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•项目整体管理
1.综合性，全局性，系统性
2.项目章程制定（也许需要招标），项目范围阐明书编写（WBS）,项目管理计划的制定，项目监督与控制（正规和非正规PDCA）,整体变更控制，项目收尾（项目后评价，组织过程资产）•项目范围管理
1.范围管理计划编制，范围定义，工作分解构造，范围确定，范围控制•项目进度控制
1.实际状态与进度计划对比，对比分析采用措施是进度控制的关键
2.进度控制环节PDCAo
3.进度控制措施规划，控制，协调
4.进度控制的目的信息工程项目最终投入运行的计划时间
5.进度控制范围时间维度和工作维度
6.时间维度确定项目的各项活动（工作包），确定活动的次序，时间估算，编制时间进度计划
7.进度控制各阶段的工作任务概念阶段里程碑控制，项目周期初步估计执行阶段规划的进度控制，规划审查（对多种计划评审）实行阶段工程施工进度的检查（对比法，S型曲线对比，香蕉型曲线对比），工程施工进度的调整（压缩关键工作的持续时间，变化工作次序）结束阶段监督验收准备工作，验收后经验交流，获得有关工作的进度经验值验收后工作安排
8.成本控制必须和项目进度结合起来，发现实际费用和成本计划的偏差
9.进度控制的措施和技术L0C（项目规模，每行代码钱数），Delphi,类比法，甘特图，CPM,PERT计划评审技术，挣值法
10.进度控制的基本程序和重要措施关建路经，项目进度汇报，比较分析（横道图比较法，S曲线，香蕉曲线）•项目成本管理
1.项目决策成本，招标成本，项目实行成本
2.成本估算C0C0M0M0模型自顶向下，自底向上常见错误草率的成本估算，在项目范围尚未确定期就进行成本估算，过于乐观或者保守的成本估算
3.成本预算非直接成本，隐没成本，学习曲线，项目完毕的时限，质量规定，保留
4.成本控制必须和进度控制相结合，发现实际费用和成本计划的偏差，制止不合理的费用变更•项目绩效考核与绩效管理
1.事后评价，与否到达目的，组织过程资产项目后评价分为项目跟踪评价，项目实行效果评价，效益监督评价评价汇报完毕一段时间后
2.项目绩效评估的措施定性评估措施，定量评估措施，定性定量相结合措施
3.有关计算，净现值，回收期，收益率•信息安全知识
1.密码技术对称密码，DES是56位，3DES是112位IDEA也是128位非对称密码:RSA是512位
2.访问控制技术权限鉴定法，强制法，随意法，角色鉴定法
3.公钥基础设施PKI PublicKey Infrastructure•信息系统工程监理信息系统工程监理是依法设置且具有对应资质的信息系统工程监理单位，受业主单位委托，根据国家有关法律法规，技术原则和信息系统监理协议，对信息系统工程项目实行的监督管理分为信息应用系统工程，信息资源系统工程，信息网络系统工程“四控”指质量控制，进度控制，投资控制，变更控制“三管”指协议管理，信息管理，安全管理“一协调”指协调业主和施工方的关系•内部收益率贴现为10%,净现值2万，贴现11%,净现值-1万内部收益率=10%+2/2+1=
10.67%o•重点词汇祈求，评估，验证，对应计划变更，对应基线调整，沟通，配置管理CCB,加班，加人，外包，并行，调整工序，绩效，管理信息系统，WBS,WBS字典•综合管理指为保证项目各项工作可以有机地协调合和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程它包括项目集成计划的制定，项目继承计划的实行，项目变动的总体控制等失控原因缺乏计划，目的不明，范围蔓延，缺乏领导力EAC最终估算成本，3种措施ACWPo•项目质量管理
1.软件产品中能满足给定需求的多种特性的总和这些特性称为质量特性，包括功能度，可靠性，时间经济性，资源经济性，可维护性，移植性
2.质量管理系统重要流派与质量管理组织戴明环PDCA,朱兰理论，克鲁斯比理论，石川馨理论，费根堡姆理论，6西格玛理论，全面质量管理，目的管理，马可姆一科里奇奖，国际原则化组织，美国卡内基梅隆大学软件工程研究所，国际电工委员会，美国质量管理协会，中国质量协会
3.质量管理和项目管理是相辅相成的，顾客满意度，防止胜于检查，管理层的责任，各阶段内的过程PDCA o
4.项目质量管理包括质量计划编制，项目质量保证，项目质量控制等过程质量计划编制判断哪些质量原则与本项目有关，并决定应当怎样到达这些质量原则例如从界面获得协助时间，运送一种保修硬件部件的时间输入质量的组织政策，特定的项目范围阐明书和产品描述，以及有关原则和准则输出质量管理计划和为保证整个项目生命周期质量的多种检查表项目质量保证定期评估项目总体绩效，建立项目到达有关质量的信心重要工具和技术质量审计项目质量控制检测项目的总成果，判断他们与否符合有关的质量原则，并找出怎样消除不合格绩效的措施
5.项目质量管理的措施和工具配置管理CM,软件测试配置管理工具Microsoft企业的SourceSafe,INTERSOLV企业PVCS,IBM企业的Clear Case配置库使用建议流程图进入集成测试阶段以后・开发工程抻^U看看BUG对卜BUG进行修改，完成后提交到开发M1按配宣管理中的标识规则进行操作.文档或额码完成根据BUG或配位项变更小谙表Check out进行修改开发人员工作站配置管理UT作站对配置项进行标识进行变更控制测试_E程师_11作站产品交付
6.怎样提高信息系统项目的质量强有力的领导，建立组织级项目管理体系（PM0项目管理办公室），建立组织级质量管理体系，建立项目级鼓励制度，理解质量成本（一致成本，用于防止和评估非一致成本，用于缺陷），提高项目文档质量，发展和遵从成熟度模型•项目人力资源管理
1.人力资源管理包括人力资源计划，组建项目团体，项目团体建设人力资源计划确定，记录并分派项目角色，职责和请示汇报关系这个过程输出是角色和职责分派矩阵，汇报关系，项目的组织构造组建项目团体招募，分派到项目工作的所需的人力资源，得到项目所需的人员是信息系统项目成败的关键项目团体建设培养项目团体个人与集体的能力，以提高项目绩效
2.工作的定义和分派明确项目的最终需求需求阐明书（RFP,Request ForProposal）,项目范围定义定义工作怎样完毕技术路线将工分解成可以管理的任务元素工作分解构造任务定义分派工作的职责组织分解构造（OBS）职责，OrgnazitionaE人力资源计划输出:RAM责任分派矩阵（Responsibility AssignmentMatrix）,人员管理计划，需要人员类型，每月所需的人数
3.组建项目团体输出分派到位的项目人和项目班子名册一般限制3—7人人员招收的手段谈判，事先分派，外部采购
4.项目团体建设技术和工具培训，团体建设活动，奖励与表扬制度沟通管理
1.沟通模型信息发送者，信息，信息接受者
2.沟通渠道N（N-l）/2o
3.沟通措施和类型正式沟通和非正式沟通，上行沟通，下行沟通和平行沟通，单项沟通与双向沟通，书面沟通和口头沟通，言语沟通和肢体语言
4.沟通障碍缺乏清晰的沟通渠道，发送者与接受者存在物理距离，沟通双方彼此技术语言不通，分散注意力的环境原因（噪声），有害的态度（敌对，不信任），权力游戏，滞留信息，隐藏议程与敌对情绪等
5.保证团体沟通顺畅的措施有效的沟通者，公布者，防止沟通阻断器，紧密矩阵式构造，指挥室，有效的会议
6.沟通管理包括沟通计划编制，信息公布，绩效汇报，项目干系人管理沟通计划编制确定项目干系人的信息和沟通需求，谁需要何种信息，何时需要以及怎样向他们传递who,what,when,how输出沟通管理计划信息公布以合适的方式及时向项目干系人提供所需的信息输入沟通管理计划和工作绩效信息工具和措施沟通技巧，信息分发系统，信息检索系统绩效汇报是一种搜集并公布项目绩效信息的动态过程，包括状态汇报，进展汇报，项目预测状态汇报描述项目在某一特定期间点所处的项目阶段进展汇报描述项目团体在某一特定期间段工作完毕状况项目预测在历史资料和数据基础上，预测项目的未来状况和进展挣值分析是最常用的绩效量度措施另一种重要的措施是状态评审会议
7.项目干系人管理PCRM,项目客户关系管理CRM（80/20原则，80%的收益来自20%高忠诚度的客户）项目客户关系管理着眼于客户的全面满意，在项目过程中持续改善提高项目组织的工作绩效
8.怎样改善项目沟通使用项目管理信息系统（PMIS）建立沟通基础构造（Commuications Infrastructure）使用项目沟通模板，把握沟通基本原则（沟通内外有别，非正式的沟通有助于关系的融洽，采用对方能接受的沟通风格，沟通的升级原则，第一步与对方沟通，第二步与对方上级沟通，第三步与自己的领导沟通，第四步自己的上级与对方的上级沟通）扫除沟通的障碍发展更好的沟通技能认识和把握人际沟通风格进行良好的冲突管理（问题处理，妥协，圆滑，强迫，撤退），召开高效的会议•项目风险管理
1.风险管理就是要争取防止风险的发生或尽量减小风险发生后的影响风险与机会并存，高风险的项目往往有着高的收益
2.风险属性风险类型，风险发生概率，风险影响，风险状态（开放，发生，防止），风险发生标志，风险消除标志,风险防备方略，风险应对方略，风险负责人
3.风险管理制定风险计划，识别风险，定性的分析风险，定量的分析风险，制定风险应对方略，风险跟踪与监控风险计划确定项目中风险管理活动的环节（风险管理活动，风险级别，类型）输入企业环境，组织过程资产，项目范围陈说，初始项目计划工具和措施会议输出风险管理计划（措施，角色，预算，频度，风险类别，风险发生概率和影响，风险跟踪过程，风险汇报模版）风险识别确定项目中也许存在的风险输入最初的风险管理计划工具和措施复审（评审，走查，审计），分析（头脑风暴，专家评估，因果分析，假设分析，风险检查表），风险库（风险管理文档）输出风险列表重要风险来源需求风险，技术风险，团体风险，关键人员风险，预算风险，范围风险风险分析定性分析和定量分析定性分析输入组织的过程资产库，项目范围陈说，风险管理计划，已经识别的风险列表工具和措施风险也许性与影响分析，排定分线优先级，确定风险类型输出更新风险列表，更清晰此时可以开始制定风险应对措施定量分析输入比定性分析，增长了项目计划在项目计划中，有明确的项目目的，项目进度和成本的规定和项目时间表，从中可以获得整个项目确实切状况工具和措施专家评估，使用项目风险模型采用模拟的措施来进行量化分析（蒙特卡洛）输出更新风险列表，增长了项目完毕时间的分布和项目成本的分布风险应对输入风险管理计划，风险列表在风险分析过程中，我们已经把分析后的成果更新到风险列表中，再结合风险管理计划中制定的方略，制定风险应对计划工具和措施制定风险防备方略（防止，转移，减轻），制定风险响应方略输出更新风险列表和项目计划，某些有关风险协议，风险跟踪矩阵风险的跟踪与控制风险跟踪的目的是根据项目最新的状况修正风险列表中的数据输入风险管理计划，风险列表，已经同意的变更，项目进展状况工具和措施重新评估风险，过程审计，分析（项目偏差状况，项目进展状况），风险跟踪与监控会议输出更新的风险列表，更新的项目计划，可以加入到组织过程资产库中的经验和教训，有关文档的变更祈求，提议的纠偏措施和防备措施•项目采购和协议管理
1.项目采购是从项目外部购置项目所需的产品和服务的过程
2.包括采购计划，协议编制，招标，供方选择，协议管理，协议收尾采购计划与否采购，怎么采购，采购什么，采购多少，什么时候采购输入项目范围阐明书，产品/服务阐明书，采购方略，市场环境，项目管理计划，制约原因，假设原因措施和工具自制和外购分析，专家判断，协议类型选择（固定价格协议，成本赔偿协议，单价协议）输出采购管理计划，工作明细表，更新的项目管理计划协议编制招标采购和非招标采购（询价）输入采购管理计划，工作明细表，项目管理计划措施和工具原则形式，专家判断输出采购文献，评估原则，修订的工作明细表0招标输入采购文献，认证供应商名单措施和工具招标公告，招投人会议输出投标书供方选择标书或提议书的接受，使用评估原则评估，对供应商进行选择输入投标书（提议书），评估原则，组织政策，风险数据库，风险有关的协议协议措施和工具加权系统，独立评估应当花费评估，筛选系统，协议谈判输出选择的供方，协议协议管理保证供方符合协议规定的过程输入协议，工作成果，变更祈求措施和技术协议变更控制系统，绩效评审，检查和审计，绩效汇报，支付系统，索赔管理输出信函，供方绩效评估汇报，提议的纠偏措施，协议变更，支付祈求协议收尾产品核算和管理收尾输入；协议文献资料，协议验收祈求措施和技术采购过程审计，记录管理系统输出协议文卷档案，正式验收和收尾
3.外包管理外包计划，协议编制，招标，承包商选择，协议管理，协议收尾•文档和配置管理
1.信息系统文档的特点变更性，共享性
2.保证每个使用者均有相似的拷贝，措施就是配置管理
3.这些信息项是配置管理的对象，称为配置项配置项环境类，定义类，设计类，编码类，测试类，维护类
4.配置管理的意义多重维护问题必须从配合库中检出，同步修改问题只容许一种人检出，将文档分为多种文档，防止编辑冲突，丢失版本或不知版本
5.配置管理中的角色和分工项目经理PM,Project Manager,配置控制委员会CCB,Configuration ControlBoard,配置管理员Configuration ManagementOfficer,开发人员Dev,Developer
6.配置管理流程制定配置管理计划，创立配置管理环境，配置管理计划的实行，配置管理计划的执行
7.配置管理中的活动配置标志确定哪些内容应当进入配置管理形成配置项，怎样命名，怎样描述配置项，命名唯一性，可追溯性版本控制多种版本共存配置库，开发库，受控库，产品库基线软件生存期个开发阶段末尾的特定点，也称为里程碑在这些特定点上，阶段工作已经结束，并且已经形成了正式的阶段产品把持续的工作分隔开，有助于检查和肯定阶段成果计划基线，需求基线，设计基线，编码基线，测试基线基线种类功能基线（系统分析和软件定义阶段结束），分派基线（软件需求分析阶段结束），产品基线（软件组装与系统测试阶段结束）基线可由多种配置项构成构造管理配置状态汇报有效地记录汇报管理来配置所需要的信息，目的是及时，精确地给出配置项的目前状况配置审核验证配置项对配置标志的一致性功能配置审核，物理配置审核大型项目管理的特点系统复杂产品众多，地区分布广泛，参与人员众多工作视图，分支合并•需求管理
1.需求获取活动的组织成立需求分析小组做好准备工作，包括准备对应文档和协助客户理解有关技术和项目管理知识访谈顾客获取问题需求分析需求阐明书编写需求验证和评审需求定稿建立基线管理和控制需求变更
2.需求阐明书编制采用SRS模板
3.需求变更控制谨慎看待变更需求，尽量控制变更高度重视变更需求签订变更控制的协议在基线的基础上，做好变更实行需有好的变更控制工具的支持把项目变化融入项目计划及时公布变更信息
4.需求开发4阶段6原则需求获取，需求分析，需求定义（需求规格阐明书），需求验证必须可以体现和理解问题的信息域和功能域必须表达软件的行为作为外部事件的成果必须划分描述信息，功能和行为的模型，从而可以以层次的方式揭示细节分析过程应当从要素信息移向细节实现必须按自顶向下，逐层分解的方式对问题进行分解和不停细化要给出系统的逻辑视图和物理视图•外包管理分为两种委外服务，运维外包用自己的设备•大型，复杂项目和多项目管理
1.特性分级管理和分工管理，强化协调机制项目经理采用间接管理方式
2.管理的分解按照子项目分解，按照管理职能分解，矩阵式分解
3.计划过程范围计划，质量计划，进度计划，成本计划
4.实行和控制过程范围控制某一种子项目变更，一定要考虑其他子项目的影响，质量控制，进度控制，资源控制，协作管理范围变更原因需求原因，技术原因，组织原因，外部原因，计划疏漏
5.多项目管理一种组织往往同步进行多种项目，表面看是孤立的，实际上需要协调资源，互相借鉴•战略管理
1.战略strategy要素，做什么，怎样做，由谁做，怎样保证做好•顾客业务流程管理
1.企业业务流程分为生产流程和管理流程，统称业务流程
2.企业业务流程由一系列具有先后次序且互相关联的活动所构成的经营过程，由于企业的业务流程的整体目的是为顾客发明价值，由于，以顾客利益为中心，以员工为中心，以及效率和效益为中心是业务流程的关键
3.供应链管理SCM,Supply ChainManagement
4.客户关系管理CRM,Customer RelationshipManagement°
5.业务流程描述措施BAM,Business ActivityMapping•知识管理
1.对有价值的信息进行管理，数据挖掘
2.知识产权。
个人认证
优秀文档
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