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二、社会责任的两种观点，为何出既有关社会责任的争论（08论述）错误！未定义书签
四、共享价值观的作用及其建立共享价值观的提议（05,09简述）错误!未定义书签
一、决策假设的前提，结合实际论述理性和有限理性的决策观点（08简述）错误!未定义书签
四、共享价值观的作用及其建立共享价值观的提议（05,09简述）共享价值观是指企业员工共同承认和遵照的价值观它反应了组织赞同什么以及信奉什么，同步它构成了组织文化并影响着组织的运行方式和员工的行为方式对于任何坚信并实行以价值观为基础的管理的企业来说，共享价值观发挥了很大的作用，详细体现如下1）共享价值观指导管理者决策和行动；2）共享价值观塑造员工行为；3）共享价值观影响市场营销的成效；4）共享价值观是建立团体精神的一种途径建立企业的共享价值观的提议鼓励企业全员参与，容许各部门或单位合适调整价值观，预期并接受员工的抵制，保持陈说简要扼要，不波及宗教问题，提出质疑和身体力行
五、影响管理道德的原因管理道德是管理者的行为准则和规范的总和，是在社会一般道德原则基础上建立起来的特殊的职业道德规范体系影响管理道德的多种原因包括1）道德发展阶段:研究表明道德发展有三个水平，前习俗水平、习俗水平、原则水平在前习俗水平上,一种人的是非选择建立在物质惩罚、酬劳或互相协助等个人后果的基础上在习俗水平上,表明道德价值存在于维护老式的秩序以及不辜负他人的期望中而在原则水平上,个人作出明确的努力，挣脱他们所属的群体或一般社会的权威，确定自己的道德原则2）个人特性:管理者一般有不一样的个人准则，它构成道德行为的个人特性3）自我强度:这是衡量个人自信心强度的一种个性尺度4）控制中心:衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特性，它实际上是管理者自我控制、自我决策的能力5）构造变量:组织的构造设计有助于形成管理者的道德行为6）组织文化:组织文化的内容和力量会影响道德行为7）问题强度:实际是道德对管理者的重要性程度第六章制定决策
一、决策假设的前提，结合实际论述理性和有限理性的决策观点（08简述）决策假设前提包括三个观点理性、有限理性和直觉1）理性假设理性决策是管理者在详细的约束下做出的一致的、价值最大的选择它是建立在“经济人”假设基础上的理性决策规定问题是清晰的、目的是单一的且清晰定义的、所有的方案和成果都是已知的、偏好是清晰的并且不变的和稳定的、不存在时间和成本等原因决策者会将每一种方案，在不一样的自然状态下的收益值和损失值计算出来，通过比较后，按照决策者的偏好，选出最佳者2）有限理性假设虽然管理者期望在制定决策时可以遵照理性的过程，不过在详细的决策过程中的某些方面难以到达理性决策的规定，于是管理者的决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才体现出某种程度的理性，这种简化是由于人的处理能力的局限性所决定的有限理性决策是把问题的本质特性抽象为简朴的模型，而不是直接处理所有复杂的决策行为在组织的信息处理限制和约束下，管理者努力在简朴的模型参数下采用理性行为其成果是一种满意的决策，而不是最大化的决策3）直觉决策假设直觉决策是一种潜意识的决策过程，它是基于决策者的经验，以及积累的判断，包括基于经验的决策、影响发动的决策、基于认知的决策、潜意识的心理过程和基于价值观或道德的决策在实际工作中，由于信息一般是很难完全、充足地掌握，虽然在有些时候，我们可以通过经验技术等在一定程度上预测到也许发生的收益，不过，诸多时候对于收益的预测只能在某个概率程度，而不是精确的那么在实际工作中，就应当采用一种“满意”原则由于“最优”虽然很好，不过由于受到诸多条件的约束，常常不轻易到达
二、决策制定的过程（05简述、判断分析）决策制定过程包括八个环节1）识别决策问题决策制定开始于一种存在的问题，或者说开始于现实状况和但愿的差异2）确定决策原则管理者必须决定什么与制定决策有关3）为决策原则分派权重管理者必须为每一项原则分派权重，以便对的地规定优先次序4）开发被择方案这一步规定决策制定者列出可供选择的决策方案这些方案要可以处理决策所面对的问题，无需深入对所列方案进行分析，只需列出即可5）分析备择方案一旦确定了备择方案，决策制定者必须认真分析每种方案，与决策原则进行比较，得出每种方案的优缺陷6）选择备择方案根据分析的多种方案的优缺陷，选择在上一步中得分最高的方案7）实行备择方案将选定的方案付诸实行8）评估成果看看问题与否得到处理，实行成果与否到达预期规定
三、决策风格（06简述）决策风格的一种观点假定人们决策措施上的差异体现为两个不一样的维度一种是人的思维方式，分为理性和直觉；另一种维度是个人的模糊承受力，模糊承受力分为高和低思维方式和模糊承受力的四种组合方式对应四种决策风格命令型、分析性、概念型和行为型1）命令型风格:具有命令型风格的人往往具有较低的模糊承受力，他们在思索问题的方式上是理性的，并且讲究效率和逻辑性命令型的决策制定较快，关注短期的成果，在制定决策方面的效率和速度一般是由于只考虑少许的信息和评估少许的方案2）分析型风格:具有分析型风格的决策者比具有命令型风格的人具有更大的模糊承受力，在制定决策之前试图得到更多的决策信息和考察更多的选择此类决策者以谨慎为特性，具有适应和符合某些特殊状况的能力3）概念型风格:此类人趋向于具有广泛的见解和乐意考察更多的选择，他们关注决策的长期成果，以及非常乐意寻求处理问题的创新性方案4）行为型风格:此类人和其他人相处的很好，他们关注下级的成就和乐意接受来自下级的提议，他们一般通过会议的方式进行沟通，更轻易为他人所接受
四、怎样制定合理的决策（05论述，09简述）1）合理决策对应制定决策中的有限理性观该观点认为，管理者是趋向于按照有限理性的假设制定决策的，他们的决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才体现出某种程度的理性，且这种简化是由于个人处理能力的局限性导致的由于管理者不也许分析所有的决策方案的所有信息，因此他们只是制定满意的，而不是使目的最大化的决策，即所谓的合理决策2）在制定决策的过程中，还要考虑如下原因的影响
①问题和决策类型的影响问题可以分为构造良好的问题和构造不良的问题，对应程序化决策和非程序化决策对于构造良好的问题,制定合理的决策只要根据程序化的方式即可所谓程序化决策是指可以复制的,相对简朴的，管理者在处理此类问题时只要按照系统化的程序、规则或政策行事即可构造不良的问题是新奇的、不常常发生的和信息模糊不全的问题非程序化决策是唯一的和不可反复的,它规定管理者根据问题制定处理方案这种决策一般缺乏可靠的数据和资料，需要依赖决策者的知识、经验、洞察力等，根据“满意”原则而不是“最优化”原则采用非程序化措施，制定处理方案实际上，完全程序化决策和完全非程序化决策都是极端状况，决策问题是重要程序化和重要非程序化
②管理者制定决策时也许面对的条件决策制定期面临的条件有三种确定性、风险性和不确定性在确定性条件下，管理者对每一种方案的成果都是已知的,因此可以制定出精确的“最优化”的合理决策，但这种条件多属于一种理想化的特性在风险性的条件下，管理者可以根据历史数据给不一样的方案分派概率,估计出每一种备选方案的也许成果，这时，合理的决策就是管理者根据其风险偏好和对备选方案的估计选择其“满意的”合理决策在不确定性条件下，管理者不能肯定每个备选方案的成果，并且每个方案的发生概率也是难以做出合理估计，这时管理者只能根据非常有限的信息及其心理定位来选择合理的方案（包括最大化最大也许的收益、最大化最小也许收益以及最小化最大遗憾），从而制定出其认为“合理的”决策3）总之，合理决策不仅受管理者所处环境原因的影响，还受管理者个人主观偏好的影响第七章计划的基础
一、计划（05分析判断，名词解释，08案例分析）计划是管理的重要环节，是管理职能中的第一项计划是指定义组织的目的，制定全局战略以实现目的，以及开发一组广泛的有关计划以协调组织的工作计划的四个目的或作用
①给出管理者和非管理者的努力方向，当员工认识到组织的方向及他们怎样为到达目的做出奉献时，他们会自觉地协调他们的活动，互相合作，以及采用措施实行目的没有统一的目的，部门和个人也许会工作在互相冲突的目的下，会减少组织在实现目的过程中的效率；
②减少不确定性，通过迫使管理者具有前瞻性来减少不确定性尽管计划不能消除变化，但管理者可以通过预测变化，考虑这些变化的冲击和制定合适的措施来响应变化；
③减少活动的反复和挥霍当工作和活动围绕已经确立的计划进行时，时间和资源的挥霍以及冗余就会被减少到最低程度，同步，当手段和成果通过计划规定得很清晰时，无效的活动或者低效率的活动就会被减至最小的程度；
④计划设定目的和原则，这些目的和原则可用于控制在计划工作中，我们开发目的和计划，并通过控制，将实际的绩效和目的进行比较，发现存在的重要差异，以及采用必要的纠正活动计划的类型按照计划的广度分为战略性计划和运行性计划战略性计划是应用于整体组织的计划，其任务在于建立组织的全局目的和寻求组织在环境中的定位运行计划详细规定怎样实现全局目的的细节的计划战略计划覆盖的期间较长，覆盖的领域较宽，同步，战略计划还包括目的的构建；运行计划是要定义实现目的的途径，并且趋向于覆盖较短的时间按照计划的时间分为长期计划和短期计划长期计划是指超过3年的计划，短期计划是指一年或短于一年的计划介于两者之间的可以归入任一种计划按照计划的特殊性分为方向性计划和详细的计划详细计划是清晰定义的和没有任何解释余地的计划它详细陈说了目的，不存在模糊性，不存在理解上的歧义方向性计划是灵活的，只是设置了一般的指导原则，并不限定详细行动按照使用频率分为一次性计划和持续性计划一次性计划是指为满足特定状况需要而设计的；持续性计划包括政策、规则和程序长期计划是指超过3年期的计划由于环境的不确定性，管理者在制定计划时应当既详细又灵活，尤其是对于长期计划，虽然表面上两者是冲突的，但为了使计划有用，计划必须是详细的同步管理者也应当认识到，计划工作是一种持续的过程，计划作为一种路线图，虽然在目的伴随动态环境不停变化的状况下也是必不可少的，管理者应当准备在环境变化时变化前进的方向，以保持计划的灵活性（08案例）制定计划的组织一般对绩效有积极的影响，不过不能说正式计划一定增进企业绩效对于进行计划，我们一般需要考虑权变变量计划的权变变量重要包括三个组织层次、环境的不确定性、未来投入的持续时间（时间跨度）目前对计划的批评重要是计划导致刚性，动态环境难以计划，正式计划不能替代直觉和发明性，将管理者的注意力集中于今天的竞争而不是明天的生存，仅有计划不够动态环境下的计划需要既详细又灵活
二、区别老式的目的设置与目的管理（07简答）老式的目的设定过程的中心议题是首先设定组织的最高目的，然后将其分解为每一种组织层次的子目的老式目的设计过程可以体现为逐层下达,指导和约束老式目的设计过程的工作原理是目的-手段链，低层次目的是实现上一层次目的的手段这种老式的观点是假定最高管理者清晰什么是最佳的目的和方式，由于他们具有更广阔的视野因此目的是由最高层设置并逐层下到达组织的各个层次，以指导和在某种程度上约束雇员的工作行为每个组织层次上和各个工作领域的雇员的行为，应当指向为他们所在领域分派的目的这种措施的问题在每一种层次上，管理者都要规定详细目的，而假如组织目的规定的很模糊，每一种层次上的管理者在制定详细目的时，是根据自己对目的的理解甚至偏见来制定详细目的的，成果也许导致目的失去清晰性和一致性目的管理的定义目的管理是这样一种措施，在这种管理体系下，员工与管理者共同确定详细的绩效目的，然后定期地评审实现目的方面的进展状况目的管理的作用目的管理措施不仅是一种控制措施,同步还是一种鼓励员工的措施，目的管理强调雇员实现他与上司共同制定的目的，这样会成为个人努力的一种鼓励目的管理的长处目的管理是在目的制定的过程中就让员工共同参与与制定，而不是简朴的分派，这样可以充足调动员工的积极性与积极性目的管理的缺陷在动态变化的环境中，它也许失去作用目的管理措施规定相对稳定的外部环境，从而使雇员可以实现预先设置的目的，假如环境常常变化，那么目的就要不停重新修订，这既花费大量时间，也很难对雇员的努力做出恰当的评价此外，目的管理也许是员工过度关怀自己的目的，从而导致本位主义目的管理的四个要素（操作程序）确定目的、参与决策、明确期限和绩效反馈这种措施强调雇员实现他与上司共同制定的目的，这会成为对个人努力的一种鼓励在实际应用时，要注意的问题
①要可以在制定目的的过程中，充足接受员工的观点，让员工可以真正的参与到目的制定过程中，这样可以充足调动员工的积极性，并且有助于目的的实现；
②在设定各个员工的工作时，应当协调好员工的工作，使之不相冲突；
③在绩效评估过程中，要保持公开、公平、公正的原则设计良好目的的特性该目的以成果体现，可度量和定量化，有清晰的时间框架，有挑战却能到达，书面的，组织有关组员沟通后通过第八章战略管理
一、战略管理战略管理是指管理者为制定组织战略而做的工作战略管理与组织管理不一样，组织管理是指决定组织长期绩效的决策和行动战略计划是应用于整体组织的计划，其任务在于建立组织的全局目的和寻求组织在环境中的地位战略计划趋向于覆盖面较长的期间，以及覆盖面较宽的区域，同步，战略计划还包括目的的构建战略管理的重要性体目前四个方面
①影响业绩；
②组织面临不停变化的形势，管理者必须应付；
③组织的不一样部门、职能和工作活动需要协调；
④波及管理者制定的许多决策战略管理过程包括六个环节确定组织目前的使命、目的、战略，外部分析（机会和威胁），内部分析（优势和劣势），构造战略，实行战略，评估成果战略管理包括三个层次的战略企业层战略、业务层战略和职能层战略⑴企业层战略增长战略（集中化，横向一体化，纵向一体化，多元化有关多元化和非有关多元化），稳定战略，更新战略（紧缩，扭转战略）当存在多种业务时，可以运用BCG矩阵分析⑵业务层战略成本领先战略，差异化战略，聚焦战略（成本聚焦，差异化聚焦）⑶职能层战略营销战略，生产战略，财务战略等由于当今经济发展瞬息万变，因此目前战略更强调灵活性目前组织战略的新方向包括电子商务战略，顾客服务战略，创新战略
二、管理者怎样选择企业战略（05论述，07,08案例）企业战略是企业层面的战略，是寻求确定企业应当从事什么事业，以及但愿从事什么事业它决定了企业组织的方向，以及每一种事业部将在企业战略中饰演的角色我们可以根据SWOT分析来决定企业的战略SWOT分析通过对企业外部环境的分析来确定目前所面临的机会和威胁，通过对企业内部状况的分析确定企业的优势和劣势由两者共同确定企业适合采用什么方略SWOT分析的目的是运用组织优势和外部机会，减少或消除组织的外来威胁、，弥补组织的重要劣势⑴当企业面临大量的环境机会，并且存在关键的劣势时,或者企业有宝贵的优势且存在关键的环境威胁时，企业应选择稳定型战略，以克服外部或内部存在的这种劣势稳定性战略的特性是基本不进行重大的变革其一般的做法有通过提供同样的产品和服务持续不停地服务于同样的客户，保持市场份额，维持企业的投资回报率⑵当企业面临大量的机会，同步又存在宝贵的优势时,企业应选择增长战略增长战略寻求扩大组织的经营规模，一般可以用某些广泛采用的定量指标来表征，如销售收入、雇员人数以及市场份额同步，增长可以通过如下方式来实现1集中化集中精力于其主营业务，并通过扩大主营业务中所提供的产品、数量和所服务的市场范围来发展2纵向一体化也就是获得对输入、输出或同步对两者进行控制3横向一体化通过合并同一产业其他组织的方式实现增长，即合并竞争对手的业务
④多元化发展包括有关多元化和非有关多元化有关多元化是指通过合并或收购有关产业不一样业务的企业而实现增长非有关多元化是指企业通过收购和吞并不一样产业，不一样业务的企业实现增长⑶当企业面临关键的环境威胁时，同步又存在着关键的劣势时,企业应采用更新战略更新战略有两种类型
①紧缩战略是在绩效问题并不严重的状况下使用的一种短期更新战略
②扭转战略是当组织的绩效问题更严重时使用的一种更新战略更新战略有助于使组织稳定经营，激活组织的资源和重新恢复竞争力
三、企业业务组合分析中的BCG矩阵法当组织的企业战略包括多种业务时，管理者可以运用企业业务组合矩阵来对业务组合进行管理BCG矩阵是将企业业务表在二维矩阵中，以便确定哪种业务可以提供较高的潜在收益，哪项业务在消耗企业的资源矩阵的横轴表达市场份额，从低到高；矩阵的纵轴表达预期的市场增长率，也是从低到高根据评估的成果，一项业务也许落在下述四个象限中1现金牛（低增长，高市场份额）落在这个象限的业务可以产生大量的现金不过它未来增长的潜力是有限的2明星（高增长，高市场份额）这些业务处在迅速增长的市场中，并且占有主导的市场份额，它们对现金流的奉献取决于投入的资源3问号（高增长，低市场份额）这些业务处在有吸引力的市场中，不过占有较小的市场份额
④瘦狗（低增长，低市场份额）处在这个范围的业务不产生或不消耗大量的现金，但也提高不了绩效
四、业务层战略的特点、实现途径和合用条件（05,07案例分析）业务层战略包括1）成本领先战略一种组织选择成为产业的低成本生产者的业务层战略特点这规定企业的生产设施到达一定规模，贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手实现途径企业应当在各方面全力控制成本，要将这一理念形成企业文化并贯穿于企业生产经营的各个环节合用条件规定企业的产品具有较高的市场拥有率价格竞争是一种重要竞争原因，行业所提供的是易得到的原则化的产品，产品差异小，不一样的品牌不会对顾客产生较大的影响，需求量较大，并有减少产品价格的实力2）差异化战略是指企业在一种行业中，选择被顾客视为重要的一种或几种特性，并使自己在满足这些特性方面处在独一无二的地位特点成功的差异化意味着更大的产品灵活性、兼容性，更低的成本，更多的特性等实现途径差异化战略包括产品差异化战略、服务差异化战略、人员差异化战略等合用条件行业内有多种产品和服务有差异化的方式和措施，且顾客认为这些差异有价值顾客对产品的需求常常变化只有少数竞争对手会采用与本企业类似的差异化行动企业能迅速实行差异化战略，竞争对手在模仿时的代价高3）聚焦战略（成本聚焦，差异化聚焦）是指专攻某个特定的顾客群、某产品系列的一种细分区段或某个地区的市场的战略特点聚焦战略实际上是特殊的差异化战略和特殊的成本领先战略实现途径通过细分市场找到企业的目的市场合用条件企业要尽量选择那些竞争对手最微弱的目的和最不易受到替代产品冲击的目的来实行聚焦战略
五、波特五力（05案例分析）波特提出，在一种行业中，存在五种基本的竞争力量，即潜在的竞争者、替代威胁、购置者、供应者的议价能力和行业中既有竞争者间的抗衡，详细如下1）潜在的竞争者潜在的竞争者或新加入者会带来新的生产能力，从而使既有市场份额格局发生变化一般会导致产品的价格下跌或企业内在成本增长，使得行业的获利能力减少2）替代威胁在质量相似或相近的状况下，替代品投入市场，会使原有产品价格受到冲击，减少原有企业的收益替代产品的功能和原有产品越相似，替代产品的价格越有吸引力，这种冲击越强3）购置者的议价能力购置者所采用的手段重要有规定降价、规定较高的产品质量或更多服务等，这些都会减少企业的获利能力4）供应商的议价能力供应商也许对产品的供应提出某些规定，如提价或减少质量等，这些都会使得企业受到损害5）既有的竞争者行业内部的抗衡是指行业内各企业之间的竞争关系与程度，常见的抗衡手段重要有价格战、广告战、引进新产品等，这些都会对企业产生冲击波特在竞争五力分析的基础上制定了行业竞争构造分析模型，从而使企业管理可以从定性和定量两个方面来分析行业竞争构造和竞争状况，以到达如下两个目的
①分析确定五力中哪一种是影响企业成败的关键；
②在确定关键原因后，企业管理者需要对这一原因进行分析，找出应付的措施，并及时行动
六、关键竞争力（05,07案例分析）业务层战略强调竞争优势竞争优势是指使组织别具一格，与众不一样的特色，来自于企业的关键能力关键能力可以是一种组织能力，即组织能做到而其竞争对手做不到或者比竞争对手做的更好关键能力还可以凭借组织的资产和资源为组织带来竞争优势，即组织具有竞争对手所没有的某种资源企业的关键竞争力则是指企业发明价值的重要能力和技能企业的关键竞争力提供了加入多种市场的潜能；关键竞争力应对客户感知最终产品的价值有重大奉献；关键竞争力是竞争对手所难以模仿的关键竞争力的特点独特性和难以模仿性，这一特点决定了其必然咋企业内部形成，即具有内生性关键竞争力需要不停的创新以塑造可持续发展的关键竞争力，从而防止被其他企业所模仿
四、业务层战略的特点、实现途径和合用条件（05,07案例分析）..错误!未定义书签
二、初期领导理论（
一、管理及其详细含义管理是在特定的组织内外环境下，通过协调和监督他人的活动，可以有效率和有效果地与他人一起或者通过他人实现组织目的的过程管理的定义包括三层含义
（1）过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或目的这些职能划分为计划、组织、领导和控制；
（2）协调他人的工作辨别了管理岗位和非管理岗位
（3）管理活动强调效率和效果效率是指对的地做事，不挥霍资源，以最小投入获取最大产出；效果是指做对的的事，通过完毕任务而使组织到达目的效率重视过程，效果重视成果因此，管理当局不能只是关注到达和实现组织目的，还要尽量有效率地完毕工作
二、管理的职能1）计划是设置和明确组织目的，制定实现组织目的的途径和方案计划是管理的起点，确定目的和途径是计划职能的两大任务2）组织是为了实现计划活动所规定的目的，实行计划活动所制定的行动方案，管理者必须进行的工作安排3）领导是指和他人一起或通过他人完毕目的，包括鼓励下属，影响工作中的个体或团体，选择有效的沟通方式等4）控制是指监控，比较，纠正比较包括衡量和评估工作绩效，并与预定的目的相比较
三、管理角色（09简述）管理角色是指特定的管理行为类型明茨伯格发展出了10种管理行为，并将其深入组合为三个方面人际关系、信息传递和决策制定1）人际关系角色包括了人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责，包括挂名首脑、领导者和联络者挂名首脑:是象征性首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务领导者:负责鼓励下属，人员配置、培训以及有关的职责联络者:维护自行发展起来的外部信息和消息来源，从中得到协助和信息2）信息传递角色包括接受、搜集和传播信息三种信息传递角色包括监听者、传播者和发言人监听者:寻求和获取多种内部和外部信息，以便透彻地理解组织与环境传播者:将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他人员发言人:向外界公布组织的计划、政策、行动以及成果3）决策制定角色是作出抉择的活动，包括四种决策制定角色，即企业家、混乱驾驭者、资源分派者、谈判者企业家:寻求组织和环境中的机会，制定“改善方案”以发起变革混乱驾驭者:当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采用纠正行动资源分派者:负责分派组织的多种资源一一制定和同意所有有关的组织决策谈判者:在重要的谈判中作为组织的代表
四、管理技能与管理层次之间的关系（06名词解释）管理者管理者是这样的人，他通过协调和监督他人的活动到达与他人一起或者通过他人实现组织目的的目的管理者的工作也许意味着协调一种部门的工作，也也许意味着监督几种单独的个人，还也许包括一种团体的活动管理者的技能分为技术技能、人际技能和概念技能技术技能指使用某一专业技术和知识完毕任务的技能；人际技能指处理人际关系的技能;概念技能指洞察企业与环境的技能管理层次也称组织层次，是指从最高一级领导职务到最低一级管理组织的各个职位等级，管理人员按层次分为基层管理者，中层管理者，高层管理者1）基层管理者的重要职责是给下属作业人员分派详细任务,直接指挥和监督现场作业活动2）中层管理者的重要职责是贯彻执行高层管理者所制定的决策,尤其关注平常的管理工作；3）高层管理者是对整个组织的管理负有所有责任的人,职责是制定组织总目的和战略等；管理技能的相对重要性随管理者在组织中层次的不一样而不一样对于基层管理人员，技术技能最重要，人际技能也非常有益，但概念技能的规定则相对较弱对于中层管理人员，技术技能的重要性下降,人际技能的规定变化不大，但概念技能显得更为重要对于高层管理人员，概念技能和人际技能最为重要,技术技能相对无足轻重尤其在大企业中，高层主管可以充足借助下属人员的技术技能，因而对其自身的技术技能规定不高但在小企业中，虽然是高层管理人员，技术技能也仍然是非常重要的
五、管理者工作的变化目前伴随经济的发展，管理者工作发生了巨变，目前的管理者关注的内容较此前有所变化，如日益重要的顾客和创新越来越受到关注和研究
六、组织的特性（06简述）组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的其基本特性为1）每个组织均有一种明确的目的，这个目的一般以一种目的或一组目的来体现的，它反应了组织所但愿到达的状态2）每个组织都是由人员构成的，独自一种人工作是不能构成组织的，组织借助人员来完毕工作，这对于实现组织的目的是必不可少的3）所有的组织都发展出某些精细的构造，以便其中的人员可以从事他们的工作
七、职责和职权职权是管理者所固有的公布命令和但愿任务得到执行的权利职责是管理者在协调和整合雇员的工作时、下属员工对完毕任务的期待或义务
八、管理和领导的联络与区别领导是指挥、带领、引导和鼓励下属为实现目的而努力的过程管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，从而到达既定的组织目的的过程领导不一样于管理，两者既有联络又有区别联络
①都是适应组织活动的客观需要而产生并发展的，都是为提高组织活动的有效性而存在的；
②都属于组织活动；
③两者的实行都需要行为主体拥有一定的能力；
④两者均有主体、客体、目的、中介、环境等要素区别
①范围管理的范围要大某些，领导的范围相对要小某些；
②作用管理是为组织活动选择措施、建立秩序、维持运转等；领导是为组织活动指明方向、设置目的、开拓局面等；
③从层次上说，领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在管理的各个阶段，集中起来就体现为独立的职能；
④功能管理的重要功能是处理组织运行的效率，而领导的重要功能是处理组织活动的效果效率波及活动的方式，而效果波及的是活动的成果第二章管理理论
一、管理理论管理理论大力发展由两个事件推进《国富论》的劳动分工，工业革命的机械替代人力
二、科学管理理论科学管理理论的代表人物是泰罗中心问题是用科学措施来确定从事某项工作的最佳措施，以提高劳动的生产率科学管理理论的特点是
①工作定额原理；
②操作措施和工具等的原则化原理；
③差异计件工资制；
④计划和执行分离（计划部门和执行人员）；
⑤能力和工作相适应等科学管理理论的缺陷是把人单纯的当作追求金钱的经济人，仅重视技术原因，而不重视人的社会性科学管理理论的四条原则
①对工人工作的每一种要素开发一种科学措施，用以替代老的经验措施；
②科学挑选工人，并对他们进行培训、教育，使之成长；
③与工人衷心合作，以保证一切工作都按照已形成的科学原则去办；
④管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的多种工作都承揽下来
三、一般行政管理理论一般行政管理理论的代表人物是法约尔和韦伯包括法约尔的一般管理理论和韦伯的官僚行政管理理论法约尔辨别出管理者的五项职能包括计划、组织、指挥、协调和控制，并提出14条管理原则，即工作分工、集中、管理链、职权、纪律、秩序、酬劳、公平、统一指挥、统一方向、个人利益服从整体利益、人员的稳定、首创精神和团体精神韦伯提出官僚行政组织，其特性是具有清晰定义的层次、详细的规则和规章制度，以及非个人的关系韦伯认为这种理想的官僚行政组织在现实中不存在，他的目的是提供一种理论研究的基础，阐明在一种大型的群体中工作应当怎么进行官僚行政组织在意识形态体系上和科学管理理论类似，两者都强调合理性、可预测性、非个人性、技术能力和权威性
四、定量措施理论定量措施理论是从第二次世界大战期间用于处理军事问题的数学和记录措施基础上发展起来的运用运筹学和管理科学的定量技术改善决策制定定量措施理论包括记录学应用，最优化配置，信息模型和计算机模拟
五、组织行为理论组织行为理论研究职工在生产中的人际关系组织行为是指组织中人的行为组织行为理论的要点是
①职工是社会人；
②企业中存在非正式组织；
③新的领导能力在于提高职工的满足程度组织行为理论以霍桑研究为代表霍桑研究发现，
①行为和情绪是亲密有关的；
②群体对个人的行为有巨大影响；
③群体工作原则规定了个体个人的产量；
④在决定产量方面，金钱原因比群体原则、群体情绪和安全感的作用要小
六、系统论系统论将组织看作是各个部分互相依赖、互相联络的集合，管理者的工作是协调组织中各个部分的活动我们指的系统是开放系统，即动态的与它所处的环境发生互相作用的系统
七、权变理论权变理论强调不存在简朴的和普遍合用的管理原则，不一样的和变化的情境规定管理者运用不一样的措施和技术权变理论强调四个变量
①组织规模，
②任务技术的例行程度，
③环境的不确定性，
④个体差异权变理论可以描述为“假如……，那么……”，即假如处在什么状况下，那么这是最佳的管理措施由于组织甚至组织中的工作单元所从事的工作都是多样化的，因此这是符合逻辑的
八、管理理论目前的问题管理理论的目前问题包括全球化，道德，劳动力多元化，创业精神其中,创业精神强调对机会的追求，创新和增长伴随科技和信息的发展，目前的管理在电子企业领域尤为重要目前的管理关注如下几种方面以学习文化为特色的知识管理、强调持续学习，使用变革的学习型组织以及质量管理（关注顾客，持续改善，关注过程，改善作业质量，精确测量，员工授权）第三章组织文化环境
一、管理万能论，管理象征论对于管理的作用，有两种极端的认识，管理万能论和管理象征论管理万能论是认为组织成效由管理者负直接责任管理象征论则认为组织成效很大程度上归因于外部环境现实是上述两种观点的综合,即认为管理不仅受到如企业文化等为代表的内部约束力量的影响，也受到如组织环境为代表的外部约束力量的影响
二、组织文化及怎样评价一种组织的文化（08简述）组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织组员普遍承认和遵照的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的综合首先，文化是一种感知另一方面，尽管个人具有不一样的背景或处在不一样等级，他们仍往往采用相似的术语来描述组织的文化最终，组织文化是一种描述性术语组织文化可以分为强文化和弱文化其中，强文化是指企业强烈坚持并广泛共享基本价值观我们可以用七个维度的高下程度来评价一种组织的文化1）关注细节:即期望雇员体现出精确性、关注细节的程度；2）成果导向:即管理者关注成果或成果，而不是怎样获得这些成果的程度；3）员工导向:即管理者决策中考虑成果对组织组员影响的程度；4）团体导向:即围绕团体而不是个人的程度；5）进取性:即雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度；6）稳定性:即组织决策的行动强调维持现实状况的程度；7）创新与风险承受力:即鼓励雇员创新并承担风险的程度这七个特性都是从低到高持续变动的，应用这七个维度评价一种组织，可以综合描述该组织的文化并且在许多组织中，其中的一种文化维度一般会高于其他维度，并从本质上塑造该组织的个性以及组织组员的工作方式目前组织文化问题包括四个方面创立道德的文化，创立创新的文化，创立回应顾客的文化（低正规化、授权、倾听、角色清晰）和培育工作场所精神境界（关注个体发展，信任与开放，授权，容忍员工体现自己）
三、组织文化对管理实践的影响组织文化对管理实践的影响，重要体现为四个方面1）对计划的影响:包括计划的风险度、制定计划中个人的作用以及对环境的关注程度2）对组织的影响:对雇员的自主程度、强调个人还是团体、部门间的互相联络程度3）对领导的影响:对雇员的工作满意度的关注程度、领导方式和看待冲突的处理方式4）对控制的影响:对雇员的授权程度、对绩效的评价原则取向和对预算超支的反响
四、环境对管理者的影响（05判断分析）
（1）环境包括详细环境和一般环境详细环境包括顾客、供应商、竞争者、压力集团等，一般环境包括经济环境、政治法律环境、社会文化环境、人口环境、技术环境等
（2）管理环境的变化程度由构成要素的不确定性和复杂性决定的环境的不确定性有变化程度和复杂程度两个维度决定变化程度是指不可预测的变化，变化程度认为稳定和动态两个方面复杂程度是指组织环境中的要素数量和与这些要素有关的知识广度，复杂程度可分为简朴和复杂
（3）环境的不确定性威胁着组织的成败，因此管理者应当竭力将这种不确定性减至最低程度
五、管理与组织环境的关系⑴管理是指在特定的组织内外环境下，通过对组织资源有效地进行计划、组织、领导和控制而实现组织目的的过程这一概念包括如下几种方面的含义
①管理存在于组织之中，是为了实现组织目的而服务的
②管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列互相关联、持续进行的活动构成的
③管理活动既强调过程又重视成果，即效率和效果在效率和效果之中，效果是本，效率是标，有效地管理需要标本兼重⑵组织环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或者力量应当说一切外部环境都会对组织活动带来影响按照环境原因是对所有有关组织均有影响还是仅对特定组织具有影响，辨别为一般环境原因和详细环境原因,详细如下
①一般环境是组织的宏观环境，重要包括经济环境、政治法律环境、社会文化环境、人口环境、技术环境等
②详细环境是指组织的微观环境，重要包括顾客、供应商、竞争者及压力集团⑶管理和组织环境是互相制约、互相影响的,详细表目前
①环境是组织生存的土壤，它既为组织活动提供条件，同步也制约着组织活动管理工作必须在一定组织环境中进行，环境的变化对组织资源的配置有很大影响，这些影响又导致技术手段、生存方式、经营方略的变化，这些变化会引起管理工作的变化没有一种管理措施是万能的，不一样环境规定不一样的管理措施
②组织对环境的适应是能动的、积极的组织还可以通过多种方式对环境加以控制，尤其是在影响详细环境方面，组织可以发挥更大的能动作用
六、利益有关者及其怎样管理利益有关者关系（05名词解释，06论述）利益有关者是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何有关者这些有关群体和组织息息有关，或是组织行为会对他们产生重大影响反过来，这些群体也也许影响组织利益有关者包括雇员、顾客、供应商和竞争者等既有内部利益有关者也有外部利益有关者对于企业而言，利益有关者至关重要利益有关者的重要性体目前
①重视利益有关者可以改善环境变化的可预测性，可以带来更成功的创新，利益有关者信任度提高可以影响组织绩效；
②利益有关者波及到组织的投入与产出，管理者应考虑他们的利益对利益有关者的管理可以分为如下四个环节
①确定谁是利益有关者；
②确定利益关系；
③确定各个利益有关群体的关键程度；
④确定用什么方式来管理利益有关者关系选择用何种方式管理利益有关者时，还需考虑环境的不确定性程度按照利益有关者与否关键与不确定性程度的高下，可以得到四种组合，不一样组合对应不一样管理方式，详细如下1）假如利益有关者是重要的但非关键的，且环境的不确定性很低，这种状况下，管理者没有必要采用详细的行动来管理利益有关者，只要跟踪利益有关者的动向2）假如利益有关者是重要的但非关键的，且环境的不确定性很高，管理者需要投入更多前摄性的努力来管理利益有关者关系，此时，管理者可采用跨域管理，即更详细的方式和外部利益有关者开展互动合作3）假如利益有关者是关键的，且环境的不确定性很低，管理者可以采用更直接的利益有关者管理，如开展营销调研，鼓励供应商之间的竞争等4）假如利益有关者是关键的，且环境的不确定性很高，管理者应当采用利益有关者伙伴关系，即为追求共同目的而在组织和利益有关者之间到达的非正式协议第五章社会责任与管理道德
一、社会义务和社会响应（05名词解释）社会义务是指一种企业承担其经济的和法律的责任的义务，这是法律所规定的最低程度不过假如企业只是以社会义务作为对自己的规定，那么企业在追求社会目的时将仅限于有助于其经济目的的程度社会响应是发生在企业为对某种普遍的社会需要作出反应而从事社会活动时
二、社会责任的两种观点，为何出既有关社会责任的争论（08论述）有关企业社会责任，重要有两种观点古典观和社会经济学观点古典观认为管理当局的唯一的社会责任就是利润最大化其代表人物为米尔顿•弗里德曼，他认为管理者的重要责任就是从股东的最佳利益出发来从事经营活动他同步认为股东只关注一件事，即财务方面的回报他还主张不管何时，当管理者自作主张将组织资源用于“社会利益”时，都是在增长经营成本，这些成本只能通过高价转嫁给消费者，或是减少股息回报由股东吸取社会经济学观点认为管理当局的社会责任不只是发明利润，还包括保护和增进社会福利企业并非只是对股东负责的独立实体，还要对社会负责社会通过多种法律法规承认了企业的建立，并且通过购置产品和服务对企业提供支持赞成社会经济学观点的人认为社会经济学观点符合公众期望，可以给企业带来长期利润、良好的公众形象和更好的环境反对社会经济学观点的人认为社会经济学观点违反利润最大化原则，淡化企业使命，增长了企业的成本，使企业的权利过大，并且由于社会责任过于宽泛，企业缺乏明确责任为何会出既有关社会责任的争论？企业应当承担多少以及何种类型的社会责任一直是个引起关注和争议的热点问题所谓社会责任是企业追求有助于社会的长远目的的一种义务，它超越了法律和经济所规定的义务之因此出既有关社会责任的争论，就是由于对企业社会责任的理解不一样，或者说是两种观点的对立
三、管理的绿色化及组织走向绿色化的重要方式（07简答）管理绿色化是指对组织决策和活动与组织对自然环境影响之间存在的亲密联络的意识组织在环境问题上也许采用的重要有四种方式1）法律方式:在这种方式中，组织体现出很少的环境敏感性他们乐意遵遵法律法规以及规章制度2）市场方式:在这种方式中，组织对顾客的环境偏好做出响应，顾客无论需求何种善待环境的产品，组织都会提供例如杜邦企业3）利益有关者方式:组织选择对利益有关者的多种需求做出反应在该种方式中，绿色组织的工作将会满足诸如雇员、供应商或小区等群体在环境方面的需求4）活动家方式组织寻求尊重和保护地球及其自然资源的途径活动家方式体现了最。
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