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管理学重点知识总结第一节管理所要处理的基本矛盾有限的资源与互相竞争的多种目的的矛盾，这是管理的基本矛盾第二节管理的含义管理是通过计划、组织、控制、鼓励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好的到达组织目的的过程协调人力物力和财力资源是为使整个组织活动愈加富有成效，这也是管理获得主线目的第三节管理的作用在没有管理活动协调时.，集体中每个组员的行动方向并不一定相似，以至于也许互相抵触虽然目的一致，由于没有整体的配合，也达不到总体的目的伴随人类的进步和经济的发展，管理所起的作用越来越大美国经济发展速度比英国快，其重要原因就是依托较高的管理水平美国前国防部长麦克纳马拉说过，美国经济的领先地位三分靠技术，七分靠管理没有现代财务、成本、质量管理和科学决策制度，没有扎扎实实的管理基础工作，就不能搞现代市场经济第四节管理学的特性
一、管理学是一门综合性学科管理学的重要母的是要指导管理实践活动
二、管理学既是科学又是艺术管理学具有科学的特点1客观性2实践性3理论系统性4真理性5发展性总之，管理学完全具有科学的特点，确实是一种反应了客观规律的综合的知识体系管理学又是一门艺术由于艺术的含义是指可以纯熟的运用知识，并且通过巧妙的技能来到达某种效果而有效的管理活动正需要如此
三、管理学是一门不精确的学科在给定条件下可以得到确定成果的科学称之为精确的科学管理学则不一样，在已知的条件完全一致的状况下，有也许产生截然相反的成果管理重要是同人发生关系，对人进行管理，那么人的心理原因就必然是一种不可忽视的原因而在这种复杂的状况下，我们还没找出更有效的定量措施，使管理自身精确化，而只能借助于定性的措施，或者运用记录学的原理来研究管理
四、管理学的系统观念系统就是有两个或两个以上互相关联的要素所构成的集合作为系统观念有如下几点1互相作用互相依存性
三、组织设计的环节1工作划分2建立部门3决定管理跨度4确定职权关系5通过组织运行不停修改和完善组织构造第三节组织构造的类型组织构造是伴随社会的发展而发展的，目前常用的组织构造有五种直线职能构造、事业部构造、模拟分权构造、矩阵构造及多种形式的委员会
一、直线职能构造长处分工细密，任务明确，且各个部门门的职责具有明显的界线缺陷缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点；不易于从企业内部培养熟悉全面状况的管理人才；分工很细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新的状况
二、事业部构造所谓事业部构造，就是一种企业对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态长处具有较高的稳定性，又有较高的的适应性是培养管理人才的最佳组织形式之一缺陷管理人员水平规定较高；集权与分权关系比较敏感，一旦处理不妥，也许减弱整个组织的协调一致；管理人员增多，管理成本较高
三、模拟分权构造长处处理了企业规模过大不易管理的问题缺陷不易理解整个企业的面貌，在沟通效率和决策权力方面还存在着较大的缺陷
四、矩阵构造矩阵构造是从专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织构造长处适应性强缺陷缺乏稳定性
五、委员会组织委员会组织也是一种常见的组织形式，他是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人第四节组织设计的老式原则
一、层级原则任何组织都必须遵守层级原则，这是组织可以运行的基础
二、管理跨度原则管理跨度是指一种领导者直接指挥下级的数目在确定管理跨度时，应详细问题详细分析，不能绝对地说管理跨度是大好还是小好
三、统一指挥原则
四、权责一致原则
五、合适的授权原则
六、经济原则（减少内耗，提高办事效率）
七、分工与协作原则分工就是按照提高管理的专业化程度和工作效率的规定，把组织的任务、目的提成各个层次，各个部门以及各个人的任务和目的，明确各个层次，各个部门乃至各个人应当做的工作以及完毕工作的手段、方式和措施实事求是、讲究实效，是合理分工的要点
八、执行与监督分离原则
九、精简与效率原则第五节组织设计的动态原则
一、职权和知识相结合的原则规定职能人员和专家拥有某些必要的职权，以便能使他们更有效地发挥作用，为组织服务这些职权有1强制性职权2赞同性职权3功能性职权所谓功能性职权是指上级直线指挥人员将某首先的权力完全下授给某一职能部门，该部门可直接行使直线指挥人员的权力、向下线直线人员下达命令，其效力于上级主管相似
二、集权与分权相平衡原则集权与分权相平衡原则规定根据组织的实际需要来决定集权与分权的程度影响集权或分权的原因有8点1工作的重要性2方针的统一性3经营规模4组织的工作性质5组织历史6管理者地数量和质量7管理者的管理水平和控制能力8企业外部的环境
三、弹性构造原则所谓具有弹性是指一种组织的部门构造、人员的职责和职位都是可以变动的，以便保证知识和职权的结合，保证集权和分权的均衡其包括如下两点1是部门构造具有弹性2视之为具有弹性第六节组织设计的全变理论
一、组织必须适应于工作任务
二、组织必须适应技术工艺特性
三、组织要适合于周围环境第七节团体组织与合作
一、团体种类
二、团体组员的不一样风格
三、团体是一种有效的组织
四、有效团体的特性1目的明确2非正式的气氛3参与4倾听5君子之争6共识7公开的沟通8明确的角色与任务分派9分享领导权10对外的关系11多元化风格12自我评估
五、团体发展的四个阶段1初创期2风暴期3原则期4成熟期
六、领导人的团体建立方略1认识组员2确定团体的目的3明确角色4建立原则5描绘计划6鼓励提出问题7维持平衡8分享光荣9强调参与10庆祝成就11评估团体的有效程度第八节组织变革世界上没有一种组织可以永远保持不变，其原因或由于组织自身的矛盾与缺陷而显得小能不高或由于外界环境变化而使得自身难以适应
一、组织的生命周期理论组织像任何有机体同样有其生命周期格林纳认为一种组织的成长大体可分为创业、聚合、规范化、成熟、在发展或衰退五个阶段每个阶段的组织构造、领导方式、管理体制和职工心态均有其特点每一种阶段最背面临着某种危机和管理问题，都要采用一定的管理方略处理这些危机以到达成长的目的
二、组织老化与对策1组织老化的标志A机构臃肿B反应迟钝C文山会海D模式僵化2组织老化的对策防止和克服组织老化，是组织变革的重要课题A定期审议一一把组织构造的调整、精简列入议事日程，定期进行B破壳行为一一为了冲破僵化的组织及其官僚主义作风的阻碍，可以采用某些破格行为，强迫组织焕发活力如“现场办公”C走动管理和越级提议一一为了克服组织的老化和官僚化，促使管理人员理解下情，在欧美日等国家流行一种“走动管理”方式，即规定机关管理人员不得只靠会议和文献办公，而要深入第一线，遭到现场去调查研究D人员平行流动E灵活用工方式使组织增长弹性，防止组织老化F组建团体组织
三、组织变革的动因外部动因市场、资源、技术和环境的变化，这部分是管理人员控制不了的环境的变化尤其是商场任务环境的变化是促使组织变革产生的最重要动因内部动因重要是人的变、组织运行和成长中的矛盾所引起的此外，在组织成长的每个阶段所具有的特殊矛盾，这些都促使管理者采用变革的措施，以保证组织的生存与发展
四、组织变革的种类积极的变革和被动的变革
五、组织变革地实行三个过程解冻、变化和固结变革的环节6个1发现问题征兆、认识改革的必要2诊断问题3选择变革的措施4分析变革的限制条件（领导的支持；改革要综合配套进行；变革规定人们在思想和价值观念做出对应的变化5对的的选择推行改革的方式和方略推行改革的方略分为A根据下级参与变革决策和程度分命令式、参与式和分权式B按变革处理问题的深度可分为计划性的变革和改良式的变革C改良式的变革是对问题进行症结性治疗，小改小革，进行修补，这是组织中常常采用的一种边个方式按改革进行的步调可分为突破式和渐进式A突破式是领导以最大的决心和魄力对于重大性的变革规定一步到位，定期完毕（虽然问题有也许在教短时间内处理，但由于时间仓促，考虑不周，或由于人员的态度问题，士气低落，而形成较大的变革阻力）B渐进式是运用足够的时间分环节的逐渐推行变革，在不知不觉中到达变革的目的（阻力小，易接受，但轻易使变革变成旷日持久，成效不大）6实行变革计划第六章控制职能第一节控制的内涵
一、控制的一般概念控制就是检查工作与否按既定的计划、原则和措施进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以保证组织目的地实现
二、控制过程1限定子系统的范围2识别所要测量的特性3签订原则4搜集数据5衡量绩效6诊断与改正
二、控制在组织中的地位第二节控制的手段管理活动采用的内部组织控制手段包括人员配置，对实行状况进行评估，正式组织构造，政策与规则，财务措施以及自适应措施等
一、人员配置控制1人事选择2人事训练
二、实行评价控制
三、正式组织构造控制1权力构造2信息沟通渠道3控制跨度
四、政策与规则控制
五、财务控制
六、自适应控制第三节控制的类型分类原则控制类型分类原控制类型IJ1按控制活动防止性控制反馈控制4按信三勺性质划分改正性控制前馈控制的性质划分2按控制点的预先控制过程控5按采目直接控制间接控制£置划分制事后控制的措施划分3按控制来源正式组织控制4分群体控制自我控制第四节控制的措施即财务控制措施、人员控制措施和综合控制措施
一、财务控制措施1预算控制2损益平衡控制3按贴现计算收益率措施4财务报表分析
二、人员行为的控制措施1鉴定式评估措施2实地审查措施3强选择列等措施4成对列等比较法5偶尔事件评价法
三、综合控制措施1资料设计法2审计法第五节怎样有效的实行控制控制是管理的一项基本职能，也是较易出现问题的一项职能良好的计划不一定能到达预期的目的无效的控制会引起计划的无效为了实行有效的控制，应认真研究如下问题
一、控制的目的性良好的控制必须具有明确的目的，必须反应出业务的性质和需要，不能为控制而控制，搞形式主义
二、控制的及时性很好的控制必须及时的发现偏差，迅速汇报上级，使上级能及时采用措施加以改正怎样处理这一问题？很好的措施是采用前馈控制，采用防止性控制
三、控制的经济性控制活动是需要费用的要把控制所产生的费用同控制所产生的成果进行经济方面的比较，只有当有利可图时才实行控制
四、控制的客观性控制过程中最轻易引起主观原因介入而影响控制的客观性晕轮效应以点代面的效应“情人眼里出西施”优先效应指人们往往把第一印象看得十分重要，以至于影响此后对人的评价“要给人一种好印象”
五、控制的其他规定1控制应当具有弹性2控制必须配合组织形态3控制应当注意预测未来4控制必须针对重点5控制必须为人所理解第七章鼓励职能第一节基本概念
一、需要、动机与行为行为凡人类故意识的活动都称为行为需要客观的刺激作用于人的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态动机使人们行为产生的直接原因，它引起行为、维持行为并指导行为去满足某种需要
二、需要构造与动机构造行为由动机决定的，动机来自需要
三、鼓励鼓励就是创设满足职工多种需要的条件，激发职工的工作动机，使之产生实现组织目的的特定行为的过程第二节马斯洛的层次需要理论
一、层次需要理论的内容（三个要点）1人类的多种需要分为五个层次A生理的需要B安全需要C社交的需要D自尊的需要E自我实现的需要2五种需要之间的递进规律3人的需要的个体差异性
二、对马斯洛层次需要理论的评价1马斯洛层次需要理论的奉献A马斯洛的层次需要理论为我们研究人的行为提供了一种比较科学的理论框架，成为鼓励理论的基础B马斯洛将各类需要研究的很细，指出了每一类需要的详细内容，这对我们很有用处C马斯洛将自我实现作为人的需要的最高层次对我国的管理着同样具有积极的意义2马斯洛的层次需要理论的缺陷A对需要层析的分析简朴、机械B马斯洛层次需要论的理论前提一一人都是自私的，不是一种科学的假设C把人的基本需要分为五个层次，也不尽完善诸如爱美的需要；求知的需要；劳动的需要第三节赫兹伯格的双原因理论1双原因理论的内容赫兹伯格认为，使职工感到满意的原因和使职工感到不满意的原因是大不相似的使职工感到不满意的原因往往是由外部环境引起的，使职工感到满意的原因一般是由工作自身产生的保健原因；鼓励原因和兹伯格的双原因理论和马斯洛的层次需要理论是兼容并蓄的只不过马斯洛的理论是针对需要和动机而言的，而赫兹理论是针对满足这些需要的目的和诱因而言的生理，安全，社交以及自尊需要中的地位为保健原因而自尊中的晋升、褒奖和自我实现需要为鼓励原因2对双原因理论的评价批评A和兹伯风格查取样的数量和对象缺乏代表性B和兹伯格在调查时，问卷的措施和题目有缺陷C赫兹伯格认为，满意和生产的提高有必然的关系，而实际上满意并不等于劳动生产率的提高，这两者没有必然的联络D和兹伯格将保健原因和鼓励原因截然分开是不妥的由于两者可以互相转化奉献A他告诉了我们一种事实慈祥去了某项鼓励措施后来并不一定就带来满意，更不等于劳动生产率可以提高B满足多种需要所引起的鼓励深度和效果是不一样样的C要调感人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部原因，更重要的是要注意工作的安排，量才录取，各得其所，注意对人进行精神鼓励，予以表扬和承认，注意给人以成才、发展、晋升的机会3双原因理论的应用要结合我国的国情A我们在实行鼓励时，应注意区别保健原因和鼓励原因，前者的满足可以消除不满，后者的满足可以产生满意B双原因理论诞生的温饱问题已经得到处理的美国C应注意鼓励深度问题D伴随温饱问题地处理，内在鼓励的重要性越来越明显第四节弗隆的期望理论最重要的鼓励理论之
一一、期望理论的内容期望理论的基础是，人之因此可以从事某项工作并到达组织目的，是由于这些工作合作和组织目的会协助她们到达自己的目的，满足自己某方面的需要公式M=V•EM——激发力量V——目的效价E——期望值进行鼓励时要注意三方面的关系1努力与绩效的关系2绩效与奖励的关系3奖励与满足个人需要的关系
二、期望理论对我们的启示马斯洛的需要层次将人们的需要提成了高层次和低层次，双原因理论将多种原因截然的提成了保健原因和鼓励原因，他们都很有用而期望理论则存在着辩证的的思想，具有较大的综合性和适应性详细分析可以归纳为4条1对于其中效应应当理解为综合性的2同一项活动和同一种鼓励目的对不一样的人效价是不一样样的，虽然对同一种人，在不一样的时候效价也不一样样期望理论给我们的启示1管理者不要泛泛地抓一般的鼓励措施，而应当抓多数组织组员认为效价最大的鼓励措施2设置某鼓励目的是应尽量加大其效价的综合值3合适加大不一样人实际所得效价的差值，加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值4合适控制期望概率和实际概率5期望心里的疏导第五节帕特和劳勒的鼓励模式1努力来自于酬劳、奖励的价值，个人认为需要付出的劳动和受到奖励的概率2工作的实际绩效取决于能力的大小，努力程度以及对所需完毕任务理解的深度3奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完毕组织任务才能导致精神的，物质的奖励4鼓励措施与否产生满意，取决于手机里者认为获得的酬劳与否公平5满意将导致深入的努力第六节亚当斯的公平理论公平理论又称社会比较理论
一、公平理论的内容公平理论的基本观点是当一种人做出了成绩并获得了酬劳之后，它不仅关怀自己所的酬劳的绝对量，并且关系自己所得酬劳的相对量因此，他要进行种种比较来确定自己所获酬劳与否合理，比较的成果见直接影响此后工作的积极性
二、对公平理论的分析公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平自身却是一种相称复杂的问题1它与个人的主观判断有关2它与个人所持的公平原则有关3它与绩效的评估有关
三、公平理论对我们的启示1影响鼓励效果的不仅有酬劳的绝对值，尚有酬劳的相对值2鼓励时应力争公正，石凳实在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不至导致严重的不公平感3在鼓励过程中应注意对被鼓励者公平心里的疏导，引导其树立对的的公平观（第一；使大家认识到绝对的公平是没有的；第二；不要盲目攀比所谓盲目性来源于纯主观的比较多听听他人的见解，也许会客观某些；第三；不要按酬付劳，按酬付劳是在公平上导致恶性循环的重要杀手）第七节斯金纳的强化理论斯金纳的强化理论和福隆的期望理论都强调行为和后果之间关系的重要性，但福隆的期望理论较多的波及主观判断等内部心理过程，而强化理论指导论刺激和行为的关系
一、强化理论的内容斯金纳认为，无论人还是动物，为了到达某种目的，都会采用一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的成果对他或它有利时，这种行为就会反复出现，当行为的成果不利时，这种行为就会减弱或消失这就是环境对行为强化的成果强化有几种类型，根据强化的性质和目的分为正强化与负强化正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而减弱这种行为根据强化的方式分为持续强化和间隙强化
二、强化理论对我们的启示强化理论较多地强调外部原因或环境刺激对行为的影响，忽视人的内在原因和主观能动性对环境的反作用，具有机械论的色彩不过强化理论的某些做法还是有用的1要根据强化对象的不一样需要采用不一样的强化措施2小步子前进，分阶段设置目的3及时反馈4强化理论告诉我们，奖励（正强化）和惩罚（负强化）均有鼓励作用，但应以正鼓励为主，负鼓励为辅，才会收到更好的效果第八节鼓励的一般原则
一、人员鼓励的原则1目的结合原则2物质鼓励与精神鼓励相结合的原则3外激与内激相结合的原则4正激与负激相结合的原则5按需鼓励原则6民主公正原则
二、精神鼓励的措施1目的鼓励企业目的是一面号召和指导千军万马的旗帜，是企业凝聚力的关键它体现了职工工作的意义，预示着企业光辉的未来，可以再理想和信念的层次上鼓励全体员工在进行鼓励的同步，还应注意把组织目的和个人目的结合起来，宣传企业目的与个人目的的一致性，企业目的中包括着职工的个人目的，职工只有在完毕企业目的的过程中才能实现个人目的使职工真正感受到“厂兴我富，厂兴我荣”的道理，从而激发出强烈的归意识和巨大的劳动热情2内在鼓励3形象鼓励照片上光荣榜4荣誉鼓励“生产能手”5爱好鼓励6参与鼓励让职工在不一样层次和不一样深度上参与决策，吸取他们中的对的意见7感情鼓励与职工进行感情沟通不一样与西方企业常用的“感情投资”两者有本质不一样前者是出于对职工的真诚关怀，后者是资方对职工所施展的手段，是虚伪的感情游戏，目的在于“获利”，两者的效果不一样，前者可建立真正的友谊，进而实现上下同心，后者只是维持表面的友好，一旦职工发现其虚伪性，会导致难以挽回的后果8楷模鼓励树立企业内的英雄模范人物的形象，号召和引导模仿学习在实际工作中，应当针对不一样状况，从实际出发，综合地运用一种或多种鼓励手段，以求收到事半功倍的效果这种权变的、综合运用不一样手段的思想是精神鼓励的基本技巧2重视系统的行为过程3根据研究目的来考察系统4系统的功能或行为可以通过输入与输出关系体现出来5系统趋向目的的行为是通过信息反馈，在一定的有规律的过程中进行的6系统具有多级递阶构造7等价原则8开放系统与封闭系统9系统通过其要素的变化而得到发展，最终到达深入整合，即系统到达更高层次的整体优化
五、管理学是一门软科学1管理为软科学的第一层含义2管理自身不能发明价值，他必须借助于被管理者及其他多种条件，并通过他们来体现管理的价值3若想通过管理来提高效益，是有一种时间过程的
六、管理的二重性对生产过程进行管理也存在两重性，一种是与生产力相联络的管理的自然属性，另一种是与生产关系相联络的管理的社会属性对的认识管理的二重性，首先要学习、借鉴发达国家先进的管理经验和措施，以便迅速地提高我国的管理水平；另首先又要考虑买我们自己的国情，建立自己的管理体系，或者说建立据有中国特色的社会主义管理体系，力争高速地发展我国经济第五节企业
一、企业的含义企业是从事生产，流通和服务等活动的独立的经济核算单位法人指具有一定的组织机构和独立资产，能以自己的名义进行民事活动，享有民事权利和民事义务，根据法律程序成立的组织
二、企业的性质1商品性2独立性3集团型4盈利性5社会性
三、企业的分类1根据企业所属的经济部门可划分为农业企业、工业企业、建筑安装企业、运送企业、商业企业、物资企业、邮电企业、旅游企业和金融企业2根据生产力个要素所占的比重可将企业划分为劳动密集型企业，技术密集型企业和知识密集型企业3根据生产资料所有制形式可分为全民所有制企业、集体所有制企业、合资经营企业及私营企业4按企业规模可划分为大型企业、中型企业和小型企业第二章管理思想发展史第八章领导职能领导是管理的重要职能，领导水平的高下常常决定了组织的生死存亡第一节领导的内涵
一、领导的含义领导的本质是一种影响力，即对一种组织为确立目的和实现目的所进行的活动施加影响的过程领导者是实行领导的人
二、领导者影响力的来源领导者影响个人或群体的基础是权力，即指挥下级的权和促使下级服从的力领导者影响力重要来自两个方面一是来自于职位权力，二是来自于个人权力权力的基础可分为5类1惩罚权2奖赏权3合法权4模范权5专长权惩罚权、奖赏权、合法权属于职位权力，模范权和专长权属于个人权力
三、领导者怎样树立权威1领导者应当对的认识自己身上的任务和责任领导者的任务有两种一是完毕组织目的二是满足组织组员的需要2领导者应当树立对的的权威观A破除对职位权力的迷信B对的认识权力的来源C对的地使用权利（一，勤政二，廉政三，看到影响力是双向的你既要对下级施加影响，又要首先听取下级意见和提议，积极接受下机的影响）根据以上分析一种领导者要使自己有权威，一要素质好，即具有足够的知识、能力和经验，善于集中群众的智慧；二要有权，即说话算数，有明确的组织赋予的权力；三要人和，要能他人和睦相处，具有良好的人际关系，善于洞察群众的心理，发明鼓励的工作环境，满足群众的需要；四要让人信服，即为人正派，办事公道，具有献身精神，不运用职权谋取个人私利不要认为领导就是运用权力发号施令，对下级实行监督，而应当引导、指挥和率先领导者要首先使用个人权力，必要时才使用职位权力第二节人性假设理论四种即经纪人假设，社会人假设，自我实现人假设和复杂人假设
一、经纪人假设内容1大多数人都是懒惰的，他们尽量地逃避工作2大多数人多没有什么雄心壮志，也不喜欢负什么责任，而宁可让他人领导3大多数人的个人目的和组织目的都是互相矛盾的，为了到达组织目的必须靠外力严加管制4大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很轻易受他人影响5大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，因此他们将选择那些在经济上获利最大的事去做6人群大体分为两类，多数人符合上诉假设，少数人能克制自己，这部分人应当负起管理的责任管理人员的职责和对应的管理方式应当是1管理人员关怀的是怎样提高劳动生产率，完毕任务，他的重要职能是计划、组织、经营、指导、监督2管理人员重要是应用职权，发号施令，使对方服从，让人适应工作和组织的规定，而不考虑在情感上和道义上怎样给人以尊重3强调严密的组织和制定详细的规范和工作制度，如工作定额，技术规程等4应以金钱酬劳来收买员工的效力和服从这种管理措施是萝卜加大棒的措施首先靠金钱的收买与刺激，首先靠严密的控制、监督和惩罚迫使其为组织目的努力二社会人假设将人看做社会人是根据霍桑试验提出来的所谓社会人是指人在进行工作时将物质利益堪当作次要的原因，人们最重视的是和周围人的友好相处，满足社会和归属的需要内容1交往的需要是人们行为的重要动机，也是人与人的关系形成整体感的重要原因2工业革命所带来的专业革命和机械化的成果，使劳动自身失去了许多内在的含义，传送带、流水线以及简朴机械的动作使人失去了工作的动力，因此只能从工作的社会意义上寻求安慰3工人与工人之间的关系所形成的影响力，比管理部门所采用的管理措施和奖励具有更大的影响4管理人员应当满足职工归属、交往和友谊的需要，工人的效率伴随管理人员满足他们社会需要的程度的增长而提高管理措施1作为管理人员不能只把目光限在完毕任务上，而应当注意对人关怀、体贴、爱惜和尊重，建立互相理解、团结融洽的人际关系和友好的感情2管理人员在进行奖励时，应当注意集体奖励，而不能单纯采用个人奖励3管理人员由计划、组织、经营、指导、监督的作用变成为上级和下级之间中间人的作用，应当常常理解工人感情和听取意见并向上级发出呼吁
三、自我实现人假设内容1工作中的体力和脑力的消耗就像游戏和休息同样自然，厌恶工作并不是普遍人的本性，工作不也许是一种满足，因而乐意去执行；也可以是一种惩罚，因而只要也许就想逃避究竟怎样，要看环境而定2外来的控制和惩罚，并不是是使人们努力到达目的的唯一手段3人的自我实现的规定和组织规定的行为之间是没有矛盾的4一般人在合适条件下，不仅学会了接受职责，并且还学会了寻求职责5大多数人，而不是少数人，在处理组织的困难问题时，都能发挥较高的想象力、聪颖才智和发明6在现代社会条件下，一般人的智能潜力只好到了部分发挥管理措施1变化管理职能的重点管理经济人的重点放在工作上，即放在计划、组织和监督上2变化鼓励方式对自我实现人重要予以来自工作自身的内在鼓励，让他担任具有挑战性的工作，肩负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要3在管理制度上予以工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权利
四、复杂人假设由于人是复杂的，不仅因人而异，并且同一种人在不一样的年龄和情境中会有不一样的体现内容1人的需要分为许多种，这些需要并不仅是复杂的，并且会根据不一样的发展阶段、不一样的生活条件和环境变化2人在同一时间内会有多种的需要和动机，这些需要和动机互相作用、互相结合，形成了一种错综复杂的动机模式3人由于在组织生活，可以产生新的需要和动机在人的生活的某一特定阶段和时期，其动机是内部的需要和外部环境互相作用而形成的4一种人在不一样的组织或在同一组织的不一样部门、岗位工作时会形成不一样的动机5一种人与否感到满足或与否体现出满足精神，决定于自己自身的动机构造及他跟组织之间的互相关系6由于人的需要是各不相似的，能力也是有差异的，因此对不一样的管理方式每个人的反应是不一样样的，没有一套适合任何时代，任何人的普遍的管理措施管理措施规定理解每个人的个别差异对不一样的人，在不一样的状况下采用不一样的措施，即一切随时间、条件、地点和对象变化而变化，不能一刀切同一种管理方式，对不一样类型的单位以及不一样的地区效果不一样，因此调动积极性的措施也应不一样
五、观念人假设人的社会性由4跟方面的含义1人不能离群索居，必须在社会中生存、2人除了生存需要外，还存在着许多社会需要一一安全需要，社会交往需要，自尊需要，自我实现需要3人的需要存在着客观的社会尺度4人的全面发展取决于社会的高度发展于是形成了“观念人假设”一一人的行为受其观念的影响巨大理想、信念、价值观、道德观对人力资源开发管理是十分重要的原因马克思主义认为，人的本质是人的自然属性、社会属性和思维属性的辩证统一，并且统一在人的实践活动之中第三节领导者的素质
一、西方的领导特性理论
二、在中国领导者应具有的素质1政治素质2思想素质领导者要树立四种观点A阶级观点B群众观点C劳动观点D辩证唯物主义观点大力更新观点，树立与市场经济相联络的8中现代意识A商品经济意识B市场竞争意识C效率效益意识D开阔创新意识E风险意识F服务意识G诚信意识H法制意识3知识素质、A基础知识B人文社会知识C科学技术知识D管理知识4心理素质追求意志感情风度能力5能力素质、A直觉的能力B抽象思维的能力C组织和协调的能力D自我发展能力E创新能力第四节领导方式
一、三种极端理论专制作风以力服人，靠权力和强制命令让人服从民主作风以理服人，以身作则的领导人放任自流作风工作事先无布置，事后无检查，权利完全予以个人，一切悉从自便，毫无规章制度
二、持续统一体理论领导行为持续统一体也是一种情境理论
三、管理系统理论
四、领导行为四分论
五、管理方格理论
六、费德勒模型
七、领导的生命周期理论指出了有效的领导者所采用的领导形式和被领导者的成熟度有关，当被领导者的成熟度高于平均之上应采用低关系，地工作，
八、途径一一目的理论领导者的效率是以能鼓励下级到达组织目的并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量的第五节决策
一、决策的基本概念1决策的含义及种类决策为了到达一定的目的，从两个以上的替代方案中，选择一种有效方案的过程就企业来说决策分为战略决策，管理决策，业务决策2决策的一般程序
二、决策的科学化决策的科学化包括1注意辨别程序化决策和非程序化决策2注意决策的目的、条件和原则3注意依托充足的情报资料和科学的决策措施4要建立和健全科学决策的支持系统
三、决策的民主化1参与的含义和作用参与让人将其精神和感情灌注于工作环境中，使其成为到达群体目的而奉献才智并分担责任作用能发扬集体智慧，使决策对的；参与是调动积极性的重要手段；参与便于决策的执行2实行参与的先决条件时间上容许；经济上合理；参与者与决策有关；参与者有必要的爱好、能力和知识；参与者能挣脱偏见和私利地影响，并且有协商一致的愿望；参与讨论的问题应在职工的职权范围内，应与组织目的相一致3鼓励职工参与决策的措施民主讨论、听取意见、合理化提议、越级参与、职工代表大会
四、决策技巧领导者进行决策的技巧，重要是思索的技巧领导者最轻易忽视的也正是这点其实，不管我们思索的过程有多么复杂，他都包括了两个阶段，首先，我们“向后思索”，企图理解事情的来龙，接着我们“向前思索”，以抓住事物的去脉1向后思索2向前思索3运用直觉的决策技巧第六节用人
一、重视能力
二、按事选人
三、用人所长
四、用人不疑
五、合理授权
六、及时补台
七、亲密关系第七节领导效率
一、领导者面临的问题1领导者的时间往往不由自己支配2领导者若不坚持变化自己的工作方式将被迫忙于平常事务3只有他人运用领导者的奉献时，领导者的工作才能有效
二、高效的运用时间1记录时间2时间分析3消除其他时间挥霍的原因4合理的安排自己的时间
三、分清各项工作的轻重缓急1要尽量挣脱过去，而着眼于未来2领导者应按例外原则办事，充足授权3不应以压力作为工作次序的原则
四、提高会议效率第九章协调职能第一节团体团体由两个或两人以上构成的，并通过人们彼此之间互相影响，互相作用而形成的
一、团体的类型及作用1团体的类型2团体的作用A保证组织任务的完毕B满足个人心理需要
二、对的看待非正式团体1非正式团体的长处A协助工作B分担领导C增长稳定D发泄感情E制约领导2非正式团体的缺陷A倾向保守B角色冲突C滋生谣言D不良压力3对的看待非正式团体A一分为二B无害支持C目的结合D为我所用
三、团体对个人行为的影响1社会助长作用2社会原则化倾向3社会从众行为
四、对的使用团体常规和压力1团体常规和压力的作用2怎样对的使用团体常规和压力A区别问题B容许异议C善于妥协D保护少数第二节冲突
一、冲突产生的原因1资源有限，不能满足规定2全责与分工不妥导致的矛盾3个人的素质、品德不符合社会和团体常规的规定，不能为他人和团体接受4信息来源不一，掌握状况多少不一样5价值观不一，追求的目的和侧重点不一6由于知识经验的不一样，对同一事物的见解不一样7岗位分工不一样，考虑角度不一样
二、怎样认识冲突
三、处理冲突的措施1调解法2互助法3裁决法4改组法5支配法6迟延法第三节沟通沟通人与人之间传达思想或互换情报的过程
一、沟通的作用一般说沟通的作用在于使组织内每个组员都可以做到在合适时候，将合适的信息，用合适的措施,传给合适的人，从而形成一种健全的迅速的有效地信息传递系统，以利于组织目的的到达详细说1沟通是对的决策的前提和基础2沟通是统一思想行动一致的工具3沟通是在组织组员之间，尤其是领导者和被领导者之间建立良好的人际关系的关键良好的沟通是一切组织存在的基础
二、沟通的种类1按沟通的组织系统分为正式沟通和非正式沟通2按沟通的流动方向分为下行沟、上行沟通和平行沟通3按沟通的措施分为书面沟通，口头沟通4按沟通方向的可逆性分为单向沟通和双向沟通5按沟通渠道所形成的网络分为轮式，链式，Y链式，圆式和星式
三、沟通的障碍及克服1语言障碍，产生理解差异2环节过多，引起信息损耗3信誉不高，阻碍沟通4条件不清，理解各异5利害冲突，故意隐瞒6沟通规定不明，渠道不畅7地位差异，阻碍交流8地理障碍，沟通困难克服沟通障碍，注意如下几点1沟通要有认真的准备和明确的目的性2沟通的内容要确切3沟通要有诚意，获得对方的信任并和被沟通者建立感情4倡导平行沟通5倡导直接沟通，双向沟通，口头沟通6设计固定沟通渠道，形成沟一般规克服沟通不只是工作措施的问题，更主线的是个管理理念的问题因此，怎样克服沟通障碍，以及怎样建立高效、畅通的沟通渠道，都不应就事论事地处理，而应站在管理理念和价值观的高度，妥善地加以处理第四节人际关系
一、人际关系的含义及分类1人际关系指人与人之间互相交往、互相作、互相满足需要的状态2人际关系的种类
二、人际反应特制一种人对人际关系的基本倾向
三、人际关系的影响原因1人的个性2地理位置3交往次数4态度和爱好的类似性5需求的相补行6团体的目的、性质和管理方式7制度、政策和社会风气
四、人际关系的平衡1含义所谓人际关系到达平衡，指交往双方的需要和这种需要的满足程度以及人际吸引的程度保持平衡2人际关系平衡的种类
五、人际关系的破坏1个人品质的缺陷自私虚伪骄傲刁钻2管理工作的局限性沟通不良；过度竞争；非正式组织的消极作用；政策和领导方式不妥
六、人际关系的改善1改善人际交往素质每位职工和管理人员都应当努力改善自己的人际交往素质，遵照对的的人际关系准则A求同存异B变化不良的人际关系反应特质C以诚待人D尊重他人E甘当配角F严于律己G不怕吃亏H努力提高人际交往的技巧2提高管理工作水平A优化组织风气B重视人际关系培训C合适修改政策D改善领导作风E及时调整协助第五节公共关系
一、公共关系的基本概念1公共关系是一种社会组织用传播手段使自己与公众互相理解和互相适应的一种活动或职能2公共关系的特点A组织自身的不一样性质、不一样形式的整体优化，是开展公共关系活动的基础B公共关系活动是为公众竭诚服务的过程，是以求实的态度充足运用多种传播媒介向公众交流信息的过程，是双向沟、互相受益的社会舆论宣传过程C公共关系的目的是树立组织的良好形象，增强社会对组织的美誉度D公共关系的原则有二竭诚为公众服务的原则；实事求是的原则；公共关系是组织协调职能的重要构成部分
二、企业外部的公共关系企业外部公共联络的作用，就在于增进企业与社会，以及多种社会公众之间的互相理解，协调彼此之间的关系，消除也许出现的矛盾冲突，为企业的存在与发展提供良好的社会经营环境
三、企业对外的信息交流1对外信息交流的特点2外部信息捕捉3通过电脑网络捕捉外部信息
四、处理企业外部关系的艺术1企业与顾客的关系顾客的需求是企业一切活动的中心和出发点为了建立良好的顾客关系，必须树立“顾客第一”思想，高质量服务是企业赢得顾客的“磁石”2企业与经销商的关系经销商肩负着企业销售的重任，因此企业与经销商之间必须要开诚布公，友好合作3企业与供应商关系维持良好的供应商关系，是提高企业素质的重要手段之一企业与供应商关系，重要依托采购人员维持，因此，公共部门需要尤其重视训练采购人员通过他们去建立良好的供应关系公共关系部门还应当积极推进企业与供应商之间的信息交流4企业与新闻界的关系A公共关系人员应对新闻记者的工作过程有详细的理解，必须努力提高甚至具有新闻工作者的职业观念B提高工作效率，讲究新闻实事求是C邀请记者参与记者招待会时，发请柬给本人D对的的引导记者E杜绝一切不正之风F对记者要一视同仁G公共关系人员要把过细地研究多种新闻媒介的特点作为平常的基本业务之一5企业与教育界的关系企业与大专院校结合，构成一种新兴的科研生产联合体6企业与小区的关系目前，企业日益受到来自各方面的压力，首先企业生产高度社会化给我们所居住的生物圈带来诸多不利的原因，沙漠化另一方面企业自身所处的社会环境变化日益迅速，目前的社会是一种组织化程度较高的社会，他充斥着彼此利益不一样的多种协会、团体因此，假如我们要是企业继续发展，就不得不承担社会责任，对的处理企业与小区的关系，以求的小区公众对企业的理解和支持企业的小区关系指企业与相邻的工厂、机关、学校商店旅馆医院公益事业单位以及居民等的互相依存关系首先企业的生产经营活动依赖于周围的多种社会服务，如交通，水电，治安，消防，另一方面企业的职工及家眷的平常生活依赖于周围的商店浴池学校托儿所及其他社会公益事业部门，维持号与上诉单位之间的关系，有助于增长职工的安全感，消除后顾之忧，提高工作热情再次企业的新职工重要来自周围的居民区，提高周围的居民的教育文化水准，改善生活环境，有助于企业招收到高水平、有教养、热心于本企业事业的年轻职工最终企业的经营活动必然对周围环境发生影响有积极和消极的影响目前，国内诸多企业都认为开展上述活动，是一种额外承担，尤其认为是一种额外的经济承担不过从长远目的来看，上述公共关系活动的成果，最终受益的还是本企业，这是一种战略性投资活动，对于企业求得公众支持和理解起着十分重要的作用7企业与政府的关系对的处理企业与国家各级政府与主管部门的关系是企业公共关系工作的重要任务企业必须理解国家制定的经济法规，严格遵守经济协议第十章组织文化第一节企业文化的内涵内构造企业文化是企业全体职工在长期的生产经营活动中培育形成并共同遵守的最高目的、价值原则、基本信念和行为规范第一节初期的管理思想十五世纪意大利马基雅维利四项领导原理1领导者必须要得到群众的顾客2领导者必须拥护组织内部的内聚力3领导者必须具有坚强的生存意志力4领导者必须具有崇高的品德和不凡的能力这是对杰出领导人活动的概括与总结第二节泰勒的管理科学
一、泰勒科学管理的重要内容泰勒“科学管理之父”《科学管理原理》1工作定额原理2能力与工作相适应原理3原则化原理4差异计件付酬制5计划与执行相分离原理
二、对泰勒科学管理的分析1泰勒科学管理的二重性首先是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另首先是一系列最丰富的科学成就2泰勒科学管理的奉献A泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学泰勒科学管理的精髓是用精确的调查研究和科学知识来替代人的判断、意见和经验B讲究效率的优化思想和调查研究的科学措施3泰勒科学管理的局限性A泰勒对工人的见解是错误的即坚持“经济人假设”B泰勒的科学管理仅重视技术的原因，不重视人群社会的原因C“泰勒制”仅处理了个别详细工作的作业效率问题，而没有处理企业作为一种整体怎样经营和管理的问题第三节法约尔的一般管理
一、法约尔一般管理的重要内容1企业活动类别和人员能力构造泰勒重视作业阶层和技术能力，而法约尔更为重视一般性的管理工作和管理职能即计划、组织、指挥、协调与控制2管理的一般原则
二、企业文化的构造3个层次精神层、制度层、物质层1精神层精神层是指企业的领导和职工共同信守的基本信念、价值原则、职业道德等，他是企业文化的关键和灵魂，是形成企业文化物质层和制度层的基础和原因企业文化中有无精神力量是衡量一种企业与否形成了自己的企业文化的标识和原则企业文化层包括企业精神企业最高目的企业经营哲学企业风气企业道德企业宗旨2制度层指对企业职工和企业组织行为产生规范性、约束性影响的部分，它重要规定了企业组员在共同的生产经营活动中所应当遵照的行动准则及风俗习惯包括一般制度特殊制度企业风俗3物质层是企业发明的器物文化，是精神层的载体，它往往能折射出企业的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识企业文化的精神层、制度层和物质层是不可分割、浑然一体的精神层是物质层和制度层的思想内涵，是企业文化的关键和灵魂；制度层制约和规范着物质层和精神层的建设，没有严格的规章制度，企业文化建设也就无从谈起；物质层是企业文化的外在体现，是精神层和制度层的物质载体第二节文化力一一企业竞争力的重要源泉
一、何为文化力文化力文化作用于人所产生的效应，也可以说是文化中存在的力量精神力、道德力、舆论力等是文化力的详细形式
二、文化力的特性1简洁性2综合性3无形性4继承性5客观性6渗透性
三、文化力的功能文化力作为一种特殊的力，有其特有的功能正是由于具有这些功能，文化力才成为企业竞争力的重要源泉1导向功能即企业文化能把职工个人目的引导到企业目的上来2约束功能指文化力对企业每个组员的思想和行为具有约束和规范作用3凝聚功能4鼓励功能指文化力能使企业组员从心中产生一种情绪高昂、奋发进取的效应5辐射功能文化力的辐射功能与其渗透性是一致的，就是说，文化力不只是在企业内起作用，他也通过多种渠道对社会产生影响第三节企业文化建设一一现代化管理的重要构成部分
一、企业文化建设的必要性、企业是通过计划、组织、控制、鼓励和领导等环节来协调人力，物力，财力和信息资源的，以期更好的到达组织目的的过程“以人为中心”是现代管剪发展的最重要趋势企业文化理论正是顺应这一趋势而诞生的一种崭新的管理理论，其中心思想是“以人为中心”，因而，它就自然地成为现代化管理的重要构成部分
二、企业文化建设和怎样实行1企业文化建设要坚持以人为中心人在企业文化建设中也有双重身份既是企业文化建设的主体，又是企业文化建设的客体坚持以人为中心，就是要从这两个方面入手，确立人的中心地位，发挥人的中心功能2企业文化建设要形成自己的特色个性是企业文化的特性之一，企业文化有无特色，反应了这个企业与否真正重视企业文化建设，与否真下了功夫建设企业文化企业文化惟有形成特色，才能充足的发挥其应有的作用企业文化建设要形成特色，首先要亲密联络本企业的实际，另一方面要突出重点，尤其是在精神层的表述上，3企业文化建设是系统工程我国企业文化建设一种普遍问题是流于表面化企业文化包括精神层，物质层，制度层三个层次互相依存，缺一不可
三、企业家与企业文化要建设强有力的企业文化，首要的原因是企业家企业家在企业文化建设中的作用1企业家是企业文化的塑造者2企业家是企业文化的管理者3企业家是企业文化的倡导者企业家在企业文化建设中要起示范和表率作用4企业家是企业文化的变革者A劳动分工B权利与责任C纪律D统一指挥E统一领导F个人利益服从集体利益G合理的酬劳H合适的集权与分权I跳板原则J秩序K公平L保持人员稳定M首创精神N人员的团结3管理工作的五大职能计划就是探索未来和制定行动方案；组织就是建立企业的物质和社会的双重构造；指挥就是使其人员发挥作用；协调就是连接、联合、调和所有的活动和力量；控制就是注意一切与否按已制定得的规章和下达的命令进行
二、对法约尔一般管理的评价1奉献其系统性和理论性更强2局限管理原则缺乏弹性第四节霍桑试验和梅奥的人群关系论
一、霍桑试验1照明试验2继电器装配工人小组试验3大规模的访谈4对接线板接线工作室的研究
二、梅奥及其人群关系理论的重要内容1工人是社会人而不是经济人2企业中存在着非正式组织3生产效率重要取决于职工的工作态度以及他和周围人的关系
三、梅奥人群关系理论的评价1奉献梅奥人群关系理论克服了古典管理理论的局限性，奠定了行为科学的基础，为管理科学的发展开辟了新的领域，也为管理措施的变革指明了方向，导致了管理上的一系列改革，其中的一系列措施至今仍是管理者们所遵照的信条2局限A过度强调非正式组织的作用B过多的强调感情的作用，似乎职工的行动重要受感情和关系的支配C过度否认经济酬劳、工作条件、外部监督、作业原则的影响第五节巴纳德的组织理论
一、巴纳德的组织理论的重要内容1组织是一种合作系统2组织存在要有三个基本条件A明确的目的B协作的意愿C良好的沟通3组织效力与组织效率原则组织效力指组织实现其目的的能力或实现其目的的程度组织效率指组织在实现其目的的过程中满足其组员个人目的的能力和程度4权威接受论管理者的权威并不是来自上级的授予，而是来自由下而上的承认管理者权威的大小和指挥权利的有无，取决于下级人员接受其命令的程度他认为单凭职权发号施令是局限性取的，更重要的是获得下级的同意、支持和合作
二、对巴纳德组织理论的评价1巴纳德最早把系统理论和社会学知识应用管理领域，创立了社会系统学派2有关经理的职能，他与他的前人不一样，他的前人多采用静态的、论述的方式来阐明，而巴纳德则采用分析性和动态性的方式加以阐明3巴纳德首先对沟通、动机、决策、目的和组织关系等问题进行了开创性的专题研究，这引起了后人对此进行更深入的研究4巴纳德将法约尔等人的研究向前推进了一大步5巴纳德的权威接受论对权威提出了全新的见解，对我们很有启发第六节现代管理学派西方现代管理思想大体可分为7大学派1管理程序学派2行为科学学派3决策理论学派A决策是一种复杂的过程B程序化决策与非程序化决策C满意的行为准则D组织设计的任务就是建立一种制定决策的人一一机系统4系统管理理论学派系统管理理论侧重于用系统的观点来考察组织构造及管理的基本职能，他来源于一般管理理论和控制论5权变理论学派6管理科学学派有时人们把数理学派，决策学派和系统学派统称为管理科学学派，其特点是借助于数学模型和计算机技术研究管理问题，并且是偏于定量的研究7经验主义学派第四章计划职能第一节计划的性质
一、计划与计划工作的含义计划是一种成果，它是计划工作所包括的一系列活动完毕之后产生的，是对未来行动方案的阐明计划工作是一种预测未来、设置目的、决定政策、选择方案的持续程序，以其可以经济的使用既有的资源，有效的把握未来的发展，获得最大组织成效
二、计划工作的特点1计划工作为目的服务2计划工作的首要性3计划的普遍性4计划讲究经济效益计划的效率实现目的所获得的利益与执行计划过程中所有损耗之和的比率
三、计划的重要作用1计划是管理者进行指挥的根据2计划是减少风险、掌握积极的手段3计划时间少挥霍、提高效益的措施4计划是管理者进行控制的原则第二节计划的类型
一、长期、中期和短期计划
二、战略、管理和作业计划
三、综合、局部和项目计划综合计划一般指具有多种目的和多方面内容的计划局部计划限于指定范围的计划项目计划是针对组织的特定课题作出决策的计划
四、政策、程序和措施
五、指令性计划和指导性计划第三节计划与战略管理第四节组织目的
一、组织目的及其内容多目的论的特点第一，企业目的是自上而下逐次连锁而成为一种目的体系第二，在这个目的系统中，不管与否有无利润的直接体现，都一定包具有经济目的，这个经济目的是不能完全否认的多目的论也有许多学说，大体上分为两类盈利经济学说对体制关联的事实进行目的化，以自有资本利益率、出资者的所得等经济目的为顶点制度维持学说把企业的维持、存续、成长等制度关联的目的为顶点，进行系统化
二、经营理念经营理念或企业理念指企业所但愿到达的价值侧面，详细讲就是企业的信念、理想、意识形态等价值观老式的经营理念的要点是私有财产制，自由竞争市场，被限定的政府行为，个人主义的大前提，企业为利润的最大化而专念于生产活动，由此而到达社会全体的福利最大化现代经营理念要点企业是对社会有着影响力的开放系统，必然追求、调整各环境主体利益而到达全体利益的最高
三、企业的社会责任企业的社会责任企业的经营者要考虑其决策和企业行为对社会公共利益影响的责任其内容包括内部、外部的经济责任和内部、外部的社会责任第五节计划工作的环节7个环节
一、选定目的1选择目的的内容和次序2选择合适的目的时间3目的要有明确的科学指标和价值
二、确定计划前提1经济形式的预测2政府政策的预测3销售预测4资源的预测
三、发掘可行方案
四、评估方案
五、选定方案
六、确定政策
七、拟订引申计划第六节现代计划措施
一、滚动计划法滚动计划法是一种定期修订未来计划的措施缺陷任务量大长处计划愈加实际滚动计划相对来说缩短了计划时期，加大了精确性，能更好地保证计划的指导作用，提高计划的质量另一方面滚动计划使长期计划、中期计划与短期计划互相衔接，短期计划内部各阶段互相衔接这就保证了虽然由于环境变化出现某种不平衡时也能及时地进行调整，使各期计划基本保持一致第三个长处是滚动计划大大增长了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，他可以提高组织的应变能力
二、网络分析技术原理把一项工作或项目提成多种作业，然后根据作业次序进行排列，通过网络的形成对整个工作或项目进行统筹规划和控制以便使用至少的人力、物力和财力资源，用最高的速度完毕工作长处1把整个工程的各个项目的时间次序和互相关系清晰地表明，并指出了完毕任务的关键环节和路线2可对工程的时间进度与资源运用实行优化3可事先评价到达目的的也许性4便于组织与控制5简朴易懂6应用广泛
三、线性规划措施所谓线性规划措施是处理某个问题的整体效益最优的问题
四、投入产出法投入产出法就是运用这种投入与产出的关系进行计划对投入产出发的分析，可以确定整个国家经济或部门、企业经济发展中的多种比例关系，并且可认为制定合理的价格服务此外，这种分析可以预测某项政策实行后所产生的效果；可以从整个系统的角度编织长期或中期计划，并且易于搞好综合平衡，还可以用此措施计算出某个在建项目对整个系统的影响总之，投入产出法是一种使用的科学的计划措施
五、计量经济学措施第七节目的管理
一、目的管理的含义所谓目的管理，乃是一种程序和过程，它使组织中的上级与下级一起约定组织的目的，并由此决定上下级的责任与分目的，并把这些目的作为经营、评估和奖励每个单位与个人奉献的原则目的管理是泰勒科学管理的深入发展它的实质有两点1重视人的原因目的管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目的结合起来的管理制度2建立目的锁链与目的体系二目的管理的详细措施（三个阶段）1目的的设置（四个环节）A高层领导者预定目的，但这个预定的目的是临时的、可变化的B重新审议组织构造和职责分工C确立下级的目的D上级和下级要就实现各项目的所需要的条件以及实现目的后的奖惩事宜到达协议，并授予下级以对应的支配人、财、物和对外交涉等权力2实现目的过程的管理目的管理制度强调自主、自治和自觉但并不等于到达协议后领导可以放手不管3总结和评估
三、对目的管理体制的分析
1.目的管理得长处A它是比较科学和有效的管理措施，往往会带来良好的绩效，起到立竿见影的效果防止形式主义，花架子B目的管理有助于改善组织构造和职责分工C目的管理启发了自觉，深入调动了职工的积极性、积极性，提高了士气通过目的和奖励，将个人利益和组织利益紧密联络在一起目的管理实现了“三全”一一全员参与、全员保证、全员管理，由压制人的管理变成了以自我为主的管理，明显地提高了管理成效D目的管理体现出良好的整体性2目的管理的缺陷0A目的难以制定许多岗位工作难以使目的定量化和详细化B目的管理的哲学假设不一定都存在，这里不仅指群众并且包括领导“自我实现人假设”即Y理论认为多数人均有发挥潜力、承担责任、实行自治和富有成就感的需要，把工作中获得的成就看得比金钱更重要C目的约定很费时间
四、怎样推行目的管理（注意三个问题）1推行目的管理要有一定的思想基础和科学管理基础所谓思想基础就是指要教育职工确立全局观念，长远利益观念，要对的理解国家、集体和个人之间的关系所谓科学管理基础是指各项规章制度比较完善，信息比较畅通，可以较精确地度量和评估工作成果2能否推行目的管理关键在于领导3目的管理要逐渐推行，长期坚持推行目的管理需要许多配套工作，如提高人员素质，健全多种责任制，做好其他管理的基础工作，制定一系列有关的政策等等第五章组织职能第一节组织的基本概念
一、组织的含义组织是为了到达某些特定目的经由分工与合作及不一样层次的权力和责任制度，而构成的人的集合这个含义有三层含义1组织必须有目的2没有分工与合作也不能称其为组织3组织要有不一样层次的权利与责任制度
二、组织环境组织环境中最重要的资源是人力资源组织环境对组织具有两个方面影响，一是提供资源和机会，二是予以限制第二节组织设计的任务组织设计是组织职能的重要内容
一、组织设计所面对的基本矛盾——管理对象的复杂性于个人能力的有限性
二、组织设计的目的——发挥整体不小于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。
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