4）工艺中断时间、劳动者依法或单位行政安排离岗从事其他活动的时间5）持续从事有害健康的工作需要的间歇时间13劳动协议管理制度的内容1）劳动协议履行的原则2）员工招收录取条件、招工简章、劳动协议草案、有关专题协议草案审批权限确实定3）员工招收录取计划的审批、执行权限的划分4）劳动协议续订、变更、解除事项的审批措施5）试用期考察措施6）员工档案管理措施7）应聘人员有关材料保留措施8）集体协议草案的确定、协商程序9）解除、终止劳动协议人员的档案移交措施、程序10）劳动协议管理制度修改、废止的程序14用人单位内部劳动规则制定的程序用人单位内部劳动规则具有效力的有效条件是通过民主程序制定，内容不违反法律法规和政策规定，向劳动者公告具有上述三个条件，则具有法律效力，可以作为内部管理的根据，也可以处理劳动争议的根据1）制定主体合法内部劳动规则制定的主体必须具有制定内部劳动规则的法律资格只有根据企业法或用人单位的章程有权制定内部劳动规则的管理机构，才具有内部劳动规则制定主体的资格2）内容合法内部劳动规则的内容不得违反法律法规的规定规则的内容与集体协议有关重叠部分应保持协调，不能互相冲突，内部劳动规则的内容应当符合集体协议的规定，内部劳动规则所规定的劳动者利益不得低于集体协议所规定的原则3）职工参与制定用人单位内部劳动规则，用人单位有义务保证职工参与，听取、征求工会和职工的意见4）正式公布内部劳动规则应当以合法有效的形式公布，公布形式一般是企业法人代表签订和加盖公章的正式文献15集体协议的内容我国《劳动法》在劳动协议一章对集体协议的内容作了不完全的列举性规定一般状况下，集体协议包括1）劳动条件原则部分包括劳动酬劳，工作时间，休息休假，劳动安全卫生，补充保险和福利，女职工和未成年工的特殊保护，职业技能培训，劳动协议管理，奖惩，裁员等条款2）一般性规定包括集体协议的有效期限，集体协议条款的解释、变更、解除和终止等内容3）过渡性规定规定集体协议的监督、检查、争议处理、违约责任等内容4）其他规定此项条款一般作为劳动条件原则的补充条款，规定在集体协议的有效期间，应到达的详细目的和实现目的的重要措施16签订集体协议的程序1）确定集体协议的主体劳动者一方的签约人，法定为基层工会委员会，没有工会组织的，有企业职工民主推荐，得到半数职工同意的代表，作为集体协议的签约人用人单位一方的签约人，法定为用人单位行政机关，即法定代表人2）协商集体协议集体协商任何一方均可就签订集体协议有关事宜，以书面形式向对方提出进行集体协商的规定收到集体协商规定的一方，应在20日内以书面形式予以回应，无合法理由不得拒绝进行集体协商重要环节如下
1、协商准备，确定协商代表，确定协商方案，预约协商内容、日期、地点
2、协商会议，双方就提出的详细内容和规定刊登各自意见，开展充足讨论，意见到达一致的，应当形成集体协议草案
3、集体协议草案经职工代表大会通过后，双方首席代表签字3）政府劳动行政部门审核集体协议文本及阐明材料，一式三份，在集体协议签订10日内报送县级以上政府劳动行政部门审查4）审核期限和生效劳动行政部门在收到集体协议后的15日内将审核意见书送达，生效日期以审核意见书确认的日期为准5）集体协议的公布经审核确认生效的集体协议，签约双方及时以合适的形式向各自代表的组员公布17劳动安全卫生预算编制程序1）企业最高决策部门决定企业劳动安全卫生管理的总体目的和任务，并提前下到达中层和基层单位2）劳动安全卫生管理职能部门根据企业总体目的的规定制定详细目的，提出本单位的自编预算3）自编预算在部门内部协调平衡，上报企业预算委员会4）企业预算委员会通过审核、协调平衡，汇总成为企业全面预算，并应在预算期前下达有关部门执行5）编制费用预算6）编制直接人工预算7）根据有关预算规定和分类，编制劳动保护预算、劳动安全卫生教育预算、个人防护用品预算8）编制费用预算按照企业选择确定的财务预算措施进行18工伤认定1）在工作期间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害的2）工作时间前后在工作场所内，从事与工作有关的预备性或者收尾性工作受到事故伤害的3）在工作时间和工作场所内，因履行工作职责受到暴力等意外伤害的4）患职业病的5）因工外出期间，由于工作原因受到伤害或发生事故下落不明的6）在上下班途中，受到非本人重要责任的交通事故或者都市轨道交通、客运轮渡、火车事故伤害的7）法律、行政法规规定应当认定为工伤的其他情形类别死亡受伤经济损失尤其重大事故30人以上100人以上重伤一亿元以上重大事故10人以上，30人如下50人以上，100人如下重伤5000万元以上，一亿元如下较大事故3人以上，10人如下10人以上，50人如下重伤1000万元以上，5000万元如下徼事:故3人如下10人如下重伤1000万元如下伤残等级一次性伤残补助金按月支付伤残津贴一级伤残27个月的本人工资本人工资的90%二级伤残25个月的本人工资本人工资的85%三级伤残23个月的本人工资本人工资的80%四级伤残21个月的本人工资本人工资的75%五级伤残18个月的本人工资本人工资的70%六级伤残16个月的本人工资本人工资的60%七级伤残13个月的本人工资八级伤残11个月的本人工资九级伤残9个月的本人工资十级伤残7个月的木人工资19绘制组织构造图的基本措施1）框图一般画四层2）功能、职责、权限相似的机构的框图大小应一致,并画在同一水平线上3）表达接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与框图中间或两端横向引出线相接,高下位置表达所处级别4）命令指挥系统用实线,协作关系用虚线5）参谋作用的职能机构的框图,用横线与上一层的垂线相连，并画在左右上方20工作岗位分析的作用1）工作岗位分析为招聘、选拔、人用合格的员工奠定了基础2）工作岗位分析为员工的考核、晋升提供了根据3）工作岗位分析是企业单位改善工作设计、优化劳动环境的必要条件4）工作岗位分析是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供应和需求预测的重要前提5）工作岗位分析是工作岗位评价的基础，工作岗位评价是建立健全企业的那位薪酬制度的重要坯茎6）有助于员工量体裁衣,指定职业生涯规划21工作阐明书的内容1）基本资料2）岗位职责3）监督与岗位关系4）工作内容和规定5）工作权限6）劳动条件和环境7）工作时间8）资历9）身体条件10）心理品质规定11）专业知识和技能规定12）绩效考核22岗位规范的重要内容1）岗位劳动规则:时间规则,组织规则,岗位规则,协作规则,行为规则2）定员定额原则:编制定员原则,各岗位人员原则,时间定额原则,产量定额原则,双重定额原则3）岗位培训规范4）岗位员工规范23岗位规范和工作阐明书的区别1）从其波及的内容来看,工作阐明书是以岗位的“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所波及的内容要比工作阐明书广泛，与工作阐明书的内容有所交叉2）工作阐明书与岗位规范所突出的主题不一样岗位规范是处理“什么样的员工才能胜任本岗工作”的问题而工作阐明书则要分析“什么样的员工才能胜任本岗位工作二3）从详细构造形式来看,工作阐明书其内容可繁可间，构造形式上展现多样化而岗位规范一般是由企业单位职能部门按企业原则化原则，统一制定并公布执行的24工作岗位分析程序
（1）准备阶段1）根据工作岗位分析的总目的、总任务，理解岗位的现实状况，掌握多种基本数据和资料2）设计岗位调查方案
①明确岗位调查的旦的
②确定调查的对象和单位
③确定调查项目
④确定调查表格和填写阐明
⑤确定调查的时间、地点、和措施3）做好员工的思想工作，建立友好合作的关系4）根据工作岗位分析的任务，分解成若干单元和环节，逐项完毕5）组织有关人员先行一步，学习并掌握调查的内容，熟悉详细的实行环节和调查计划
（2）调查阶段灵活运用访谈、问卷、观测、小组集体讨论的措施，广泛深入地搜集有关岗位的多种数据资料
（3）总结分析阶段对岗位调查成果进行深入细致的分析，再以文字图标的形式归纳和总结
25.劳动定额不定期修订的前提1）产品设计构造发生变动2）工艺措施变化3）设备或工艺装置变动4）原材料材质、规格变动5）劳动组织和生产组织变更6）个别定额明显不合理
26.简述劳动定额定期修订的环节
（一）准备阶段
1.思想准备做好调查摸底，理解各类人员的思想动态
2.组织准备在厂部和车间分别成立定额修订领导小组详细工作环节
（1）在定额修订前，定额人员要调查摸底，提供充足的数据资料；
（2）在搜集资料基础上，确定修改定额的控制数即调整幅度（-）修订阶段首先做好思想动员工作，然后组织员工认真讨论，提出修改意见，并汇总上报
（三）审查平衡和总结阶段企业劳动定额管理部门应对各车间意见统一审议和平衡汇总后，呈报总经理正式同意b=a/（1+y）y=al/a2-lx=（l+k）b
27.企业定员的原则各类人员定员数量高下宽紧的程度1）定员必须以保证明现企业生产经营目的为根据（保证整个生产过程持续，协调）2）定员必须以精简、高效、节省为目的
1、产品方案设计要科学
2、倡导兼职
3、工作应有明确的分工和职责划分3）各类人员的比例关系要协调4）做到人尽其才、人事相宜（
1、理解劳动者的基本状况，
2、工作岗位分析）5）发明一种贯彻执行定员原则的良好的内外部环境6）定员原则应适时修订
28.劳动定员原则由几大要素构成？行业定员原则包括哪些内容？（-）劳动定员原则应由如下三大要素构成1）概述由封面、目次、序言、首页等要素构成2）原则正文它由一般要素和技术要素构成一般要素包括原则名称，范围，引用原则技术要素包括定义，符号，缩略语，各工种、岗位、设备、各类人员的用人数量和质量规定3）也充包括提醒的附录、脚注、条文注、表注、图注等项内容
（二）行业定员原则包括内容1）企业管理体制以及机构设置的基本规定和规范,按照不一样生产能力和生产规模，提出年实物劳动生产率和全员劳动生产率的原则规定，规定出编制总额以及各类人员员额控制幅度2）根据不一样生产类型和生产环境、条件，提出不一样规模企1k各类人员比例控制幅度3）规定各类人员划分的措施和原则4）对本原则波及的新术语给出确切定义5）企业各工种、岗位的划分,其名称、代号、工作程序、范围、职责和规定6）各工种、工序的工艺流程及作业规定7）采用的经典设备与技术条件8）用人的数量与质量规定9）人员任职的国家职业资格原则（等级）
29.审核人工成本预算的措施1）重视内外部环境的变化，进行动态调整
1、关注年度企业工资指导线
①基准线
②预警线（下线）
③控制上线
2、定期进行劳动力工资水平的市场调查
3、关注消费者物价指数（CPI指数）2）与上一年度的结算进行比较，分析费用使用趋势3）要保证企业的支付能力和员工利益的实现第二章人员招聘与配置（共11题）
1.内部招募的优缺陷（123组合）长处1）精确性高2）适应较快3）鼓励性强4）费用较低缺陷1）因处理不公、措施不妥或员工个人原因，也许会产生矛盾，导致不利的影响2）轻易导致“近亲繁殖”3）有也许出现裙带关系的不良现象4）在培训上有时并不经济5）有也许人员晋升到他所不能胜任的职位
2.外部招募的优缺陷..长处1）带来新思想和新措施2）有助于招聘一流人才3）起到树立形象的作用缺陷1）筛选难度大、时间长2）进入角色慢3）招募成木大4）决策风险大5）影响内部员工的积极性
3.实行内部招募与外部招募的原则1）高级管理人才选拔应遵照内部优选原则2）外部环境剧烈变化时，组织必须采用内外结合的人才选拔方式3）处在成长期的组织，应当广开外部渠道
4.参与招聘会的重要程序1）准备展位2）准备资料和设备3）招聘人员的准备4）与协作方的沟通联络5）招聘会的宣传工作6）招聘会后的工作
5.采用校园招聘的方式及应注意的问题校园招聘也叫上门招聘就是企业单位的招聘人员通过到学校参与毕业生交流会等形式直接招募人员重要的方式有，招聘张贴，招聘讲座，毕业分派办公室一般用来选拔工程，财务，会计，计算机，法律，管理等领域的专业化初级水平人员1）要注意理解大学生就业方面的某些政策和规定2）一部分大学生在就业中有脚踩两只船的现象（签订就业意向协议，明确双方责任，尤其注明违约责任，留有备选名单）3）学生往往对步入社会工作有不切实际的估计，对自己的能力缺乏精确的评价4）对学生感爱好的问题做好准备
6.面试的目的1）面试考官的目的
1、营造一种融洽的会谈气氛，使应聘者可以正常发挥自己的实际水平
2、让应聘者愈加清晰地理解应聘单位的现实状况
3、理解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质
4、决定应聘者与否通过本次面试等2）应聘者的目的:
1、发明一种融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平
2、有充足的时间向面试考官阐明自己具有的条件
3、但愿被理解、被尊重、并得到公平看待
4、充足地理解自己关怀的问题
5、决定与否乐意来该单位工作等3）面试开始，主考官应向应聘者做一种简要阐明，有助于应聘者理解面试的目的和程序，保持自信
7.人力资源配置的基本原理1）要素有用原理:任何人员都是有用的，只有没用好的人，没用无用的人，配置的主线目的是为这些人找到和发明能让其发挥作用的条件一是没有深入全面的识别员工，发现可用之处，对的的识别员工是合理配置人员的前提二是没有为员工发展发明有利的条件，只有条件和环境合适，员工的能力才能充足的发挥2）能位对应原理人的能力水平有高下之分，应将不一样能力水平的人安排在对应的岗位上，使个人能力水平与岗位规定相适应3）互补增值原理人各有所长，也各有所短，以己之长补他人之短，从而使每个人的长处得到充足发挥，防止短处对工作的影响，通过个体之间取长补短，形成整体优势，实现组织目的的最优化4）动态适应原理:人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，伴随事业的发展，又会从适应变成不适应，只有不停的调整人与事的关系，才能到达重新适应5）弹性冗余原理既要到达工作的满负荷，又要防止过劳现象的发生
8.改善过细劳动分工的措施1）扩大业务法同一性质的作业，由纵向分工改为横向分工2）充实业务法工作性质与负荷不完全相似的业务重新进行分工3）工作连贯法将紧密联络的工作交给一种人或一组人持续完毕4）轮换工作法将若干项不一样内容的工作交给若干人去完毕，每人每周轮换一次5）小组工作法将若干延续时间较短的作业合并，由几名员工构成作业小组共同承担6）安排生产员工承担力所能及的维修工作7）个人包干负责
9.情景模拟测试的措施（综合题）（-）公文处理模拟法
1、发给每个被测者一套文献汇编（15-20份文献）
2、向被测者简介有关的背景材料
3、将处理成果交给测评组，按既定的考核维度与原则进行考核
（二）无领导小组讨论法对一组人同步进行测试的措施将一组人安排一种空间内，不指定谁来做组长，不布置议题和议程，只发一种简短案例,其中隐含一种或数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论考官只在一旁静听，不会出面干预，令其自发进行根据每人在讨论中的体现，考官按既定维度评分
（三）角色饰演法被测者饰演一种特定的管理角色来处理平常管理问题，借此理解被测者的心理素质和潜在能力
10.企业劳动分工的原则1）把直接生产工作和管理工作、服务工作分开2）把不一样的工艺阶段和工种分开3）把准备性工作和执行性工作分开4）把基本工作和辅助工作分开5）把技术高下不一样的工作分开6）防止劳动分工过细带来的消极影响
11.组织工作轮班应注意的问题1）工作轮班的组织，应从生产的详细状况出发，以便充足运用工时和节省人力并非各类人员都须实行统一的轮班制度2）要平衡各个轮班人员的配置，各班人员数量应保持大体相等，防止相差过多3）建立健全的交接班制度对于交接设备的完整，机器的运转，工具有无丢失等状况，都要按规定的手续交接清晰4）合适组织各班员工交叉上班，可以使前后两班的工作更亲密的配合，减少不必要的工时损失5）工作轮班制对人的生理和心理会产生一定的影响，尤其是夜班对人的影响最大可以合适的增长夜班后的休息时间，缩短夜班的次数第三章培训与开发（共19题）12培训项目规划的内容1）培训项目确实定培训项目确实定要在培训需求分析的基础上，罗列出多种培训需求的优先次序，并根据企业的资源状况优先满足那些排在前面的需求2）培训内容的开发培训内容的开发要结合培训项目设计原则来设计课程内容、培训方式措施3）实行过程的设计充足考虑实行过程中的各个环节和阶段，合理安排培训进度，形成一种完备的培训进度表4）评估手段的选择怎样考核培训项目的成败，怎样进行中间效果的评估，怎样评估培训结束时受训者的学习效果，怎样考察在工作中的运用状况，这些都是必不可少的一部分培训项目评估的目的、手段和详细实行影响着整个培训项目5）培训资源的筹办培训需要的资源包括人，财，物，时间，空间和信息等6）培训成本的预算培训的目的是为了提高企业的竞争力，培训项目的投资回报是衡量培训项目成功与否的重要指标
2.培训项目计划应包括的内容1）培训目的为何要进行培训2）培训目的培训到什么样的原则3）受训人员和培训内容培训谁，培训什么内容4）培训范围个人，基层，部门，企业5）培训规模受人数，场地，培训性质，工具，费用的影响6）培训时间受培训范围，对象，内容，方式，费用的影响7）培训地点接受培训的场所8）培训措施讲授法，试听技术法，讨论法，案例研究，角色饰演，网络培训，自学9）培训费用培训成本，包括直接成本和间接成本，在培训中所发生的一切费用10）培训师根据培训目的和规定，充足全面的考虑培训师的选拔和任用11）培训排序根据对需求分析和任务阐明的成果的检查和分析，科学的安排学习的次序
3.培训有效性评估的作用
（一）从企业培训的一般角度看培训评估
1、与否到达原定的目的和规定
2、能力的提高或行为体现的变化与否直接来自培训自身
3、找出培训局限性，归纳教训，以便改善此后的培训
4、发现新的培训需要,为下一轮的培训提供重要根据
5、检查出培训的费用效益
6、客观地评价培训者的工作
7、为管理者决策提供所需的信息（-）从企业战略角度看培训有效性评估只有在企业战略的角度下，才能使内部不一样的组员看到目的的一致性，才能共享资源和信息，才能克服在进行培训有效性评估中的障碍
4.培训效果评估方案的设计1）明确培训评估的目的1评估的可行性分析2明确评估的目的3明确评估的操作者和参与者2）培训评估方案的制定最关键的工作内容包括评估措施的选择，评估方案的设计，评估方略的选择3）培训评估信息的搜集注意数据的有效性，可靠性，简朴易行性和经济的特点4）培训评估信息的整顿与分析数据搜集完毕后，要对搜集到的信息进行分类，根据不一样的培训评估内容的需要进行归档,还要应用对应的记录措施进行整顿分析5）撰写培训评估汇报是整个培训评估的最终工作环节，同步也是影响培训评估成果的重要环节5,培训效果的跟踪与监控为了保证培训获得预期的效果，就必须对培训进行全程监控与评估可以保证培训活动按照规划进行，保证及时处理培训过程中出现的问题，还可以将多种影响培训效果的原因记录下来，以便在后来的培训中加以改善和提高1）培训前对预期培训效果的分析对受训者进行培训前的状况摸底，理解受训者的知识能力水平，目的是为了与培训后的状况进行比较，以测定培训的效果2）培训中对培训内容的监控与评估
1、受训者与培训内容的有关性培训内容与受训者实际需求的合理衔接
2、受训者对培训项目的认知程度受训者对培训项目的理解及爱好，参与的热情和持久性
3、培训内容及时发现实际提供的培训内容与计划的培训内容之间的差异，保证明际提供的培训与计划高度一致
4、培训进度和中间效果保证培训项目在时间进度和资源投入进度方面与计划保持一致
5、培训环境培训的实行环境尽量与受训者的工作环境相似，保证培训效果得到最大转换
6、培训机构和培训人员包括培训的管理人员和培训教师3）培训后的效果评估评估受训者学习掌握了哪些东西，工作行为有多大程度的变化，企业的经营绩效有多大程度的提高4）培训后的管理效率评估培训需要高层领导的大力支持，而获得高层领导支持的最有效的方式就是提供一份详细的培训项目评估汇报
6.培训效果信息搜集的渠道1）通过资料搜集
1、培训方案的资料；
2、有关培训方案的领导指示；
3、培训的录音；
4、有关培训的调查问卷原始资料和记录分析资料；
5、培训的录像；
6、培训实行人员写的会议现场记录；
7、编写的培训教程；2）通过观测搜集
1、培训组织准备工作状况；
2、培训实行现场状况；
3、培训对象参与状况；
4、培训对象反应状况；
5、培训后培训对象的变化；3）通过访问搜集
1、培训对象；
2、培训实行者；
3、培训组织者；
4、培训学员领导和下属；4）通过调查搜集
1、培训需求调查；
2、培训组织调查；
3、培训内容及形式调查；
4、培训师调查；
5、培训效果综合调查
7.培训有效性（评估）的规定至少应包括哪些内容1）明确评估目的
1、培训目的与否合理
2、培训与否到达目的
3、有无补救措施2）确定评估项目及评估内容
1、对培训计划的满意度
2、知识收获
3、个人工作绩效的改善
4、对组织绩效的奉献3）培训评估方式的设计
1、前测试
2、后测试
3、控制群体
8.培训效果四层次评估应用1）反应层面的评估，面对培训效果的最基本评估，测评受训者对培训的感受2）学习层面的评估，知识，技能，态度一般用考试测验的方式，简朴易行，成本低，效果很好做好学习层面评估要把握的内容
1、试题库的建设，
2、教考分离，
3、考核等级，
4、培训目的3）行为层面的评估，知识技能态度的转移度，通过调查问卷，通过自评，他评的措施培训后三个月4）成果层面的评估，最困难的测评，需要大量时间，缺乏必要的技术和经验5）培训成本收益的计算，包括直接成本和间接成本，培训效果难以量化，难以衡量，难以计算
9.培训课程设计的要素
1、课程目的，根据环境和需求而定
2、课程内容，以实现培训课程目的为出发点去选择并组合
3、课程模式，有效体现培训内容，采用配套的组织与教学措施
4、课程方略，培训程序的选择和资源的运用
5、课程评价，对培训课程目的与实行效果的评价
6、教材，切合学习者状况，提供合适信息
7、学习者，学习背景，学习能力，学员类型，组织形式，学员规模
8、执行者，理解培训课程设计思想的主持人与教员
9、时间，短平快，规定充足运用
10、空间，可超越教室的空间概念
10.基于资源整合的课程设计的内容1）培训者的选择，“因材施教”2）对时间和空间的设计，怎样充足运用时间，空间的设计直接影响措施的采用和角色确实定3）在教材的选择上，要考虑为学员提供实际的、先进的、实用的教材4）教学技术手段和媒体的应用，多样性，先进性，多方位，有助于提高培训效果5）培训措施的优选，是保证培训课程的设计实现理想目的的主线保证
11.培训环境分析1）实际环境分析包括培训地点和培训设施2）限制条件分析重要分析课程进度安排，教学设施，成本，器材等的局限性3）引进与整合重要阐明将课程引进并整合到既有培训课程中的环节和措施4）器材与媒体可用性重要阐明课程开发与交付所必须的器材和媒体5）先决条件受训人员在讲课前所必备的许可证，资格证书，结业课程或经验6）报名条件鼓励或阻碍受训人员报名的规定7）课程报名与结业程序阐明报名必须遵照的程序和学员完毕课程的记录
12.培训教学设计的内容1）培训目的确实定，期望学员学习什么2）教学方略和教学媒体的选择，为到达预期目的，怎样进行培训和学习3）教学进度的安排，在培训过程中，怎样安排时间4）培训评价的实行，进行培训时，怎样及时反馈信息
13.选择培训措施的程序
（一）确定培训活动的领域，根据目的，划定领域（-）分析培训措施的适应性，措施必须与培训需求，培训课程，培训目的相适应1）与事实和概念的教育培训相适应的培训措施，如讲义法，项目指导法，演示法，参观2）与处理问题能力的培训相适应的培训措施，如案例分析法，文献筐，课题研究法，商务游戏3）与发明性培训相适应的培训措施，如头脑风暴法，形象训练法4）与技能培训相适应的培训措施，如实习，工作传授法，个人指导法，模拟训练5）与态度，价值观相适应的培训措施，如面谈法，集体讨论法，角色饰演法6）基本能力的开发措施，如自我开发的支持
（三）根据培训规定优选培训措施1）保证培训措施的选择要有针对性2）保证培训措施与培训目的、课程目的相适应3）保证选用的培训措施与受训者群体特性相适应
1、学员构成
2、工作可离度
3、工作压力4）培训措施与企业的培训文化相适应5）培训措施的选择取决于培训的资源与也许性
14.案例分析法操作程序
（1）培训前的准备工作:选择合适的案例，制定计•划，确定期间、地点
（2）培训前的简介工作:包括自我简介，案例的基本内容、特点；注意的问题，期望到达的效果，课程的计划安排；学员的自我简介，学员分组
（3）案例讨论:展示案例，理解内容，分别讨论，确定关键问题，选择最佳方案，全体讨论处理方案
（4）分析总结:就案例内容及处理方案进行总结，对本次课程的要点进行总结，对讨论质量做出评价
（5）案例编写的环节
①确定培训目的
②搜集信息
③写作
④检测
⑤定稿
15.事件处理法操作程序
1、准备阶段
（1）指导员确定培训对象及人数
（2）指导员确定议题的大体范围，范围不适宜过细，以免学员“无话可说”
（3）每位学员根据议题制作个人亲历案例
（4）指导员将学员分组，每组5飞人
（5）确定会议地点和会议时间
（6）指导员应准备的知识，包括个案研究法的一般措施、实行要点及其他应用个案研究法进行培训时应注意的问题;事件处理法特有的措施、注意点、背景特色以及会议后的评价
2、实行阶段
（1）指导员向各小组组员简介本法实行概要、背景特色及注意点
（2）各小组简朴简介小组组员所提出的个案，包括问题名称及发生状况
（3）从较轻易讨论的内容开始，由指导员或组长排定讨论程序
（4）各组开始进行讨论讨论“学到些什么二
3、实行要点
（1）指导员确定的议题范围不适宜过细
（2）制作个人亲历案例时应选择最难处理的一种实例，应是近来发生的亲身经历
（3）记录个案发生的背景时应根据5W2H原则何人、何事、何时、何地、何物、怎样做、多少费用
（4）各组讨论时应注意学员自主讨论，指导员不参与讨论
（5）在讨论“学到些什么”时，需多花费某些时间
16.头脑风暴法操作程序1）准备阶段教师应事先对所议问题进行一定得研究，弄清问题的实质，找到问题的关键，设定处理问题所要到达的目的同步选定参与会议人员，一般以5~10人为宜然后将会议的时间、地点、所要处理的问题、可供参照的资料和设想、需要到达的目的等事宜一并提前告知与会人员，让大家做好充足的准备2）热身阶段这个阶段的目的是营造一种自由、宽松、祥和的气氛，使大家得以放松，进入一种无拘无束的状态主持人宣布开会后，先阐明会议规则，然后随便谈点有趣的话题，让大家的思维处在轻松和活跃的状态3）明确问题主持人简要地简介有待处理的问题简介时须简洁、明确，不可过度周全，否则过多的信息会限制人的思维，干扰思维的创。
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