2025年高效执行力提升关键技能训练精华

亮剑团体执行力训练营知识点什么是管理？管理就是在特定的环境下，•为到达组织的目的，•有效运用组织内以人为中心的各项资源，•而进行的各项协调活动•领导管理VS领导•一做什么？一为何这样做？一谁去做？管理•一怎么做？领导与管理的差异、领导是关注未来，侧重愿景、文化、价值；管理是管理目前，侧重系•1统、原则、制度、领导是比较务虚的，而管理是比较务实的•

2、领导更多是关注外部，管理的重点关怀内部•

3、领导的对象是人，重团体、重队伍，关怀的是人的尊严、人的价值、•4人的潜能、人的鼓励和发展；管理的对象是多种资源，包括人、时、地、物、钱、客户、信息、技术等，重工作、重事务，关怀怎样把事情做快做好、领导的决策是比较宏观的，管理的决策是比较微观的•

5、领导一般关注意义和价值，关注所要到达的成果与否对的、与否值得；•6管理比较注意过程，注意细节，注意手段，注意技术的应用、领导关注效果、关注成果，管理关注工作的效率•

7、领导重视大的决策和方向，管理则重视决策的实行与执行•8领导与管理的工作内容领导战略与决策•管理实行和执行

一、执行的有关概念•什么是执行？一就是将目的变成成果的行动-什么是好的执行？•成果二目的-什么是不好的执行？•成果＜目的-什么是很好的执行？•成果＞目的•什么是执行力？-就是将目的变成成果的能力•什么是执行的】终目的1-执行的目的是获得成果•执行的最大误区是什么？-完毕任务而不求成果！完毕任务和获得成果的区别•完毕任务只是对工作流程、过程负责；获得成果才是对工作目的、价值负责完毕任务有“三事”•第一种是完毕差事-要我办的我都办了•第二个是例行公事-该走的程序都走了•第三个是应付了事-做得差不多就行了

二、为何要做成果•成果能变化命运

三、怎样定义成果原则SMART明确详细的•1-所谓详细就是成果应当是明确的，而不是模棱两可的-让我们清晰、明了地懂得，什么是我们想到达的成果可衡量的•2-这是指成果必须用指标量化体现-怎样量化？•一是消灭形容词•二是数字详细化•三是形态指标化可接受的•3-一是远景成果定义应当有挑战性-二是近期成果定义应当有可行性有关的•4-部门或个人成果和组织总成果一定是有关的有时限的•5-成果的时限性就是指成果是有时间限制的-没有时间限制的成果没有措施考核或带来考核的不公-表述在时间内，通过行为到达成果可接受的、有关的，以T XY Z原则来衡量

四、怎样做成果•一做成果的三大原则-可检查、给客户、能互换、可检查原则-1•从管理的意义上说，没有检查就没有管理，检查就是管理的关键而检查就要有实际的对象，这个对象就是成果、给客户原则-2•成果有无价值谁来决定？-客户外部客户或内部客户.、.、A

0.▲-决定你有无价值的是客户，而不是你自己，这就是客户价值！•要学会应用“同理心”-将心比心，设身处地,黄金定律-你但愿他人怎么看待你，你就怎么看待他■白金定律-他人但愿你怎么看待他，你就怎么看待他，他也就怎么看待你、能互换原则-3•要想实现互换，成果就必须是“实物化”的•客户只互换成果，不互换过程•

（二）做成果的三种思维-外包思维、底线思维、职业思维、外包思维-1•外包的特点-外包只当作果，不看过程；-只有提供令客户满意的成果，客户才会付费；-做事过程中无论多辛劳、多艰难，没有到达成果就是白费■员工怎样应用外包思维-员工做成果时要把自己想成一家专业的“外包企业”；-上级、同事和企业就是员工的客户；-员工要清晰提供怎样的产品和服务才能让客户付费•外包思维的本质-假如你出不来成果，我可以外包给他人做！-不过，假如他人做到了，这个钱，你来付！由于我们要的是成果、底线思维—2:什底线”？就是做不到这一点，就会死£9“•底线成果，是一切成果的大前提•强调底线，不是减少工作原则•守住底线，不出大错，才是做企业的常态、职业思维-3•企业中的任何一种人，都应当是他所在职位，所做工作的职业选手•职业思维要点一完毕一种没有难度的成果，对职业选手来说是一种耻辱！-在你的位置上做到职业选手，你是谁不重要，你应当成为谁很重要！•三做成果的三个措施-分解法、重点法、承诺法、分解法-1难以完毕的成果・--是成果太时间太长，无法预料什么时间完毕，也无法预知最终的成果；-二是牵扯的人过多，牵扯的部门过多，自己指挥不了，也控制不了；-三是不确定的客观原因太多，自己预见不了什么是分解法•1-分解法的定义•把一种最终止果提成若干阶段成果;•然后分段执行•分解法的作用•对于执行者，减少了工作难度•对于管理者，按节点检查阶段成果•什么是节点？每个阶段成果到达的时间点就是节点・怎样分解节点•2-制定目的应以终为始，从终极目的反推回来，把目的分解开来，化整为零，变成一种个在不一样阶段轻易实现的小目的节点，然后将其逐一击破，是实现终极目的的有效措施-就是用底线成果来分解•什么时间必须到达什么阶段成果，否则最终止果就不能到达，那这个地方就一定要设置一种节点-多杈树法•树干代表大目的；•每一根树枝代表小目的；•叶子代表即时的目的，即目前要去做的每一件事-目的分解的原则•小目的是大目的的方略和条件;•大目的是小目的的成果;•小目的的实现之“和”，一定是大目的的实现-多杈树的画法・、写下一种大目的；1・、写出实现该目的所有的必要条件及充足条件，作为小目的，2即第一层树杈；・、写出实现每个小目的所需的必要条件及充足条件，变成3第二层树杈；・、如此类或，直到画出所有的树叶一一即时目的为止，才算完4毕该目的多杈树的分解；・、检查多杈树分解与否充足，即反之从叶子到树枝再到树干，5不停检查假如小目的均到达，大目的与否一定会到达？如是则表达分解已完毕；如不是则表明所列的条件还不够充足，继续补充被忽视的树枝、重点法-2帕累托（）法则・80/20-百分之八十的价值是来自百分之二十的因子，其他的百分之二十的价值则来自百分之八十的因子•怎样应用帕累托法则帕累托认为在任何特定群体中，只要能控制具有重要性的少数-因子，即能控制全局、去寻找用的努力就可得到的效果的领域；-120%80%、集中精力处理少数重要问题，而不是处理所有问题-2分类时间管理法•ABC类工作（重要且紧急）指“必须做的事一在本质上具-A有最重要性，在时间上具有最紧迫性，在后果上具有严重性类工作（重要不紧急或重要紧急不需亲自做）指“应当-B做的事”，在本质上只具有一般的重要性；在时间上也只有一般的迫切性；没有太严重后果类工作（既不重要也不紧急）指“可以去做的事”，它无关-C紧要、不迫切、后果影响甚少、承诺法-3•行动力的本源是什么？-追求快乐和逃离痛苦-这件事对我讲快乐够不够大？够大，我就乐意做-达不成对我讲痛苦够不够大？够大，我就一定做怎样提高行动力？・的人定下的目的都是达不成的-95%-不是目的太大，而是决心不够-追求快乐的力量和逃离痛苦的力量哪一种更大？-逃离痛苦的力量大概是追求快乐力量的到倍410-因此，我们制定目的的时候不光要想到达了怎么奖励自己更要决定达不成怎么惩罚自己？。