中国石油化工集团公司-激励制度

竭诚为您提供优质文档/双击可除中国石油化工集团公司,激励制度篇一中石油高管绩效考核办法中国石油天然气集团公司高级管理人员绩效考核办法（试行）第一章总则第一条为建立科学、规范、统一的中国石油天然气集团公司（以下简称“公司”）高级管理人员绩效考核体系，有效实施激励与约束、管理与监督，促进公司业绩和核心竞争能力的提升，推进公司又好又快发展，根据国家有关法律、法规和公司章程，制定本办法第二条本办法所称“高级管理人员”包括

（一）各企事业单位的领导班子成员；

（二）控（参）股公司中由公司推荐聘任的领导班子成员；

（三）机关部门领导班子成员和其他需要公司进行绩效考核的管理人员审计结果，向人事部报送指标完成值和分析报告

（二）人事部对受约人任期绩效合同完成情况进行综合考核，形成绩效考核与奖惩意见，提交绩效考核委员会审批

（三）绩效反馈和奖惩兑现等与年度绩效考核相同篇二中国石油化工集团公司营销环境分析报告中国石油化工集团公司营销环境分析报告背景分析中国石油化工集团公司（sinopecgroup）是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司中国石化集团公司注册资本1820亿元，总部设在北京20xx年底，中国石化股份公司总股本867亿股，中国石化集团公司持股占

75.84%,外资股占

19.35%,境内公众股占

4.81%公司在20xx年财富世界500强名单中排名第5位20xx年2月19日，中国石化董事会通过了《启动中国石化销售业务重组、引入社会和民营资本实现混业经营的议案》，中石化业务向民资开放20xx年8月26日，中国石化销售有限公司与腾讯签订了业务框架合作协议20xx年7月3日，中石化北京石油分公司和北汽新能源签署战略合作协议20xx年7月22日，《财富》发布20xx年世界500强排行榜，中国石油化工集团公司以

4468.11亿美元的营业收入排第二位经营宗旨中国石化会全面贯彻落实科学发展观，继续秉承竞争、开放的经营理念，扩大资源、拓展市场、降本增效、严谨投资的发展战略，公司利润最大化和股东回报最大化的经营宗旨，外部市场化、内部紧密化的经营机制，规范、严谨、诚信的经营准则，努力把中国石化建设成为主业突出、资产优良、技术创新、管理科学、财务严谨、具有较强国际竞争力的跨国公司发展历程1991年9月11日，石化总公司和中国科学技术协会联合在京举行91国际石油炼制和石油化工学术会议暨展览会1993年2月18日，石化总公司与中国化工进出口总公司合资的中国国际石油化工联合公司开业1993年7月26日，上海石化h股在香港联交所上市1995年11月28日，“中国石化”注册商标（中英文+朝阳图案）、”火炬“服务商标（中国石化）1996年7月10日，中国首套年产万吨溶聚丁苯橡胶装置在北京燕山石化公司投产成功，产品物理机械性能达到国外同类产品水平1998年6月13日一9月29日，北京、天津、山东、江苏、浙江、广东、湖南、湖北等18个省（区、市）及青岛、宁波、厦门、深圳等4个计划单列市石油公司先后划入石化总公司2000年10月9日—12日，中国石化在境外首次公开发行

167.8亿股h股，募集资金

34.6亿美元同月18日、19日，中国石化h股分别在香港、纽约和伦敦上市20xx年H月23日，“中国石化长城润滑油一北京20xx年奥运会正式用油新闻发布会”在京举行20xx年4月9日，国务院正式核准“川气东送”工程，并列入国家“十一五”重大工程20xx年1月8日，全国科学技术奖励大会在人民大会堂召开，闵恩泽、吴征镒两位科学家获得20xx年国家最高科学技术奖20xx年2月6日，中国石化集团公司高级顾问、中国工程院士曹湘洪当选为美国工程院院士20xx年7月8日，美国《财富》杂志公布了20xx年度全球500强企业排行榜中国石化以年销售额

2078.14亿美元排名第九位，成为该榜单中排名最靠前的亚洲企业20xx年3月23日，中国航天事业战略合作伙伴签约仪式在京举行中国石化为中国航天事业的首个战略合作伙伴20xx年3月29日，中国石化宣布国家^一五”重大工程一一川气东送工程建成投产川气东送工程干线管道全长1700多千米，设计能力年输净化天然气120亿立方米，总投资

626.76亿元20xx年2月14日，20xx年度国家科学技术奖励大会在北京举行，中国石化获得国家科技进步一等奖1项、国家科技发明二等奖2项、国家科技进步二等奖10项20xx年7月22日，《财富》发布20xx年世界500强排行榜，中国石油化工集团公司以

4468.H亿美元的营业收入排第二位营销环境swto分析1内部环境与外部环境内部环境外部环境一随着中国加入wto,中国石化行业的竞争将成为全球性的竞争二我国石化产品供应仍将有较大缺口，进口量占需求量的60%以上改制我国三大石油石化公司，中国石油天然气集团公司，中国石油化工集团公司和中国海洋总公司重组改制均增强竞争力三石化行业对技术革新有持续的要求四石化行业的显著特点是加工装置的规模经济主要优势一建立了网络化的销售渠道二在国内市场具有地理优势三炼油化工生产国内领先篇三中国石油化工集团公司企业文化建设纲要（20xx年修订版）中国石油化工集团公司企业文化建设纲要（20xx年修订版）20xx年以来，集团公司党组提出了许多新的发展理念,确定了市场化、国际化等新的发展目标、战略和模式，公司文化需要与之相适应、相支撑同时，国资委党委要求中央企业以“企业使命、企业愿景和核心价值观”为内核塑造企业文化，增强企业文化对企业战略的匹配能力为此，党组对20xx年下发的《中国石油化工集团公司企业文化建设纲要》进行了修订，形成本纲要

一、持续推进企业文化建设的重要意义当前中国石化正处于打造世界一流能源化工公司的新阶段，需要在继承“爱我中华、振兴石化”优良传统的基础上，与时俱进，更加突出市场化、国际化，更加突出绿色低碳和社会责任，对公司企业文化内涵进一步调整完善，以更好地发挥企业文化对公司改革发展的引领和支撑作用

（一）有利于统一思想、凝聚力量企业文化具有良好的导向功能，可以使干部员工在文化的潜移默化中接受共同的价值观念，有利于统一思想与协同行动，有利于公司发展战略与发展模式的实施推进，形成推动改革发展的强大合力

（二）有利于国际化经营在国际化经营过程中，跨文化管理将促进不同文化背景下员工之间的沟通，有利于建立相互信任、相互尊重的关系，并在经营理念与管理模式等方面达成共识

（三）有利于提升企业管理水平文化管理是现代组织最有效的管理方式之一，是改善企业管理的重要途径通过有序推进制度文化、专项文化与基层文化建设，能够促进企业管理水平不断提升

（四）有利于提高员工职业素养随着企业文化建设的持续推进，员工将逐渐达成理念认同与行为养成在企业使命的感召和企业愿景的驱动下，通过文化理念培育和行为方式养成，有利于员工形成敬业高效的职业素养

（五）有利于提高执行力企业文化对内具有激励和凝聚人心的作用感悟企业使命和追求企业愿景，有利于在员工和企业之间建立长期的驱动关系，鼓舞员工为实现共同目标而自觉自发地努力，不断提高执行力

（六）有利于塑造企业形象企业文化是企业形象与品牌的内在根基，企业形象与品牌是企业文化的外在表现企业文化将通过业务关系、提供产品和服务等方式向外界传播,有利于集团公司树立良好的企业形象和品牌

二、企业文化建设的指导思想和基本原则

（一）指导思想继承中华民族和石油石化优良传统，按照国家倡导的核心价值观要求，吸收借鉴国内外现代企业管理和文化管理的优秀成果，建设与世界一流企业相匹配、与社会共同价值观相融合，具有国际化公司特征的企业文化着力培育引领公司改革发展的核心价值理念体系；加强制度文化、专项文化和基层文化建设，发挥企业文化对公司改革发展的引领和促进作用；关注环境保护和社会责任，塑造企业的良好社会形象

（二）基本原则

1.源于实践，引领发展坚持从企业改革发展实践中提炼文化理念和管理模式，用先进的企业文化引领企业改革发展的新实践

2.继承传统，与时俱进继承和发扬企业优良传统和管理经验，结合时代发展要求，借鉴国内外先进企业的文化管理模式，持续优化推进企业文化建设

3.突出共性，兼容个性在坚持集团公司企业文化统一性的前提下，尊重成员企业的差异性，培育和塑造符合各单位实际的特色企业文化，实现集团公司共性文化与成员企业个性文化、本土文化与海外文化的有机融合、相得益彰

4.统筹规划，有序推进企业文化建设是一项长期复杂的系统工程要围绕改革发展的重点工作和突出问题，找准切入点和着力点，增强工作的系统性、针对性和时效性

5.领导带头，全员参与各级领导者是企业文化建设的倡导者与推行者，必须身体力行，充分发挥示范带头作用全体员工是企业文化建设的主体，要在实践中不断学习、践行和传播，共同建设和发展企业文化

三、企业文化建设的主要任务

（一）培育集团公司核心价值理念价值理念是企业文化的核心和灵魂引导全体员工认知、认同和自觉践行核心价值理念，是推进企业文化建设的首要任务

1.企业使命中国石化以“为美好生活加油”作为企业使命坚持把人类对美好生活的向往当作企业发展的方向，致力于提供更先进的技术、更优质的产品和更周到的服务，为社会发展助力加油；坚持走绿色低碳的可持续发展道路，加快构建有利于节约资源和保护环境的产业结构和生产方式，为推进生态文明建设作出贡献；坚持合作共赢的发展理念，使公司在不断发展壮大的同时，为各利益相关方带来福祉

2.企业愿景中国石化以“建设成为人民满意、世界一流能源化工公司”作为企业愿景——致力于成为人民满意的企业中国石化要更加突出发展质量和效益，更加突出技术进步，更加突出绿色低碳,更加突出以人为本，努力提供一流的产品、技术和服务，展现一流的社会责任形象，让员工、客户、股东、社会公众以及业务所在国（地区）的民众都满意，努力成为高度负责任、高度受尊敬的伟大企业——致力于成为世界一流企业世界一流企业不仅需要一流的规模、质量和效益，也需要一流的企业管理和社会形象，更需要一流的市场化、国际化竞争能力中国石化要对照世界一流企业的标准，通过艰苦不懈的努力，成为治理规范、管理高效、文化先进，市场化程度高、国际化经营能力强，拥有世界一流技术、人才和品牌的先进企业——致力于成为绿色高效的能源化工企业以能源、化工作为主营方向，做好战略布局和业务结构优化，在发展好传统业务的同时，不断开发和高效利用页岩气、地热、生物能等新兴能源，研制开发化工新材料，促进煤炭资源清洁化利用，成为绿色高效的能源化工企业上述三个方面是有机统一的，体现了经济全球化背景下对企业发展的要求，体现了国际化企业的本质特征，也体现了能源行业的发展趋势,是中国石化改革发展的自觉追求

3.核心价值观中国石化以“人本、责任、诚信、精细、创新、共赢”为企业核心价值观人本一一以人为本，发展企业从广大客户和社会公众的需要出发，确定企业的发展方向，研发一流产品，提供一流服务把员工作为企业发展的主体力量，为员工全面发展创造条件，让员工生活得更加幸福责任一一报国为民，造福人类在履行好国有企业责任、贡献国家的同时，要同步贡献业务所在国（地区），履行好相关的经济、法律和慈善责任；还要履行好国际化公司的责任，研发一流产品，提供一流服务，努力造福全人类诚信一一重信守诺，言出必行坚持“每一滴油都是承诺”，把信用立企作为企业的发展之基，教育引导每一位员工做老实人、说老实话、办老实事，依法诚信经营，规范运作，为企业树立良好品牌形象精细一一精细严谨，止于至善以严格的要求和一丝不苟的态度，养成全员精细严谨的工作作风，追求生产上精耕细作、经营上精打细算、管理上精雕细刻、技术上精益求精，努力提升生产经营管理水平创新一一立足引领，追求卓越把创新贯穿于公司生产经营的全过程，大力推进观念、体制、机制、管理、技（中国石油化工集团公司，激励制度）术、产品、服务等方面的创新，引领市场发展，打造行业标杆，成就卓越品质第三条本办法所称绩效考核，是指通过签订内部绩效合同的方式，将高级管理人员年度或任期内应完成的主要工作任务定量、定性为关键绩效指标，按照规定的程序和方法对关键绩效指标完成情况进行考核评价，并以此作为薪酬兑现、职务调整、潜能开发和工作改进的依据第四条绩效考核应遵循下列原则

（一）客观公正原则依据统一的考核办法，实事求是地考核评价受约人的工作绩效，避免非客观因素影响

（二）突出重点原则关键绩效指标应突出关键工作和重点任务，少而精，不面面俱到

（三）分类考核原则按照业务和岗位特点，分为勘探开发、炼油化工、销售贸易、管道运输、国际业务、工程技术、物资采购、装备制造、科研规划、生活服务、金融事业、机关部门等不同类别，分别考核

（四）定量定性结合原则关键绩效指标能量化的，实行定量考核；关键绩效指标难以量化的，实行定性评价

（五）激励约束并重原则实行年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统

一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度，使激励与约束相配套，责权利相统一第五条公司绩效考核委员会的职责研究制订绩效考核政策及办法，审议绩效合同，监控绩效合同执行，审批考核结果及奖惩方案共赢一一合作互利，共同发展坚持开放包容，精诚合作，遵循和尊重业务所在国（地区）法律法规、文化习俗,汲取、融汇合作方的优秀文化和先进经验，帮助客户提升价值，做到企业与利益相关方共同发展、互利共赢

（二）指导推动制度建设

1.促进价值理念转化，确保制度建设体现文化理念要以企业文化新理念为导向，逐项修订完善现有制度，指导制定新制度，建立体现文化导向、覆盖全面、流程清晰的制度体系各部门、各单位要对既有的文化、制度等进行梳理,确保与集团层面协同一致、相辅相成

2.推动文化落地，确保核心理念变成干部员工的自觉行为把文化理念落实到生产经营的全过程，落实到每名员工的岗位工作中，以文化力提升执行力、竞争力持续完善和推行《员工守则》和《职工违纪违规行为处分规定》，以共同的行为准则引导和规范全体员工的行为

（三）推进专项文化建设专项文化包括企业在某一经营管理领域用于指导经营管理实践的价值理念、行为规范、管理模式等内容积极开展专项文化建设是企业文化融入经营管理实践的有效方式,是提高企业基础管理水平的有效途径集团公司将分阶段、有重点地推进专项文化建设，如安全文化、环保文化、质量文化、法制文化、廉洁文化等

（四）提升企业形象

1.统一形象标识规范使用集团公司形象标识，不断提升标识的价值和影响力根据企业文化新内涵，适时修订《集团公司视觉识别手册》，严格按照有关规定规范使用，切实维护集团公司的整体形象

2.加强品牌规划根据企业文化新内涵，加强品牌战略研究、规划、整合及传播，规范品牌、商标的使用与管理,充分发挥中国石化品牌及组合品牌的市场影响力和辐射力,不断提升品牌价值

3.履行社会责任通过为社会提供安全可靠的产品和服务、努力创造就业岗位、诚信交纳税款、积极参与社会公益事业等方式，切实履行好企业应尽的社会责任

4.注重形象塑造以宣传企业文化新内涵为契机，动员全体员工像爱护眼睛一样维护企业声誉，加强企业形象正面宣传，维护好社会公共关系，提高突发事件应对能力，营造良好的社会舆论环境

四、企业文化建设的组织实施集团公司企业文化建设是一个长期过程，需要遵循企业文化建设规律，循序渐进，持之以恒，逐步深化推进，还需要随着公司发展战略演进和经营环境的变化不断调整完善

（一）重点环节

1.宣传推广利用各种宣传手段，设置专题专栏，进行持久深入宣传制作相关标语、课件、广告，纳入培训课程，集中1-2年时间进行强力宣贯，确保核心价值理念入脑入心选树典型人物、讲好企业文化故事，引导员工自觉践行核心价值理念

2.整体推进推进制度文化和行为文化建设，完善集团公司业务流程、规章制度和行为规范体系规范品牌、商标的使用与管理推进专项文化建设，加强境外企业文化建设，形成较为完善的集团公司企业文化体系

3.巩固提升开展企业文化建设示范单位选树工作，培育一批企业文化建设示范点调研、总结企业文化建设工作情况，制定新的工作规划

（二）形式载体开展主题鲜明、形式多样的企业文化建设活动，总结推广企业文化建设经验，引导员工自觉践行核心价值理念通过提供优质的产品和服务，策划开展社会公益活动，加强品牌宣传,展示和传播中国石化企业形象

（三）保障措施

1.组织保障在集团公司党组领导下，建立完善企业文化主管部门统筹策划、相关部门分工落实并及时反馈的工作体系各单位党政主要领导是企业文化建设的第一责任人,要及时落实企业文化建设的各项任务

2.机制保障按照企业管理的基本要求建设企业文化不断完善核心价值理念转化机制，将有助于企业可持续发展的先进理念融入公司制度；逐步建立完善企业文化建设评价机制，注重过程管理，将企业文化建设工作纳入公司绩效考核体系；完善企业文化建设交流机制，学习借鉴企业文化建设的优秀成果

3.人才保障企业文化建设具有很强的理论性和专业性要通过专项培训、考察交流等方式，加快培养企业文化建设人才，提高企业文化建设工作水平

4.经费保障集团公司与各成员单位要设立企业文化建设专项经费，并纳入年度预算，为企业文化建设提供必要的资金支持和物质保障第六条公司绩效考核委员会下设办公室，负责绩效考核委员会的日常工作办公室设在人事部第七条绩效考核工作在公司绩效考核委员会领导下，由人事部负责组织，有关部门和专业公司共同实施，实行“五个统一”，即统一考核政策，统一考核标准，统一工作部署，统一审定考核结果，统一组织奖惩兑现第二章绩效合同第八条绩效合同是公司总经理或其授权代表作为发约人，高级管理人员作为受约人，以书面形式对考核期应完成的绩效目标所签订的协议，包括发约人、受约人的单位名称、姓名、职务、合同有效时间、签订时间、关键绩效指标及权重、指标值等内容第九条绩效合同分为年度绩效合同和任期绩效合同其中

（一）年度绩效合同以公历年为考核期，考核指标主要是当年经济效益、营运管理、人员管理等

（二）任期绩效合同以三年为考核期，起始时间为国资委考核公司领导班子的时间，考核指标主要是资产保值增值、生产经营管理运行质量和可持续发展能力第十条绩效合同指标类别分为效益类、服务类、营运类和人员类关键绩效指标其中

（一）效益类关键绩效指标是全面衡量价值创造及投资回报的重要指标，包括投资回报、利润、现金贡献、资产保值增值、主营业务收入平均增长等

（二）服务类关键绩效指标是衡量服务水平、质量、效率的指标，包括上级、同级、下级和客户对其工作（服务）的满意度等

（三）营运类关键绩效指标是衡量利用营运杠杆实现公司战略及完成效益目标能力的指标，包括以下三类

1.营运操作指标，包括产（销）量、成本、流动资产周转、安全环保、节能减排、工程（产品）质量、投资控制等；

2.可持续发展指标，包括储量、技术开发与创新、新产品市场份额、安全环保隐患治理等；

3.营运管理水平和管理效率指标，包括工作进度、产品开发周期、应收账款、履职评价等

（四）人员类关键绩效指标是衡量营造积极健康的工作环境、提升公司核心竞争能力的指标，包括反腐倡廉、队伍稳定和员工管理等具体指标的选择和确定，应根据受约人岗位和考核期实际，在制订绩效合同时综合考虑（绩效合同样本详见附件1）第十一条确定其中关键绩效指标权重应结合受约人控制力强弱、担负责任大小等因素

（一）效益类关键绩效指标权重企业正职效益类指标权重，一般为35%左右；机关部门正职效益类指标权重,般为20%左右；科研规划和事业单位等正职效益类指标权重，一般为15%左右；副职低于正职

（二）服务类关键绩效指标权重，一般为10%左右专业公司、销售、生活服务、事业和机关部门等直接面向内（外）部客户的，服务类权重可更高一些

（三）营运类关键绩效指标权重企事业、科研规划、控（参）股公司和机关部门正职营运类指标权重，一般为50%左右；专业公司正职营运类指标权重一般为55%左右；副职高于正职

（四）人员类关键绩效指标权重为10%左右

（五）企业多业务单元指标权重，由前三年资产、利润、销售收入三项因素确定（详见附件2）第十二条关键绩效指标目标值的确定，以分解发约人和上级重点工作目标为基准，有数量、时间、质量要求，能够度量，既有先进性、可实现性，又有挑战性，并得到发约人和受约人的认可第十三条关键绩效指标、权重和目标值按下列程序确定:

（一）每年第四季度和任期考核内，绩效考核办公室按照公司业务发展规划和年度预算指标，在与各单位充分沟通后，提出下一考核期的关键绩效指标、权重和目标建议值

（二）年度考核指标目标建议值，一般不低于前三年考核指标实际完成值的平均值；任期考核指标目标建议值,般不低于前一任期考核指标目标值和实际完成值的平均值但对处于行业周期性下降阶段且与同行业其它企业相比仍处于领先水平的除外

（三）按照行业对标，精准考核，实事求是等原则，人事部汇总平衡有关指标主管部门和专业板块的建议，起草绩效合同报绩效考核委员会审定

（四）领导班子副职的关键绩效指标、权重和目标值,在分解正职绩效指标的基础上，按照相同岗位指标体系相同的原则，由正职与副职协商提出，报人事部进行平衡性和一致性审核第十四条关键绩效指标、权重和目标值，年度绩效合同每年核定一次；任期绩效合同每个任期核定一次第十五条关键绩效指标、权重和目标值一经确定，不得随意调整遇不可抗力因素或政策调整等特殊情况确需调整的，由受约人提出书面申请，按程序报批未获批准的，仍以原指标、权重和目标值为准第十六条第十七条绩效合同由总经理或其授权代表与高级管理人员签订任期绩效考核，企事业单位领导班子副职和机关部门负责人，均不设置具体指标企事业单位领导班子副职的任期考核结果，根据其正职任期绩效和本人年度绩效综合确定；机关部门负责人的任期考核结果，由本人年度绩效平均值确定第十八条考核期内高级管理人员调整，所任岗位已签绩效合同的，由新任人员继续执行；所任岗位未签订绩效合同的，应补签绩效合同；班子副职分工调整的，应同时调整绩效合同第十九条第二十条年度绩效合同，在年初签订；任期绩效合同,在任期内签订党政主要领导分设的，党政正职同签一份绩效合同第三章考核评价方法第二十一条高级管理人员绩效考核，分为定量考核和定性评价定量考核直接用客观数据计算绩效分值定性评价采取测评方式获取考核结果第二十二条定量考核单项指标绩效分值按以下公式确定单项指标绩效分值=（指标完成值指标目标值）x100（适用♦于目标值为正数的增长性指标）或单项指标绩效分值=100+[1—指标完成值小指标目标值]X100（适用于控制性指标和目标值为负数的增长性指标）第二十三条定性考核单项指标绩效分值按以下公式确定单项指标绩效分值=£评价得分/评价内容条数第二十四条第二十五条单项指标绩效分值130分封顶，超过130分的按130分计算高级管理人员年度综合绩效分值按以下公式确定年度综合绩效分值=£（年度单项指标绩效分值义权重）x年度经营管理难度系数第二十六条高级管理人员任期综合绩效分值按以下公式确定正职任期综合绩效分值二:E（任期单项指标绩效分值X权重）x任期经营管理难度系数X60%+任期年度综合绩效平均分值义40%（适用于企事业单位）或正职任期综合绩效分值=任期年度综合绩效平均分值（适用于机关部门）副职任期综合绩效分值=正职任期综合绩效分值义60%+本人年度综合绩效平均分值X40%第二十七条经营管理难度系数，由人事部根据资产、销售收入、员工及离退休人数等因素加权测算，分类确定，动态调整（详见附件3）第二十八条同一板块企业正职的平均综合绩效分值与其归口专业公司正职的综合绩效分值挂钩；同一单位副职的平均综合绩效分值，与其正职的综合绩效分值挂钩高于或低于的，由人事部同比例调整第四章考核评价程序第二十九条年度绩效考核每年一次，在财务决算完成后进行；任期绩效考核在任期届满时进行，在任期审计结束后的3个月内完成第三十条高级管理人员年度绩效考核由人事部牵头组织实施，按下列程序进行

（一）每年11月底前发布考核通知，具体部署绩效考核工作，收集考核评价信息

（二）关键绩效指标主管部门、专业公司于3月15日前向人事部报送经审计（或审核）后的关键绩效指标完成值和分析报告

（三）机关部门和企事业单位领导班子副职的考核，由其正职按本办法组织实施，考核结果于4月15日前报人事部审核兑现

（四）人事部在核对、汇总关键绩效指标完成值，测算综合绩效分值的基础上，形成绩效考核与奖惩意见，提交绩效考核委员会审批

（五）人事部按照审批结果组织绩效反馈和奖惩兑现第三十一条高级管理人员任期绩效考核，按下列程序运行

（一）任期审计结束后，指标主管部门、专业公司依据。