2025年高级经济实务能力测评

第一章企业战略与经营决策第一节企业战略环境分析、企业战略的定义、特性、层次1定义指企业在市场竞争剧烈的环境中，在总结历史经验、调查现实状况、预测未来的基础上，为寻求生存和发展而做出的长远性、全局性的筹划或方案特性长期性、全局性（最主线）、灵活性、风险性层次企业总体战略、企业业务战略、企业职能战略、企业战略管理的定义和任务2定义指管理者指定企业战略和实行企业战略的动态管理过程从智能化管理走向战略性管理是现代企业管理的一次飞跃任务基本任务实现特定阶段的战略目的最高任务实现企业使命、宏观环境的重要要素3政治环境

①政局稳定状况

②政策的持续性和稳定性

③政府对企业的影响法律环境:

①法律规范

②国家司法执法机关

③企业法律意识

④国际法律环境和目的国内法律环境技术环境

①社会科技水平

②社会科技力量

③科技体制

④科技政策和科技立法经济环境:

①社会经济构造

②经济发展水平

③经济体制

④经济政策

⑤社会购置力

⑥消费者的收入水平和支出模式社会文化环境；

①人口环境（数量、地区构造、质量）

②文化原因（文化老式、价值观、社会发展趋势）、行业经济特性，即行业发展周期（形成期、成长期、成熟期、衰退期）、行业竞争构4造（新的竞争对手进入市场、市场既有企业间的竞争、替代性产品或服务的威胁、购置者的谈判能力、供应真的谈判能力）和行业内战略群体、企业内部环境条件5

①企业构造直线型、职能型、直线职能型、矩阵型

②企业文化；

③企业资源、内部条件分析措施6

①关键竞争力分析法全体员工的知识和技能；企业技术体系；企业管理；企业文化;整合集成

②价值连分析法价值链分为主体活动和辅助活动主体活动原料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务辅助活动企业基础管理、人力资源管理、技术开发、采购

③分析法的运用SWOT

③混合类型布局一人多机布局、承组技术布局

④固定位置布局适合产品体积较大、较重、不易搬运，适合造船业措施

①物料流向图法适合按工艺导向布置生产或物料运送量大时

②有关图布置法:根据企业个个构成部分联络的紧密程度

③从至表法是常见的车间布置措施，以车间之间搬运物料量、生产运作类型3按生产措施分类合成型、分解型、调制型、提取型按接受任务的方式分类订货式生产、存货式生产按生产的持续成都分类持续生产、间断生产按生产任务的反复程度和工作地的专业化程度分类大批量生产、成批生产、单件生产、生产过程构成4

①生产技术准备过程；

②基本生产过程；

③辅助生产过程；

④生产服务过程、产品在工序间的移动方式次序移动、平行移动、平行次序移动5次序移动Tm=平行移动平二T平行次序移动平顺二十（）（较大较小）T n-1Z-Z第二节现代生产运作方式、计算机集成制造系统（）构成1CIMS四部分管理信息（）、技术信息（）、制造自动化（）、计算机辅助质量MIS CADCAM管理（）CAQ、柔性制造系统（）构成2FMS

①加工系统是执行部分，完毕加工任务的重要手段，包括数控机床、加工中心、机械手、托板转换；

②物料运送系统由工件及工具运送系统、铁屑处理系统、仓库储运系统构成；

③控制系统是大脑，包括加工控制系统、工件监控系统、故障诊断系统、仓库管理控制系统类型柔性制造模块、柔性制造单元、柔性制造系统、柔性制造工厂应用合适于多品种、中小批量、准时生产方式（）目的和基本措施3JIT目的彻底消除无效劳动和挥霍关键适时适量生产基本措施

①生产同步化、

②生产均衡化、

③采用“看板”管理看板:又称传票卡，是传递信息的工具分为移动看板（上出口下入口）和生产看板（出口之间）拉动式成产、敏捷制造构造4物质基础、信息支持技术、社会环境、法律保证、循环经济的本质和准则5本质是生态经济准则原则减量化（）、再使用（）、再循环（）3R ReduceReuse Recycle第三节物流配送与运送管理、物流概念:是物品从供应地向接受地的实体流动过程

1、物流管理内容2

①物流环节的管理对运送、包装、存储、装卸搬运、流通加工、配送、信息管理

②物流要素的管理对人员、财产、物料、设备、措施的管理

③物流职能的管理对计划、质量、技术、经济等的管理、物流配送与运送3比较项目配送运送货品移动局里发生在小范围内，距离较短距离较长货品特性小批量、多样化大批量、少品种运送方式公路运送，汽车为主海陆空多种方式服务功能配货与送货的系列作业单一的送货作业、配送中心功能集货、储存、拣选、加工、配送、信息处理

4、物料搬运的分类5按装卸搬运施行的物流设施分类仓库装卸、铁路装卸、港口装卸、汽车装卸、飞机装卸按装卸搬运的机械吊车“吊上吊下”、叉车叉上叉下”等按被装物的运动形式垂直、水平按装卸搬运对象分类分散、单件、集装按装卸搬运的作业特点持续、间歇第四节在制品管理与库存管理、在制品分类1毛坯、半成品、入库前成品、车间在制品、库存分类2

①周转库存进出库批量不一样形成的库存

②安全库存缓冲库存

③运送库存相邻两个工地之间或者相邻两级销售组织间的库存

④预期库存对需求或采购的季节性考虑，保证生产均衡、库存管理及作用3作用

①能满足顾客的需求和潜在需求；

②保证生产的持续性；

③使运送过程合理运行;

④防止供应产品脱销、滞销等给企业带来的消极影响；

⑤协调与供应商、销售商、零售商的关系，按需订货和供货，发挥经济订货量优势、库存控制实质就是减少库存成本4库存管理成本仓储成本、订货成本、机会成本减少库存措施

①减少周转库存减少库存批量；

②减少在途库存缩短生产、配送周期；

③减少调整库存尽量使生产和需求相吻合；

④减少安全库存库存控制基本措施

①定量控制法持续不停的监视库存余量

②定期控制法订货间隔期法

③法分清主次、分类管理ABC类品种资金；A5%—10%,70%类品种、资金；B20%类品种资金如下C70%,10%第五节供应链管理、供应链概念1是围绕关键企业，通过对物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间品以及最终产品，最终由销售网络把产品送到最终顾客通过最终顾客需起来拉动树根是生产企业，树干是独家代理商，树枝和树梢是分销商，树叶是最终顾客、供应链管理内容2信息管理、客户管理、库存管理、关系管理、风险管理、供应链特性3集成化管理模式、全过程的战略管理、有着全新的库存观念、以最终顾客为关键、供应链类型

4、供应链中的合作关系5定义指供应链中各个企业之间的关系合作方式新产品或新技术的共同开发、数据和信息的互换、研究和开发的共同投资意义减少供应链上的不确定性，减少库存；迅速响应市场；加强企业的关键竞争力、提高顾客满意度驱动力关键竞争力、顾客期望的变化、外包战略的需要、第三方物流作用和社会效益6实质就是工商企业将不属于自己的关键业务交给更专业的物流企业的体现作用减少成本、提高服务价值、减少风险、提高企业竞争力社会效益将社会上闲散的物流资源有效的整合运用起来；提高整体物流效率；缓和都市交通压力；节省能耗，减少废气排放，有利环境保护；带动中国物流业的发展，增进产业构造的调整和优化第四章品牌建设与全面质量管理第一节品牌战略决策、品牌战略的概念与定位措施1概念让品牌在消费者的心智阶梯中占据最有利位置，是品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌战略的本质是占有心智资源定位措施抢先占位；关联定位；为竞争对手重新定位、制定品牌战略的基本原则

2、品牌战略的基本形式3

①攻打战略收缩战线（单一产品），从领导者强势中的弱点袭击

②防御战略最佳的防御就是不停袭击自己；对强大的攻打必须封锁

③侧翼战略适合小些的企业最佳的侧翼行动应当在无争得地带进行，奇袭、乘胜追击

④游击战略合用于当地企业或区域企业随时准备撤退、打造品牌的基本原则4扩展法则、收缩法则、公关法则（品牌的诞生是由公关到达的，而不是广告）、广告法则、词汇法则、信誉法则、质量法则、类目法则、命名法则、延伸法则、伙伴法则、通使用方法则、企业法则、副品牌法则、同胞法则、外形法则、颜色法则、国界法则、连贯法则、变化法则、死亡法则、单一法则第二节品牌战略的实行、品牌名称确实定

1、顾客心智的特点2

①心智的有限性；

②心智憎恶困惑的特性；

③心智缺乏安全感的特性五种认知风险金钱风险、功能风险、生理风险、社会风险、心理风险

④心智的稳定性；

⑤心智易失去焦点、品牌的法律保护3品牌的法律保护是市场竞争中最基础的部分；顾客心智保护的原则

①不停强化自己品牌的力量；

②时刻关注竞争对手的动向；

③常常检查自己的战略与否出现偏差第三节品牌的推广与维护、单一品牌和品牌组合战略的类型、合用条件和优缺陷1

一、单一品牌类型

①产品线单

一、

②跨产品线单

一、

③伞形品牌战略长处

①节省品牌设计、推广等费用；

②有助于减少导入一种新产品的成本和风险；

③有助于企业汇集优势资源合用条件

①不一样产品具有相似性或相连性；

②产品的质量水平要大体相似；

③产品的目的客户群应大体相似

二、品牌组合战略又称独立品牌战略类型由于企业间合资或并购、出于品牌壁垒、分担经营风险、等等分为同类产品的组合品牌战略、不一样类品牌的组合战略长处

①符合产业发展规律；

②具有较强的灵活性；

③能充足适应市场的差异性；

④提高产品市场拥有率缺陷

①轻易增长营销成本；

②导致资源挥霍；

③轻易互相分流客户；

④增长品牌管理的复杂度；、品牌延伸的定义2又称品牌扩张，是指企业研发一系列新产品，或推出原产品类别的新产品，以期通过品牌繁殖，发挥已经有品牌的光环效应、运用成功品牌夺取心智资源

3、品牌的磁场效应和光环效应

4、品牌战略的概念及重要内容5CI概念企业整体形象战略内容企业思想识别系统；品牌视觉系统；行为规范系统MI VIBI、品牌经理制与品牌管理委员会的定义及优缺陷6品牌经理制长处责任明确、分散风险、提高效率、节省成本、保证了各部门之间的协调运作、以顾客需求改善产品的市场定位、以目的管理丰富客户价值缺陷难以形成完整、统

一、鲜明的企业形象；得不到消费者的注意力，形成不了强势品牌；导致整个企业营销资源分散，费用比较大；欠缺整体观念，轻易引起部门冲突；多头领导第四节全面质量管理、全面质量管理的概念（三全一多）1全企业的质量管理、全过程的质量管理、全员的质量管理、所采用得直量管理措施多样化、全面质量管理的实行的原则2防止原则、经济原则、协作原则、抓住思想、目的、体系、技术四个要领、实行全面质量管理的基本措施一循环3PDCAPLAN—DO—CHECK—ACTION例题；、我国品牌质量管理中存在的问题1

①质量意识差；

②原则化意识差；

③没有健全的质量管理体系、品牌最重要的特性是单一性

2、质量是企业的生存之本

3、品牌管理委员会的人员构成企业的主管副总、品牌委员会委员、品牌经理、技术人4员、财务人员、品牌助理的作用产品的市场容量、定位、属性及前景分析；行销通路、方式的调查5分析；广告媒体的研究与调查；媒体广告公布执行；方案实行的效果测评与改善、全面质量管理来源于（美国）6第五章技术创新管理第一节技术创新含义、类型与过程、创新的含义与五种状况1含义把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，目的为了获取潜在的利润五种状况产品创新、工艺创新、市场创新、开发新的资源、组织管理创新、产品创新的含义与类型2含义给顾客提供新的或更好的服务而发生产品技术变化类型重大创新、渐进创新、工艺创新的含义与类型（和产品创新相似）3产品创新和工艺创新的区别

①产品创新能制造产品的差异化，工艺创新可以减少企业的成本；

②工艺创新一般伴伴随组织构造和管理系统的重大变革，产品创新独立与组织系统实行的；

③工艺创新相对系统，产品创新相对独立；

④产品创新重要是向市场提供产品，工艺创新只在少数状况下向市场提供产品；

⑤产品创新的成本费用一般通过产品的销售收入很快得到价值赔偿，工艺创新的成本费用多数状况下是通过折旧、生产率提高后得到价值赔偿

⑥产品创新频率由高究竟递减，工艺创新频率呈峰状、原始创新、集成创新和引进消化吸取创新的含义4根据创新模式的不一样分类

①原始创新重要集中在基础科学和前沿技术领域，本质属性是原创性和第一性；

②集成创新主题是企业，所应用到的所有单项技术都不是原创的，都是已经存在的,其创新之处在于对这些已经存在的单项技术按照自己的需要进行了系统集成并发明出全新的产品或工艺

③引进、消化吸取再创新运用和重引进的技术资源，在消化吸取的基础上完毕重大创新与集成创新的不一样集成创新的成果是一种全新的产品，而引进、吸取再创新的成果是产品价值链某个或者某些重要环节的重大创新三者之间的关系是三个有机构成部分，也是一种必然发展过程、国家创新体系的含义5指由公共机构和私人机构构成的网络系统，强调系统中个行为主体的制度安排及互相作用其功能是优化创新资源配置，协调国家的创新活动、我国国家创新及其六个系统和四个平台基础6六个系统

①以政府为主导的管理调控体系；

②以企业为主体，产学研互动的技术创新体系；

③以科研机构和大学为主体的科学创新体系；

④以中介机构为纽带的科技服务体系；

⑤军民结合的科技创新体系；

⑥具有地区特色的区域区域创新体系四个基础

①科技信息、公共数据、技术交互与军民共享平台基础；

②适应创新发展的人才基础；

③有助于创新的政策法规基础；

④加法创新活力的文化基础第二节技术创新组织与管理、直线制组织、事业部制组织、矩阵组织构造与技术创新的互动关系1

①直线制直线制以工作为原则形成，合用于规模较小，生产技术简朴的企业研发部门独立于其他部门之外这种构造缺乏横向联络、权力过度集中、变化反应慢、不利于产品创新

②事业部制根据对象原则建立的，适合大中型企业将创新过多的分散在各个事业部中，不利于创新经验的积累合适于产品创新，不适合工艺创新

③矩阵又称规划-目的组织构造可以同步体现事业部制与职能制组织构造特性适合于工艺创新、产品创新、内企业家指企业为了鼓励创新，容许自己的员工在一定程度的时间内离开本职岗位，2从事自己感爱好的创新互动，并且可以运用企业的既有条件、创新小组的特点3含义为完毕某一创新项目临时从各部门抽调若干展业人员而成立的一种创新组织形式特点

①针对复杂的技术难题或较简朴小型的技术项目，构成人员少，工作效率高；

②由企业研发、生产、营销和财务等部门人员构成，完毕之后解散；

③开放性组织；

④具有明确的创新目的和任务，高层充足授权；

⑤双重领导，简朴矩阵构造；

⑥内部不存在严格意义上的上下级关系，多位扁平型，自由联合体，体制灵活，适合中小企业、新事业部的内涵4指大型企业为了开创全新事业而单独设置的组织形式，是独立于既有企业运行体系之外的分权组织是固定性组织、企业技术中心的地位5是大中型企业实行高度集中管理的科技开发组织，在本企业科技开发活动中，起着主导和牵头作用，具有权威性，处在关键和中心地位、产学研的重要模式6

①高等院校、科研机构把科技成果有偿转让给企业；

②高等院校或科研机构和企业组建共担风险的技术经济组织；（最重要形式）

③高等院校、科研机构自办企业或将两个或两个以上产学研单位重组为一种规模更大、构造愈加合理，功能愈加全面的法人单位、企业联盟的重要特点7也成动态联盟或虚拟企业，指两个或两个以上对等经济实体重要形式是技术联盟特点目的产品性、优势性、动态性、连接的虚拟性、组织的柔性、构造的扁平性模型星形模式、平行模式、联邦模式、企业研发管理体系的含义及内容8重要由组织构造、项目管理、工作流程、技校管理等内容构成、研发项目的类型国家级、省级、企业级9研发项目管理实行过程及其阶段10概念阶段、开发阶段、实行阶段、结束阶段第三节技术转移与技术交易、技术转移的含义与特性、规律1含义指技术在国家、地区、行业内部或之间以及技术自身系统内输出与输入的活动过程特性

①是一种知识的传播与扩散，有偿转移

②是个复杂的过程，具有综合性；

③具有产业特性；

④建有技术创新和制度创新的双重特点，致力于资源的优化组合规律:

①梯度最小律

②信息传递律

③人才载体律

④合用律

⑤引力最大律

⑥创新发展律

⑦风险律

⑧保密与传播矛盾律

⑨加速率、技术扩散、技术转让、技术引进的含义2技术扩散一国范围内、新技术、纯概念、技术许可证、产学研联盟、设备和软件购置、信息传播、技术协助、技术交流和人员3流动、开办新企业、技术并购及其优缺陷是技术转移的实现途径技术许可证技术转让产、学、研联盟长处充足运用和作者的资源，补充自己的局限性，减少成本和风险缺陷组织之间目的不一样，难以形成良好的合作关系设备和软件购置能迅速的获取既有的技术，风险小；缺陷新设备也许不适应企业既有环境，企业需要在组织上变化，成本较高信息传播成本低、速度快、简朴易行；缺陷无法获取完整系统信息、关键技术技术协助能满足关键时刻企业特殊需求、减少技术成本、增进技术交流；缺陷难以找到合适的专家参与，管理较困难技术交流和人员流动长处成本低，增进互相理解缺陷有也许干扰单位内部正在进行的活动，导致信息、技术外流开办新企业长处转化速度快、易于成功、也许获取更大的收益；缺陷风险大，难以获得风险投资，不易形成规模经济技术并购;适合大企业、技术交易的含义与特点4特点技术买卖的标的不是有形的商品；转让的是技术的使用权；技术出口不是直接目的；技术贸易比商品贸易复杂，尤其是国际贸易、国际技术贸易的涵义、内容、基本方式5专利、商标、工业产权、专有技术基本方式单纯的技术贸易（许可贸易、专有技术转让、技术协助）混合的技术贸易（合作生产、合资经营、赔偿贸易、工程承包、装配生产、交钥匙工程、租赁贸易、特许专营）、工业产权、专有技术的含义6专利权和商标均属于工业产权，工业产权和版权合称为知识产权专有技术在实践中已经使用过了的没有专门的法律保护的具有秘密性质的技术知识、经验和技巧、许可贸易及其标的内容，7专利许可、商标许可、计算机软件许可和专有技术许可、特许专营的含义及其特点8双方仅是一种买卖关系第四节技术创新与知识产权管理、知识产权的含义与特性1含义知识产权指人们对其智力劳动成果所享有的民事权利范围著作权、专利权、商标权、商业秘密、其他有关知识产权特性

①专有性、

②地区性、

③时间性、

④知识产权的获得需要法定的程序、

⑤知识产权主体权力具有财产和人身双重权利、企业知识产权保护的法律选择方略2知识产权的法律法规《专利法》、《商标法》、《著作权法》、《反不合法竞争法》、《协议法》排他性、费用、保护期、风险评估优势、劣势、机会、威胁Strengths weaknessopportunities threats

④内部要素评价法矩阵

⑤和组织温度调查法第二节企业战略选择、基本竞争战略的构成成本领先战略、产品差异化战略及集中战略1

①成本领先战略合用范围大批量生产；较高的市场拥有率；有能力使用先进的设备；能严格控制一切费用开支途径规模效应、技术优势、企业资源整合、经营地点选择优势、与价值链的联络、跨业务互相关系

②差异化战略就是通过提供与众不一样的产品或服务，满足顾客的特殊需要其关键是获得某中对顾客有价值的特殊性合用范围有很强的研发能力、有强烈的传信意识和创新眼光；在产品或服务上具有领先的声望，有很高的著名度和美誉度；有很强的市场营销能力途径产品质量；提高产品的可靠性；产品创新；产品特性差异；产品名称的不一样;提供不一样的服务

③集中战略指企业把经营活动集中于某一特定的购置群体、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略合用范围在行业中或某一地区有特殊需求的顾客存在；没有其他竞争对手试图在上述目的市场采用集中战略；经营实力较弱途径选择产品系列；通过细分市场选择重点客户、重点地区；发挥优势集中经营、企业总体战略的构成发展、稳定、收缩

2、发展型战略的含义和构成3

①一体化战略、纵向一体化向后一体化、向前一体化a＞横向一体化b、混合一体化c

②多元化战略有关多元化、非有关多元化、稳定性战略的含义和构成

①无变化战略、

②维持利润战略、

③暂停战略、

④谨慎实4行战略、收缩型战略的含义和构成

①转向战略

②放弃战略

③清算战略

5、战略选择的重要措施的构成和含义6

一、战略逻辑性评估

①组合分析法波士顿矩阵、知识产权法保护科技成果属性比较3排他性费用保护期风险专利法强高中无版权法弱低长中技术秘密中中长低协议法若中长低商标法无高长长、

①技术开发协议委托开发协议、合作开发协议；4

②技术转让协议专利权转让协议、专利申请权转让协议、专利实行许可协议、技术秘密转让协议、

③技术征询协议、

④技术服务协议的含义例题、创新模型和研发组织对应关系1企业试验室一技术推进；业务单元一需求拉动；研发项目一交互、三种构造模式的长处2直线职能制命令统

一、职责明确、组织稳定事业部制有助于回避风险、内部控制和专业管理矩阵制亲密配合、反应敏捷、节省资源、高效工作、三种构造模式的缺陷3直线职能制缺乏横向领导事业部制内部合作沟通差矩阵制双重领导、企业联盟模式4星形模式适合垂直供应链性的企业平行模式联合开发及长远战略合作联邦模式可用于高新技术产品的迅速联合开发、保护专有技术引用的法律协议法、防止侵权行为法、反不合法竞争法和刑法

5、技术服务和征询的范围和内容产品开发、科技管理、技术改造、工程建设

6、具有知识产权和专有技术转让的设备成交价格包括设备的生产成本、设备生产的7预期利润、与设备有关的专有技术的价值、企业的关键竞争力以技术创新能力为关键

8、（静态技术）是企业创新能力的基础

9、企业战略决策能力决定了企业重要资源的配置，从而决定了企业未来的发展方向

10、现代企业的两大功能营销、创新

11、技术创新的特性有累积性、发明性、效益性、风险性

12、产品创新是指技术上有变化的产品的（商业化）

13、企业内在的动力是企业进行技术创新的主线动力，源于企业的创新主体地位和企业家14及其精神、企业家是技术创新的推进者

15、创新技术采用者一般不是国家机关

16、企业关键竞争力的特性途径依赖性和累积性、粘滞性、暗默性、组织构造性

17、产品创新构思评价的内容市场潜力、市场变化趋势、市场稳定性、创新产品的资源18可持续性、创新产品迅速实现商品化的也许性、国内企业技术中心的研究项目关键技术、边缘技术、防御型

19、创新过程中的重要活动信息搜集和处理、创新环境建设、提出创新方案、处理多种20技术问题、指挥协调、对应创新过程中关键组员饰演的角色21创新思想家；技术看门人、市场看门人、项目拥护人（企业家）、项目管理者、项目协调者（企业领导层）、技术创新风险在过程中的高度不确定性，详细体现为技术上的不确定性、市场的不22确定性、投资的不确定性、技术创新在技术上的不确定性技术自身的不成熟、政策法规的不确定性、辅助技术23的却少、技术的飞速变化和市场的剧烈竞争、及时创新在市场上的不确定性市场需求的变化、市场预测的不精确、模仿的存在、技24术引进的冲击、新时期我国国家创新体系的系统技术创新系统、科学创新系统、科技创新体系、科25技服务系统、管理调控体系、区域创新体系、企业技术创新风险转移财务转移、客体转移26第六章人力资源规划与薪酬管理第一节人力资源规划、人力资源规划的内容1目的、任务、政策、环节及预算规划的制定程序

①搜集信息；

②需求和供应预测；

③制定规划、计划；

④实行与效果评价、需求预测措施、供应预测措施2需求管理人员判断法、德尔菲法（人）、转换比率法、一元回归分析法20供应人员核查法、管理人员接续计划法、马尔可夫模型、人力资源需求预测的转换比率法和一元回归分析3转换比率分析法根据历史数据，把企业未来的业务活动量转化为人力资源需求的预测措施要点是找出企业业务增量与人力资源增量和企业主体人员与辅助人员的比例关系、人力资源供应预测的马尔可夫模型4思绪找出企也过去在某两个职务或岗位之间的人事变动规律，以此推测未来企业中这些职务或岗位的人员状况-为一种周期，周期越长，精确性越高

5、企业进行外部供应预测应考虑的原因5

①当地区人口总量与人力资源供应率；

②当地区人力资源构成；

③宏观经济形势和预期失业率；

④当地区劳动力市场的供求状况；

⑤行业劳动力市场供求状况和职业市场状况第二节员工招聘、员工招聘的原则信息公开原则、公正平等原则、效率优先原则、双向选择原则

1、招聘信息的公布原则广泛、及时、层次、真实、全面、

2、企业员工招聘的内部渠道的涵义、形式、长处和局限性3形式晋升、职位转换长处

①给员工晋升提供机会，调动员工积极性，防止人才外流

②对聘任者理解，减少失误；

③减少费用；

④提高员工的种程度；

⑤有助于企业挑选培养各层次的管理者和接班人局限性

①导致“近亲繁殖、

②不利于创新；

③必然产生另一职位空缺；

④导致部门之间、员工之间矛盾；

⑤协调不好，轻易导致员工的不满和效率的减少、企业员工招聘的外部渠道的涵义、形式、长处和局限性4形式媒体广告招聘、人才招聘会、校园招聘、猎头企业招聘、互联网招聘、海外招聘和申请人自荐等长处

①可以补充新鲜血液；

②也许招聘到更优秀的人才；

③可以使企业迅速的招聘到企业急需的人才；局限性

①有一定的风险性；

②给内部应聘员工的积极性导致打击；

③新员工需要较长的调整期熟悉工作、招聘中常用的测试措施:5心理测验

①成就测验

②倾向测验

③智力测验

④人格测验

⑤能力测验知识考试、情景模拟考试、面试

①②③④⑤第三节薪酬管理薪酬制度设计的原则公平原则、竞争原则、鼓励原则、量力而行原则、合法原则工作分析分析每一职位对员工知识、技能、心理和心理素质以及其他任职资格的规定职位评价对企业中各类职位的相对价值进行排序等级划分通过职位评价后，按照一定规则来划分职位等级、基本薪酬制度的设计措施1

一、以职位导向的基本薪酬设计

①职位等级法将职工的职位划分为若干级别长处简朴易行、成本较低缺陷不能有效鼓励员工合用于规模小的企业

②职位分类法把职位划分若干类管理类、技术类等，根据各类职位对企业的重要程度和奉献确定每一类职位中所有员工的薪酬水平长处简朴易行、可做到同职同薪缺陷职位分类时科学划分根据局限性，轻易导致内部不公平合用于专业化程度较高、分工较细、工作目的较为明确的企业

③计点法找出各类职位中包括的共同“付酬原因”，再把付酬原因划分为若干等级，再分派数值长处客观地找出付酬原因，科学分级，体现内部公平缺陷复杂，需要专家协助，成本较高

④原因比较法找出付酬原因，用品体的薪金值表达职务价值长处全面考虑职位价值、具有较强的灵活性缺陷复杂难度大、需要专家、成本高、不轻易被员工理解

二、以技能为导向的基本薪酬设计

①以知识为基础的基本薪酬制度设计措施据哟高文凭的员工工作效果更好，可以承担更高规定的工作；同工不一样酬适合企业职能管理人员

②以技能为导向适合工作在生产和业务一线员工、鼓励薪酬制度的设计措施2

①奖金制度的设计绩效奖金、提议奖金、特殊奉献奖金、节省奖金

②员工持股股票期权

③分红也称利润分享计划，超过目的利润部分第四节员工流动管理员工流动分类

①积极性自愿流动、非自愿流动

②流动边界与否跨越企业流入、流出、内部流动

③流动走向地区流动、层级流动、专业流动

④个人主观原因人事不适流动、人际不适流动、生活不适流动、勒温的场论个人能力与条件、所处环境直接影响工作绩效

1、卡兹的组织寿命学说组织的寿命长短与组织内信息沟通状况及获得成果的状况有关2一年半至五年信息沟通水平最高流动间隔应不小于年

2、库克曲线从怎样更好的发挥人的发明力的角度，论证人才流动的必要性发明力峰3值持续一年，发明力较强的时期为四年十一条形曲线S、中松义郎的目的一致理论4处理途径个人目的向组织目的靠拢；人才流动、员工内部调动及其管理5指员工在企业中横向流动，再不变化薪酬和职位等级的状况下变换工作、职务轮换及其管理6又称轮岗，根据工作规定安排新员工或具有潜力的管理人员在不一样的工作部门工作一段时间，一般到年，丰富工作经验12缺陷停留时间短，缺乏岗位意识、责任感；影响部门工作效率；轻易在多种部门导致更坏的影响、晋升及其管理原则晋升过程正规、平等透明；晋升选拔重视能力；对能力的评价7要重视对员工技能、绩效、经验、适应性以及素质等原因的综合考察、降职及其管理8金牛区产生较大现金余额瘦狗区资金紧缺，应转向或放弃幼童区继续投资或者放弃明星区即产生也需要大量现金

②生命周期分析法生命周期组合矩阵分为行业的生命周期阶段和企业的竞争地位（统治地位、强大地位、受欢迎地位、可维持地位、弱地位）

③价值系统分析法协同分析是其重要工具

二、财务指标分析

①投资收益分析法

②资金流分析法

三、风险分析法

①敏感性分析

②决策矩阵第三节企业战略的制定、实行与控制、企业战略制定的含义和流程1

①识别和鉴定现行的战略

②分析外部环境、评估自身的能力

③却敌企业使命和目的

④准备战略方案

⑤评价和确定战略方案（择优原则、民主协调原则、综合平衡原则）、企业战略实行的涵义、基本原则和流程2原则合理性原则、统一指挥原则、权变原则流程战略变化分析、战略方案分解和实行、组织构造调整、考核与鼓励、企业战略实行的模式构成3

①指挥型（强制命令）

②转化型缺陷是过度强调组织体系和构造，有也许失去战略的灵活性，适合环境确定的较大型企业

③合作型把战略决策扩发到企业高层管理集体中协调高层管理人员成为管理者的重点适合于复杂而又缺乏稳定环境的企业

④文化性参与成分扩大到企业的较低层次，力图使整个企业人员支持企业的目的和战略，管理这起到指导作用局限性规定企业员工的素质较高

⑤增长型战略从基层单位自下而上的产生关键是鼓励管理人员的发明性和制定与实行完善的战略、企业战略控制的含义和流程4含义指企业战略管理者及参与战略实行者根据战略目的和行动方案，对战略的实行状况进行全面的评审，及时发现偏差并纠正偏差的活动流程制定绩效原则、衡量实际绩效、审查成果、采用纠正措施、战略控制的措施构成5

①预算控制（弹性预算、零基预算、原则成本、责任中心）、

②审计监控（财务审计、经济效益审计）、

③财务控制杜邦分析投资周转率乘以销售利润率等与投资回报率

④记录分析控制第四节企业经营决策过程、企业经营决策的含义和内涵1含义指企业通过内部条件和外部环境的调查研究、综合分析，并运用科学的措施选择合理方案，实现企业经营目的的整个过程内涵

①有明确目的

②由多种可行方案供选择

③决策是建立在调查研究、综合分析、评价和选择的基础上的、企业经营决策的要素决策者（最基本）、决策目的、决策备选方案、决策条件、决2策成果、企业经营决策的类型3时间分类长期决策、短期决策重要性分类战略决策（战略性、长期性、稳定性）、战术决策（桥梁纽带作用）、业务决策（战术性、短期型、可操作性）起点分类初始决策、追踪决策可控程度分类确定性、风险性、不确定性、企业经营决策过程4

①确定目的阶段、

②确定方案阶段、

③选定决策方案阶段、

④方案实行和监督阶段、

⑤评价阶段第五节企业经营决策措施、定性经营决策措施的构成1

①头脑风暴法畅所欲言、思维共振缺陷易屈服于权威

②德尔非法匿名、背靠背关键选择好专家、专家人数（人）、确定好意见征10-50询表普遍用于政府机关、企业

③名义技术小组独立思索、挨个陈说自己的意见，进行投票企业决策者可以决定接受或拒绝

④淘汰法规定最低满意度、规定约束条件、根据目的主次筛选方案、定量经营决策措施的构成3

一、确定性决策措施

①线性规划在线性等式或不等式的约束条件下，求借目的函数的最大值或最小值

②盈亏平衡点法s-c=o

二、风险性决策

①决策收益表法其原则是损益期望值，即多种状态下加权性质的平均值该措施又称决策损益矩阵

②决策树分析法状态节点的期望值（损益值概率值）经营年限Z XX方案净效果二该方案状态节点的期望值一投资额

三、不确定性决策措施

①乐观原则（大中取大）取最大损益值

②消极原则（小中取大法）指决策者在进行方案取舍时以每个方案在多种状态下的最小值为原则，在从各方案的最小值中取最大值对应的方案

③折衷原则（最大值和最小值加权平均），加权系数为乐观系数a

④懊悔值原则（大中取小法）

⑤等概率原则（假定每一状态具有相等概率）例题、价值链理论所根据的基本逻辑关系是经营资源一价值活动一竞争优势

1、战略控制的目的是控制战略失效

2、备选决策方案的特点整体性、排斥性、可行性

3、多元化战略的利益实现范围经济、分散经营风险、增强竞争力量

4、企业经营决策的影响原因环境原因、以往的经营决策、决策者对风险的态度、时间5原因、经营决策体制、企业发展战略三种形式一体化、多元化、集中型

6、企业最基本的目的是利润

7、麦肯锡矩阵分析法中的两项评价指标行业吸引力、企业在行业的竞争能力

8、经营战略包括战略分析、战略制定、战略实行及控制

9、经营战略构成要素企业远景、目的与目的、资源、业务、组织

10、无关联多元化长处分散经营风险、抓住机会、发挥资源优势，提高经济效率

11、企业经营战略管理阶段确定企业远景、外部环境和内部条件分析、确定战略目的、制12定战略、战略实行及控制企业再根据自身多面临的详细状况选择竞争战略时，应考虑经济发展水平、企业自身资源和能力状况、行业所处生命周期阶段、产品类别、进入威胁的大小取决于进入壁垒的高下以及进入者的多少、替代品的数量

13、科学决策过程阶段确定目的阶段、确定方案阶段、选定方案阶段、方案实行与监督14阶段、评价阶段第二章企业法人治理构造第一节企业所有者与经营者、企业所有者与经营者

1、企业原始所有权（体现为股权）及其基本构成2

①对股票或其他股份凭证的所有权和处分权馈赠、转让、抵押

②企业决策的参与权

③收益权、企业的法人财产权及其特点3企业法人财产是企业产权制度的基础特点

①从归属意义上来说属于出资者、

②法人财产和出资者的其他财产之间有明确的界线；

③出资者不能直接支配着部分财产、企业经营者的概念及其特性；4特性

①经营者岗位职业化趋势；

②具有高深的经营管理素养；

③有较强的沟通协调能力；

④有偿雇佣关系

⑤经营者的权利受董事会委托范围的限制、经营者对现代企业的作用5有助于

①企业获取关键性资源信息、资金、技术、人才等；

②企业创新能力的增强;

③企业团体合作能力的培养；

④完善企业制度、经营者的素质规定6

①精湛的业务能力素质构造、知识构造和专业构造的综合体现，而尤以决策能力、发明能力（关键能力）和应变能力最为重要

②优秀的个人品质理智感、道德观

③健康的职业心态自知和自信、意志和胆识、宽容和忍耐、开放和追求、所有者与经营者之间的委托代理关系7

①经营者受董事会委托范围限制法定限制、意志限制

②有偿雇佣、股东会、董事会、监事会与经营人员之间的制衡关系8

①股东掌握着最终的控制权；

②董事会全权负责企业经营，拥有支配法人财产的权利和任命指挥经营人员的全权，对股东会负责；

③经营人员受聘于董事会，作为企业法定代表人统管企业事务第二节股东机构、股东的含义

1、股东的基本权利、义务2权利

①股东会的出席权、表决权

②临时股东大会的召开提议权和提案权

③董事、监事的选举权和被选举权

④企业资料的查阅权

⑤企业股利的分派权

⑥企业剩余财产的分派权

⑦出资、股份的转让权

⑧企业新增资本的优先认购权

⑨其他股东转让出资的优先购置权⑩股东诉权义务

①交纳出资的义务；

②以出资额为限对企业承担责任；

③遵守企业章程；

④忠诚义务、有限责任企业股东会的性质与职权3股东会是企业的权力机构职权

①决定企业经营方针和投资计划；

②选举和更换由非职工代表担任的董事、监事,决定有关董事和监事的酬劳事项；

③审议同意董事会的汇报；

④审议同意监事会或监事会的汇报；

⑤审议同意企业的年度财务预算方案、决算方案；

⑥审议同意企业的利润分派方案和弥补亏损方案；

⑦对企业增长或者减少注册资本作出决策；

⑧对企业发行债券作出决策；

⑨对企业合并、分立、解散、清算或者变更企业形式作出决策；⑩修改企业章程；、有限责任企业股东会的决策4分为

①一般决策一般事项，二分之一通过即可

②尤其决策重要事项，三分之二通过、股份有限企业股东会的性质与职权5职权合用于有限责任企业职权、股份有限企业股东会的决策方式6原则一股一权累积投票制股东大会选举董事或监事时，每一股拥有与应选董事或者监事人数相似的表决权，股东拥有的表决权可以集中使用，其功能在于保障中小股东有也许选出自己信任的董事或监事、国有独资企业的特殊权力机构7由国有资产监督管理机构行使股东会的职权可以授权董事会行使股东会的部分权力第三节董事会、董事会的地位是执行机构，依附于股东大会

1、董事会的性质2代表股东对企业进行管理的机构；是企业的执行机关；是企业的经营决策机关；是企业法人的对外代表机构；法定常设机构；、董事会的决策方式3

①一人一票原则

②多数通过原则（半数）其原则是董事数额多数决、董事会的职权4

①股东会的合法召集人；

②执行股东会的决策；

③决定企业的经营要务；

④为股东会准备财务预算方案、决算方案；

⑤为股东会准备利润分派方案和弥补亏损方案；

⑥为股东会准备增资或减资方案以及发行企业债券的方案；

⑦决定企业内部管理机构的设置；

⑧制定企业合并、分立、解散的方案；

⑨聘任或者解雇企业经理、副经理、财务负责人，并决定其酬劳事项；⑩制定企业的基本管理制度、有限责任企业董事会的构成及董事的任职资格5构成人，3—13无任职资格（董事、监事、高级管理人员）

①无民事行为能力或者限制民事行为能力;

②经济犯罪被判处刑罚未逾五年；被剥夺政治权利未逾五年；

③担任破产清算的企业、企业的董事或者厂长、经理，对该企业、企业破产负有个人责任的，自该企业、企业破产清算完结之日起未逾三年；

④担任因违法被吊销营业执照、责令关闭的企业法人，并负有个人责任的，自该企业被吊销营业执照之日起未逾三年；

⑤个人负有较大数额债务到期未清偿、有限责任企业董事会的性质与职权6性质对内执行企业业务、对股东负责；对外代表企业常设机构职权、有限责任企业董事会的议事规则一人一票

7、股份有限企业董事会的构成人，一般为单数85—

19、股份有限企业董事会的性质与职权

9、独立懂事的任职资格和条件10

①具有担任上市企业董事的资格；

②独立性；

③决被上市企业运作的基本知识、熟悉有关法律、规章及规则；

④具有五年工作经验；

⑤企业章程规定的其他条件、国有独资企业董事会及其特性11第四节经理机构、经理的概念、作用和职权

1、经理的义务与责任

2、有限责任企业和股份有限责任企业的职权3

①主持企业的生产经营管理，组织实行董事会决策；

②组织实行企业年度经营和投资方案；

③确定企业管理机构设置方案；

④确定企业的基本管理制度；

⑤制定企业的详细规章;

⑥提请聘任或者解雇企业副经理、财务负责人；

⑦聘任或者解雇其他人员、国有独资企业的经理机构4经理是必须设置的职务第五节监督机构、监事会制度由股东选举监事构成企业专门监督机关对企业经营进行监督的制度

1、监事会监督职能的重要体现2

①监事会是企业内部的专职监督机构，对股东大会负责；监事个人行使监督权具有平等性；

②监督企业的一切经营活动，以董事会和总经理为监督对象；

③监督形式会计监督、业务监督、有限责任企业监事会的构成3监事会不得少于人（或者至名执行董事），其中职工代表比例不得低于三分之一31U2董事、高级管理人员不得担任监事、有限责任企业监事会的性质及职权4职权

①检查企业财务；

②对董事、高级管理人员执行企业职务的行为进行监督，对违反法律法规的董事、管理人员提出罢职提议；

③当董事、管理人员损害企业利益时，有权规定其纠正；

④提议召开临时股东会议；

⑤向股东会会议提出提案；

⑥对董事、管理人员提起诉讼、股份有限企业监事会的构成

5、股份有限企业监事会的性质及职权

6、国有独资企业监事会的构成及职权7国有独资企业的监事会有国有资产监督管理机构代表政府派出，对派出机构负责，不受企业控制，企业代表不得低于三分之一不得少于人5第六节集团企业及母子企业管理、集团企业的含义、特性1含义两个或两个以上企业以资产为纽带形成的油层席的企业联合组织，其组员都是企业法人，但企业集团自身不是法人分为四个层次关键层、紧密层、半紧密层、松散层特性联合性、系统性、资产纽带、向心性、功能多样化、资源配置的最优化、经营的多角化、规模的大型化、企业集团的组织构造

2、母子企业治理原则3

①捍卫出资人的利益；

②鼓励机制与约束机制相结合；

③确立严密的组织构造；

④选择科学的管理模式、母子企业的管理制度安排4

①战略管理关键是母子企业战略发展的协同性、一致性

②资产管理；

③人事管理;

④财务管理；

⑤审计管理；

⑥信息管理、企业集团与母子企业的关系5企业集团与组员企业关系母企业和子企业的关系股权关系例题、有限责任企业监事会一年至少召开（一次）股份有限企业六个月一次

1、董事的忠实义务自我交易至严禁；竞业严禁；严禁泄漏商业秘密；严禁滥用企业财2产第三章生产运作管理第一节生产运作设计与组织、影响生产能力原因1

①固定资产数量、

②固定资产工作时间、

③固定资产工作效率、生产运作系统设施布置形式和措施2原则

①有助于企业内各项生产活动的正常进行，提高经济效益；

②有助于加强管理；

③有助于保障生产的安全；形式

①工艺导向布局相似的机器设备或功能放在一起；适合小批量，但规定劳动者技术高，在制品较多

②产品导向布局按制造的环节来安排设备；适合大批量。