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现代管理学第一章管理与管理学第一节管理概述
一、管理的含义管理在社会活动中，一定的人或组织根据所拥有的权力，通过一系列的职能活动，对人力、物力、财力及其他资源进行协调或处理，以到达预期目的的活动过程
二、管理的历史发展管理是人类的一项最基本的社会活动
1、史前人类社会管理的特点可概括为1习惯化的管理方式2原始民主的管理制度3简朴的管理机构4人格化的管理权力5单一的公共事务管理
2、前资本主义国家的管理国家管理是管理最为基本的形式1管理阶层兴起，管理成为政治统治的手段2管理内容趋于复杂，管理权力开始分化3管理制度产生，但在管理中的作用受到限制4管理思想提出，但经验管理仍占主导地位
3、资本主义社会的管理1科学管理2分权管理3法制管理4经济管理成为管理的重点
4、现代管理的基本特性1系统化管理2民主化管理3科学化管理4法治化管理5以人为本6追求效率
三、现代管理领域的划分分公共管理和私人管理两大领域
四、管理在社会发展中的作用
1、管理是维系人类正常社会生活的条件
2、管理是社会资源有效配置的手段
3、管理是社会生产力实现的基础
4、管理是社会生产力的保证，还能发明出新的生产力第二节管理学和现代管理学
一、管理学的研究对象管理学是专门研究管理活动及其基本规律和一般措施的科学管理学把与管理活动亲密有关的生产力、生产关系与上层建筑等方面的的问题作为研究对象
2、决策理论学派的观点
（1）强调了决策在管理中的重要性
（2）分析了组织在决策中的作用
（3）论述了决策过程情报活动阶段、设计活动阶段、抉择活动阶段、审查活动阶段
（4）提出了决策的准则“令人满意”
（5）归纳了决策的类型程序化决策和非程序化决策
（6）研究了信息对决策的影响
二、决策模式决策模式在决策过程中有规律的或反复出现的决策活动形式
1、理性决策模式，也称为科学决策模式
（1）提出了“最优决策准则”选优的原则是成本最低，效益最大，成果与目的最为一致的方案
（2）设计了严格的决策程序发现问题；提出目的；设计方案；预测后果；分析比较；选择最优方案
（3）规定决策运用科学措施决策分析措施的数学化和模型化
（4）把决策过程当作是一种理性分析的过程
2、渐进决策模式代表人物美国查尔斯林德布洛姆
（1）决策过程是一种按部就班的过程
（2）决策方案是在原有决策的基础上所做的修改作为一种决策模式来讲，渐进决策模式有其合理的一面首先在决策过程上，渐进决策模式将决策过程当作是一种前后衔接不间断的过程，主张从历史的、现实的条件出发进行决策，注意保持决策的持续性，反对决策的大起大落，强调社会稳定对决策的影响另一方面在决策措施上，渐进决策模式强调事物变化量的积累，主张通过不间断的修正，由量变而导致质变，最终变化决策，而以不至于引起大的社会动乱，这些观点的有其合理的成分最终在决策方案选择上，渐进决策模式重视决策者决策能力的有限性与客观事物发展的无限性之间的矛盾，主张决策者在决策时要充足考虑原有决策方案对目前决策问题的影响，采用边决策、边执行、边修改，边完善的作法，在原有决策方案的基础上进行微调，以获得公众接受和承认
3、集团决策模式代表人物美国戴维杜鲁门和厄尔莱瑟姆
（1）集团的互动是公共决策的关键内容
（2）决策方案是各个集团互相斗争、互相妥协的成果
（3）各个集团占有的资源不一样，对决策的影响力不一样
4、精英决策模式，又称杰出人物决策模式代表人物法国圣西门假设前提社会上存在着两大集团一种集团是有权力的少数人；另一种集团是没有权力的多数人第一，社会分化为掌权的少数人和无权的多数人第二，少数的统治者与杰出人物不是被告统治的公众的代表，精英人物重要来自社会中社会经济地位较高的阶层第三，非精英人物向精英人物的转化是一种缓慢的过程第四，在社会制度的基本价值观和维护这一社会制度方面，精英人物的见解是一致的第五，公共政策所反应的不是公众的规定，而是反应了精英人物的重要价值观第六，活跃的精英人物很少受公众的直接影响第三节决策程序与规则
一、决策程序
1、发现问题发现问题是决策过程的起点决策问题指决策者的主观原则与管理对象实际状况之间的差距或矛盾
（1）察觉问题
（2）界定问题对问题的性质、范围、程度、价值或原因进行认真地分析
（3）陈说问题运用某些可操作性语言，对问题进行明确表述的过程
2、确立目的
（1）决策目的要有针对性
（2）决策目的要有明确性
（3）决策目的要有时效性
（4）决策目的要有可行性
（5）决策目的要有规范性
3、拟订方案拟订决策方案在决策目的明确的前提下，探讨、拟订处理决策问题、实现决策目的的多种也许性途径和措施的过程
（1）提供多种备择方案
（2）考虑决策方案的多原因性
4、选择方案选择方案根据一定的客观原则，在对各备择方案进行分析评估的基础上，从中选出一种较优的方案
（1）评估进行预测性分析和比较
（2）选优
二、决策规则决策规则指决策者在选择决策方案时遵照的决策程序和措施
1、全体一致规则，也称为“一票否决制”
（1）决策组员在形式上享有平等的决策权
（2）个体选择对集体的决策成果具有决定性的影响
（3）决策成果到达“帕累托最优”
2、多数裁定规则指在决策过程中，按照少数服从多数的原则，以得票最多的决策方案作为最终择定的决策方案的规则
（1）简朴多数规则
（2）绝对多数规则第四节决策体制决策体制指则决策机构和决策人员构成的组织体系及其制度，按其功能分为决策中枢系统、决策征询系统和决策信息系统
一、决策中枢系统决策中枢系统是公共决策的关键，重要任务
1、确认决策问题
2、明确决策目的
3、组织决策方案的设计
4、选择决策决策方案
二、决策征询系统决策征询系统是由公共决策研究组织和各类专家、学者构成，运用现代管理理论和技术手段，相对独立地进行决策研究、决策方案设计和公共决策征询的组织体系，称“思想库”、“智囊团”，重要任务
1、发现决策问题
2、参与决策方案的设计、评估和论证
3、提供决策预测研究
三、决策信息系统决策信息系统指由专业信息人员所构成，从事信息的搜集、加工、传递等活动，为决策中枢系统提供决策信息的组织体系决策信息系统具在三大任务搜集信息、加工信息、传递信息
1、搜集信息一是搜集信息的范围尽量广泛；二是信息搜集注意历史的延续性；三是信息搜集要有预测性；四是信息搜集要真实
2、加工信息一是及时；二是精确
3、传递信息一是纵向传递；二是横向传递；三是综合传递第四章组织组织为实现特定目的，根据一定的权力与责任、权利与义务关系，按照分工与合作规则而构成的人的群体——机构体系第一节组织概述
一、组织的构成要素
1、目的
2、人员
3、物财
4、信息
5、机构
6、职位
7、权责
8、程序
9、规制
二、组织整合的层次性分为管理体制、组织机构和运行机制三个层次
三、正式组织与非正式组织正式组织按照一定的程序设置，具有明确的组织目的、机制与职位体系和规章制度的组织非正式组织在人际交往过程中，基于爱好、爱好、情感等原因自发形成的组织
1、非正式组织的积极作用1协助工作2分担领导3增长稳定4发泄感情5制约领导
2、非正式组织的消极作用1保守倾向2角色冲突3滋生谣言4不良压力
3、非正式组织的管理1一分为二2无害支持3目的结合4为我所用第二节组织理论
一、组织理论概述西方组织理论演变
1、古典组织理论阶段包括以泰勒的科学管理组织理论，以法约尔的一般管理组织理论，以韦伯的科层组织理论
2、行为科学组织理论阶段新古典组织理论以梅奥的人际关系组织理论，以巴纳德的组织平衡理论，以西蒙的决策过程组织理论
3、系统科学组织理论阶段系统分析组织理论，权变组织理论
4、创新发展阶段彼得德鲁克、迈克哈默，
二、科层组织理论代表人物马克斯韦伯《新教徒伦理》《经济史》《社会组织与经济组织理论》，被誉为“组织理论之父”科层组织理论的奉献提醒了组织的权威类型，提出了一系列组织设计与管理的原则
1、组织权威的类型老式权威、超凡权威、合理——合法权威
2、科层制组织的基本特性1法宝权力为基础2严格的等级制度3职业化原则4专业化原则5任命制与由职择人原则6照章办事原则7公私分明原则意义是适应老式农业社会向现代工业社会转变的需要而提出的，具有里程碑性质，影响深远局限过度强调职权划分的作用，忽视协调、配合以及克服本位主义的问题；过度强调层级节制关系，忽视下级人员的积极性和发明性；过度强调组织的规章制度、静态构造，使组织陷于僵化，丧失弹性和应变能力；科层组织理论过于理性化，实行过程中尽然面临种种困难
三、组织平衡理论代表人物切斯特巴纳德《经理人员的职能》
1、组织是一种协作系统
2、组织的三个基本要素1协作意愿2共同目的首先，组织共同目的不仅要被组织组员认识理解，并且必须被组织组员所接受另一方面，组织组员在理解组织共同目的时，协作性理解和个人性理解会发生矛盾最终，必须辨别组织共同目的与组织组员的个人目的3信息交流原则第一，信息交流的要使信息交流的渠道成为通例（固定化）第二，组织的每个组员都必须有一种上级并向其汇报工作，每个人都必须同组织保持明确的正式关系第三，信息交流线路尽量直接和短捷第四，交流维护各组织层次的权威和职责第五，人员称职，即具有有关技术、人事等方面的能力第七，组织在行使职能时，信息交流的线路不能中断
3、权威接受理论接受权威的条件第一，使组织组员可以理解下达的命令，由于一种不能被理解的命令不也许有权威第二，使组织组员认识到这个命令与组织的共同目的是一致的第三，使组织组员认识到这个命令与他们的个人利益是一致的第四，组织组员的精力和体力容许接受这个命令
4、管理人员职能的新概括第一，建立和维持一种信息交流系统第二，促使组织组员提供必要的服务，努力调动下属的工作积极性第三，规定组织的目的，确定实现目的的详细环节
四、组织生命周期理论代表人物格林纳
1、创业阶段（领导危机）
2、聚合阶段（自主性危机）三个明显的特点一是组织发展迅速，成效明显；二是创业者通过实践磨炼和经验积累成为了有效的管理者，或组织影响力扩大；三是适应组织规模扩大化而确定新的组织目的和组织发展战略，以集权管理方式保证组织目的和组织发展战略的实现，称“成长经由命令”
3、规范化阶段（失控危机）
4、成熟阶段（官僚主义危机、硬化危机）处理“失控危机”的出路是增强最高领导层的监督和调控能力，建立健全层级与部门之间的协调合作机制，强化组织的整体规划，构建管理信息系统，成立委员会组织，或采用矩阵式组织构造模式，健全规章制度体系，完善工作程序等目的在于维护各层级、各部门必要的自主权力，激发他们的发明力；实现最高领导层对组织整体的有效控制
5、再发展或衰退阶段处理措施首先，必须强化组织组员的团体意识，培养他们的合作精神，探索形成有效的协作机制，为此，文化建设便成为组织面临的重要课题；另首先，组织应采用系统的变革措施，如精简机构、分流人员、完善制度、明确责任、实行更有效的鼓励等启示任何组织均有自身的发展阶段，每个阶段都面临着不一样的矛盾或危机，只有采用有效的化解矛盾、克服危机的方略，才能获得深入发展的机会，否则便会衰退
五、学习型组织理论代表人物彼得圣吉《第五项修炼》创新之处在于它提出了通过五项修炼来建设学习型组织
1、实现自我超越指组织组员要不停学习，克服成见，勇于接受新观念和新措施
2、改善心智模式心智模式受知识、经验的影响而形成的较为成熟、稳定的思索问题的方式心智模式的基本特点；一是根深蒂固，不易变化；二是自我感觉良好；三是所有人的心智模式均有缺陷改善心智模式的措施换位思索，以史为镜、以人为镜，时常反思自己的行为；克服障碍以敞开心扉与人沟通；有效体现自己的思想、情感，勇于提出自己的意见、提议
3、建立共同愿景愿景人脑中出现的有关未来境况的图画建立共同愿景在组织组员的积极互动下，形成组织的共同目的建立共同愿景的规定第一，以自我超越为基础第二，共同愿景是在人与人的互动中激荡形成的第三，领导者耍有关发现并捕捉每一种思想火花，服务于共同愿景的构建第四，常常描绘愿景，鼓舞人员斗志第五，共同愿景应随环境的变化而调整
4、加强团体学习
5、进行系统思索改善心智模式和加强团体学习两项修炼是基础，实现自我超越和建立共同愿景两项修炼是向上的张力第三节管理体制设计管理体制设计分为两个层次第一种层次是组织治理构造问题；第二个层次是行政体制问题
一、组织治理构造设计组织治理构造的共同特性是强调组织组员的基本权利，以三类权力机构的设置作为组织管理的基础这三类权力机构分别是决定组织重大决策，选举组织领导人，制定组织制度的权力机构，将权力机构的决策付诸实行的执行机构；保障组织制度得以遵照的监督机构现代组织治理构造中，权力机构由所有者（或其代表）构成，而执行者（管理者）由权力机构委托，称为代表理者
二、行政体制垢基本问题
三、行政体制形态
1、直线制这种组织构造模式由最高主管至基层工作人员自上而下建立垂直的领导关系
2、职能制代表（科学管理之父）泰勒在组织内部除设置层级管理机构外，还按管理职能设若干职能机构长处实现了管理专业化，可以充足发挥职能机构和职能管理人员的作用，减轻了领导者的承担缺陷实行多头领导，政出多门，常常使下级业务机构无所适从，破坏了统一领导的原则
3、直线职能制长处首先具有直线制统一指挥、统一领导的优越性，防止了多头领导、政出多门的现象；另首先又吸取了职能制管理专业化的长处，既充足发挥了职能管理机构的参谋作用，又弥补了最高管理人员在职能管理领域、能力和经验方面的局限性
4、事业部制长处有助于企业最高管理层挣脱平常行政事务，成为真正的决策机构；有助于增强事业部领导的责任心，发挥其搞好本单位生产经营活动的积极性和积极性；有助于促使各事业部开拓市场，调整产品构造，增强市场适应能力，提高企业经济效益；有助于培养和考核干部，提高管理人员的素质缺陷职能机构重叠，管理人员多，管理费用大；各事业部之间协调困难，易出现本位主义，忽视企业整体效益等
5、矩阵制两类；一是老式的职能管理机构；二是为完毕某项专门任务，由各职能管理部门人员联合构成的专门任务小组长处可以使职能管理机构的专业人员集思广益，迅速完毕某项任务，既提高了互相协调的灵活性，又加强了组织的整体性，这种组织构造模式使多项专门任务在一种组织中平衡协调地完毕，既防止了各部门的反复劳动，又减少了成本支出；既能使企业主管挣脱平常事务，有更多的时间和精力去考虑全局问题，又能充足发挥各职能部门的作用；矩阵制下，各职能机构的专业人员可以互相学习、互相增进、取长补短，既能加速工作进度，又能不停提高管理人员的素质，培养一专多能的人才缺陷由于任务小组的人员受双重领导，当纵横两个管理系统协调不好，来自两个管理系统的指令不一致时，下属人员无所适从；实行双重领导会产生职能不清的问题；由于任务小组及其组员不是固定的，因而人员轻易产生临时观念和不安全感，对工作有不良影响
6、多维制多维制组织构造模式把管理机构分为三大类一是按产品划分的事业部，它是产品利润中心；二是按职能划分的职能参谋机构，它是专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，它是地区利润中心第四节组织机构设计组织机构设计为职能的贯彻提供组织上的保证，是体制设计的细化和详细化
一、管理层次划分
1、管理机构层次划分问题管理层次的数量重要取决于组织规模和管理幅度高耸组织构造管理幅度小，管理层次多的组织扁平组织构造管理幅度大、管理层次少的组织
2、影响管理幅度的原因影响原因下属工作地点、场所分散程度；下属工作相似性、复杂程度、变动性；业务活动的复杂性、原则化程度，绩效考核的难易程度；通信与监控手段的有效性；下属人员的德、智等基本素质
3、组织扁平化发展趋势第
一、许多企业但愿变化管理层次过密、管理人员过多、管理费用过高第
二、技术进步使部分管理人员和白领职工成为企业的多出人员第
三、竞争日趋剧烈和产品生命周期缩短，为提高决策和反应速度，迫使企业不得不精简管理层次第
四、但愿通过精简中间管理层次来让处在生产或服务第一线的职工获得更大的自主权，以发挥主观能动性
二、管理职能机构设置
1、横向管理职能机构的设置及基本问题普遍存在的问题是缺乏科学的研究论证，经验性成分占主导；部门划分过细导致机构林
2、管理职能机构设置的变化趋势大部制将组织机构中处在同一层次地、职能重叠交叉的部门按照综合管理的规定，合并成一种大的部门，进行统一管理，以克服多头管理、政出多门的敞端，并能实既有关资源的共享，减少成本，提高效率
三、管理职位设计进行职位设置，方案的拟订与选择应考虑下述某些原因或原则
（1）作业内容的相似性（专业化原则）
（2）工作任务的整体性
（3）工作环境的一致性
（4）精力集中原则
（5）工作丰富化原则安排某些重要的、有一定难度、具有挑战性的、有相称自主决策权的任务，并注意所运用知识、技能的多样化，以增强任职者工作的责任感，鼓励其工作的积极性、积极性和发明性，并增进其全面发展
（6）任务均衡原则
（7）因事设职原则
（8）至少调整原则
四、编制设计
1、任职者素质设计确定每一职位需要什么样素质的人员任职，职对知识、能力、技能、学历、经历的规定一是许多部门对职位人才素质的设计，有片面追求高层次（高学历、高职称、高能力）的倾向，尤其是某些上层管理机关二是某些部门或单位的重要领导妒贤嫉能，他们采用“武大郎开店”的措施，为了拒绝比他们知识多、能力高的人进来，把所有职位对人才需求的层次普遍压得很低三是缺乏非智力原因的考虑四是职位任职资格确定的措施科学性不够，重要是凭经验、靠直观设定，很难说清其因此然
2、人员数量确定确定多种素质的人需要多少第五节运行机制设计
一、运行机制设计的基本问题运行机制设计分为两个层次第一种层次，要回答（任职者的）行政行为的基本根据是什么，是法律法规还是领导者的指示，即采用“人治”还是“法治”的基本问题第二个层次，是处理组织重要功能实现中部分之间的关键性关联安排，即一般所说的机制问题这种机制分为系统基本功能实现机制、保障机制和发展机制法治首先可以减少，甚至消除行政行为的随意性和盲目性，减少工作中的失误；另首先，法治可以约束管理者公共权力的滥用，克制管理者（代理者）运用权力设租的机会主义倾向
二、运行机制分类与职能机制设计行政机构的运行机制包括三类基本职能实现机制、保障机制和发展机制
三、运行机制设计的基本内容在管理组织定职能、定机构、定编制（“三定”）的基础上，运行机制设计以业务工作的科学化与规范化为基本内容，以研究制定履行职能的一套业务工作规范为目的成果，需要完毕如下六个方面依次展开的活动
1、职能业务分析与设计以完整、精确、对的地履行职能为目的，分析管理机构承担的每项职能，分别应当通过开展哪些详细业务来实现
2、人员分工规范化
3、基本职能实现机制设计
4、保障机制和发展机制设计
5、业务规范的协调性检查
6、业务、职能、体制与机构调整第五章人事人力资源是现代管理系统的第一资源第一节人事概述
一、人力资源的含义与特点人事管理即人力资源管理，是指综合运用现代科学技术措施丰富人的知识、提高人的能力、激发人的活力、发挥人的潜能人力资源（广）一种国家、地区或组织目前和未来已经成为或也许成为生产性要素的人口，包括现实的人力资源、潜在的人力资源、未来的人力资源（即数量和质量）
1、能动性第一，人的活动由于具有目的性而可以有效地对自己的活动作出抉择，自觉地调整自身与外部关系；第二，管理系统的一切管理和作业活动，人都是主体，承担着调动支配物质资源、革新生产工艺和管理方式等职能；第三，人力资源具有自我开发能力；第四，人力资源是一种弹性资源，没有极限值
2、时效性
3、时代性
4、反复开发性
5、生产和消费双重属性人首先是物质财富的发明者，是有条件的发明者；人力资源的保护与维持需要消费一定量的物质财富，是无条件的消费者
二、人事理论的产生与发展人事理论形成于19世纪末20世纪初，其标志是泰勒科学管理理论的诞生老式人事管理转变到现代人力资源管理，人事管理的性质发生了主线变革，关注人的原因是人际关系运动时期人事理论与实践的基本特点，详细表目前一是工业心理学家开始进入生产经营领域，许多企业、企业依托专家筛选、配置、训练人员；二是维护雇员利益，保障雇员健康和安全的法律法规相继颁布；三是伴随工联主义的兴起，工人在劳资谈判中的力量增强，工资与福利待遇逐渐提高；四是许多企业、企业设置了人事部门，依托人事部门的工作发明组织内部很好的人际气氛
三、老式人事管理与现代人力资源管理的比较
1、对人的认识不一样老式人事管理视人为手段，视人为成本，视人事工作为行政工作、平常人事行政事务工作，这一理念决定了老式人事管理的范围狭窄，重要是人事招聘、工时记录、工资管理、人事监督、劳资关系处理等；现代人力资源管理视人为资源，视人为管理系统最重要、最宝贵的资源，确立了人力资源开发的新理念，重要包括首先，人力资源是第一资源理念（人力闭锁在、信息资源、财力资源与物力资源）；另一方面，人力资本理念；最终，人才商品化理念
2、管理原则不一样老式人事管理强调以事为中心，一味强调“个人服从组织”现代人力资源管理坚持以人为中心，强调关怀人、尊重人、满足人的需要，调感人的积极性，增进人的全面发展
3、管理措施不一样老式人事管理措施简朴、僵化，缺乏灵活性，体现为对人员进行强制性约束、控制，是“家长式”的管理措施现代人力资源管理重视采用积极开发性、有预见性、更具有灵活和应变特点、愈加人性化的管理措施，强调关怀人、爱惜人、尊重人，激发员工的积极性和发明力
4、管理内容不一样老式人事管理的重要任务是为组织招募人员，弥补空缺，人事活动局限于给人找位置，为事挑人选现代人力资源管理则着眼于未来，重视人力资源的预测、规划和开发
5、人事部门在组织中的地位不一样老式人事管理把人事活动视为非生产、非效益性活动，不重视对人事管理规律的研究和人事管理措施的改善现代人力资源管理部门在组织系统中地位突出，除处理详细的人事事务外，还是协调管理系统、提供决策预案的中枢性机构第二节人事分类
一、职位分类
1、职位分类的含义职位分类是指根据工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件以及工作难易程度对组织系统中的职位予以分门别类，划分出不一样的类别和等级，以作为人事管理根据的人事分类制度职系工作性质相似，权力大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易程度不一样而分属于不一样职级、职等的一种职位系列职级工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易程度基本相似的一种职位序列职等工作性质不一样，权力大小、责任轻重、所需资格、工资难易程度基本相似，附属于不一样职系的一种职位序列职位描述规定某一详细职位的工作目的、职责范围、技能规定、工作条件以及职位关系的书面文献职位规范对职位人员所需资格条件的书面描述
2、职位分类的环节第一步职位调查，即综合运用多种措施，获取既有职位的数量、职责权限、工作内容的信息，以作为实行职位分类的根据内容一是职位自身的状况；二是职位所属组织机构的状况；三是其他有关状况，如组织制度等常用职位调查措施书面调查法、观测法、会议法、访问法、综合法等制定职位描述和职位规范是职位分类的关键环节，由于职位描述和职位规范是人事管理直接而详细的根据
3、职位分类在人事管理中的作用1为人事选拔提供了根据2增强了人事管理工作的针对性3增进了人事管理工作的法治化
二、品位分类
1、品位分类的含义
二、管理学的学科特性
1、管理学是一门理论性与应用性相统一的学科
2、管理学是一门定性和定量相统一的学科
3、管理学是一门软科学
4、管理学具有鲜明的时代特性
5、管理学是一门自然属性与社会属性相统一的学科管理的自然属性，是指管理要处理人与自然的关系，要合理组织生产力和社会化大生产，故也称生产力属性管理的社会属性，是指管理要处理人与人之间的关系，要受一定的生产关系、政治制度和社会意识形态的影响和制约，故也称生产关系属性
三、现代管理学及其特性现代管理学在总结管剪发展历史经验和借鉴老式管理理论的基础上，综合运用现代社会科学、自然科学和技术科学所提供的理论和措施，研究现代条件下进行的多种管理活动的基本规律和一般措施的学问
1、变革性
2、开放性
3、严密性
4、实用性
四、现代管理学的内容
1、有关管理、管理学和现代管理学的基本问题
2、有关管理职能的基本问题
3、有关管理措施与技术的基本问题第三节学习现代管理学的途径与措施
一、学习现代管理学的途径途径以马克思主义的辩证唯物主义和历史唯物主义为指导，广泛分析和借鉴国外的管理经验和管理理论，充足认识我国的国情，系统掌握有关的基础知识，建立具有中国特色的现代管理学体系
1、以马克思主义辩证唯物主义和历史唯物主义为指导是学习现代管理学的基本前提
2、一切从实际出发，充足认识我国的国情是学习现代管理学的出发点封建记录阶级倡导的文化体系以儒家文化为主导这种文化以“仁”和“礼”为关键，以“中庸”为处事态度
3、分析和借鉴国外的有关管理理论是学习现代管理学的重要条件
4、掌握有关学科的基本知识是系统学习现代管理学的保证
二、学习管理学的详细措施
1、比较研究法通过对不一样管理理论或管理措施异同点的研究，总结其优劣以借鉴或归纳出具有普遍指导意义的管理规律的措施
2、定量分析法通用自然科学知识，把握管理活动与管理现象内在的数量关系，寻求其数量规律的措施
3、历史研究法对前人的管理实践、管理思想和管理理论予以总结概括，从中找出带有规律性的东西，实现古为今用的措施
4、案例研究法通过对现实中发生的经典管理事例进行整顿并展开系统分析，从中把握不一样状况下处理问题的不一样手段，以到达掌握管理原理，提高管理技能的措施
5、理论联络实际的措施把现成的管理理论与管理措施运用到实践中去，通过实践检查这些理论与措施的对的性与可行性，并在实践中不停概括总结新的理论与措施品位分类根据资格条件把人员划分为不一样的品位等级的人事分类措施官阶即品位近代人事品位分类制度始于英国
2、品位分类与职位分类的比较品位分类以“人”为中心；职位分类则以“事”为中心品位分类以人员的资格条件为分类根据，以品位的高下确定待遇，强调的是人的资格条件下，如学历、功绩、出身等以人为中心，有助于选拔“通才”，培养人的综合能力，增进人的全面发展职位分类以人员的工作职位为分类根据，以权力大小、责任轻重、工作难易程度确定待遇，强调的是职位工作与职位规定以事为中心，便于选拔专门人才，做到人适其事、事得其人品位分类制下，人员级别由品位决定；职位分类制下，人员级别由职位决定品位分类使工作人员队伍富有弹性，有助于人事调配和交流，有助于消除人员的后顾之忧职位分类中，人员级别即所在职位的级别，级别随职位升降而升降品位分类制下，人员升迁轻易；职位分类制下，人员晋升相对困难品位分类制重视人员的资历，不以考试成绩决定与否升迁人员晋升比较轻易，并且可以以较大的幅度晋升品位分类简朴易行；职位分类过于复杂，操作难度大
3、人事分类的发展趋势组织高层管理职位、机密性职位、临时性职位以及军事管理职位等宜采用品位分类品位分类与职位分类的互相结合与渗透表目前两个方面一是采用职位分类的组织，正故意识、有目的地逐渐改革调整职位分类的构造，简化职位分类的程序；二是实行品位分类的组织，开始借鉴职位分类的做法第三节人事选聘人事选聘通过招聘手段选择职位人员的过程，指在人事分类和定编定员的基础上，选择和配置合适人员充实组织中的各项职务，以组织活动的正常进行，进而实现管理目的
一、人事选聘的途径人事选聘的基本途径一是内部提高；二是外部招聘
1、内部提高内部提高组织组员能力增强并得到充足证明后，按照一定的原则、程序，被委以更高职务1内部提高的优势A,被选聘人员能迅速开展工作B.保证被选聘人员的素质和能力C.有助于鼓舞士气，调动组织组员积极性D.有助于吸引外部人才E.内部提高手续简便，成本低2内部提高的局限性A.导致“近亲繁殖”现象B.因操作不公或心理原因导致内部矛盾C.人员选择的有限性
2、外部招聘外部招聘按照一定的程序和原则，从组织外部选择符合组织规定的管理人员1外部招聘的优势A.外部招聘可以发挥“外来优势”B.利于缓和组织组员之间的紧张关系C.可认为组织带来新鲜空气D.人员来源广，选择余地大2外部招聘的局限性A.外部招聘人员不熟悉状况，进入角色较慢B.外部招聘人员存在一定的风险C.组织组员失去了晋升机会，影响士气
二、人事选聘的趋势现代组织的人事选聘四大趋势一是选聘范围的扩大化趋势二是选聘措施多样化、科学化的趋势三是社会中介机构、人事测评专家广泛参与人事选聘活动四是人事预测在人事选聘中的作用日益突出，人事选聘的积极性增强第四节人事考核与培训
一、人事考核人事考核指对组织内部人力资源善进行考核和评价
1、人事考核的内容与规定公共管理人员考核的内容包括德、能、勤、绩、廉等企业单位人事考核的内容包括劳动态度、业务水平、奉献大小基层人事考核更侧重绩效人事考核成果是人事奖惩、人事升降、人事培训的根据，必须保证客观、公正、透明，这就规定第一，考核原则明确、详细，具有可操作性第二，考核原则具有适应性和可靠性第三，考核措施具有针对性、可行性第四，考核成果要反馈第五，考核工作具有民主性和透明度
2、克服偏差，保证人事考核的公正性主观好恶偏差包括价值取向和感情取向好恶偏差两类克服主观好恶偏差的措施严格考核人员遴选原则；明确考核原则严格根据考核原则评价考察对象；考核工作公开、透明，发挥民主监督作用偏差晕轮效应偏差指在人事考核中，因考察对象的某一特性、品质或行为体现异常鲜明、突出，从而淡化以至掩盖了其他方面的体现，导致考核成果不客观近因效应偏差由时间和心理原因而引起的误差，即考核者重要根据考察对象的近期体现对其做出评价刻板印象偏差考核者对某某些类人员笼统、机械、僵化的主观认识影响考核成果而形成的误差暗示效应偏差考核人员自觉或不自觉地受他人，尤其是领导者、技术或学术权威的暗示而对考察对象做出不对的、不精确的评价集中趋势偏差由于考察对象的工作体现与工作绩效相差较小，无法拉开档次而导致的考核误差
二、人事培训
1、人事培训的含义与特点人事培训为开发组织和力资源而有计划、有目的地对在岗人员的业务知识、工作技能进行的培养、训练目的提高人员素质，增强组织的竞争力，激发组织的活力特点1对象复杂性2内容实用性针对性与应用性3形式多样化4措施艺术性人事培训更重视采用启发、诱导、讨论、研究、观摩、考察等艺术性措施
2、人事培训的措施与类型按照培训与工作的关系，可分为在职培训和脱产培训人事培训可分为岗前教育、新员工培训、在职工工职业教育、组织全员培训四种类型第六章领导第一节领导概述
一、领导的含义与作用
1、领导的含义领导在社会管理活动中具有影响力的个人或集体，在特定的组织构造中，通过示范、说服、命令等途径，动员组织组员以实现组织目的的过程1领导活动存在于群体之中，一种人不能形成领导2领导活动是由领导者和被领导者共同完毕的3领导活动的手段是领导者鼓励和调动下属的方式4领导活动的目的是领导活动的归宿
2、领导的作用1指挥作用2鼓励作用3协调作用
二、领导者的影响力领导者的影响力指领导者在他人交往中，影响和变化他人心理和行为的能力
1、强制性影响力强制性影响力由组织赋予并由法律、制度明确规定的正式权力职权领导者职位权力有三种一是法定权二是奖赏权三是惩罚权强制性影响力的产生原因有三个方面1老式原因指人们产生的一种领导者比一般人强的观念2职位原因指领导者在组织中的职务与地位，它使被领导者产生了对领导者的敬畏感3资历原因由领导者的资格和经历对被领导者所产生的心理影响如上三种原因是外界赋予的，其关键是法定权力，因此这种权力叫位置权力或地位权力
2、非强制性影响力非强制性影响力由领导者自身某些特殊条件才具有的影响力这种影响力是由组织组员发自内心的、长时间的敬重与服从包括1品格原因指领导者的品行、道德、人格、作风等原因对他人产生的影响2才能原因指领导者的才能和能力等原因对他人产生的影响3知识原因指领导者的知识水平对他人产生的影响4感情原因指领导者与被领导者的感情原因非强制性影响力来自于领导者自身的学习和修养
三、领导者的群体构造领导者的群体构造指领导者在领导群体或领导班子中的排列组合领导者群体构造的关键是重视整体素质
1、领导者的个体素质1政治素质2文化素质一是专业知识的深度；二是社会知识的广度；三是管理知识的娴熟度3业务素质一是思维能力；二是决策能力；三是组织能力；四是协调能力；五是应变能力4身体素质
2、群体的构造素质1丰富全面的知识构造2较高的专业知识构造专业技能和专业专长3较强的能力构造能力构成及其互补4合理的年龄构造5良好的气质构造领导群体组员在性格、爱好、意志、风度、风格等方面的合理构成领导群体构造素质的关键是领导群体构造的优化组合优化组合可以在领导者个体之间发明一种对个人缺陷、人人的工作失误互相谅解，对个人的长处、个人的工作成绩互相肯定、互相学习，对个人的各项工作互相支持与配合的良好环境，从而有助于领导者互相学习，博采众长；有助于领导者集中精力，全力以赴地投入工作；有助于防止领导群体的老龄化或出现“断层”有助于发挥领导群体的整体功能第二节领导理论
一、有关人的特性方面的理论
1、X理论---Y理论创始人道格拉斯麦格雷戈老式的管理措施称为X理论Y理论的基本内容第一，人是勤奋的，并不是天生厌恶工作的第二，控制和惩罚不是促使人们为实现组织的目的而努力的唯一措施第三，鼓励在需要的每一种阶梯上都起作用第四，在正常状况下，人们不仅会接受责任，并且能积极承担责任第五，在现代工作条件下，人的智慧和才能只发挥了一部分，领导者的责任就是发明机会、挖掘潜力、排除障碍，使下发的智慧潜能得到充足发挥X理论与Y理论的重要区别在于X理论认为下属的个人目的与组织目的是互相矛盾的，因此，在管理上强调外部控制，主张依托权威的力量作为指挥和控制的手段而Y理论则认为下属的个人目的和组织目的应当互相融合，只要下属被说服接受组织目的，就可以积极地为实现组织目的而努力工作
2、不成熟——成熟理论创始人克里斯阿吉里斯老式的领导方式把人当作小孩看待，完全束缚了人们对环境的控制能力，不成熟——成熟理论主张扩大组织组员的个人责任，予以组织在工作上成长和成熟的机会，以满足他们在社交、自尊、自我实现等方面的需要，鼓励组织组员更好地发展潜力来实现组织目的和个人目的，提出“以现实为中心”的领导方式
3、有关人性的四种假设提起人埃德加沙因
（1）经济人假设领导者应采用对应的的管理方式一是运用职权，发号施令，使下属服从，让其适应工作和组织的规定；二是实行严密的组织控制和制定详细规范的工作制度；三是以金钱酬劳来收买下属的效力和服从
（2）社会人假设领导者应当注意予以下属关怀、体贴、爱惜和尊重，尽量满足下属的社会需要，重视非正式组织的存在，鼓励上下级之间的意见沟通，建立起互相理解、团结融洽的人际关系和友好的感情
（3）自我实现人假设领导者应当以工作的合理安排满足人们的需要，给下属提供更多的自我实现的机会
（4）复杂人假设领导者应详细理解下属在需要和动机方面存在的差异，按照不一样人的不一样状况，采用不一样的管理方式
二、领导特质理论领导特质理论指从领导者的性格、生理、智力及社会原因等方面寻找领导者特有的品质或应有的品质的理论，也称素质理论
1、初期物质理论
（1）生理特质
（2）个性特质
（3）智力特质
（4）工作特质
（5）社会特质1949年亨利总结出领导者应具有的十二点品质一是成就感谢强；二是干劲大，工作积极性强；三是尊重上级；四是组织能力强；五是决断力强；六是自信心强；七是思维敏捷，富于进取心；八是竭力防止失败；九是讲求实际，重视存在；十是眼睛向上；十一是对父母没有感情上的牵扯；十二是忠于组织，忠于职守吉赛利指出影响领导效率的五种鼓励特性和八种品质特性五种鼓励特性是对工作稳定性的需要；对金钱奖励的需要；对指挥权力的需要；对自我实现的需要；对职业成就的需要八种品质特性是发明与开拓；指挥能力的大小；自信心强弱；与否受下级爱戴和亲近；决断能力强弱；成熟程度高下；才能大小；男性或女性初期对领导特质理论的研究也存在一定的缺陷一是忽视了下属的需要，破坏了领导者与被领导者的友好与合作；二是没有指明多种特质之间的相对重要性；三是没有区别分因果关系；四是忽视了领导行为发生作用的环境与条件
2、特质理论的新发展库塞基和波斯纳发现作为一种成功的领导者排在前四位的特质是诚实、有远见、懂得鼓舞人心、能力卓越德克兰提出了领导素质的宪法模型，认为基本优良品质可以分为四个方面第一，个性第二，想像力第三，行为第四，信心
三、领导行为理论
1、领导作风理论领导作风理论研究领导工作作风类型，以及工作作风对员工的影响，以期寻求最佳的领导作风勒温指导领导者在领导过程中体现出来的极端行为分为三种类型1专制式的领导作风2民主式的领导作风3放任自流的领导作风
2、领导方式理论提起人伦西斯利克特利克特将管理的领导方式归结为四种类型1专制——权威式老式的领导方式2开明——权威式3协调式4群体参与式
3、领导四分图理论斯托格弟和沙特尔专家1低组织低关怀2低组织高关怀3高组织低关怀4高组织高关怀
4、管理方格理论罗伯特布莱克和简穆顿1贫乏型领导2任务型领导3中间型领导4俱乐部型领导5战斗集体型领导
5、领导行为持续一体理论坦南鲍姆和施米特
四、领导权变理论权变指行为主体根据环境原因的变化而合适调整自己的行为，以期到达理想的效果该理论认为，领导活动的成效依赖于领导者自身的条件、被领导者的条件、环境的条件三个原因的交互关系领导权变理论的奉献在于第一，它使领导具有更强的艺术化色彩；第二，它使对领导的判断不再局限于道德原则
1、领导权变模型理论弗雷德菲德勒他提出影响领导效果好坏的三个原因1领导者与被领导者的关系依赖与尊重2工作任务构造工作的程序化程度和明确程度3职位的权力与领导者有关联以及领导者同上级和整个组织各方面所获得的支持和程度第一，在团体状况最有利和最不利的状况下，采用任务导向型的领导方式，效果很好第二，在团体状况一般的状况下采用以人为中心的领导方式，效果很好提高领导的有效性，可以通过两种途径一是变化领导者的领导方式；二是变化领导者所处的环境
2、途径——目的理论埃文斯1领导过程首先领导者确定下属的需要，提供合适的目的，通过明确期望与下属的关系，将目的实现与酬劳联络起来；然后协助下属消除绩效的障碍，给下属一定的指导，其领导过程如下确认需要——建立目的——酬劳与目的的关系——支持与协助——绩效与满足——双方目的的到达2目的设置3途径改善4领导方式分四种类型一是指令型；二是支持型；三是参与型；四是成就型途径——目的理论主张领导方式的选择要考虑两方面的权变原因一是下属的个人特点；二是环境原因途径——目的理论的奉献在于指出了影响领导方式选择的权变原因，扩展了领导者行为选择的范围
3、领导生命周期理论科曼又称领导寿命循环理论，该理论认为，领导方式应由工作行为、关系行为、下属的成熟程度三个原因来决定第三节领导方式
一、领导方式的类型领导方式是领导者在领导活动过程中对下属的态度和行为的详细体现，是领导过程中领导者、被领导者及其作用对象相结合的方式
1、强制命令方式强制命令方式是领导者凭借从属关系，行使权力公布命令、规定下属不可违拗地执行，以实现领导意图的方式特点一是强制性；二是免费性；三是详细性
2、疏导教育方式疏导教育方式是领导者运用启发、诱导、商讨、教育的措施，使下属心悦诚服地接受并贯彻领导意图的领导方式特点一是启发性；二是科学性；三是长期性对的运用疏导教育方式，首先，要处理好“禁”与“导”的关系；另一方面，应保持宣传教育工作的“弹性”；最终，要注意研究疏导教育工作中的“抗药性”
3、物质鼓励方式物质鼓励方式是领导者贯彻按劳分派和物质利益原则，通过发挥物质刺激的作用，满足下属物质需要，使他们努力工作实行领导意图的领导方式特点一是平等性；二是有偿性；三是间接性局限性首先，运用这种方式不能所有满足人的需要；另一方面，当人的生活水平到达一定高度时，欲望递减，物质刺激的作用对应减弱；最终，若违反了原则，成果也许相悖，挫伤下属人员的积极性
4、楷模示范方式楷模示范方式是指领导者以身作则，身体力行，严于律己，模范带头，为实现组织目的而奋斗，通过楷模的力量引导感染下属努力实现领导意图的领导方式特点引导性与感染性
二、领导方式的综合运用
1、注意发挥多种领导方式的优势
2、充足认识多种领导方式的局限性
3、系统、综合地发挥领导方式的构造优势
4、重视楷模示范方式和疏导教育方式的运用第七章鼓励第一节鼓励概述
一、鼓励的含义与模式
1、鼓励的含义鼓励激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现既定目的而努力的过程
2、鼓励模式需求——动机——行为——满足
二、鼓励原因与鼓励原则
1、鼓励原因能影响个人行为的某种东西，它对一种人与否乐意做什么事情有重大影响
2、鼓励原则目的明确；提前参与；从实绩出发；及时交流；重在鼓励；真诚相符；表扬要坦率、真诚；化解消极原因；思想开放；少批评；尽量使人们对工作感爱好；不要怕放权；少威胁；宽宏大量；关爱员工第二节内容型鼓励理论基础
一、需求层次理论提出人亚伯拉罕马斯洛《人类动机理论》内容
1、人类的基本需要生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要和自我实现需要
2、人类需要层次之间的递进关系
3、人类需要的动态性、发展性与个体差异性马斯洛的需求层次理论是鼓励理论的基础其一，他为研究人的行为提供了某些个较为科学的理论框架；其二，他将人类千差万别的需要归纳划分为五个层级，揭示了人需要与行为之间的内在逻辑；其三，分析了人类需要的多样化及个体差异性，为程中丰富鼓励措施、采用灵活多变的鼓励措施提供了理论根据局限性其一，马斯洛对人类需要层次的概括过于简朴化其二，马斯洛对人类需要层次递进关系的分析过于机械其三，需求层次理论存在某些难以解释的问题，如“满足”的原则怎样界定
二、成就需要理论提起人戴维麦克利兰内容
1、人的社会性需要并非与生俱来
2、人类社会性需要的内容
（1）成就需要一是立楷模、树楷模；二是有目的、有组织、持续地反馈成就信息；三是变化自我判断；四是控制遐想
（2）权力需要一是寻求领导地位；二是对组织内外的多种信息的浓厚爱好；三是健谈直率、善于争辩；四是乐于承担责任
（3）社交需要即通过与他人交往，获取承认、理解、支持与尊重的愿望
3、有效管理者的需要构造高度权力需要、适度成就需要、低度社交需要
三、双原因理论提起人弗雷德里克赫茨伯格赫茨伯格反影响人心理和行为的原因划分为保健原因（不满意原因）和鼓励原因（满意原因）
3、不一样需要追求者的心理与行为特点
4、提高效率的关键在于使工作丰富化一是职务内容的扩大化；二是工作意义的丰富化第三节过程型鼓励理论揭示鼓励力量的形成及其影响原因，重要包括弗雷姆的期望理论、亚当斯的公平理论和波特一一劳勒模式
一、期望理论内容型鼓励理论以“满足一一生产效率”假设为根据，认为人是为满足某种需要而行动不一样，期望理论是以“不满足一一生产效率”这一假设为根据，认为正是由于人们感到不满足，生产效率才得以提高期望理论认为，要调动工作积极性，必须处理好三方面的关系
1、个人努力与绩效的关系
2、绩效与奖励的关系
3、奖励与满足个人需要的关系
二、公平理论
1、公平的含义及其影响亚当斯认为，职工的工作态度与生产积极性，不仅取决于所获酬劳的绝对量，并且还取决于获酬劳的相对量
2、不公平条件下人们的心理与行为体现公平理论不能提供详细原则其一，公平与个人的主观判断有关其二，公平与个人所持的原则有关其三，公平与绩效评估有关其四，公平与评估人员有关
三、波特——劳勒模式基本观点一种人的努力程度由工作获得报偿的价值（奖励的价值）和个人察觉的努力以及获得奖励的概率所决定第一，个人与否努力以及努力程度取决于鼓励力的大小第二，工作绩效不仅取决于努力程度，还取决于个人能力以及对所承担目的任务的理解程度第三，奖励的价值应以工作绩效为原则第四，一种人对奖励满意与否以及满意程度取决于他对奖励与否公平的判断第五，人们对所得奖励满意与否以及满意程度将影响下一次承担目的任务的行为第四节行为改造型鼓励理论内容型鼓励理论、过程型鼓励理论的共同点在于强调通过认识、把握人的内在心理状态，，以实现激发人的行为动机、预测人的行为的目的
一、强化理论代表人物赫斯弗雷德克斯金纳强化理论又称行为修正理论
1、强化的含义强化对某种行为肯定或否认的后果（奖励或惩罚）能在一定程度上决定该行为此后与否会反复发生
2、强化的类别积极强化也称正强化，是指对某种行为予以鼓励、肯定、奖赏，使之愈加频繁地发生并不停强化消极强化也称负强化，是指通过撤销、解除消极行为后果惩罚以鼓励积极性行为的措施惩罚指对某种消极行为采用具有警戒性的强制措施，以期减少这种行为出现的概率或消除这种行为的措施消退指撤销对某种所谓的“积极”行为的强化，以减少行为出现的概率或消除这种行为的措施
3、强化的原则1设置目的体系2迅速反馈，及时强化3奖罚结合，以奖为主4奖人所需，形式多变5多用不定期奖励
二、归因理论提起人凯利和韦纳归因根据人的外部体现或行为特性对其心理状态作出解释和推断归因理论的研究内容集中在如下三方面一是人员行为的归因二是人员心理活动的归因三是对未来行为的预测20世纪80-90年代，归因理论研究侧重两个方面
1、人们行为的内部原因或外部原因，根据原则首先是一贯性原则另一方面是普遍性原则第三是差异原则
2、成功或失败的归因倾向其一是内因或外因其二是稳定性其三是可控性第八章协调专业化是现代管理听基本特性，以分工为前提第一节协调概述
一、协调的含义与特点
1、协调的含义协调管理过程中引导组织之间、人员之间建立互相协作和积极配合的良好关系，有效运用多种资源，以实现共同预期目的的活动
2、协调的特点1平等性2互利性3主体广泛性4成果不确定性5对象复杂性
二、协调中的沟通第二章管理思想的产生和发展第一节前管理课时期的管理思想
一、中外古代管理思想
1、管理思想的萌芽原始社会如自然劳动分工思想，朴素的劳动协作思想，原始的组织思想
2、中国古代的管理思想1中国古代朴素的系统管理思想2中国古代的用人思想古代存在两种主线对立的用人思想一是以孔子为代表的人本主义思想，二是以韩非子为代表的专制管理思想3中国古代的经济管理思想早在战国时期，思想家商鞅和韩非子提出了“以农为本、集富于国”的宏观经济管理思想
3、世界其他民族古代的管理思想1行政管理思想公元前数年的古巴伦王国——汉穆拉比法典，人类历史上第一部成文法典2生产管理思想最能阐明古代人类生产组织和生产管理思想的实例，首推埃及人于公元前27世纪修建的胡夫金字塔3教会管理思想罗马天主教会是西方文明史上最持久而有效的正式组织学习管理学，不能割断历史，而应继承古代管理思想中的精髓，对古代管理思想的局限性，也应有清醒的认识关谨慎地加以鉴别和批判首先，古代管理思想具有直观性，表目前孤立、零碎、缺乏理论的系统性，肤浅、简朴，缺乏理论的深刻性另一方面，古代管理思想具有明显的阶级局限性，表目前有许多反科学的方面，例如借助迷信，神力，天道来管理；有反人道的一面，个人利益和个人精神不被重视；包括着强烈的等级观念，强调自上而下严密控制和自下而上的服从关系
二、近代西方管理理论的先驱者
1、英国的小詹姆斯发展了如下管理技术，即市场研究与预测技术；生产计划技术；生产过程规范化和产品部件原则化；根据工作流程有次序地安装机器；建立详尽的生产记录记录，按机床、部门进行成本利润核算；培训工作与管理人员；按成果支付工人工资；工人福利由工人自己管理，等等
2、亚当斯密1776年出版的《国富论》他说一名没有受过专门训练的工人，恐怕一天也难以制造出一枚针亚当斯密认为劳动分工能提高生产效率有三个原因劳动者的技巧因业专而日进；通过度工，免除了由一种工作转到另一工作而损失的时间；许多简化劳动的缩减劳动的机械的发明，使一种人可以做许多人的工作
3、罗伯特欧文欧文对管理理论的奉献是初次提出了关怀人的哲学，试图在企业内建立起一种全新的人际关系，因此，他被誉为人事管理的先驱者、“人际关系之父”
4、查尔斯巴贝奇产业革命后期，对管理思想奉献最大，他是英国的数学家、发明家，是科学管理的先驱者巴贝奇分析劳动分工能提高生产效率的原因，是节省了学习所需要的时间；节省了学习过程中所花费的材料；节省了从一道工序转到另一工序所花费的时间；节省了更换工具所花费的时间；反复同一操作，技术纯熟，工作速率加紧；注意力集中于单一作业，便于改有效协调以有效沟通为前提条件沟通也称信息交流沟通的基本模型由信源、信道、信宿三部分构成
1、根据信息传递的方向不一样，沟通可分为下行沟通、上行沟通和双向沟通下行沟通也叫单向沟通，指上级管理组织或人员把各项管理政策及组织目的、工作程序、规章制度逐层向下传递上行沟通，也叫反馈沟通，指下级管理组织或人员积极向上级组织与领导表明自己的态度，提出自己的提议双向沟通，也叫相向沟通，指各管理组织与人员，包括纵向层级之间、横向部门之间信息的互相交流
2、根据信息传递的方式有无组织系统，沟通可分为正式沟通和非正式沟通正式沟通指严格按照组织规定的程序和渠道进行的信息交流非正式沟通指在正式沟通之外进行的信息传递和交流
3、根据信息传递方式的不一样，沟通可分为书面沟通和口头沟通
三、沟通在协调中的作用
1、沟通可以提高人的思想工作觉悟，培养人们良好的道德品质，为实现协调发明基本前提
2、沟通可以实现对管理目的、管理政策及管理方式措施上的共识，为协调发明直接前提
3、沟通可以克服阻力，实现协调
4、沟通是管理组织与外部环境互相联络，实现内外协调的前提之一第二节；协调的内容与过程
一、协调的内容
1、目的协调个人与目的的、局部与整体、局总与局部、组织目的和外部环境的互相协调等
2、利益协调指针对组织内部在多种利益
3、思想与行为协调
4、政策与规章制度协调
二、协调的过程
1、理解、把握组织运行过程中各环节、各要素之间也许出现或已经发生的矛盾与冲突
2、对也许出现或已经发生的矛盾与冲突进行详细分析，找出原因
3、采用措施，消除矛盾与冲突酝酿协商、提议阐明、思想教育、冷静处理等第三节协调的基本规定
一、坚持协调的原则
1、以人为本尊重人，关怀人和理解人
2、客观公正
3、灵活机动
4、重视整体
二、实既有效沟通
1、选择沟通方式第一链式沟通，也可称直线沟通，即信息链条似的逐层传递第二轮式沟通，即某一种居于关键位置的沟通主体分别与其他几种沟通主体进行沟通第三全通道沟通，即组织组员都可以不受任何限制地互相沟通，各组员在沟通中享有平等地位第四环式沟通，也称圆周式沟通，即没有沟通关键，各沟通主体只能和左右两个沟通对象进行沟通第五Y式沟通
2、克服沟通障碍来自沟通主体的障碍重要有体现不清、编码不合适、惰性、时间紧迫和对沟通对象不理解或不信任等来自沟通对象的障碍重要有注意力不集中和理解能力的差异良好的注意力兼备稳定性、广阔性和转移性
三、选择协调措施
1、酝酿协商
2、提议阐明
3、思想教育
4、冷处理或缓冲
四、理顺管理体制体制建设重要应考虑如下几种方面的问题
1、权责划分方面也许出现的问题纵向、横向权力与责任分派不合理
2、机构设置方面也许出现的问题层级设置太多和部门划分太细
3、人员配置方面也许存在的问题分工不明确和责任心不强
4、组织沟通渠道的问题第九章控制第一节控制概述
一、控制的含义控制由管理人员对目前的实际工作与否符合计划进行测定，并促使组织目的实现的过程
二、控制的内容
1、人员管理者可以通过直接巡视和评估被管理者的体现，以实现对人员的控制
2、财务
3、作业
4、信息
5、组织绩效（关键）
三、控制的作用保证组织活动沿着预定的计划目的顺利进行，保证其实现第二节控制的类型与过程
一、控制的类型按控制发生在一种完整的管理过程中的阶段性，分为
1、前馈控制在计划实行之前，为了保证未来的实际成果能到达计划的规定，尽量减少偏差的控制前馈控制的效果取决于对状况的观测、规律的掌握、信息的获得、趋势的分析和也许发生的问题的估计，它具有防患于未然的优越性
2、现场控制是一种发生在计划执行过程中的控制，是直接对计划的执行状况进行现场检查，并纠正其偏差现场控制的有效性在很大程度上取决于主管人员的个人素质、个人作风、指导的体现方式，尤其是主管人员的“言传身教”具有很大的示范作用
3、反馈控制一种针对成果的控制，也称事后控制
二、控制的过程控制过程有三个环节
1、确立原则
2、检查实际绩效
3、纠正偏差重新拟订目的，修订计划，变化组织机构，调整人员配置，并对指导或领导方式作出变化等第三节控制系统设计控制系统组织主管人员行使控制权力、履行控制职能的系统控制系统设计时，须充足考虑如下内容
一、计划的规定
二、组织构造
三、关键控制点
四、未来趋势
五、主管人员的个性第十章系统分析与网络技术第一节系统分析的内容过程和原则
一、系统分析及其作用贝塔朗菲一般系统论的发明人
1、系统分析的含义系统由互相作用、互相依赖的若干构成部分按照一定规律结合而成的，具有特定功能的有机整体其特点是整体性、层次性、环境适应性系统分析一种决策辅助技术，它采用系统的观点和措施对所研究的问题进行分析并提出各行的方案或方略，进行定性和定量的评价，协助决策者提高对所研究问题的认识程度，以便选择对的的行动方案
2、系统分析的作用第一，促使决策者用整体的眼光看待问题，防止片面性和盲目性第二，提高决策者的决策效率第三，协助人们理解政策决定，从宏观的角度进行政策研究并进行政策之间的比较第四，为人们对系统要素进行研究提供理论指导第五，有助于开拓新的知识领域局限第一，有些问题能凭借经验加以处理，进行系统分析成本过高第二，盲目迷信定量分析、模型分析，忽视了非理性背景第三，政治色彩浓重或波及权力干预的问题，系统分析相对来说就失去意义运用时易产生的问题第一，把抽象的系统和现实的系统相混淆第二，将局部混淆整体第三，局部利益和整体利益之间的对抗第四，提出规定却无力研究第五，选择出来进行分析的部分，并不是系统中最重要的部分第六，忽视历史，缺乏全面的调查研究第七，所具有的知识只够进行表面、肤浅的分析第八，采用单纯的、纯逻辑式的分析推理第九，不必要的扩大分析范围第十，在完全不适合进行系统分析的场所硬要使用系统分析技术
二、系统分析的内容
1、根据系统的组织状况和与外界的关系进行的系统分析1整体分析把系统作为一种整体来把握时才能看清其本质2构造分析通过研究构造，对各要素进行合适的组合，从而到达系统功能优化的目的3层次分析既可从“等级性”上考虑，又可从“侧面性”上考虑4有关分析系统的各个要素之间以及它们与环境之间具有互相联络、互相制约的关系5环境分析环境是系统存在和发展的外部条件
2、根据系统分析的基本规定和流程进行的系统分析1系统研究2系统设计重要是为了处理系统的构造部分，使系统要素与要素之间、系统与环境之间实现构造优化，以使其功能得到最佳发挥3系统量化使系统各要素和内外部的多种关系定量化、明确化，以便应用建模手段和模拟等技术进行系统评价4系统修改与简化5系统评价在对系统及其构造进行分析的基础上，应用建模手段和模拟、优化等技术获得系统中各个可行方案的计算成果，得出有关的比较分析和排序的总体意见，并把所故意见提供应决策者，以便其作出决策并付诸实行
三、系统分析的过程
1、确定目的
2、拟订方案
3、选择可行方案、
4、选择计算准则人们用来评估可行方案到达目的或成果程度的尺度
5、应用模型技术包括模型建构和模型体系的分析技术
6、生成要输入的数据
7、模型运行和操作
8、成果分析
9、反馈
四、系统分析的基本原则
1、整体性原则首先，它规定考察任何对象时都要以系统的整体性作为基本出发点另一方面，它规定既要从整体着眼，又要注意对构成要素的分析再次，它规定进行系统分析时应考虑系统对环境的适应性又次，它规定在进行系统分析时必须注意研究系统的历史发展状况和问题最终，它规定在对系统的要素、构造、功能、互相联络方式、历史发展等方面详细分析的基础上，认真搞好综合研究
2、优化原则优化从系统的多种也许性方案中，选择最佳的决策方案，使系统处在最佳状态并获得最佳效果首先，它规定优先考虑整体效益，使局部效益服从整体效益，优化原则的关键就是要到达整体效益的优化另一方面，它规定对的处理眼前利益和长远利益的关系，到达两者的有机结合再次，它规定系统分析的各环节都必须坚持优化最终，它规定坚持系统优化的绝对性与相对性相结合系统优化是绝对性与相对性的结合
3、模型化原则模型化措施预先设计一种与真实系统相似的模型，通过对模型的研究来提醒和掌握真实系统的特性和规律长处有助于节省大量的人力、物力和其他资源，把复杂的现实问题放大试验室里进行模拟试验模型化原则提出了如下规定1模型的逼真性2模型的简朴化3模型的客观性4层次性原则第二节系统分析的措施与技术系统分析过程就是在系统分析措施论的指导下，运用定性、定量分析技术对所研究的问题进行分析和评价，系统分析的措施论和技术是保证进行系统分析活动的重要工具
一、系统分析的措施论系统分析的措施论有三个互相关联的基本范围行为研究、价值研究、规范研究
1、行为研究行为研究也叫现实状况研究行为研究至少在三个方面必然会波及价值和价值判断第一，系统边界条件确实定及分析人员的爱好问题第二，事实的选择和对事物的观测过程第三，分析人员必须用他们的整套价值观来确认事实的性质
2、价值研究基本规定确认某个目的与否值得争取，采用的手段与否能被接受以及改善系统的成果与否良好价值研究中的价值指的是偏好的事物或原则价值研究在系统分析中具有重要意义有助于管理理论的实际应用；有助于辨别出在哪些地方局部价值和整个系统的价值有所不一样甚至产生了冲突；在人事安排上，还可以巧妙地使用品有不对系统导致破坏而价值观不一样的人，以增强系统的活力；它还能使我们合乎逻辑地判断出现的性质
3、规范研究规范研究在三个方面与价值问题相联络首先，想获得某种成果，原因就在于对它们是喜好的另一方面，在选择手段时要考虑其与否合意、可行、可用和有效最终，在规范研究中要假定受到未来政策影响的人和机构，对所产生的成果不会面临价值冲突
4、可行性研究可行性研究对规范研究中所提出的方案进行全面考察，以确认其与否在客观现实的能力与也许之中可行性研究中，最重要的就是政治上、经济上和技术上的可行性
二、系统分析的定性措施定性措施从事物的质的方面考虑，把有关性质分析甚至某些超理性原因都包括在内的分析措施
1、超理性分析使人脑不通过逻辑思维作用就直接产生行为和决策的多种原因
2、社会文化分析发展原因，环境原因，组织原因
3、未来分析预测状况；明确价值原则；进行规划；分析政策制定和前景的联络；考虑政策可行性；根据目前趋势预测危机等
三、系统分析的定量立法定量措施指借助于经济学、数学、记录学、计算机科学以及决策理论等来进行逻辑分析和推理，以不熟得更精确地认识和把握系统的措施长处能使有关的知识精确化、专门化、条理化，使量的比较成为也许，因而它比其他措施更客观、精确和严密，可以直观、详细、明确地反应和发现研究对象的所处状态及运动变化缺陷为了套用某种措施而变化本来的问题和客观条件，使模型产生失真现象；扎进某些细节里易“只见树木，不见森林”或“以偏概全”；过于相信模型而忘掉“详细问题详细分析”的道理；使用过于复杂的模型和技术；易忽视定性或超理性原因的影响系统分析中的定量分析可分
1、确定型分析可用于只有一种势态，并在做出可接受的假定之后，其变量、限制条件下、不一样的选择都是已知的因而其成果也是确定的或可以预见的措施或技术
2、随机型分析应用于不确定型或风险型决策的分析措施与技术第三节网络计划
一、网络计划措施及其在管理中的作用
1、网络计划措施的含义及产生过程网络计划措施应用网络图全面反应整个工作的流程、计划内各项工作之间的互相关系和进度，通过时间参数的计算，找出关键线路与机动时间，以对计划进行优化的一种科学管理措施横道图又称甘特图，是由HFo甘特发明的
2、网络计划措施的长处和作用第一，网络图是一种直观图形表达的、有逻辑和数学根据的计划模型，它能完整地提醒一项计划所包括的所有工作以及工作之间的互相关系，因而有助于辨别各个执行者的职责，并能有效防止遗漏那些为完毕整个计划所必须完毕的工作第二，网络措施以数量关系提醒出整个计划中的关键线路，从而可使工作人员不把精力挥霍在那些对完毕整个计划影响不突出的非关键工作上，而把重要精力放在关键工作上第三，网络措施也许应用最优化原理去合理地安排计划中的各项工作，从而能以最短工作时间、至少的资源、最低的费用去完毕计划任务第四，网络措施可以使管理人员根据执行计划的反馈信息，及时预见也许偏离计划的状况，并据此采用对应的加以协调，使计划自始至终处在人们的监督和控制之中第五，网络措施可以有效地使用电子计算机，从而大大提高制定计划的效率总之，网络计划措施与横道图相比，具有较强的科学性和系统性，是按照系统措施的原则来安排计划的，因而可以使计划工作做到统筹兼顾、全面安排
二、网络图的绘制
1、网络图及其基本概念网络图是用一系列箭线和圆圈来表明一项任务或工程中所有工作的先后次序和互相关系的图解模型1工程任务需要进行计划的一种系统2工序工作行政任务一一种工作单元根据工序在网络图的位置关系不一样，工序可分为中间工序、紧前工序、紧后工序、平行工序、串联工序等4事项又称结点、事件表达工序的动工或竣工，是相邻工序在时间上的分界点根据事项在网络图中的位置，可以把事项分为A始点事项，又称总动工事项B终点事项，又称结束事项C中间事项5线路或路线
2、工序间基本的互相关系及其表达措施1逻辑关系指工序之间存在的客观的、固有的、不能随意变化的内在关系2组织关系由人们的主观能动作用决定的可以变化的互相关系
3、绘制网络图的规则的措施1规则网络图是有方向的，工序应准时间次序从左到右排列；任何一项工程只有一种始点事项和一种终点事项；网络图中不能有回路；箭线要有水平线或具有一段水平线的折线2绘制网络图的基本措施顺推法，又叫前进法逆推法，又叫后退法重点工序法
4、绘制网络图的环节第一步确定目的第二步搜集、研究编制网络图所需要的资料第三步划分工序项目第四步确定每一种工序的时间定额或劳动定额第五步确定工序间的互相关系第六步绘制网络图勾画草图一一检查调整一一给节点编号一一进行综合平衡，选择最优方案一一按最优方案绘制执行网络图
5、网络图的简化与合并
三、网络图时间参数的计算与关键线路确实定1网络图的时间参数包括工序时间、事项的最早和最迟时间、工序最早也许动工时间及竣工时间、工序最迟动工时间、工程最早竣工时间、工序总时差等2时间参数的计算计算时间参数的措施有图上计算法、表格法以及矩阵计算法等
四、制定最优的计划方案制定最优计划方案根据编制计划的规定，在一定约束条件下，通过运用时差，不停改善计划方案，寻求周期最短、费用最小、资源运用最有效的切实可行的计划方案，然后根据优化的成果作出决策第十一章目的管理与全面质量管理第一节目的管理的含义与特点
一、目的与目的管理目的指导一直存在于人们头脑中并促使人们积极行动以追求的成果，是人们一切工作的出发点与归宿目的管理是通过参与式的目的设置、实行和评价目的等活动来管理组织的一种措施目的管理是由制定目的、实行目的、评价成果和支付酬劳等环节构成的
二、目的管理的特点
1、重视管理实效，是一种成果管理
2、实行参与制度，是一种民主管理
3、实行自我控制，是一种自觉管理第二节目的管理的过程
一、目的的制定
1、制定目的的原则1统一性系统性原则2科学性预见性原则3应变性协调性原则4先进性可行性原则
2、有效目的的原则1B的的制定应当有详细的对象2目的的体现一定要简洁清晰，一目了然3分解出来的子目的，尽量实现定量化4目的应有明确的时间界线5目的的数量应当合适
3、目的的制定过程1搜集信息首先，理解上一级的目的内容另一方面，清晰目的阶段的重点信息最终，搜集对实现目的有影响的环境原因2确定责任3确定关键目的领域4进行能力分析5提出基本假设管理人员对外部原因的影响做出最恰当的估计A、提出假设可以分为如下几种环节B、预测对公共部门此后工作产生重要影响的重大事件C、尽量确切地评价这些事件的大体作用；D、决定与否需要做出假设E、记录所有的假设F、继续注意所有假设的有效性；G、概率估算6编写有效目的7制定目的实行计划制定目的计划是推行和实现目的的关键部分制定目的计划一般有如下儿种环节A、阐明目的B、确定可选择的方案C、权衡和选择方案D、制定实行方案的计划
二、目的的实行
1、授予权限权限为了实现组织既定的目的，而必须具有的规定或命令他人行动和处理问题的一种权力或力量授权上级把组织的部分权力授予下级，使其掌握有效配置人力、物力、财力等资源的权限，以便更好执行自身的目的和完毕工作任务授权原则A、以目的为准则进行授权原则B、责任明确原则C、统一梯次原则D、权力有效原则
2、分派资财资财分派与老式的预算有如下几种方面的不一样A、存在基础不一样资财分派由目的产生；预算中的分派是根据全面工作的统一安排B、强调重点不一样资财分派强调使用该资源去增进目的实现；预算强调资源使用的被控制性C、获得机制不一样目的管理中的资财分派必须容许、鼓励、增进管理人员为获得资源而展开竞争，预算则是一种正常的资源配置
3、目的控制控制约束行为和纠正偏差的一系列活动的总称1环境控制2目的控制3计划控制4资财控制5平常工作控制
三、目的成果评价
1、成果评价的含义和原则成果评价管理人员在目的实行过程结束后，将所获得的工作成果与既定的目的项目和原则进行比较，对目的的实现实状况况和组织组员的工作状况进行衡量，并总结目的管理活动的经验，然后以此为根据对组织组员进行合适的奖罚，以便在更高的起点上，开始新一轮的目的管理原则A、目的导向原则B、实事求是原则
2、成果评价的内容1目的状况目的实现程度、目的实现进度、目的实现难度2目的实行手段实现目的的工具和措施3工作态度在目的推行过程中，目的执行者个人的积极努力和发挥主观能动性的状况
3、成果评价的环节A、管理人员对目的成果的自我评价B、有关领导对目的执行管理人员的评价C、评价小组对目的执行者的评价D、单位重要领导做出结论性的评价意见第三节全面质量管理
一、全面质量管理的内容
1、全面质量管理的“质量”是全面的、即所指的质量是广义的质量
2、全面质量管理的范围是全面，即实现生产全过程的管理
3、全面质量管理的参与人员是“全面的”，即全员性的参与
4、全面质量管理作为一种现代管理措施，是一种科学的管理模式有几项重要的管理思想必须把握A、质量第一B、为顾客服务C、防止式管理工作D、大家受益
二、全面质量管理的工作程序
1、计划环节重要任务是寻找质量管理问题，拟订质量管理的方针与目的，建立质量原则和工作制度等
2、实行环节根据计划阶段的设计方案，采用详细行动和措施，贯彻执行计划
3、检查环节检查实行阶段的多种活动与否遵照计划阶段制定的原则，成果与否到达预期的规定
4、处理环节采用对应的应付措施
三、持续的质量改善质量的改善过程包括如下儿种环节
1、原则的选择A、向公众提供的重要服务是什么B、确定工作或服务对象C、明确服务对象的规定
2、过程评估
3、过程原则化
4、过程改善
四、有效的组织形式
1、组织形式一1全面质量管理筹划小组2全面质量管理的管理者3全面质量管理项目团体
2、组织形式二1全面质量管理筹划小组2过程管理团体3质量改善团体
3、组织形式三1全面质量管理筹划小组2行动改正团体3过程改正团体维护已经改正的过程第十二章决策措施第一节决策措施概述
一、决策的含义决策措施决策过程中为了作出最优选择而运用的多种措施与技术的总称
二、决策措施的分类根据学科基础的不一样分善工具和机器；常常作某一项工作，肌肉得到了锻炼，不易疲劳
5、安德鲁尤尔管理教育的先驱，其管理思想重要是强调三项原则机械原则，即协调生产的技术和过程；道德原则，即协调工人的认识和行为；商业原则，即协调销售和筹措资金过程中的多种关系
6、丹尼尔麦卡勒姆和亨利普尔《美国铁路杂志》第二节古典管理理论管理科学产生于19世纪末20世纪初，一般认为，管理科学是从美国管理学家泰勒开始的，至今历经古典管理理论、行为科学理论和现代管理理论三个发展阶段古典管理理论重要是指以泰勒为代表的科学管理理论，以法约尔为代表的一般管理理论和以韦伯为代表的科层组织理论
一、科学管理理论科学管理理论集中体目前泰勒的《科学管理原理》一书中，他被誉为是“科学管理之父”，其管理理论的内容重要有
1、科学管理的中心总是是提高劳动生产效率
2、为了提高劳动生产效率必须为工作挑选第一流的工人
3、为了提高劳动生产效率必须实现原则化
4、在制定原则定额的基础上实行差异计件工资制
5、设置计划层、实行职能制
6、对组织机构的管理控制实行例外原则企业的高级管理人员把一般平常事务处理权授给下级管理人员，自己只保留对例外事项重要事项的决策与监督权
7、为实现科学管理应开展一场“心理革命”泰勒科学管理理论的影响广泛而深远其一，开创了管理实证研究的先河；其二，使人类的管理从经验上升到科学；其三，科学管理是发展的科学管理理论也有其局限性首先，泰勒对人的见解是错误的，科学管理理论以“经济人”为假设，认为人最关怀的是自己的物质待遇；另一方面，重视技术原因，忽视社会原因，忽视了人际需求及环境原因的影响；再次，科学管理中所谓的“原则定额”，理论上是在不损害健康状况下可以完毕的、合理的工作理，但实际上这个工作量只在那些通过挑选用的、技术纯熟的、具在充沆体力的少数人才能完毕；最终，泰勒制处理了基层管理、车间管理中详细工作的作业效率问题，未能处理企业作为一种整体怎样经营与管理的问题
二、一般管理理论代表人物法国的亨利法约尔，《工业管理与一般管理》一般管理理论的重要内容有
1、辨别了经营与管理的概念并论述了人员能力的相对能力的相对重要性法约尔认为经营是指导导或指导一种组织趋向目的，由六项活动构成，即技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动
2、概括并分析了管理工作的五项职能法约尔认为，计划是最重要的管理职能
3、论述了管理教育和建立管理理论的必要性
4、提出了管理中具胡普遍意义的14项原则1劳动分工2权力与责任3纪律4统一指挥5统一领导A、析措施B、计算机类的仿真技术C、社会学、心理学等基础上发展起来的措施，如专家决策法等根据更改原因在决策中的地位分A、理性决策措施B、非理性决策措施C、综合性决策措施根据决策措施与技术的性质来划分A、定性决策措施B、定量决策措施第二节定性决策措施定性决策措施在决策过程中充足发挥专家集体的智慧、能力和经验，在系统调查研究的基础上，根据掌握的状况与资料进行决策的措施
一、个人判断决策法指领导和专家根据其知识、经验对决策以及其所处的环境现实状况和发展趋势、决策方案及也许成果等作出判断的一种发明性思维措施
二、头脑风暴法即专家会议决策法，指采用开调查会的形式，将有关专家汇集到一起，依托一定数量专家的发明性思维，以发散性的方式讨论决策对象未来的发展趋势及对它的应对措施，从而作出决策的措施
1、直接头脑风暴法又称为畅谈会法或智力鼓励法
（1）实行头脑风暴法的环节A、明确议题B、确定人选在选择与会专家时要考虑如下几种原则第一，参与者的专业应力争与所论及的决策对象一致第二，假如参与者彼此认识，应从同一职位（职称或级别）的人员中选用第三，假如参与者互不认识，则可从不一样职位（职称或级别）的人员中选用C、“热身”阶段准备工作D、简介问题E、重新论述问题F、专家提出方案G、会后设想处理
（2）实行头脑风暴法的原则A、“庭外判决”原则B、自由畅想原则C、追求数量原则D、取长补短原则E、改善原则
2、质疑头脑风暴法质疑的程序重要分为三个阶段第一阶段，规定参与者对每一种提出的设想都要提出质疑，并进行全面评论第二阶段，对每一组或每一种设想，编制一种评论意见一览表，以及可行设想一览表第三阶段，对质疑过程中提出的评价意见进行再估价，以便形成一种对所讨论问题实际可行的最终设想一览表
2、头脑风暴法的缺陷1成本太高2对参与者的素质有较高的规定3易受“时尚”思想的影响
三、德尔菲法德尔菲法采用函询的方式征询专家们的提议，专家在提出意见后以不记名的方式反馈回来，组织者将得到的初步成果进行综合整顿，然后反馈给各位专家，请他们重新考虑后两次提出意见；通过几轮匿名公馆过程之后，专家意见基本趋于一致，组织者依此得出预测成果的措施
1、特性1匿名性2多次信息反馈3决策成果的记录特性
2、使用德尔菲法要注意的问题1给专家提供充足的信息，使其能作出精确的判断2所问问题应是专家可以答复的问题3使过程尽量简化，不要问没有必要的问题4保证所有专家能从同一角度理解所用措施的意义
3、德尔菲法的应用程序1设计函询调查表A、应对德尔菲法作简要的阐明B、问题要集中并有针对性，按等级排列，遵照先整体后局部、先简朴后复杂的原则，以激起应答者回答问题的积极性C、要注意问题的一致性D、用词要确切，防止使用含义模糊的语言E、调查表要简化F、要限制问题的数量G、不应强加领导者个人的意见2构成专家小组A、所选择的专家应是对所需要处理问题领域比较理解的专家，并且最佳是直接有关的专家B、要注意专家知识构造的合理性C、专家小组的规模要适度3进行函询调查A、发出调查表，提出所需处理的问题给专家作答，并对专家学者的回馈意见进行汇总B、将决策事件一览表发给专家小组组员，由他们对表中所列的各个事件作出评价，对事件也许发生的时间作出预测，并给其预测的理由和根据，然后再将意见返回给调查小组C、专家小组组员在得到意见的反馈之后，对记录中所给出的理由和根据进行评价，在完全权衡多种观点之后，再次进行预测并再次给出理由D、综合各方专家的预测及其根据，专家小组组员再次对问题进行预测4分析记录成果
4、德尔菲法的局限性1易受主观原因的影响2缺乏深刻的理论逻辑论证3措施论的约束较强4阻碍重大问题的突破
四、模拟决策法
1、模拟决策法的基本概念模拟决策法人们为获得对某一客观事物的精确认识，通过建立一种与所要研究的实际系统的构造和功能相类似的微观模型，然后运行这一模型，并对多种不一样条件下的模型运行进行评价和选优，从而为领导决策提供根据的一种决策措施意义A、它有助于提高人们认识的精确性和可靠性B、决策模拟对于人们的实践活动也有重大意义，人们可以直接从模拟过程中客观地认识实践过程将出现的多种状况，从而对决策方案的实行作出精确的估计和分析
2、模拟决策法实行的环节1建立模拟模型2模型的运行3对模型进行分析一是对模型自身的分析，重要是分析模型的构造和功能；二是分析模型与将要进行的全面实行之间的关系通过度析模型试验与全面实行之间的关系，可以确定决策全面实行时的基本方针和基本途径
3、模拟决策法的优缺陷1模拟决策法的长处A、运用模拟决策法能有效地对复杂庞大的决策问题进行决策B、模型决策法可以指导现实的决策活动C、模拟决策法可以防止对实际系统进行破坏性和危险性的试验D、模拟决策所费的时间较短，可以加紧决策的进程E、模拟决策法原理较简朴，比较轻易为人们所掌握，并且模拟得到的成果也较直观，轻易理解F、模拟法实际上是对人们在研究过程中所作的多种假设及得出的结论进行的一种检查和论证，因而有助于人们认识水平的提高2模拟决策法的缺陷A、模型的重要目的只是让决策者清晰地看到事物的全面貌，而不能替代决策，因此，它只能指出一定决策的一般性后果，而在实际决策的过程中，仍有许多无法预料的突发问题会出现B、模型是提供的是理解而不是最终结论，且很少有一项重要应用能归结为一种简朴而完善的模型
五、方案前提分析法方案前提分析法通过度析、评估决策方案赖以成立的前提，从而到达分析、评估决策方案自身的措施特点“迂回探索”
1、方案前提分析法的长处A有效地防止某种利害关系对参与人员意见体现的干扰和影响，促使他们客观地看待和分析问题，作出对的的判断A、它可以照顾到参与人员的自尊心，当某个组员所提的方案被否认期，他也不会感到尤其难堪，因而可以做到在讨论过程中保持头脑冷静，防止感情用事B、可以真正做到客观地分析和认识问题，自由地刊登意见，在集思广益的基础上制定和评价方案C、方案前提分析法仅局限于对备选方案的前提假设进行讨论，因而可以对方案的根据理解得更深入、更透彻，增长所选方案的精确性和科学性
2、方案前提分析法的环节第一，分析方案，找出多种方案的前提假设第二，在找出多种方案的前提假设之后，将前提假设提交会议全体参与人员讨论第三，在充足讨论的基础上，决策中心对多种不一样的意见进行综合，集思广益，作出比较科学的选择第三节定量决策措施定量决策措施运用数学工具、建立反应多种原因及其关系的数学模型，并通过对这种数学模型的计算和求解，选择出最佳的决策方案
一、定量决策措施概述
1、定量决策措施的分类1确定型决策措施决策者对供决策选择的各备选方案所处的客观条件完全理解，每一种备选方案只有一种成果，比较其成果的优劣就可作出决策2风险型决策措施一种决策方案对应几种互相排斥的也许状态，每一种状态都以一定的也许性出现，并对应特定成果3不确定型决策措施决策者只能掌握也许出现的多种状态，而多种状态发生的概率无从可知
2、定量决策措施的优缺陷1定量决策措施的长处A、提高了决策的精确性、最优性和可靠性B、可使领导者、决策者从常规的决策中解脱出来，把注意力专门集中在关键性、全局性的重大复杂的战略决策方面，这又协助领导者提高了重大战略决策的对的性和可靠性2定量决策措施的缺陷A、复杂的决策来说，仍未见可以运用的简便可行的数学手段，在许多决策问题中，有些变量是主线无法量化的B、数学手段自身比较深奥，掌握起来不轻易C、采用数学手段或计算机，花费
二、决策树法决策树法用树型图的形式，找出可供选择的决策方案及其也许出现的成果，计算和比较各个方案的损益期望值，最终从中选择令人满意的方案
1、决策树的构成要素和绘制1构成要素决策结点、方案枝、状态结点、概率枝和成果
2、运用决策树法的环节
3、决策树分析
4、决策树法的长处A、决策树列出了决策问题的所有可行方案和也许出现的多种自然状态，以及各可行措施在多种不一样状态下的期望值，给决策者以更全面、更直观的信息，以便决策者作出最佳的选择B、能直观地显示整个决策问题在决策次序上不一样阶段的决策过程，使整个决策过程更为理性C、在用于复杂的多阶段决策时，阶段明显、层次清晰，便于决策机构集体研究，可以周密地思索多种原因，有得于作出对的的抉择
5、缺陷A、使用范围有限B、使用时主观原因较大
三、数学分析措施数学分析措施对可以定量化的决策问题进行研究，处理决策中数量关系的决策分析措施
1、数学分析措施的内容数学分析措施的基本内容是数学化、模型化和计算机化数学分析措施的中心内容建立与决策目的相适应的、反应事物联络的数学模型
2、数学分析措施的应用决策实践中采用啊种数学分析措施，与决策问题的性质和特点有关，基中重要有三个方面的原因第一，问题自身包括的变量数目第二，决策环境的不确定程度第三，时间原因的影响
3、常用数学分析措施简介1线性规划法2盈亏平衡分析法3好中求好决策措施“乐观法”或“大中取大法”4坏中求好决策措施思想基础是对客观状况抱消极的态度，把事情成果估计得很不顺利，但在多种最坏的成果中又想找出一种好一点的方案，又称消极法
4、数学分析措施的优缺陷第十三章控制的措施与技术第一节老式控制措施
一、现场观测法
二、记录数据资料分析法定义管理者对组织或部门活动中的多种数据和资料进行分析，发现问题并采用纠正措施的措施
三、专题汇报分析法
四、人员管理控制法
1、工作分析管理者对员工所从事工作、岗位的内容进行详细、细致的分析
2、制定工作原则
3、衡量、鉴定员工的工作体现及战绩
4、评价与反馈
5、分析组织中多种人员的比率与组织任务、组织目的的关系
五、内部审计法组织内部的审计人员对组织的会计、财务和其他业务经营活动所开展的定期、独立的审核与评价第二节程序控制措施
一、程序与程序控制
1、程序程序对组织或部门中操作或事务处理流程的一种描述、计划与规定特性5程序是一种优化了的计划6程序具有系统性7程序是一种控制原则
2、控制程序根据程序所提供的原则而展开的控制活动
二、导致程序失效的原因1＞程序冲突
2、过度依赖程序
3、程序过时
4、对程序的不理解
三、程序控制应遵照的原则
1、将程序视为一种系统
2、将程序减至至少
3、保证程序的计划性
4、要关注程序运行所需的费用
5、控制程序的运行
6、使程序具有权威性第三节预算控制措施预算组织或部门在一定期期内有计划的财务活动的体现形式
一、预算编制的程序A、下属各职能部门制定本部门的预算方案，由上级部门的管理者审批B、上级管理者对下属各部门的预算草案进行综合平衡，并制定出本部门的的总预算草案C、预算委员会审核各部门的预算草案，进行综合平衡D、预算委员会与高层管理者进行协调，拟订出本组织的预算方案E、预算委员技将整个组织的预算草案呈报组织高层管理者审批；审批后将预算方案在组织内逐层传达
二、预算的种类按照内容分为
1、经营预算指经营性组织或部门在平常活动中所发生的多种基本收支的预算
2、投资预算指针对组织或部门的固定资产购置、改选、更新、新建等投资活动，在可行性分析的基础上编制的预算
3、财务预算指组织或部门在计划期间后，反应有关现金收支、经营绩效及置备状况的预算
三、两种有效的预算控制法
1、零基预算法基本指导思想不以过去的实际开支做原则，而以组织目前的需求和发展趋势重新估计，通过对每项费用开支合理性的重新审定，在“成本一一效益”分析的基础上确定预算优势A、有助于控制组织内部的多种随意性开支，对组织的预算膨胀趋势起到制约作用，可大大节省成本B、有助于组织的高层管理者将精力集中于战略性的重大项目上来，并有助于将组织的目前目的、实现的效益与长远目的有机地结合起来C、有助于对整个组织作全面地审核D、有助于提高管理者在计划、预算、控制等方面的水平环节A、有关管理者在审核预算之前，应明确长远目的与近期目的之间的关系，建立起可以量化考核的目的体系B、审核预算时，以零为基点评价组织的一切活动C、确定真正必要的项目或活动之后，根据新的目的体制，重新确定各项管理活动的先后次序D、进行成本一一效益分析，科学审定每项工作的支出和收益，编制预算，使资金按照重新核定的原则支用和回收零基预算的编制，应注意如下几点A、预算主持者应对组织目的认识明确B、负责对预算进行最终审批的管理者应亲自参与活动和项目的评价过程，并肩负起自己的责任C、应发扬创新精神
2、项目预算法项目预算法把组织目的分解为项目，从项目出发合理配置资源的措施1项目预算法的重要特点A、强调选用实现组织目的的最佳项目，着眼于对实现项目多种方案的费用效果分析B、按规划的项目进行分阶段拨款，而不是简朴地按会计科目在过去的基础上分派资金2推行项目预算法面临的困难A、公共部门现行的会计制度与实行项目预算的规定还不相适应B、公共部门往往缺乏明确、详细的目的，这无疑会阻碍项目的预算的实行C、公共部门中的财务人员习惯于老式的预算措施，也许会对新的预算法产生的抵触情绪D、目前尚缺乏一整套的进行费用效果分析的目的与措施体系
四、怎样实既有效的预算控制
1、高层管理部门的支持
2、所有管理者的参与
3、制定对应的原则
4、重视信息反馈第四节全面控制与面向未来的控制技术
一、全面控制技术全面控制的措施重要有如下三种
1、损益控制法根据组织或部门的损益分析表，对其经营状况、管理绩效进行综合控制的一种措施局限A、核算工作和企业内部的票据传递的工作量很大B、在全面衡量组织的总体工作绩效方面存在某些局限性之处C、由于运用这一措施规定部门的负责人拥有相称大的自主权，因此也许不利于组织内部的协调和统一D、有些公共部门缺乏收入、利润及支出的记录
2、投资酬劳率分析法；以投资额与利润之比，从绝对数和相对数两方面衡量整个组织或组织内部某一部门的绩效并依此进行控制
3、管理审计组织或部门全面、系统地评价、分析所有管理工作绩效的一种控制措施要保证管理审计的质量，必须做到如下几点A、开展管理审计的企业应当是专业的和被社会公认的，它足能胜任评价组织管理系统及其管理人员素质的任务B、开展管理审计的企业应当是独立的，以保证得出的结论的客观性C、开展管理审计的企业应熟悉审计工作和管理服务工作，并开展充足的内部研究，制定科学的评价原则D、获得审计对象的管理层和顾问小组的协助和支持
二、面向未来的防止性控制
1、实行防止性控制措施的原因
（1）直接控制在“不确定性原因”面前无能为力
（2）管理者缺乏知识、经验或判断力
2、实行防止性控制措施的长处A、可以促使管理者更多地进行自我控制，从而积极地对潜在的问题采用纠正措施B、在向管理者个体委派任务时，有着较大的精确性；同步，对管理者定期、常常的评价，为组织的培训工作提供了根据C、主管人员综合素质的提高，会提高自己在下属中的威信，获得更多的信任与支持，从而有助于营造很好的组织气氛D、管理者综合素质的改善与提高，会有效地减少组织运行中的种种偏差，这有助于减少间接控制所导致的承担，节省经费开支
3、实行防止性控制法的前提和途径前提高素质的管理队伍的存在途径A、高等院校培训B、工作岗位的实践锻炼C、上级的指导D、自学提高第五节网络时代的管理信息系统与信息控制法
一、信息与管理信息系统信息组织实行管理与有效控制的基础管理信息系统组织内部负责信息处理的系统信息服务确定信息需要；搜集信息；加工信息；使用信息
二、信息技术发展对现代管理的影响
1、管理者直接参与管理信息系统
2、提高决策能力
3、变化着组织的构造
4、变化着组织内部的权力关系
5、引起组织交流方式的变革
三、管理信息系统的建立
1、对决策活动的系统分析
2、信息需求分析
3、信息“过滤”
4、信息处理设计
四、管理信息系统的实行
1、预调试
2、培训
3、顾客参与
4、安全性检查
5、定期评审第十四章社会调查措施与技术第一节社会调查研究措施概述
一、社会调查研究的含义及其原则调查研究人们有目的、故意识地认识社会事物和社会现象的一种自觉的活动原则
1、客观性原则
2、实证性原则
3、整体性原则
二、社会调查研究措施的基本概念
1、社会现象与概念的抽象层次社会现象社会事物状态的集中体现与反应
2、社会指标反应社会现象的数量、质量、类别、状态、等级、程度等特性的项目社会指标的基本类型
（1）客观性指标和主观指标
（2）描述性指标和评价性指标描述性指标反应社会现象实际状况的指标评价性指标也称分析性指标或诊断性指标，是反应社会发展、社会效果在某些方面的香油得失的指标
（3）肯定性指标、否认性指标和中性指标肯定性指标也称正指标，是反应社会进步或社会发展的指标否认性指标也称逆指标或问题性指标，是反应阻碍社会进步或社会发展的社会现象的指标中性指标指反应与社会进步、社会发展没有直接联络的社会现象的指标
3、变量变量指包括一种以上亚概念或取值的概念分类
（1）自变量、因变量和中间变量自变量指不受外部原因影响而自身产生变化人的变量因变量指它的变化都受外界原因的影响而产生中间变量
（2）定类变量、定序变量、定距变量和定比变量定类变量变量的取值只有类别属性之分，没有大小、优劣之别定序变量变量的取值除了有类别、属性一定之分外，尚有等级次序上的区别
4、有关关系变量之间存在着不完全确定的依从关系
5、命题与假设命题有关一种或更多概念与变量的陈说分类单变量命题、双变量命题、多变量命题
6、资料的信度与效度信度即资料的可靠性与真实性效度调查资料对调查成果的有效程度第二节抽样调查措施
一、抽样调查及其术语
1、抽样调查的含义抽样调查从全体研究对象中抽取一部分单位来调查，并根据这部分单位的调查成果对所有研究对象作出估计和推断长处A、调查成本低B、速度快C、应用范围广
2、抽样调查的专门术语
（1）总体和样本总体所要研究对象的全体样本抽中部分单位所构成的集合体
（2）抽样框抽样框抽样范围，是一种抽样本的框架子
（3）抽样误差总体的异质性和样本与总体范围的差异性，在用样本的记录值去推论总体的参数值时，存在着偏差
（4）概率抽样与非概率抽样概率抽样使总体内所有个体具有相似的被抽入样本的概率，它的原则是随机原则蜚声概率抽样根据主观判断或考虑其他操作上的以便，来决定抽取哪些单位构成样本，如重点调查、经典调查都属于非概率抽样
二、随机抽样的方式与措施
1、简朴随机抽样简朴随机抽样又称纯随机抽样
2、等距抽样等距抽样又称系统抽样指对研究的总体按一定次序排列，每隔一定的时间隔抽取一种单位，并把这些抽取的单位构成样本进行观测用以推断总体的一种措施
3、分层随机抽样分层随机抽样也称他类抽样将总体中的所有单位按一定的属性或特性，提成不相重叠的若干类别，然后在每个类（层）中分别进行简朴随机抽样或等距抽样
4、整群抽样整群抽样将总体单位划提成群，然后采用随机的措施选出若干个群，以这些群所包括的所有单位为样本
5、多阶段抽样多阶段抽样，又称多级抽样把抽取样本单位的过程分为多种阶段来进行第三节问卷法
一、问卷法的特点
1、问卷法的特点
（1）可以在较大范围内进行
（2）具有很好的匿名性
（3）便于对所得资料进行定量处理和定性分析6个人利益服从集体利益7合理的酬劳8合适的集权和分权9秩序10公平11保持人员稳定12首创精神13人员的团结14跳板原则法约尔的奉献重要有其一，为管理科学提供了完整的理论框架；其二，提出了一般管理的概念，并形成了系统的理论；其三，采用演绎措施全面研究管理问题但局限性之处过于追求管理理论的研究以至于忽视了对详细管理过程的分析，忽视了技术层面的研究，以至于缺乏可操作性行为科学是指运专心理学、社会学理论和措施，从人的工作动机、情绪、行为与工作、工作环境之间的关系出发，探索影响劳动生产率原因的科学初期行为科学的代表人物是梅奥开始了管理史上有名的霍桑试验《工业文明的人类问题》和《工业文明的社会问题》试验本意是确定照明同工人工作效率之间的精确关系梅奥等人后来写了一系列著作论述他们的观点，重要有
1、企业职工都是“社会人”，是复杂的社会系统的组员
2、劳动生产效率重要取决于职工的工作态度及其人际状况
3、企业中存在着非正式组织是指企业职工在共同劳动过程中，由于共同爱好、情感、价值观念以及其他原因而自发形成的群体与古典管理理论相比，这一时期的重要变动是由本来的以“事”为中心，发展到以“人”为中心；由本来对纪律的研究，发展到对行为的研究；由本来的监督管理，发展到“人性激发”的管理；由本来的独载管理，发展到参与管理
三、后期行为科学理论理论重要包括有关人的需要、动机、行为方面的理论；有关人的特性方面的理论；有关领导行为方面的理论
1、有关人的需要、动机、行为方面的理论，即鼓励理论重要包括内容型鼓励理论、过程型鼓励理论和行为改造型鼓励理论
2、有关人的特性方面的理论
3、有关领导行为方面的理论，勒温将领导方式划分为专制式、民主式和放任式三种第四节系统论、控制论、信息论与管理理论的丛林二战后，管理理论形成了多学派并存的局面一是由于科学迅速发展，生产规模、组织规模急剧扩大，生产的社会化程度是益提高，管理问题引起了社会的普遍重视二是管理学研究队伍扩大化、研究视角多样化使管理理论从此前的单色调走向五光十色三是有关学科研究的不停深化与互相渗透，新的学科的形成深入增进了管理理论的发展
一、系统论、控制论、信息论的产生与基本内容系统论是研究系统的模式、原则和规律，并对其功能进行描述的一门学科创始人贝塔朗菲控制论是研究各类系统的控制和调整的一般规律的学科创始人维纳《控制论》控制论的基本范围是“信息”和“反馈”信息的互换过程可简化为信息——输入——存储——处理——输出——信息
2、问卷法的缺陷回收率有时难以保证；问卷质量难以保证
二、问卷的类型与构造
1、问卷的重要类型自填问卷和访问问卷自填问卷又可分为邮寄问卷和发送问卷两种
2、问卷的基本构造1封面信2指导语3问题和答案问题可分为开放式问题和封闭式问题两大类
三、问卷设计
1、问卷语句的设计填空式、与否式、多选式、矩阵式、表格式
2、问卷答案的设计封闭式问题的答案设计可分为1定类问题的答案设计A、答案必须互斥B、需要注意的是答案要尽量穷尽所有项目，2定序问题的答案设计3定距定比问题的答案的形式
3、问卷设计中的常见问题及其处理1概念过于抽象的问题2诱导性问题3问题与答案不协调4敏感性问题
4、问卷调查的实行1确定问卷对象2确定问卷发放方式3采用某些有效的措施，提高问卷的答复率第四节观测法
一、观测法概述
1、观测法的含义观测法重要依托研究者的感官来搜集资料的调查研究措施
2、观测法的基本类型1试验性观测与非试验性观测2有构造观测与无构造观测有构造观测观测者对所观测的对象有一定的理解，并根据研究的目的，制定出详细的观测计划和规范的观测程序与原则，来实现的观测活动3参与性观测与非参与性观测参与性观测观测者参与到被研究对象的活动中进行观测，可分为隐蔽性与非隐蔽性观测
3、观测法的长处与缺陷长处直观性和可靠性缺陷对环境难以控制，受时空等条件的限制比较大；观测的对象和事物也有一定的局限性，有些事物不能进行观测或不易进行观测，且获得的资料难以进行量化分析与反馈指一种系统输出的信息反作用于输入信息，并影响信息的再输出，发挥控制和调整作用信息论是提醒信息的本质，并运用数学措施研究信息信息的计量、传递、变换和存储的一门学科创始人申农《贝尔系统技术杂志》，标志着信息论作为一门独立科学的诞生
二、现代管理理论的丛林美国管理学家孔茨于1961年刊登《管理理论的丛林》一文，归纳了多种学派理论上的差异
1、管理过程学派代表人物美国哈罗德孔茨和西里尔奥唐奈其基本研究措施是首先把管理人员的工作划分为管理职能；另一方面对管理职能逐项进行研究，从丰富多彩的管理实践中总结管理的基本规律，以便详细分析这些管理职能
2、经验主义学派又称经验主义代表人物美国彼得德鲁克《有效的管理者》
3、社会系统学派代表人物美国巴纳德《经理的职能》，被誉为“现代管理理论之父”重要奉献从系统理论出发，运用社会学的观点，对正式组织与非正式组织、团体及个人作出了全面分析
4、决策理论学派代表美国西蒙《组织》和《管理决策新科学》重要观点强调了决策的重要性，认为决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策；分析了决策过程中的组织影响，强调发挥组织在决策过程中的作用；提出了决策的准则，主张用“令人满意”准则取代最优化原则；归纳了决策了决策的类型，把决筹划分为程序化决策和非程序化决策
5、系统管理学派代表美国的卡斯特和罗森茨韦克《系统理论和管理》和《组织与管理系统与权变的措施》重要奉献；把管理组织视作一种开放系统；对组织的运行进行了系统分析把组织当作是一种复杂的“投入一产出”系统
6、权变理论学派代表英国伍德沃德和美国菲德勒《工业组织理论和实践》、《领导方式的一种理论》等第五节管理理论的新发展一是科学技术迅猛发展二是资源过度花费，人类开始面临自然资源枯竭的危险，开始面对来自人口、环境、粮食、能源等措施的严峻挑战三是世界经济一体化，人类已经进入“加速发展、竞争剧烈、不进则退、不兴则亡”的时代四是知识经济时代的到来，使科学技术和掌握科技知识的生产者比资本和土地更为重要，知识成为发明财富的最重要的资本五是电子计算机更新换代的速度加紧，为管理活动提供了更便捷、更有效的措施技术
一、Z理论1981年，威廉大内的《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》
1、A型（美）管理模式的特点一是短期雇佣制二是迅速地评价和升级三是职业发展途径的高度专业化四是明确的、形式化的控制方式五是个人决策与个人负责六是人与之间的关系是一种局部关系
2、J型（日）管理模式的特点一是终身雇佣制二是缓慢地评价与晋升三是职业发展途径的非专业化四是微妙、含蓄、内在的控制方式五是集体决策与集体负责六是雇员之间、雇主与雇员之间是一种整体关系
3、Z型（日美结合）管理模式的特点一是长期雇佣制二是建立缓慢的评价与提高三是拓宽职业发展途径四是加强企事业文化建设五是集体决策，个人负责六是建立整体关系
4、建立Z型管理模式的措施一是每个参与变革的人员都必须学习、理解Z理论的基本原理与基本精神二是系统分析企业管理的指导思想和经营方针，全面审阅企业的宗旨三是广泛参与，集体决策，制定新的企业管理战略，明确组织宗旨四是培养管理人员的人际关系技能五是检查每个人对Z理论的理解、掌握状况，提高认识水平六是发挥工会在组织变革中的作用，使工会参与、支持变革七是实行稳定的长期雇佣制度八是采用缓慢的评价和提高制度九是实行职务轮换，培养人的多种能力，拓宽雇员职业发展途径十是屐基层雇员参与改革，实行参与管理十一构建企业的全面整体关系，使之间不停发展、完善
二、是企业再造理论1993年，迈克哈默和詹姆斯钱皮出版了《企业再造》一书，第一次系统论述了企业再造理论
1、企业再造的内涵“企业再造”即“企业再造”，是指企业为在产品与服务质量、顾客满意度、生产与管理成本、员工工作效率等绩效评价的关键指标上可以得到明显改善，重新设计企业的经营、管理及运作方式企业再造是以先进的信息系统和技术为手段，以满足市场或顾客的中长期需要为目的，通过最大程度地精简对产品增值无实质作用的环节和过程，建立科学的组织构造和业务流程，使产品和服务质量明显提高，使企业发生质的变化
2、企业再造的特点
（1）企业再造的目的促使企业发生质的变化，提高企业的竞争力
（2）企业再造的任务对企业过程进行主线性反省和彻底性再设计
（3）企业再造的动力市场或顾客
（4）企业再造的条件信息技术、人力资源、组织管理
（5）企业再造的对象企业过程，即为完毕某一目的任务而设计实行的一系列跨越时间和空间的逻辑有关活动的集合强调以过程为关键是企业再造理论的精髓
3、企业再造的程序与规定
（1）设计企业再造管理团体领导者、指导委员会、再造总监、流程负责人、再造团体
（2）明确企业再造的原则
（3）对企业流程进行全面的功能和效率分析一是功能障碍性分析；二是重要性分析；三是可行性分析
（4）制定企业再造方案确定选择方案和形成系统规划两个环节
（5）组织实行与持续改善
三、竞争战略理论代表人物波特《竞争战略》和《竞争优势》重要内容
1、假设条件一是所选行业要有吸引力，即产业构造问题；二是在该行业中占据有得地位，即产业定位问题其关键就是竞争优势
2、竞争力的分析模型第一是潜在进入者；第二是替代品的威胁；第三是购置方；第四是供应方；第五是既有竞争者
3、企业的基本战略成本领先、差异化和专一化三个基本战略
四、蓝海战略理论代表人物Wo钱金和勒妮莫博涅《蓝海战略》
1、红海战略与蓝海战略“红海”是指目前业已存在的饱和市场，其利润前景暗淡，恶性竞争此起彼伏所谓“红海战略”是指竞争的成果，是老式的竞争战略，是一种“血腥”的、你死我活的战略“蓝海”是指未曾开辟的新兴市场，这一市场中的客户需求与老式发生了重大变化，企业获得了利润高速增长的机会“蓝海战略”规定企业把注意力从市场的供应方转向需求方，从关注并力图超越竞争对手转向为买方提供价值的飞跃
2、实行蓝海战略的原则
（1）重建市场边界第一，跨越他择性产业；第二，跨越战略集团；第三，跨越买方链；第四，跨越互补性产品和服务项目；第五，跨越针对卖方的功能与情感导向；六，跨越时间
（2）重视全局而非数字制定战略布局可分为四个环节第一，视觉唤醒；第二，视觉探索；第三，绘制新的战略布局图；第四，视觉沟通
（3）超越既有需求即通过以新产品和服务统合最大的需求，减少开创新市场也许碰到的规模风险
（4）遵照合理的战略次序买方效用、价格、成本和接受
（5）克服关键组织障碍一是认知上的障碍，即怎样唤醒员工，使他们意识到战略变革的必要性；二是资源有限的障碍；三是动力上的障碍；四是政治上的障碍
（6）寓执行于战略第三章决策决策是管理活动的关键内容第一节决策概述
一、决策的含义与类型
1、决策的含义指人们根据对客观规律的认识，为一定的行为确定目的、制定和选择行动方案的过程
2、决策的类型1）根据决策目的所波及的规模和影响程度不一样，决策可分为战略决策和战术决策战略决策指决策目的所要处理的问题带有全局性、方向性，以及影响深远的决策战术决策指为了到达组织目的所采用的程序、途径、手段和措施的决策2）根据决策内容的详细状况不一样，分为程序化决策与非程序化决策程序化决策指决策过程的每一环节均有规范化的固定程序非程序化决策指决策过程没有固定程序和常规措施，处理的问题是非反复出现的管理问题，帮非也称常规决策3）根据决策所处的时期不一样，分为平时决策与危机决策平时决策指一种相对稳定的时期，决策者针对多种管理问题所作出的决策危机决策指当组织的重大安全利益和关键价值观念受到严重威胁或挑战，组织生存处在危机时期，决策者作出的重要决策和应急反应危机决策的构成需要具有三个要素第一，决策问题的发生、发展具胡忽然性、急剧性，需要决策者当机立断；第二，可供决策者运用的时间和信息等资源非常有限；第三，事态的发展危及决策单位、决策者的主线利益，并且决策的后果很难预料4）根据决策所要处理的问题不一样，分为初始决策与追踪决策初始决策指决策者对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择追踪决策指在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式所作出的重新调整追踪决策具有如下特点第一，回溯分析；第二，非零起点；第三，双重优化5）根据决策所具胡的条件和可靠程度不一样，分为确定型决策、非确定型决策和风险型决策确定型决策指在决策环境和条件完全确定的状况下，决策者所进行的决策非确定型决策指在决策环境和条件不确定的状况下，决策者也许懂得多种行动方案在多种不一样条件下所获得的成果，但无法估计未来多种环境条件出现的概率风险型决策指决策者有一种明确的决策目的，可以懂得不一样行动方案在不一样环境条件下所获得的成果，虽然不能完全未来出现的是哪一种环境条件，不过可以预测其出现的概率
二、决策与预测的关系预测指人们对客观事物未来发展的性质、状态及变化趋势所作的估计和测算
1、预测是为决策服务的预测作为一种手段，能为人们提供有关事物未来的信息，协助人们预先勾画出事物未来发展的大体轮廓，并提出多种科学根据的假设和判断
2、预测贯穿于决策的全过程
3、预测和决策的区别预测侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重于对有得时机和目的的科学选择；预测强调客观分析，决策突出领导艺术；预测是决策科学化前提，决策是预测的服务对象和实现机会第二节决策理论与决策模式
一、决策理论学派
1、决策理论学派的产生代表人物美国赫伯特西蒙《管理行为》和《管理决策的新决策》和詹姆士马奇《组织》和《企业行为的一种理论》。
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