2024年后备人才培养实施方案

年后备人才培养实施方案2024方案的内容多是上级对下级或涉及范围大的工作，一般都用带文件头”形式下发，所以不用落款只有标题、成文时间和正文三部分内容以下是我给大家带来的后备人才培育实施方案，希望可以帮助到大家！后备人才培育实施方案篇1为了强化全县中小企业人才资源配置，提升中小企业人才队伍素养和经营管理水平，大力推动全民创业，以催生中小企业做大做强，切实解决中小企业发展中的人才匮乏、技术单

一、思路狭窄、难以适应中长期发展之需求等突出冲突，依据省、市中小企业十二五”发展规划和加快中小企业创业培训基地暨远程教化的总要求，结合我县中小企业人才培训工作实际，以服务全民创业，激发群众创业激情，主动实施以培训促人才、以人才促创业、以创业促就业、以就业促发展”的培训工作新格局，努力提中学小企业员工队伍和人才队伍的整体素养，为促进中小企业发展做好全方位的人才培训服务工作

一、目标任务以催生中小企业，促进非公有制经济发展为目的，以逐步完善和提中学小企业创业人才、高技能人才的培训环境、培训条件、培训数量、培训质量为目标，促进和带动全县中小企业做大做强，充分发挥和完善中小企业创业培训基地建设的带动作用，通过企业员工、青年农夫在岗及岗前学问技能培训,努力培育一批县域经济带头人、优秀青年农夫企业家、合格的中小企业管理人才、创业人才和I高素养的中小企业员工队伍，以加快农村工业化步伐，推动全县中小企业又好又快发展年根据20_市中小企业局下达的人才培训工作任务，全年培训各类人才人以上4000

二、培训内容依据我县中小企业发展特点和人才需求趋势，今后一段时间，开展以下专业学问为内容的人才培训工作:在作为公司战略人才进行培育其次部分对于列入飞鹰安排的后备人员能够实行内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培调等方法进行培育详细资料如下第十九条内部导师依据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》对列入飞安排的人员进行培育其次十条岗位轮换、轮岗目的由于飞鹰安排主要在于培育中层管理人员所欲其岗位轮换的目的主要是使其能够熟1识部门内部不一样岗位的主要职责和不一样岗位间的协作情景、轮岗前提轮岗人员必需胜任本职工作

2、轮岗范围本部门内部不一样岗位间的轮换

3、轮岗周期轮岗周期原则上分为三个月和六个月详细轮岗时间由各单位依据实际情景确定

4、轮岗审批部门内部人员的轮岗需由部门经理审批公司人力资源部备案

5、轮岗人员的管理部门内部轮岗人员仍由部门经理对其日常工作进行管理6其次十一条内部培训凡列入公司公司飞鹰安排的公司战略人才员工必需按公司《培育积分管理制度》完成必需的积分规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培育其次十二条外部培训依据公司《培训管理制度》凡列入公司飞鹰安排的战略人才能够参与公司付费的外部长短期培训但必需与公司签订相应的培训协议凡拒不签署培训协议的公司将不在作为公司战略人才进行培育第三部分对于列入精鹰安排”的人员对于列入精鹰安排的后备人员能够实行内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培调等方法进行培育详细资料如下其次十三条内部导师依据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》对列入“飞安排的人员进行培育其次十四条岗位轮换、轮岗目的由于飞鹰安排主要在于培育中层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才所以其岗1位轮换的目的主要是使其熟识公司不一样部门主要职责和不一样部门间的协作情景、轮岗前提轮岗人员必需胜任本职工作

2、轮岗范围本部门内部不一样岗位间的轮换

3、轮岗周期轮岗周期原则上分为三个月和六个月详细轮岗时间由各单位依据实际情景确定

4、轮岗审批部门内部人员的轮岗需由部门经理审批公司人力资源部备案

5、轮岗人员的管理部门内部轮岗人员仍由新任职部门主管领导对其日常工作进行管理6其次十五条内部培训师为了满意公司高级岗位所必需的沟通本领、表达本领以及学问自主积累总结本领凡列入公司精鹰安排的公司战略人才依据公司《内部培训师管理制度》报名参与内部培训师并完成相应的工作凡不报名参与内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的将不再作为公司战略人才进行培育其次十六条内部培训凡列入公司精鹰安排的公司战略人才的员工必需按公司《培训积分管理制度》完成必需的积分规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培育其次十七条外部培训依据公司《培训管理制度》凡列入公司精鹰安排”的战略人才能够参与公司付费的外部长短期培调但必需与公司签订相应的培训协议凡拒不签署协议的公司将不再作为公司战略人才进行培育第四部分对于列入雄鹰安排”的人员对于列入雄鹰安排”的后备人员能够采纳岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培育详细资料如下I其次十八条岗位轮换、轮岗目的由于雄鹰安排主要为公司培育分公司总经理级或副总经理公司运营副总经理、1营销副总经理、工程副总经理人才所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟识公司不一样部门主要职责和不一样部门间的协作情景运营副经理的主管财务部、综合部、报建部、成本部、营销副经理主管销售和策划、工程副经理主管工程部、监理部、招标部针对上述主管区域不一样将有针对性的培训、轮岗前提轮岗人员必需胜任本职工作

2、轮岗范围公司不一样部门间的轮换轮岗周期轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三3种详细轮岗时间由各单位依据实际情景确定、轮岗审批部门间的轮岗需由主管副总审批公司人力资源部备案

4、轮岗人员的管理部门间轮岗人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理5其次十九条内部培训师为了满意公司高级岗位所必需的沟通本领、表达本领以及学问自主积累总结本领凡列入公司雄鹰安排的公司战略人才必需依据公司《内部培训师管理制度》报名参与内部培训师并完成相应的工作凡不报名参与内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的将不再作为公司战略人才进行培育第三十条内部培训凡列入公司雄鹰安排的公司战略人才的员工必需按公司《培训积分管理制度》完成必需的积分规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培育第三十一条外部培训依据公司《培训管理制度》凡列入公司雄鹰安排”的战略人才能够参与公司付费的外部长短期培训但必需与公司签订相应的培训协议凡拒不签署协议的公司将不再作为公司战略人才进行培育、战略管理人才的淘汰与晋升6第三十二条目的为了保证公司战略人才培育规划的有效实施促使公司战略人才主动进取的精神公司战略人才将实行动态管理每半年和公司其他管理制度相结合进行调整一次淘汰不贴合条件的人员并汲取新的优秀人才加入第三十三条淘汰经过绩效考核不能胜任现有工作岗位的由主管领导提议经人力资源部确认没有进一步培育潜质的将不再作为公司战略人才进行培育凡淘汰过程中未能到达本制度第十八条其次十二条、其次十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的或未能到达本制度其次十六条和第三十条规定不报名参与内部培训师的经人力资源部确认不再作为公司战略人才培育凡淘汰出公司战略人才培育安排的人员仍有机会再次进入公司战略人才培育安排但其次次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培育安排的资格公司将依据《培训评估管理方法》对各层次战略人才的培育工作进行评估在是评估过程中凡不协作评估工作的个人人力资源部将依据详细情景探讨淘汰出战略人才管理库第三十四条晋升当公司出现岗位空缺时将优先从公司战略人才库中选拔适合人选战略人才库中没有相宜人选的再探讨从公司外部引入适合人才

7、附则第三十五条本管理方法的拟定和修改由公司人力资源部负责报公司批准后执行第三十六条本管理方法由人力资源部负责说明第三十七条本管理方法自公布之日起执行后备人才培育实施方案篇4为了建立有效的后备干部培育机制，有安排、有步骤地合理开发和培育后备干部队伍，以便建立公司的后备干部梯队，为公司持续快速发展供应人才资本支持，特制定本方案

一、培育目标坚持〃专业培育和综合培育同步进行〃的后备干部培育方向即培育在某一专业工作内驾驭较高技术水平并熟识本工作领域其他相关学问，且有较高管理水平的复合型后备干部人才

二、培育对象—公司中层管理人员后备人选

三、培育周期一般为年1—3

四、培育原则、按部就班的原则

1、学习与工作相结合的原则

2、注意发展潜力，重在培育提高

3、备用结合、动态管理的原则

4、分级分类管理、突出重点原则5

五、培育职责公司领导班子负责确定后备干部候选名单、审定培育安排、最终审议培育效果的评估和后备干部的晋升公司人力资源管理部负责组织后备干部培育安排各项工作的开展如在岗培训的落实和监督、岗位沟通、培育效果的评估等各部门领导为其所管理部门后备干部培育的辅导人，负责帮助后备干部制定培育提升安排，对日常各项培育工作的开展进行指导

六、培育方法-定期业务培训、每年由市分公司外聘培训师，对后备人员开展一次管理技能提升培训时间一般支配在每年1I,的月；培训结束一个月内，后备人员须要提交培训心得体会到人力资源部，字数字以上5—

61500、每季度由人力资源部指定门网上高校课程，要求后备人员及现有中层领导进行网上学习22同时要求后备人员依据个人提升须要，自选门网上高校课程进行学习每季度次月提交上一个季2度的网上高校学习心得到人力资源部，字数字以上

1000、由人力资源部组织相关专业部门每年精选本书箱或影音资料，由后备人员及现有中层32—3自学或集中学习在规定学习时间结束一个月内提交学习心得并交人力资源部，字数字以上

1000、每半年由人力资源部牵头各专业部门，依据以上培训及学习资料，组织理论考试（主要包括4案例分析、理论学问、逻辑学问、行业情景、企业主要生产经营工作等），目的是对后备人员的学习情景及综合本领提升情景进行评估

（二）负责专项工作有意识地支配后备干部做一些时间紧、任务重、突击性较强的实际工作，使他们在实际工作中经受熬炼和考验主要如下、负责本事域兼职内训工作由人力资源部征集各专业部门看法，制定专题培训安排，由相关1领域人员负责专项课题培训，一般每人每年至少有个专题的兼职内训任务经过兼职内训工作提2高后备人员的学习本领、沟通和表达本领、组织本领、负责带领营销突击队或营维突击队”开展专项突出活动，经过实战提升组织本领和带队2伍本领、依据公司领导和专业部门需求，有针对性的负责临时性的专项工作，经过专项工作提升业务3本领、安排本领和组织本领、后备人员每年至少开展次基层专题学习调研，每次调研时间一般为一周，经过基层调研，41并撰写一篇不少于字的调研报告使后备人员了解一线生产经营情景、运作情景以及存在的主要20_问题，提高服务基层的意识和处理基层问题的本领

（三）实行后备干部定期谈话和沟通制度公司领导每年要对所分管的后备干部谈话至少一次，人力资源部领导要对全部的后备干部谈话L至少二次，了解他们的思想、工作情景，确定成果、指出不足，多激励，让后备干部时时自重、自警、自省、自律，到达教化干部、解决问题的目的，帮忙解决后备干部相识及工作中的不足,提高综合素养，不断提高解决各种问题的本领并将谈话资料作为培育考核后备干部的一项重要措施谈话记录详见附件

一、在日常管理中，要常常了解后备人员思想情景，刚好发觉各种思想倾向和问题，刚好进行帮2忙教化对工作和学习中出现的困难，公司领导及人力资源部要刚好谈话，帮忙分析缘由，解决实际困难，激励和支持后备干部大胆工作

（四）岗位沟通熬炼、市分公司本部较为成熟的后备干部，由市分公司党委有安排的分批支配到县分公司、乡镇支1局等一线去工作，一般以挂职支局长或县分公司总经理助理主为、担当一线主管为协助的方式，向基层学习，积累阅历，提高自身素养挂职熬炼时间一般为年

1、各县分公司较为成熟的后备干部，由市分公司党委依据培育方向，有安排支配到市分公司管2控部门或业务部门工作，重点支配到市场部或网络运营部任主管，使后备干部全面了解公司的工作及运作模式，增加全局观念和统筹本领挂职熬炼时间一般为年

1、加强其他后备干部沟通换岗，使干部得到多方面的熬炼，增加多方面的才能3

（五）建立后备人员专职导师制每名后备人员指定名导师，其中名为本单位的正职领导，21另名依据培育方向选择其它相关部门领导担当导师导师要负责对后备人员进行辅导，主要是专1业学问、经济管理本领和领导水平的综合培育，尽可能在部门内部赐予后备人员更多的熬炼机会，同时每季度必需与后备人员进行一次沟通沟通（填写附件一），了解他们的思想、工作情景，确定成果、指出不足，多激励，让后备干部时时自重、自警、自省、自律，到达教化干部、解决问题的目的，帮忙解决后备干部相识及工作中的不足，提高综合素养，不断提高解决各种问题的本领同时导师应当每年负责组织本单位绩效考核小组对后备人员进行年度考核及评估,将考核结果按附件二要求报人力资源部备案，作为后备人员任用的重要依据之一对于履行导师职责较好，能够按期沟通并有沟通记录、每年度提交考核评估情景，所指导的后备人员晋升为中层领导且该后备人员认可导师培育工作的，赐予导师嘉奖元人1000

（六）参与公司重要会议后备人员每月必需参与市分公司的经营分析会及其它指定参与的会议各部门领导应尽可能支配后备人员参与本单位的各项会议，使后备人员驾驭公司生产经营情景，提高后备人员的信息量及全局观念，驾驭公司的工作重点，为今年任职积累学问和阅历

（七）召开年度工作汇报会每年月初举办一次后备干部学习及工作汇报会，由公司领导及人力资源部领导听取汇报后11备人员须要汇报的主要资料包括自我一年来的工作成果、主要提高、收获体会、存在不足及下一步本领提升安排汇报时间为每人分钟，然后由公司领导及人力资源部领导点评，帮忙后备人员发10扬成果，克服缺点，总结阅历，提高本领

七、其它要求（-）建立后备干部信息库由人力资源部负责建立后备干部信息库，包括后备干部简要情景登记表、年度考核材料、民主测评情景、培育和奖惩情景等

（二）实行动态管理后备干部队伍既要坚持相对稳定，又要实行动态管理每年依据考核及培育情景，淘汰部分年龄偏大、成长慢、不适应中层领导培育须要的人员，缺位时经过公开选拔方式予以补充在出现相关问题时能够随时对人员做出相应的调整

（三）坚持备用结合的原则能够将后备干部理解培育、实践熬炼和学习等方面表现，作为提拔任用领导干部的重要依据今后，公司提拔任用的中层管理人员，尽可能探讨在后备干部中产生

（四）各部门领导应赐予后备人员更多的熬炼机会，支持后备人员培育工作，保障后备人员的学习、培训及熬炼时间

（五）各县（区）分公司及各部门应当参照本方法对本单位的班组长及有潜力的员工进行培育，提高人力资源整体素养后备人才培育实施方案篇5在当前企业发展的大形势下，企业对于人才的需求日益提升，这促进着广阔企业人才培育行为的推行和企业培训行业的发展当前在人才培育方面的工作，许多企业也是承认企业培训的权威性的，可是当前的企业培训却并不能够很好地解决企业的人才问题，其中主要缘由就是没有较强的针对性所以当前企业在人才培育方面的工作，还须要从许多方面多加留意

一、企业应当加强内部培训行为许多企业发展的主要问题并非技术类型的人才，而是管理类型的人才，这往往导致许多企业在管理决策的制定方面频频出现问题进而影响企业的发展同时企业内有着足够的科学探讨人才和工程技术型人才，问题就在于这些人才没有专业的管理本领，所以企业能够针对技术型人才进行管理方面的培训,促进企业内部人才状况的转变，这对于企业的发展来说有着很大的帮忙I

二、企业应当注意培育创新人才世纪最重要的是人才，这句话从世纪初起先就被广泛提起，直到当前，人才问题照旧是困扰21着广阔企业发展的一个问题，尤其是当前时代注意创新，企业更急需拥有足够的创新型人才而针对这种需求，管理者能够在企业内部的一些部门去找寻具有较高潜力的新秀进行重点培训,以到达提升员工创新本领为标准，并且最终能够切实提升企业整体的创新水平

三、经过一些协助的企业研发模式以达成促进员工创新的目的对于企业创新人才需求方面的问题，企业须要进行有针对的研发部门的建设工作，这样做一方面在促进企业人才的发展，另一方面还能够使企业的相关部门具有更为剧烈职责感，促进部门更好的工作

四、企业应当针对人才培育的愿景去营造良好的企业环境一个企业的整体状况和其发展的状况在很大程度上都取决于一个企业的整体环境对于企业之外的人也是如此一并且第一印象是最为深刻的，所以在企业人才培育方面的工作不仅仅要注意人才培育的效果，对于企业的文化方面也是须要重点关注的，仅有在多方面入手并且专心去做，才是坚持企业健康快速发展的关键以上的相关常识主要就是针对当前企业人才问题的介绍以及一些问题，企业应当注意这些相关问题，并且找出企业的详细方式，才是当前企业发展的主要工作后备人才培育实施方案篇6订单式人才培育是校企合作的重要形式，是实现学校、企业、学生三赢”的有效途径，是深化教化教学改革、充分利用企业资源、提升学生就业质量的有效载体，是当前最受企业欢迎的校企合作方式之一为进一步加强我校订单式人才培育工作，增加校企合作的针对性和有效性，提升对区域经济社会发展的贡献率，特制定本方法

一、“订单式人才培育的原则

（一）面对市场、适应须要原则广阔教职工要有剧烈的市场意识，经过多种途径与企业建立联系，驾驭企业的需求信息，确定合作方向选择订单式”人才培育合作对象，首先要探讨合作对象对人才培育的需求情景,探讨对方在行业内的实力和基础，学生毕业后是否情愿到该企业就业；其次要探讨对方的设备条件、技术和管理水平，学生能否学到学问与技能，能否学以致用；第三要探讨对方对合作教化的进取性校企双方在充分进行市场调研的基础上，经过签订订单式人才培育协议，构成一种法定的协作关系

（二）同等协商、互惠互利原则订单式人才培育的校企双方本着同等协商、互惠互利原则，有利于学校利用企业优质实践性教化资源为教化服务，有利于企业利用高职院校办学特色，为企业有针对性地培育贴合•、以岗前和在岗专业技能为主的技能型人才培训；

1、以各类工程专业技术为主的专业技术人才培训；

2、以激发群众创办中小企业为主的创业人才培训；

3、以中小企业经营管理学问为主的管理人才培训；

4、以产品营销策略为主的中小企业营销人才培训；

5、以新产品、新技术研发和应用为主的科技人才培训；6I、以企业标准计量、质量管理为主的管理型人才培训；

7、以中小企业平安生产为主的平安管理型人才培训8

三、培训对象依据我县中小企业发展的实际状况，对县域经济发展具有促进带动作用的支柱行业、支柱产业以及有培训需求的中小企业员工、管理工作者、专业技术人员、青年农夫及有志于中小企业创业者等，进行全方位的专业技能和学问的辅导培训服务

四、培训师资在充分利用我县中小企业创业培训中心（培训基地）现有师资力气的基础上，我们将依据全县中小企业人才发展需求的之实际，适时聘请国家、省、市有关单位和大专院校专家教授以及本地区各行各业涌现出来的胜利人士、乡土人才、典型人才和优秀中小企业管理人士，作为全县中小企业人才培工作的师资保障tj11

五、时间支配安排分几个月集中一段时间，分期、分批做好下列各项培训工作月份中小企业员工技能培训人；1-31500月份中小企业创业学问培训人；4—51000月份中小企业管理人才培训人；8—91000要求的人才所以，在实施订单式”人才培育过程中，必需充分探讨学校、用人单位和学生等多方面的利益和要求，充分探讨人才培育目标和教化规律的要求，依据订单的约定，保证校企双方在人才培育过程中是一种合作、互利的关系，保证学生自愿参加定向培育工作

（三）课程设置以就业为导向原则首先，课程设置应探讨就业市场的需求，课程设置要干脆与就业目标挂钩，要瞄准某种职业并落实到详细岗位，就业方向要在课程方案中清楚体现其次，课程设置应满意工作须要，即应依据1职业须要的学问、本领来设置课程，确定课程的性质和资料第三，要探讨学生可持续发展与即时就业的须要，以专业技术学习为基础，兼顾就业须要的敏捷性和学生的选择性来设置课程

（四）教学规范性原则订单式人才培育是学校人才培育工作的一种重要方式，必需遵守高等职业教化教学的基本要求，要保证教学完整性、系统性和敏捷性教学安排内集中实习、课程设计环节可与企业上岗培训相结合，由用人单位给出实习成果毕业环节可结合用人单位实际,由指定老师和企业相关人员共同指导毕业论文或毕业设计，并参与答辩

二、订单式人才培育的程序针对行业企业需求，校企签订订单培育协议，双方共同制定人才培育方案，学校依据企业生产特点敏捷调整课程设置企业选派技术专家讲授部分专业课程，可依据须要共同编写专业教材学生在学校、企业两个地点进行学习，定期到企业进行实训，毕业后干脆到用人单位就业为保证订单式人才培育的质量，必需对其全过程进行严格的限制和管理（-）前期调研，选择合作企业要圆满完成订单式人才培育工作，首先就要选择良企为合作伙伴选择那些生产规模大、技术含量高、科研本领强、发展后劲大和有合作愿望的企业异样是刚刚筹建的大型成长性企业，对学生今后的发展空间较大

（二）与企业签定订单协议在对企业进行综合评定并确立合作意向后，经过充分协商，学校、企业、学生根据审批程序正式签订订单式人才培育合作协议书协议书的资料要涉及合作目标、合作原则、培育对象、培育时间、三方的权利义务、其他事项等，从法律上保障订单式人才培育的顺当进行校企合作协议要注意爱护学生切身利益，订单班学生在顶岗实习期间，应当缴纳意外损害保险

（三）公开选拔订单班学生校企细心组织和优化订单班的生源学校和企业以专题的形式对学生开展广泛的宣扬，向学生全面照实介绍企业的情景和订单式人才培育模式的操作过程、工作岗位和基本待遇等，理解学生询问企业派出人员对报名学生进行笔试、面视，经过综合考核合格，组成订单班订单班校企双方共同培育的期限不低于个月订单班组织完成后，要将组织情景和人才培育方案刚好报校企合作处、教9务处、招生就业处等有关职能部门备案

（四）共同制定人才培育方案订单协议签定后，依据人才培育目标，遵照教化教学规律，双方共同制定人才培育方案人才培育方案包括培育目标、课程体系、教学资料、教学安排和教学方式等人才培育方案必需适应企业的用人标准，具有针对性、前瞻性、好用性和敏捷性，人才培育方案的制定由学校老师、行业企业专家、技术人员共同完成，行业企业专业技术人员担当部分专业课教学

（五）课程与教材开发在订单式人才培育的实施过程中，应主动开发适应订单班教化的课程这些课程是根据用人单位的岗位须要、企业文化、管理特点等确定的，体现了不一样订单的要求和不一样人才培育目标的特点课程与教材开发是保证订单式人才培育质量的重要环节，开发过程应有企业专家和技术人员参加详细限制要求包括深化了解和驾驭用人单位的工作岗位群的要求，进行职业岗位分析，明确培育对象应具备的学问、技能、职业道德、综合本领等；课程与教材开发方案应与用人单位共同拟订课程与教材开发方案应具有前瞻性尽量避开只注意眼前的好用主义，防止课程基础过于狭窄而影响学生的可持续发展

（六）实践教学环节（包括顶岗实习）实践教学（包括顶岗实习）是“订单式人才培育过程的重要环节，其限制要点主要有学校与用人单位共同担当实践环节的指导与组织；用人单位应供应贴合培育目标的工作实践岗位；实践教学环节时间不少于一学期

（七）对教学质量进行全程监控订单式人才培育是校企合作的高级形式，是建立在校企双方的高度信任的基础上的，这种信任必需缘于其实施过程中严格的过程管理年终由学校沟通合作处牵头，组织教务处、招生就业处等相关职能部门组成“订单式人才培育考核小组，对“订单式人才培育工作进行考核过程限制和评估的基本要求有双方支配专人对订单式人才培育班级进行管理;用人单位切实履行培育协议，•面对学生开展征求看法提议座谈会和问卷调查活动，针对培育过程中存在的问题，刚好制定整改措施；学校应对学生的学习效果、顶岗时间、岗位轮换等情景进行跟踪，建立顶岗学生的实训档案；技能水平、顶岗实习中的表现等应作为学生学习考核的重点

三、“订单式”人才培育的保障机制系部主要负责人是订单式人才培育第一职责人，专业负责人（专业建设委员会主任）是本专业订单式人才培育的干脆职责人，骨干老师和企业技术人员是校企合作的中坚力气专业负责人（专业建设委员会主任）是专业与企业的干脆联系洽谈人，负责校企合作协议的起草，校企合作项目的立项申报及实施，校企合作成果总结，校企合作资料的建档，系部负责校企合作协议、校企合作项目•的初审上报，各专业校企合作的检查指导评价；校企合作处等部门对系部上报校企合作项目进行审查，分管校企合作的学校领导、学校院长签批后生效后备人才培育实施方案篇7

一、资格条件（-）认同宝源企业文化和历史使命，为人诚信，拥有良好的个人品质和职业道德，爰岗敬业

（二）能够较好的应对和处理工作中的压力，能够以发展和改变的眼光对待工作，擅长理解簇新事物，拥有良好的学习习惯，具备持续的自学本领

（三）具有较强的沟通和语言表达本领

（四）在宝源工作期间，有良好的工作业绩和绩效评价，具备较强的专业工作本领，

（五）大专（含）以上学历岁（含）以下，在集团工作年（含）以上351

二、后备人才的申报与选拔程序各部门、各基地于每年的月及月上报本部门的后备人才名单综合管理部依据各部门、各612基地申报名单对候选对象进行审查、考核，筛选，确定人选，进入后备人才库

（一）申报申报人填写《后备人才申报表》（附后），经过以下方式上报综合管理部、各部门、各基地以部门、基地名义举荐，并将申报表报综合管理部

1、各部门、各基地员工向综合管理部自荐，干脆将申报表报公司综合管理部

2、公司提名3

（二）选拔入库综合管理部对申报材料进行初审后，通知申报人参与选拔测试经过测试者正式进入后备人才库，并开展培育工作选拔考核主要包括以下轮，每轮考核设定基准分，未到达基准分者即淘汰4到达基准分者进入下一轮考核每轮考核成果保留，最终成果为各轮成果加权平均、专业英语水平测试主要包括英语笔试和英语口试

1、价值观念及综合素养测试主要包括职业倾向测试、特性特征测试、智力测试或写作

2、业务学问测试

3、面试由公司领导、综合管理部领导及相关部门人员组成面试小组进行面试，实行一对一交4谈或无领导小组探讨形式，侧重思维、表达本领的测试

三、后备人才的培育后备人才的培育有基础培训、轮岗实习、内部兼职和挂职熬炼四种方式㈠基础培训培育主题企业文化、管理学问、沟通技巧等通用性学问L、培育方式参与集团或公司统一组织的企业文化、管理学问、沟通技巧等培训；参与公司支2配的外部培训、培育目标使后备人才熟识业务学问、管理工具、管理方法等3㈡轮岗学习培育主题业务流程、实际技能的驾驭和应用L、培育方式将后备人才支配到各部门进行工作学习，了解该部门实际情景2重点了解各岗位业务学问、工作流程、相关规章制度等资料轮岗周期分为三个月、六个月、一年三种轮岗结束，后备人才需在一个月内上交轮岗实习报告，报告应注意实效，到达分析现状、解决问题、优化管理的目的考核报告由该部门经理初评打分、综合管理部经理复核评分,两者按6:4比例权重后得出实习报告最终成果实习报告成果将作为轮岗实习工作的主要考核依据㈢内部兼职培育主题增加对各部门工作的相识和了解，提升员工综合素养和本领培育方式兼职人员以学习、调研、帮助为职责，参加兼职部门详细业务的运作过程，提出相关看法和提议，并担当相关工作，在兼职业务上理解兼职部门领导管理㈣挂职熬炼、培育主题综合技能的全面熬炼和提升

1、培育方式将后备人才支配到各部门相应岗位上挂职，由综合管理部审批发文挂职的时间2不应低于个月挂职熬炼的岗位编制做为临时编制，仅用于培育后备人才，不作为公司正式的编10制

四、后备人才的考核、淘汰、出库、任用及后续跟踪㈠后备人才考核后备人才考核、淘汰周期为年L

2、考核包括培训考核、岗位考核、本领测试大部分23其中培训考核指每次培训结束后，由培训组织单位组织各种形式的考试（如笔试、小组探讨、心得撰写、课题探讨等），对培训结果赐予评价岗位考核指每半年由后备人才所在部门对其进行绩效考核，对后备人才的工作情景进行评价本领测试指检查两年内后备人才是否取得一项中级（含）以上职称或考取更高级学位㈡后备人才淘汰有以下情景者，经公司领导审批后，从后备人才库中淘汰、岗位考核成果连续两年处于所在部门排行以下者；150%、本领测试不合格者（两年内未完成自学资料者）；

2、培训表现不合格者（未能参与必修课程学习或违反培训纪律、培训考核成果两次以上不合格3者）；、违反诚信承诺书资料，或在工作中及公司组织的各类活动中，行为方式与宝源集团提倡的企4业文化理念不符者㈢后备人才出库及任用、后备人才在培育过程中或培育结束后，依据公司各部门、各基地的人才配置须要，由综合管1理部统一调配，兼职培训、轮岗学习或挂职熬炼经考核合格，成为公司新设或空缺岗位聘任的首要人选，正式任命后，视为正式出库年内未任命的后备干部自动出库

2、后备人才出库后，纳入各公司的正常管理程序

2、后备人才库将遵循〃滚动、跟踪、淘汰、发展〃的培育原则，淘汰不合格者，发展新的后备3人才，实现人才滚动培育

五、相关说明㈠后备人才入库后，其原人事关系不变动㈡后备人才入库后，由综合管理部依据培育方案，支配其参与培训、考核或者挂职熬炼等I㈢为了做好后备人才的选拔和培育工作，各部门需提高对此项工作的重视程度，参照选拔条件，进取、慎重地举荐后备人才候选人；对于申报或入选后备人才库的员工，所在部门要在日常工作中赐予大力支持，公司将后备人才的培育工作，作为对该部门第一负责人考核的指标之一㈣参与岗位熬炼的后备人才薪资待遇参照其轮岗岗位值执行，由熬炼所在部门考核；后备人才原岗位由所在部门支配人员顶替本文来源网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢!月份中小企业工程技术培训人；10-11500全年累计培训以上各类人才人以上4000

六、培训方式彬县中小企业局将与彬县中小企业服务中心、县职业教化中心联合，实行敏捷多样的培训方式，结合我县中小企业的类别特点、行业结构、产业布局、园区建设和规划现状等，充分发挥中小企业培训中心（培训基地）的主体地位和功能优势，对县域内全部的培训对象按行业类别、职业特点，并I以企业现场培训与基地集中培训相结合的方法，进行分期、分批、分类、分专业、分区域轮番开展培训

七、培训管理我局负责对人才培训项目的总体领导和业务指导;负责对培训项目的组织实施及建设工作负总责，并定期对培训工作实施状况进行监督检查彬县中小企业服务中心负责培训工作的详细建设实施、人才培力工作方案和培训安排的编制及培业务的详细开展工作11411

八、培训平台各项培力将以理论教学和现场教学相结合的方式进行

11、理论教学平台1充分利用彬县中小企业创业培训基地，在不断完善现有设脚口管理的基础上，实时开展理论教学和多媒体教学以及辅导培训工作、现场教学平台2依据每期人才培训的详细内容和培力工作的实际要求，在我县选取具有肯定教学培力条1111件的支柱行业、支柱产业、龙头企业、品牌企业作为现场教学培训平台，开展切合我县实际的一系列后备人才的现场教学培训工作

九、基础建设充分利用现有基础设施和基础资源的前提下，对中小企业培训基地已有的教学培训平台、教学设施、教学仪器、教学用具、电教设备等硬件设施逐步加以更新、添置、扩大和完善，并逐步建立健全和完善以彬县中小企业创业培训基地为依托的完整的中小企业配套服务体系

十、预期效果通过彬县中小企业创业培训基地的逐步建设与完善，将彻底变更现有的人才培训实力，进一步提升我县人才培训规模和水平，预料年可新增培训人数人以上;这对改善全县中小企业人才培训环500境、促进全民创业和中小企业又好又快发展，将起到肯定的主动作用和推动作用后备人才培育实施方案篇2在快速发展的世纪，企业核心竞争力越来越表现为对作为第一资本的人才的培育、拥有和运21用实力人才是推动企业健康发展的力气源泉，无论从宏观角度，还是从微观角度来看，人才是企业发展的确定性因素因此，只有拥有了足够的人才，高度重视人才的作用，始终坚持以人为本，强力促进人才队伍建设，企业才能实现跨越式的发展要实现广西有色集团的整体发展规划目标，必需实施人才强企的发展战略要实现集团公司的战略目标，必需根据广泛宣扬、做好规划、规范制度、建立机制、完善设施、强化载体、注意创新”的总体思路来制定相应措施依据集团公司的实际状况及所从事产业的特点，建立集团选人、育人、用人政策，制定科学的考核与激励机制，重视人才的自我价值的实现详细措施和方案如下

（一）网民以及媒体宣扬制定宣扬工作方案，实行多种形式，大力宣扬实施人才强企战略的重大意义和基本要求，宣扬各单位各部门做好人才工作的阅历做法，营造全系统高度重视、关切支持人才工作的氛围，树立科学的人才观，构建人才强企的经营理念在有色集团网站和《广西有色》报上开设人才强企”专栏，定期组稿宣扬人才强企战略，刚好反映战略实施动态和取得的成果

（二）人才队伍建设规划、充分利用集团公司现有的人才培育平台，发挥人才小高地、博士后流淌工作站的作用，利1用八桂学者、特聘学者岗的设立优势，推动集团公司高端领军人才引进工程安排，通过项目合作、校企合作、产学研结合的途经，通过柔性引进的方法引进院士和博导等，带动科技队伍的成长和培育、抓好集团公司下属企业领导班子建设，对班子的考察选拔、运用配置、实力标准、培育方法2手段、绩效评价、激励约束、动态管理等方面进行系统的探讨和部署加强对年轻管理干部的培育运用，促进管理人员队伍的专业化和年轻化、制定和实施专业技术人才队伍建设安排，对专业技术人才队伍建设的范围数量、实力标准、3培育方法手段、开发培育安排进度、考察选拔、运用配置、绩效评价、激励约束、动态管理等方面进行系统的探讨和部署合理配置人力资源，提高人力资源运用效率创新和完善人才评价、选拔、运用、激励、保障机制，营造优良的人才发展、人尽其才的制度环境、摸清高技能人才队伍的现状，制定和实施高级技能人才队伍的建设培育安排对高级技能人4才队伍建设的需求、培育方法手段、开发培育安排进度等方面进行系统的探讨和部署、制定和实施集团公司下属企业的董事和监事队伍建设，加强集团公司对下属公司的调控力度5

（三）职工教化培训制定员工教化培训管理措施，对员工教化培训工作进行制度化、规范化、科学化的管理严格执行培训经费的按规定提取和运用，严禁挪作他用使培训经费和资源得到有效和充分利用,把员工教化培训作为公司的一种投资行为，将公司培育成学习型组织拓展人才培训渠道，满意专业技术人才的接着学习须要，为开发员工潜能、实现集团发展目标供应智力支持围绕创新实力建设，各下属企业依据自身各类人才特点探讨制定各类人才的实力建设标准,加大教化培训力度依据不同岗位的工作要求和不同类别员工的培训需求，以全面提高员工的素养和岗I位胜任实力为目标，按人员层次设计培训内容，分层次、分类别、重点突出地设置培训课程探讨设立高级人才开发培育专项资金，有安排、有重点的培育高尖端有色人才适时探讨和提出高层次人才国际化培训安排，为下一步集团“走出去”战略供应人才全面加强企业领导人员的政治理论学习和思想作风建设，企业领导人员及其后备人员五年内全部轮训一遍分批选送优秀后备干部到各类党校、高校学习深造制定分阶段培育安排，有安排地开展后续学历教化，优化员工队伍文化结构加强技能开发培训与鉴定工作，制定分阶段开发培育安排，分批进行技能升级，优化员工队伍技术等级结构常常性地开展员工业务技术比武活动强化专业技术人员接着教化，提高专业技术人员队伍整体素养深化职称制度改革，抓好专业技术任职资格和职务评聘工作

（四）人才的考核评价建立科学的经营管理人才考核和评价指标体系制定专业技术人员和高技能人才的岗位考核标准，创新人才评价方法建立技术人才评价指标体系，在人才考察运用中试行定量评价、实力测试与职业倾向测试

（五）人才的选拔运用制定企业领导人员管理措施，使企业领导人员的管理走上制度化、规范化的轨道建设企业领导人员后备队伍，制定后备干部管理措施完善下属公司董事会和监事会管理制度，切实行使其相应权力，履行其职责加强董事和监事的选聘、考核和管理使董事监事的管理走上制度化、规范化的轨道探讨制定首席学者和专业技术带头人评比和聘任制度建立集团公司各类学者人才库实施人才储备战备

（六）人才的激励机制、完善企业管理人员年薪制实施方法，探讨探究短期激励与长期激励相结合的方法

1、制定实施首席学者和专业技术带头人津贴制度

2、探讨制订集团公司优秀学者、优秀员工等荣誉称号序列及评比表彰、嘉奖方法

3、深化社会保障制度改革，进一步完善企业社会保障制度，进一步推动实施有色集团企业年金4管理制度，强化各类保险和福利待遇的激励作用、设计员工职业生涯通道，有效支撑企业内部的晋升制度和职业生涯规划，建立技术类和管理5类人才通道，并实现对员工的激励，引导员工将个人目标与组织目标协调一样后备人才培育实施方案篇

3、总则1第一条目的建立和完善公司人才培育机制经过制定有效的人才培育与开发安排合理地挖掘、开发、培育公司战略后备人才队伍建立我们公司的人才梯队为公司的可持续发展供应智力资本支持其次条原则坚持内部培育为主外部培育为辅的培育原则并实行“滚动进出”的方式进行循环培育第三条人才培育目标公司人才培育目标始终坚持专业培育和综合培育同步进行的人才培育政策即公司培育专家型的技术人才和综合型的管理人才专家型的技术人才指在某一工作领域内驾驭较高技术水平的人才综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面学问有较高管理水平的人才第四条人才培育组织体系公司建立统分结合”的人才培育体系职能部和各项目组作为公司人才培育的基地负责人才培育对象的初步甄选和人才培育安排的详细实施人力资源部作为公司组织协调部门负责人才培育规划、人才甄选标准和程序的制定、培育对象的确定和培育安排的统筹支配第五条主要资料本管理方法由以下几个方面组成战略人才培育体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培育模式、战略人才的培育方法、战略人才的淘汰与晋升、战略人才培育体系的构成2公司战略人才培育体系由雏鹰安排、飞鹰安排、和精鹰安排和雄鹰安排四个部分组成由这四个部分共同构成公司战略人才库第六条雏鹰安排第七条飞鹰安排第八条精鹰安排第九条雄鹰安排经过上述四个安排逐步将培育对象培育成关键岗位继任者和公司后备人才关键岗位主要指公司依据当前或依据将来发展所须要的一些重要中级和高级岗位后备人才主要是指公司为因应将来发展改变贰储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培育潜质的人才、战略人才的甄选经过科学的测评慎重的甄选选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才以树3立公司用人及人才晋升理念第十一条甄选条件、进入战略人才培育队伍的员工必需能够胜任现有岗位工作有剧烈进取精神有必需的培育潜质第十二条甄选工具、《战略人才举荐表》

1、《职业锚职业倾向自我评价测试问卷》

2、《管理人员本领评价表》

3、职业满足度测试

4、《霍兰德职业倾向测验表》5第十三条甄选程序对于公司战略人才首先由人力资源部依据甄选条件和甄选工具提候选人员名单然后由总经理确认战略人才库入选人员名单、战略人才的培育模式为了适应不一样岗位的须要结合员工的职业生涯发展规划公司对战略人4才采纳下列两种培育模式第十四条复合型经营管理人才培育模式对于复合型经营管理人才公司实行宽口径培育模式即采纳轮岗工作不一样系统挂职熬炼不一样部门新项目工作接着教化多种培育方式相结合的方式进行培育第十五条业务管理型专才培育模式对于业务管理型专才强调又红又专在业务线和管理线上深度培育公司实行用叉培育模式即采纳业务或专业领域内轮岗项目工作接着教化内部指导人培育等多种培育方式进行培育、战略人才的培育方法为了保证人才培育的正对性、有效性公司对列入战略人才培育安排的5各级人员采纳不一样的培育方式第一部分对于列入雏鹰安排的人员对于列入雏鹰安排的后备人员能够实行内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培育详细资料如下第十六条内部导师依据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》对列入雏鹰安排”的人员进行培育凡列入公司雏鹰安排的公司战略人才员工必需按公司《培育积分管理制度》完成必需的积分规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培育第十八条外部培训依据公司《培训管理制度》凡列入公司雏鹰安排的战略人才能够参与公司付费的外部长短期培力但必需与公司签订相应的培”协议凡拒不签署培协议的公司将不11tJ411。