2025年信息系统项目管理师高效备考攻略核心要点与实战笔记

系统集成项目管理工程师学习笔记

一、整体管理项目启动

1.）制定项目章程1输入协议工作阐明书（）组织过程资产输出项目章程SOW）选择项目经理2制定初步范围阐明书输出初步的项目范围阐明书

2.项目计划管理

3.）项目计划制定输出项目管理计划1）项目计划执行2）指导和管理项目执行

3.整体变更控制4项目收尾

5.包括协议收尾和管理收尾协议收尾就是按照协议约定，项目组和业主一项项的合规，检查与否完毕了协议所有的规定，与否可以把项目结束掉，也就是我们一般所讲的项目验收；管理收尾是对于内部来说的，把做好的项目文档等归档，对外宣称项目已结束，转入维护期，把有关的产品阐明书转到维护组，同步进行经验教训总结

二、范围管理规划定义工作分解构造确认控制范围规划

1.输入项目章程范围阐明书（初步）项目管理计划组织过程资产输出范围管理计划范围定义

2.输入项目章程初步范围阐明书项目范围管理计划输出详细的范围阐明书项目管理计划（更新）工具专家判断样板表格和原则项目范围阐明书详细描述了项目的可交付物以及产生这些交付物所必须做的项目工作详细的项目范围阐明书包括）项目目的和项目范围质保1）项目产品范围阐明书2）项目可交付成果的规定3）项目条件和项目假设条件4）项目配置关系及其管理规定5）项目同意的规定6工作分解构造

3.以可交付成果为分解对象，以成果为导向的分析措施输入详细的项目范围阐明书项目管理计划输出和词典WBS WBS工具使用指导方针类比法自上而下法和自下而上法

十二、信息系统服务管理.计算机信息系统集成的资质是指从事计算机信息系统集成的综合能力，包括技术水平、管理水平、服务水平、质量1保证能力、技术装备、系统建设质量、人员构成与素质、经营业绩、资产状况等要素.计算机系统集成资质等级由高到低依次分一级、二级、三级和四级2监理单位资质由高到低分为甲、乙、丙三个等级监理工作的重要内容可以概括为四控三管一协调，即投资控制、进度控制、质量控制、变更控制；协议管理、信息管理、安全管理；沟通协调《资质证书》有效期为4年，获证单位每年进行一次自查，并将自查成果报资质认证工作办公室立案；资质认证工作办公室对获证单位每两年进行一次年检，每年进行一次换证检查和必要的非例行监督检查检查结论分为4‘通过，降级’和取消’种3每两年对系统集成项目经理进行一次年审，年审结论分为‘合格，不合格和不在岗种一次年审不合格或3不在岗者，减少其资质等级一级，持续两次年审结论为不合格者，取消其资质持续两次年审结论为不在岗者，需重新申请资质逾期不参与年审者，视为自动放弃资质被减少资质等级的系统集成项目经理，一年后来才能重新申请原资质等级，被取消系统集成项目经理资质证书的，两年后来才能重新申请系统集成项目经理资质《信息系统工程监理资质证书》有效期为年，届满年更换新证甲级、乙级资质由工业和信息化部负责年检；丙44级由省市信息产业主管部门负责年检信息系统工程实行总监理工程师负责制，总监理工程师行使协议赋予监理单位的权限目前我国信息系统服务管理的重要内容如下）计算机信息系统集成单位资质管理；1）信息系统项目经理资格管理；2）信息系统工程监理单位资质管理；3）信息系统工程监理人员资格管理4项目审计是指对项目的规划、开发、实行、运行和维护等各个环节进行评价，保证其符合企业经营目的的过IT ITteo信息系统安全的特性信息的完整性、可用性、保密性、抗抵赖性、可控性（其中完整性、可用性和保密性为基本安全特性规定）工作分解构造的目的和用途）明确和精确阐明项目范围，使得项目组员能清晰的理解任务的性质和需要努力的方向；1）工作分解构造清晰的定义了项目的边界，它提供了所有项目干系人一致承认的项目需要做的工作和不需要做的工2作；）确定所需要的技术和人力资源，明确人员职责3）确定工作内容和工作次序4）估计项目整体和全过程费用5）工作分解构造有助于防止需求蔓延6项目范围确认

4.输入项目范围管理计划可交付物（已经完全或部分完毕的项目）项目范围阐明书和词典输出确认后WBS WBS的范围和词典（更新）WBS WBS项目范围控制

5.工具偏差分析重新制定计划变更控制和变更控制委员会变更管理系统输出变更祈求提议的纠正措施组织过程资产（更新）项目管理计划（更新）

三、进度管理活动定义为得到工作分解构造中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程叫做活动定

1.义工具分解模板流动式规划专家判断规划构成部分输入工作分解构造项目范围阐明书组织过程资产项目管理计划输出项目活动清单是项目活动的重要输出，它列出了一种项目所需开展和完毕的所有项目活动项目活动清单是根据通过深入细化得到W BS活动排序确定活动之间的依赖关系，形成文档

2.工具（前导图，单代号网络图）PDM（箭线图，双代号网络图）ADM.网络图中每一事件必须唯一.节点次序沿箭头方向增大.流入（流出）同一节点均有后继活动，虚活动不消耗时间，用虚箭头表达，目的是鉴别，作用是更好的识别活动输入:项目活动清单活动属性项目范围阐明书组织过程资产输出:项目网络图更新的活动清单更新的活动属性活动资源估算

3.工具专家判断自上而下的估算估算软件输入:组织过程资产活动清单资源可用性输出:活动资源需求活动清单（更新）.活动历时估算4工具专家判断类比估算:以过去类似项目活动的实际时间为基础,通过类比来推测估算目前项目所需的时间参数估算三点估算（乐观个正常+消极）+4+6制定项目进度计划

5.项目进度计划要通过多次反复调整才能最终完毕，项目进度计划不变是相对的，而变化是绝对的.工具）（关键路线法）1CPM关键途径是可以决定项目最早完毕时间的一系列活动，它是网络图中最长途径,具有至少的浮动时间或时间差.最早开始时间「活动理早完等时间ES EF最迟开始时间最迟完毕时间LS LF活动总时差:活动最迟开始时间活动最早开始时间活动自由时差{紧后活动的最早完毕时间LS-ES minES}—）（计划评审技术）EF2PERT活动时间期望值=（乐观个正常+消极）+4+6活动时间的原则差二（消极一乐观）+6）持续时间的压缩3技术:缩短关键途径上的活动历时措施赶工（费用互换），迅速跟进（并行处理）项目进度控制

6.进度控制的重要内容）确定项目进度与否发生变化，找出发生变化的原因，采用有效的措施纠正偏差1）对影响项目进度变化的原因进行控制，从而保证这些变化朝着有助于项目目的实现的方向发展.2

四、成本管理成本估算

1.成本估算环节）识别并分析项目成本的构成科目；1）根据已识别项目成本科目，估算每一成本科目的成本大小；2）分析成本估算成果，找出多种互相替代的成本，协调各成本科目之间的关系工具3类比估算法（专家判断）自上而下估算法长处:简朴易行,花费小缺陷:精确性差自下而上估算法有点:精确性高缺陷:耗时,成本高参数模型估算法输入:项目范围阐明书项目管理章程和词典风险事件输出成本估算成果成本估算支持细节更新的成本管WBS WBS理计划成本预算

2.成本预算的作用）按计划分派项目资源，保证各项工作得获得需的多种资源；1）一种控制机制，对项目各项工作的成本预算进行合适的调整;2）为项目提供一把标尺，可以及时掌握项目的进度状况3输入:项目范围阐明书工作分解构造词典活动成本估算成本管理计划WBS输出成本基准项目资金需求祈求的变更更新的成本管理计划成本控制

3.成本控制的重要目的是分析导致实际成本与成本基准计划发生偏差的原因并采用纠正，保证其向有利的方向发展成本控制的内容）监控实际成本与计划成本的偏差1）确认费用偏差都被记录2）防止不对的不合适或者无效的费用变更发生3）对发生成本偏差的工作包实行管理，有针对性采用纠正措施4）防止因成本控制引起的项目范围、进度和质量方面的问题5输入成本基准绩效汇报变更祈求和成本管理计划输出修正的成本估算预算更新纠正措施变更需求经验教训工具）成本变更控制系统（申请成本变更,同意成本变更，变更成本预算）1）绩效预测2四个关键值（计划值）计划工作的预算费用PV（实际成本）已完毕工作的实际费用AC（挣值）已完毕工作的预算费用EV（剩余工作的成本估算）序总的-已完毕的ETC PVEV最常用的尺度（成本偏差）〉成本节省成本节省CV cV=E V-AC CVO CWO（进度偏差）〉超过进度落后进度S VS V=E V-PV SVO SW0（成本绩效指数）成本结余成本超支C P I CP I=E V/AC CPI1CPI1（进度绩效指数）进度超前成本滞后S PI SPI=E V/P VSPI!SPK1注:以上各项都是拿和其他项在比,是关键,挣值，已完毕工作的预算，各项值大的方向是有助于项目进展的EV EVEV—方向）项目绩效评估偏差分析，趋势分析，挣值分析3）计算机辅助4输出）项目管理计划更新1）提议的纠正措施2）竣工估算（）3E AC公式（实际支出+剩余工作的新估算）1EAC=AC+ETC合用状况*过去的实行状况表明本来所作的估算彻底过时大条件变化，本来的估算不合适公式（实际支出+估计完毕项目的总成本一己竣工作的预算）2EAC=AC+BAC-EV合用状况未来的实行不会发生类似的变化）变更祈求4）组织过程资产5动态投资回收期（合计净现金流量折现值开始出现正值的年份数-）（—上年合计净现金流量折现值/当年净现金流量折现值）1+1投资收益率=/动态回收期义1100%成本失控的原因）成本估算工作和成本预算工作不够精确细致；1）许多项目在进行成本估算、成本预算及制定项目成本控制措施上并没有统一的原则和规范可行；2）思想上存在误区，认为项目具有创新性，项目实行过程中变化太大，实际成本超支在所难免3

五、质量管理质量计划编制

1.工具:成本绩效分析法质量基准分析流程图法（因果分析图）试验设计法质量成本分析质量成本分为防止成本，评估成本，缺陷成本输入:项目章程项管理计划项目范围阐明书组织过程资产输出:质量管理计划质量测试指标质量查对表B执行质量保证

2.执行质量控制

3.工具:测试检查控制图因果图（石川图）帕累托图（排列图或主次原因分析图）记录抽样流程图趋势分析质量保证与质量控制的区别质量保证是针对项目实行过程的管理手段，质量控制是针对项目产品的技术手段软件质量从六个方面来衡量.性能.可靠性（包括容错性和强健性）.可用性.安全性.可修改性（包括可维护性，可扩展性，构造重组，可以12345执行）.功能性6导致质量问题的原因有五大方面:人、机器、原材料、措施和环境

六、人力资源管理编制项目人力资源计划

1.人力资源计划编制是决定项目的角色,职责以及汇报关系的过程项目的角色有也许是个人，也也许是团体他们要么属于组织内部，要么属于组织外部，或是两者的结合人力资源计划编制也会创立一种项目人员配置管理计划工具）组织构造图1）（组织构造分解）2OBS）（责任分派矩阵）3R AM）人力资源模板4）非正式的人际网络5输入活动资源估计环境和组织原因项目管理计划输出角色和职责项目的组织构造图人员配置管理计划.组建项目团体2建设项目团体

3.项目团体建设的两个目的）提高项目团体组员的个人技能，以提高他们完毕项目活动的能力1）提高项目团体之间的责任感和凝聚力，以更好的团体合作提高工作效率2项目团体的四个阶段形成一震荡一正规一体现团体建设的关键鼓励理论影响和能力提高有效性马斯洛需求理论有两个基本论点人的需求取决于他已经得到的和尚未得到的；人的需求是分层次的生理的1,2,需要，安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我实现的需要信息系统团体的建设与发展的提议）对团体组员要有耐心、友好及信心；）处理问题而不责怪人；）常常召开会议，重视项目的实现以及长期有效123的成果；）把项目团体建设计划放到项目计划中去，让项目干系人有更多的理解；）教育培养团体组员，提供培训45机会，使团体成为一种有效的整体；）承认个人和团体的成绩；）尽早的进行团体建设，使整个项生命周期中进67B行项目团体建设管理项目团体

4.工具和技术）观测和谈话；）项目绩效评估；）冲突管理）问题日志1234知识型员工的特点及管理措施）具有很强的独立性和自主性，重视自我引导和自我管理；1）忠诚度低，流动性强；2）工作过程难以监控；3）具有实现自我价值的强烈渴望；4）个性突出4管理措施沟通，重视，信任，承诺，支持，创新，学习和合作）管人要想管事转变，充足体现个人意愿和价值，侧重监管工作进度，质量和成果；1）激活个体的主管能动性，建立公平公正和公开的内部竞争环境；2）要完善薪酬鼓励机制，全面推行绩效考核管理，满足员工素质不停提高的个人需求，激发知识员工的工作热情和发3明力；）在职业教育和职业生涯设计相结合，营造实现自我价值的广阔空间4

七、沟通管理沟通计划编制

1.沟通计划包括决定项目干系人的信息和沟通需求谁？需要什么信息？什么时候需要？怎么获得？沟通计划编制常常与组织计划编制紧密联络在一起，由于项目的组织构造树对项目沟通需求有重大影响输入组织过程资产项目章程项目管理计划项目范围阐明书工具和技术）项目干系人分析1项目干系人分析的目的确定项目干系人的需求帮组项目干系人制定沟通方略）沟通需求分析2沟通渠道的数目（）n n-l/2）沟通技术

3.信息分发2项目信息可以通过不一样方式进行公布，包括项目会议电子方式沟通信息公布系统绩效汇报

3.绩效汇报是一种搜集并公布项目绩效信息的动态过程，包括状态汇报、进展汇报和项目预测工具和技术信息演示工具绩效信息搜集和汇总状态审查会议工时汇报系统费用汇报系统项目干系管理

4.就是对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求，处理项目干系人之间的问题

八、文档配置管理制定配置管理计划

1.在项目启动阶段，项目经理首先要制定整个项目的开发计划，它是整个项目研发工作的基础总体研发计划完毕之后，配置管理的活动就可以展开了，假如不在项目开发之初制定配置管理计划，那么配置管理的许多关键活动就无法及时有序地进行，而它的直接后果就是导致项目开发状况的混乱，并注定使配置管理活动成为一种救火的行为由此可见，在项目启动阶段制定配置管理计划是项目成功的重要保证配置管理计划由制定，重要内容是制定配置CMO管理方略，制定变更控制方略，编写配置管理计划，评审配置管理计划配置识别与建立基线

2.建立配置管理系统

3.版本管理

4.配置状态汇报

5.配置审核

6.

九、变更管理变更管理的工作程序依次为变更申请一变更评估一变更决策一变更实行一变更验证一沟通存档配置控制委员会，负责裁决接受哪些变更CCB在项目变更中一般存在着需求变更、进度变更和成本变更等中重要变更，其中最需要重视和谨慎看待的是需求变更，3由于需求是龙头，一旦需求发生变化，就会直接导致背面的进度和费用以及质量个要素发生变化3

十、风险管理风险的特性客观性，不确定性，随机性，相对性，可变性，阶段性风险管理计划编制

1.工具风险查对表风险管理表格风险数据库模式输入企业环境原因组织过程资产项目范围阐明书项目管理计划风险识别

2.风险识别的重要内容包括识别并确定项目有哪些潜在风险；（风险识别的第一目的）

1.识别引起这些风险的重要原因；（风险识别的第二目的）

2..识别项目风险也许的后果（风险识别的第三目的，采用定性分析）3工具和措施）文献审查1）信息搜集技术2德尔菲法（有助于减少数据方面的偏见）头脑风暴法（也叫集思广益法，充足发挥集体智慧，提高风险识别的对的性和效率）访谈法）检查表检查表的一种有点是它使风险识别工作快而简朴，它的局限性之处在于我们不也许编制一种详尽3的风险检查表，检查表的使用者也许会被表中的条目局限）假设分析4）图解技术5因果图也叫石川图或鱼刺图，用于识别风险的成因系统或过程流程图反应某一系统内部各要素之间是怎样互相联络的，并反应发生的联络机制输出风险记录・已识别的风险列表・风险的征兆或警告信息•潜在风险应对措施列表・风险主线原因・更新的风险分类项目管理计划（更新）定性风险分析

3.风险定性分析包括对识别风险进行优先级排序，风险定性分析是建立风险响应计划优先级的迅速有效的措施，为定量分析奠定基础定性风险分析的措施）风险概率与影响评估1）概率和影响矩阵2）风险数据质量评估3）风险分类4）风险紧迫性评估5定量风险分析4,定量风险分析是指对定性风险分析过程中作为项目需求存在的重大影响而排序在先的风险进行分析，并就风险分派一种数值定量风险分析是在不确定状况下进行决策的一种量化措施，该过程采用蒙特卡罗模拟以及决策树分析等技术风险应对计划编制

5.输入风险管理计划风险记录工具和技术.负面风险（消极风险，或威胁）的应对方略）规避）转移）减轻

1123.正面风险（积极风险，或机会）的应对方略）开拓）分享）提高风险监控

21236.风险监控的目的）识别和度量项目的风险1）努力防止项目风险事件的发生2）积极消除项目风险事件的消极后果3）充足吸取项目风险管理经验与教训4

十一、项目采购管理）编制采购计划1对采购作出计划，以确定哪些项目需求可以通过采购产品、服务或成果编制采购计划需要处理的问题是与否需要采购、怎样采购、采购什么、采购多少以及何时采购用于采购计划编制工作的技术和措施重要有自制、外购决策分析，以及专家征询工作阐明书与项目范围阐明书的区别工作阐明书（）是项目对所要提供的产品、成果或服务的描述与范围阐明书的区别在于工作阐明书SOW sOW是对项目所要提供的产品或服务的论述性的描述，项目范围阐明书则通过明确项目应完毕的工作而确定了项目的范围工作阐明书应相称详细地规定采购项目，以便潜在的卖方确定他们与否有能力提供这些项目项目范围阐明书描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须进行的项目工作，项目范围阐明书在所有项目干系人之间建立了一种对项目范围的共识，描述了项目的重要目的）编制询价计划2）询价3询价就是从潜在的供应商处获得项目提议书（项目方案）或标书）招标4按照《中华人民共和国招投标法》，可以分为招标、投标、开标、评标、中标、签订协议等过程，招标又可以分为邀请招标和公开招标公开招标，是指招标人在指定的报刊、电子网络或其他媒体上公布招标公告，吸引众多的企业单位参与投标竞争，招标人从中优先选择中标单位的招标方式邀请招标，也称选择性招标，由招标人根据潜在供应商的资信和业绩，选择一定数目的法人或其他组织（一般不能少于家），向其发出投标邀请书，邀请3他们参与投标竞争开标应当在招标文献确定的提交投标文献截止时间的同一时间公开进行；开标地点应当为招标文献中预先确定的地点开标由招标人主持，邀请所有投标人参与评标应由业主组织的评标委员会在开标后独立进行评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家构成，组员为人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于组员总数的52/3决标即最终决定中标人一般由招标机构和业主共同商讨决定中标人授标中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标告知书，并同步将中标成果告知所有未中标的投标人招标人和中标人应当自中标告知书发出之日起三十日内，按照招标文献和中标人的投标文献签订书面协议几种法律规定的日期在招标文献规定提交投标文献截止时间至少十五日前，招标人可以以书面形式对发出的招标文献进行必要的澄清或者修改招标人有权也应当对在招标文献规定提交的截止时间后送达的投标文献拒收依法必须进行的招标项目，自招标文献开始发出之日起至提交投标文献截止之日止，最短不得少于二十日）协议及协议收尾5。