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工作分析单项选择1*20=20工作分析最初产生于差国的工业企业中
1.p2年，达鲤在编纂百科全书的过程中实行了一次工作分析，听说他是历史上初次大规模实行工作
2.1747分析的人系统的工作分析最早出现于世纪末世纪初
3.1920p2系统的工作分析是在美国科学管理之父一一泰勒的科学管理理论的基础上发展而来的
4.F.W.p2年，赛迪范提出了“职能职业分类计划”理论
5.1950・p4工作分析被誉为“人力资源管理系统的基石”
6.p8职位即岗位，是某一时间内某一主体所肩负的一项或数项互相联络的职责集合
7.pl9职务是指重要职责在重要性与数量上相称的一组职位的集合或统称
8.pl9职系又被称为工作族，由两个或两个以上的工作构成,是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不
9.一样，但工作性质充足相似的所有职位的集合P19职组是指若干工作性质相近的所有职系的集合，也叫职群
10.P19职级是同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件充足相似的所有职位集合
11.p20职等是指不一样职系之间,职责的繁简、难易、轻重及任职条件规定充足相似的所有职位的集合
12.p20工作任职者是工作分析的一种最关键包
13.p21工作岗位的任职者是工作分析中的“天然的”最佳主体
14.p21工作分析内容确实定是进行工作分析的一种最重要和最基本的要素
15.p26系统原则任何一种组织都是一种相对独立的系统,组织中的每一种职位都不是孤立存在的,而是整
16.个组织系统的一部分p30动态原则工作分析的成果不是一成不变的，要根据实际状况及时加以调整
17.p30参与原则工作分析一般由人力资源部门组织实行，但不能把这项工作当作仅仅是人力资源部的事
18.p30经济原则工作分析是一项非常费心费力费钱的工作，它波及企业组织的各个方面
19.P31岗位原则工作分析的出发点是从岗位出发分析其内容、性质、关系、环境以及任职资格等，即分
20.析完毕这个职位工作的从业人员需要具有什么样的资格与条件，而不是分析在岗的人员怎样，否则会产生防御心理等不利于工作分析成果成果的问题p31访谈法即合用于短时间可以把握的生理特性的分析,又合用于长时间能把握的心理特性的分析
21.p40除访谈法外，问卷法也是国内目前运用最广泛、效果最佳的工作分析措施之一
22.p48一般来说，观测法合用于短时间的外显行为特性的分析,合用于比较简朴、不停反复，又轻易观测
23.的工作分析工作评价因子是用来评价管理类工作相对价值的纬度，即用来衡量某一管理工作（职位）相对其他
24.工作（职位）而言对组织的奉献度有多大p88职能工作分析法最早来源于美国培训与职业服务中心的职位分类系统
25.p90通用技能就是指是人可以将事、人和信息（数据）有机联络在一起，虽然受个人偏好和个人能力的
26.影响，联络的程度存在差异91P特定技能就是指是工作者能过根据工作原则进行特定的工作，在任务分析中特定技能表目前培训单
27.元中的特定部分，可以根据绩效原则将其提成不一样的等级P91适应性技能就是指工作者在工作所处的环境的影响下趋同或求变的能力，如在物理条件、人际环境
28.和组织构造非正式组织是正式组织的对称这一概念最早由美国管理学家穆奥在“霍泰试验”中提出的
29.P107活动，是构成业务流程的基本要素
30.P120活动间的逻辑关系,是决定流程的关键原因
31.P120业务流程的类型划分，根据价值及过程构造划分，从系统与全局的角度，根据价值链的观点及过
32.、工作分析的流程可以分为四步工作分析计划、工作分析设计、工作信息资料的搜集和分析、23成果运用的反馈；、工作环境分析包括工作的物理环境分析、工作安全分析和工作社会环境分析；
24、工作分析的成果重要有三种，即工作描述、工作规范和工作阐明书；
25、在编写工作关系时要遵照两个原则，即常常性和重要性原则；
26、工作描述的编写根据的是工作分析的成果；
27、岗位评价一般包括四项基本指标，即责任指标、岗位性质指标、知识技能指标与工作环境指28标；、在目前企业人力资源管理实践中，岗位评价重要有如下五种措施，即排序法、分类法、要素29计点法、原因分析法与海氏三要素评价法；、海氏三要素评价法认为对岗位价值影响最大的付酬原因只有三种，即知识技能、处理问题的30能力和应负责任；、岗位评价一般可以分为四个阶段准备阶段、专家组培训阶段、评价阶段以及总结阶段；
31、工作设计的重要内容包括工作内容、工作职责和工作关系的设计三方面；
32、工作设计的理论重要包括科学管理原理、工效学原理、人际关系理论、工作特性模型理论和33社会技术理论等；
34、工作团体大体上有三种类型
（1）问题处理型一般由同一部门的员工构成，围绕工作中的某一种问题，每周花一定的时间汇集在一起，对问题进行调查、分析并提出意见和提议，一般没有权利或足够的权利付诸行动，如世纪年代的“质量圈”；（）多功能型一系列的任务被分20802派给一种小组，小组然后决定给每个组员分派什么详细的任务，并在任务需要时负责在组员之间轮换工作；
（3）自我管理型；具有更强的纵向一体化特性，拥有更大的自主权、管理层次的设计受到组织规模和管理幅度的影响和限制，一般状况下，层次与组织规模成正35比，与管理幅度成反比；、效度的测量措施常用的有内容效度、概念效度和效标关联效度等；
36、工作分析1P18工作分析也叫职务分析，是指在组织中通过采用原则的程序和科学的措施，通过系统的岗位调查,搜集有关工作职务的信息，包括职务的目的、任务或职责、权力、从属关系、工作条件、任职资格等全面的信息，进行分析与整顿，进而制定出岗位规范、工作阐明书、岗位分类图等多种人力资源管理文献，为组织的人员甄选、员工培训与开发、薪酬设计、劳动关系、工作设计等一系列基础职能活动提供客观根据的系统过程；、工作要素是指工作活动中不可以再继续分解的最小动作单位，是形成职责的信息来源和分析基础，2并不直接体现于岗位阐明书中、任务是指一系列为了不一样的目的所肩负完毕的不一样的工作活动，即工作活动中到达某一工作
3、名词解释I3*5=15目的的要素集合；、职位即岗位:是某一时间内某一主体所肩负的一项或数项互相联络的职责集合；
4、职业是指不一样步间、不一样组织中，工作规定相似或职责平行的职位集合5P
19、职位分类是指将所有的工作岗位，按照业务性质分为若干职组、职系，然后按责任的大小、工作难6易、所需教育程度及技术高下分为若干职级、职等，对每一职位予以精确的定义和描述，制作成职位阐明书，以此作为对聘任人员管理的根据P
19、工作分析的主体是指承担工作分析实践中详细操作实务和信息的搜集等工作的人，简朴的说就是来7进行工作分析的人、工作分析小组又称专家组，在工作分析过程中饰演着指导者和培训师的角色，重要职责是为整个工8作分析提供指导、规划，设计工作分析的程序、环节，安排工作分析的时间，提供工作分析所需要的多种表格、范例等，而不是直接从事工作分析P
25、问卷调查法是工作分析中广泛运用的措施之一，它是以书面的形式，通过工作任职者或者其他有关9人员单方面信息传递来实现的工作信息搜集方式48P、资料分析法是一种普遍通用的措施，它是通过对既有资料的搜集，借助资料分析的工具，直接提10炼有用的工作分析信息的一种措施P
60、观测法又称观测分析法，一般是由有经验的人，通过直接观测的措施，记录某一时期内工作的内11容、形式和措施，并在此基础上分析有关的工作原因，到达分析目的的一种措施P
62、工作日志法是为了理解员工实际工作的内容、责任、权利、人际关系及工作负荷，而规定每个员12工都要将自己所从事的每一项活动按照时间次序以日志的形式进行记录，以实现工作分析目的的一种工作分析法p
66、环境分析是指对每一种岗位完毕工作的条件以及对员工的规定的分析，也称为工作背景分析，它13包括宏观工作环境分析和微观工作环境分析P
102、技术环境是指组织所处环境中的科技要素以及与该要素有关的多种社会现象的集合，它包括国家14的科技体制、科技政策、既有科技水平和科技发展趋势、发展速度等；P
104、正式组织是指人们按照一定的规则，为完毕某一共同的目的，正式组织起来的人群集合体；、15P10616非正式组织是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体；P
107、组织分析是指通过度析研究，明确现行组织机构设置和运行中存在的问题和缺陷，进而为组织更17好地生存和发展打下基础P
114、组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一，是一种开放的、动态的和互相调18整整合的社会技术系统P
115、组织架构是指组织整体的构造，是在组织的管理规定、管控定位、管理模式及业务特性等多原因19的影响下，在组织内部调动资源、搭建流程、开展业务、贯彻管理的基本要素P
116、管理幅度又称管理宽度，是指在一种组织构造中，管理人员所能直接管理或控制的布署数目20P
117、岗位是指为完毕组织中的某一项或若干项任务而设置的，具有特定劳动对象及一定职务、权限和责21任的工作位置P
124、岗位分析是对各类工作岗位的性质、权责，岗位间关系，岗位工作环境及承担该岗位任务的人员22所应具有的资格条件等进行系统分析，并将分析成果形成工作阐明书等人力资源管理规范的过程P
128、岗位调查是以岗位为对象，采用科学的措施，搜集多种与岗位有关的信息的过程23P
129、岗位设置是指根据组织战略目的及岗位任职人员需要，配合组织架构和业务流程的设计，按照一24定的原则将组织内性质相似的工作任务进行分类，合并设为一种岗位，最终通过确定组织总的岗位数量来进行定员定编的动态过程P
132、岗位分类也称岗位分级、岗位归级，是使用一定的科学措施，按岗位的工作性质、特性、繁简难25易程度、工作责任大小和岗位配置人员必须素质，对组织的岗位进行多层次划分的活动P
133、定编定员是在组织发展战略的指导下，采用一定的科学程序和措施，根据对组织的构造设计及职26能的分解,对岗位数量和构造等进行合理设置，从而确定组织编制和配置岗位执行人员的系统过程;P
138、工作描述是指用书面形式对组织中岗位的工作名称、工作目的、工作活动和任务、使用的物品和27材料以及工作环境等所做的描述P
172、工作标识又称工作识别、工作认定，是识别某一工作之所认为其的基本要素，即某一工作区别于28其他工作的基本标志P
173、工作权限是指根据该职位的工作目的和工作职责，组织赋予该职位的权限范围、层级与控制力度；29P
177、工作规范又称岗位规范或任职资格,是指任职者要胜任某项工作所必须具有的资格与条件、30P18431工作阐明书就是对工作标识、工作职责、工作概要、工作关系、工作条件和工作对人身安全危害程度等工作特性方面的信息进行描述，以及规定该项工作对从业人员的身体素质、学历、技能、知识、道德和工作背景或经历等方面规定的书面文献P
189、狭义的岗位评价是指通过系统的设计评价指标、评价原则、应用特定的评价措施对组织中所需的32岗位数量进行设计，进而运用特定的措施逐一对岗位进行分析，最终确定岗位的价值量高下的一系列措施和技术的总称，岗位评价的成果直接用于薪酬体系设计、员工的招募与培训等P
209、分类法又称等级描述法，是建立一种具有不一样级别原则的岗位级别体系，然后将每一种岗位与33原则进行比较，进而将其纳入合适等级的岗位评价措施P
222、要素计点法是定量化的评估措施，是指选用若干关键性的薪酬要素，界定每个要素的水平，同步34给各个水平赋予一定的分值即点数，然后将各个岗位按照这些关键性要素进行评价得出每个岗位的总点数，由于事先还需确定不一样总点数的等级类别，因此最终只需将各个岗位按照总点数划入对应的等级即可P
223、工作设计又称岗位设计，是指为了有效地到达组织目的并满足个人需要而进行的工作内容、工作35职能和工作关系的设计；P
240、知觉运动型工作设计法则是在设计工作时，通过采用一定的措施来保证工作的规定控制在人的心36理能力和心理界线之内，从而减少工作对信息加工的规定来改善工作的可靠性、安全性以及使用的反应性；P
253、工作轮换是指将员工轮换到另一种同样水平、技能规定相近的工作岗位，以减少员工在一种岗位37上的枯燥感，同步也扩大员工掌握技能的范围，有助于员工在此过程中找出自己的真正爱好；、工作扩大化是指通过增长工作内容，使工作自身变得愈加多样化，以提高员工的工作热情、38P25539工作扩大化的实现途径有两种一是纵向工作扩大化，既扩大岗位的工作内容，增长其工作职责、权利、裁量权和自主性二是横向工作扩大化，即增长属于同阶层责任的工作内容，扩展工作范围和自主性P
256、工作丰富化是指提高工作的挑战性和任务的同一性，同步赋予员工更多的职责、决策权和控制权40的工作设计措施P
256、扁平式构造适合于重视研究与开发、灵活性的组织41P261锥形构造适合于老式行业的组织P
261、工作分析效果评估是指企业对工作分析为企业战略发展、管理水平提高和人员素质提高等方面带42来效益、成果的一种价值判断，是对工作分析整体实行过程的效果进行的综合性评估P
272、效度是评估某工作分析系统能真实反应所分析工作内容以及任职者规定的程度43P
282、工作分析效益评估指怎样运用“少投入多产出”的原则对工作分析的成果进行评估，通过对工作44分析过程投入和工作分析产出的综合评估，掌握工作分析所产生的经济效益状况P
283、信度是指使用相似研究技术充足测量同一研究对象时，得到相似研究成果的也许性45
五、简答俨65=
30、工作分析面临的挑战1P6
（1）工作分析者面临的挑战；
（2）组织体系面临的挑战；
（3）工作面临的困难；
（4）工作条件的变化、工作分析的发展趋势2P81）工作分析的战略化2）工作分析信息来源的扩大化3）工作分析技术的信息化4）对客户进行工作分析）角色阐明书取代岗位阐明书
5、工作分析在改善组织构造和组织设计方面的意义3P21首先，工作分析提供的与工作有关的信息，可以协助管理者理解工作流程、组织构造所暴露出的不合理性，可以协助管理者对某些方面进行改善，从而提高工作效率或有效性；另一方面，工作分析详细阐明了各个岗位的特点和规定，以及企业中各个岗位的地位和作用，从而为组织构造改善和组织再设计奠定基础；同步工作分析对各岗位的职责和岗位间的关系进行了明确的规定，防止发生工作重叠、劳动反复，防止部门与部门、员工与员工之间产生互相推诿扯皮等现象，从而提高个人和部门的工作效率；最终，通过工作分析可以发现和改善组织在分工协作、责任分派、工作环境等方面的缺陷，及时消除或调整那些不利于改善工作设计和整个工作环境的原因，以到达加强沟通和整合资源的目的；、工作分析在企业管理方面的意义4P21
（1）工作分析是企业树立“关键人本价值观”，实既有效鼓励，进行现代化管理的客观需要；
（2）工作分析是企业战略传递的桥梁，是提高企业关键竞争力的重要手段；
（3）工作分析有助于实行量化管理；
（4）工作分析有助于职业化管理，实现管理的科学化、规范化与原则化；
（5）工作分析是企业文化建设的基础；
（6）工作分析是企业重组不可缺乏的部分、工作分析对现代人力资源管理的意义5P23
（1）工作分析为人力资源规划提供了可靠的根据；
（2）工作分析对人员招聘、选拔与调整具有指导作用；
（3）工作分析有助于人员培训与开发工作的进行；
（4）工作分析为绩效考核和晋升提供了客观的原则；
（5）工作分析有助于建立合理的薪酬制度；
（6）工作分析有助于职业生涯规划和管理、工作分析的特性6P28
（1）工作分析是以岗位为基本出发点的；
（2）工作分析是一种系统的调查、分析、评价的过程;
（3）工作分析规定企业全员参与；
（4）工作分析是一种动态的过程；、工作分析的重要程序7P31
（1）工作分析的时机选择；
（2）工作分析的实行环节；
（3）工作分析的工具的选择；
（4）工作分析成果的运用、访谈法运用的原则8P41
（1）与主管人员亲密合作；
（2）必须尽快地与被访谈者建立起融洽的关系；
（3）访谈时竭力防止谈论“人”；
（4）设计一份具有指导性的问卷或提纲；
（5）在进行群体访谈时必须有直接主管人员在场；
（6）对没有规律的工作方式的内容进行一一列举；
（7）在访谈完毕之后，要对资料进行核查和查对、访谈法的优缺陷9P45长处）易于控制多方面的信息）可获得完全的工作资料以免除员工填写工作阐明书的麻烦）123可以深入使员工和管理者沟通观念，以获得谅解和信任）可以不拘于形式，问题内容较有弹性，又可以随时补充和反问，这是填写问卷法办不到4的）搜集方式简朴，易于操作，合用于对文字理解有困难的人5缺陷）一旦被访谈者对访谈的动机持怀疑态度，则回答问题时就会有所保留，或工作分析者访1谈技巧不佳等原因而导致信息的扭曲）分析项目繁杂时，费时又费钱2）工作分析者的观点影响到对工作信息对的的判断）占用员工工作时间，阻碍生产34）面谈者从自身利益考虑而导致信息失真，例如，把一件轻易的工作说的很难或把一件很难的工作5说的很轻易、问卷调查法的优缺陷10P51长处
（1）运用问卷调查表采集信息，采集的信息精确、全面（）信息采集迅速、简便，经济；2
（3）员工比较轻易接受
（4）它弥补了工作分析者水平不一的弱点（）通过员工自己填写本岗位的工作分析调查表，可对本岗位的工作职责、工作权限、工作流程、任5职资格等进行一次梳理，深入增强对本岗位工作的认识和责任感；
（6）问卷调查法的信度和效度比较高缺陷
（1）问卷设计质量不高时，会严重影响分析的成果（）员工缺乏体现能力的状况下，这种措施也不理想2（）某些员工出于种种原因在填写问卷调查时也许会夸张其词，这是所得到的答案不能真实反应实3际状况
（4）员工对工作分析技术不太清晰，在填写问卷调查表时不知怎样填写，往往需要多次反复填写与修订才能到达规定资料分析法的优缺陷
11.P61长处
（1）成本较低；
（2）工作效率较高；
（3）能为深入工作分析提供基础资料和信息缺陷
（1）缺乏灵活性；
（2）一般搜集到的信息不够全面，尤其是小型企业或管理落后的企业，往往无法搜集到有效、及时的信息；、观测法应用的规定12P62
（1）注意所观测的工作应具有代表性2）观测人员在观测时尽量不要引起被观测者的注意
（3）观测前应确定观测计划；
（4）观测时思索的问题应构造简朴，并反应工作有关内容，防止机些记录；
（5）在使用观测法时，应用合适的方式将工作分析人员简介给员工，使之可以被员工接受；、一般来说，在选择工作分析措施时，企业需要考虑如下五个原因13P95
（1）工作分析的目的2）成本3）工作性质4）待分析的工作样本数量5）分析对象、内部环境14P104
（1）组织战略目的；
（2）组织文化；
（3）领导者的风格；
（4）员工
（5）正式与非正式组织；、组织的特性15P115）组织是人的集合体）组织具有目的性）组织体现分工、协作与权责关系）组织具有层次1234性、构造性、过程性和复杂性、岗位的特性16P124第一，岗位是客观而非主观的；第二，岗位的设置是以“事为中心，即因事设岗”；第三，为实现岗位自身的功能，需要合理的人员配置、岗位的构成要素17P125）工作）岗位主持人）岗位职责与职权）环境）鼓励和约束机制
12345、岗位分析重要包括如下几方面的内容18P128
（1）岗位分析的前提2）岗位调查3）岗位设置4）将岗位分析成果形成人才资源管理文献、岗位调查的意义19P129（）岗位调查是业务流程优化的基础）岗位调查是组织架构优化的基础12
（3）岗位调查为工作分析提供基础信息和资料4）岗位调查为组织管理有关决策提供根据、岗位调查的内容20P130（）岗位的设置目的、地位和作用）岗位的职责和权限）岗位之间的关系123
（4）岗位的任职资格和条件5）岗位工作环境、岗位设置的重要影响原因21P134（）业务流程）技术水平）客户需求）员工能力）成本压力）竞争对手的做法123456l¥i（）岗位夸张化）团体化工作方式）弹性岗位设置
123、定编定员的原则23P138（）以工作为中心）以现代为基础）工作效率原则）科学性原则）合理性原则）岗位、123456人员比例关系协调原则、有关工作描述的重要内容24P150
（1）工作任务；
（2）工作责权、
（3）工作关系、
（4）劳动强度、
（5）工作活动和程序；
（6）职业条件；、在组建工作分析小组时需要注意如下问题25P157（）首先，在对工作人员进行选择和匹配时，要对整个组织的工作分析活动有一种通盘的考虑1
（2）另一方面，在成立专门的工作分析小组的同步，还要明确小组组员各自的职责（）最终，工作分析小组的人员数量视状况而定
3、工作阐明书的编制规范26P193
（1）精确清晰2）逻辑合理3）简要易懂4）详细应用5）完整细致6）动态统
一、工作阐明书编制中存在的重要问题27P202（）职责界定不明确，任务交叉没有理顺）描述不规范，用语不精确12（）宣传不到位，员工不理解）定位不明晰，高层不认同34（）管理不及时，缺乏实用性）工作规范与工作描述之间缺乏内在联络
56、岗位评价的特点28P210（）对岗不对人）岗位评价不是衡量各岗位的绝对价值，而是衡量各岗位在企业内部的相对价值12（）岗位评价不考虑该岗位上任职者个人的工作能力或在工作中的体现3
（4）由于岗位评价是要测量各岗位的相对价值的大小，因此所选定的评价要素应当是共同的、轻易理解的、普遍合用于所有被评价岗位的（）岗位评价不是一种原则，而是一种措施论，是一项可以合理而公正地评估岗位价值的人力资源5管理工具、岗位评价的原则29P211（）评价原因针对性）评价原因互斥性）统一性）及时反馈纠偏性）保密性
12345、岗位评价的作用30P211
（1）岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量原则，对岗位的责任、能力规定、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价（）确定公平合理的薪资构造2（）岗位评价还可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对酬劳的见解趋于一致和满意，各个工作3与企业对应的酬劳相适应，使企业内部建立某些持续的等级，从而使员工可以明确自己的职业发展和晋升途径，便与员工理解企业的价值原则，引导员工朝更好的效率发展、岗位评价指标确定的原则31P212（）评价指标应当反应企业的价值观）评价指标应在一定程度上普遍合用于所有岗位12
（3）评价指标尽管也许互相关联，但不应在其含义上有覆盖，否则将会导致对于某些指标的反复计算
（4）评价指标应当获得管理层与员工的共同承认，否则会失去其可信度而不为员工所接受、工作特性模型包括五个关键维度32P249
（1）技能多样性，指完毕一项工作任务需要员工具有的多种技能和能力的范围
（2）任务完整性，指在多大程度上把工作需要作为一种整体来完毕并能明确看到工作成果（）任务重要性，指工作对其他人的生活或工作有多大的影响3
（4）自主性，指工作使员工具有多大程度的自由、独立性、裁决权、支配权（）反馈性，指工作与否能使员工直接、明确地理解工作的绩效
5、鼓励型工作设计法33P254（）工作专业化）工作轮换）工作扩大化）工作丰富化）工作团体
12356、工作轮换的长处34P225
（1）丰富了员工的工作内容，减少工作中的枯燥感，使员工的积极性得到提高；
（2）适时的工作轮换带动了企业内部的人员流动可以延长组织的寿命，激发组织的活力；
（3）人才储备首先规定培养复合型人才，通过工作轮换，使员工轮换做不一样的工作，以获得多种技能，同步也挖掘了各职位最合适的人才；
（4）增强了员工所掌握的技能范围，使员工可以很好地适应环境变化，也为员工在内部的提高打下基础；
（5）内部岗位的轮换，使得员工不停有新的挑战机会，从而减少离职的概率；、工作丰富化有如下几种设计途径35P256
（1）组合工作任务；
（2）建构自然的工作单位；
（3）建立员工一客户关系；
（4）纵向扩展任务;
（5）畅通反馈渠道；、工作设计中常见的错误36P266（）工作量局限性）工作量过大）缺乏实质性工作内容）多人参与同一项工作）“几乎包括一切”12345的工作（）无法完毕的工作
6、工作分析效果评估的作用37P273（）工作分析效果评估的基本作用1（）工作分析效果评估为人员的招聘录取提供了明确的原则2
（3）工作分析效果评估为人员的培训开发提供了明确的根据
（4）工作分析效果评估伪科学的绩效管理提供了协助
（5）工作分析效果评估为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础（）工作分析效果评估对员工职业规划与发展的作用
6、工作分析效果评估的意义38P276（）通过工作分析效果评估，可以鉴定企业进行的工作分析活动与否符合企业发展目的1（）通过工作分析效果评估，可以增进工作阐明书的实行运行，改善工作阐明书执行不力的状况2
（3）通过工作分析效果评估，可认为企业有效开展人力资源管理工作提供决策根据、工作分析效果评估的主体39P277
（1）任职者2）上级、同级和下级3）征询专家4）高层管理人员5）人力资源管理部门、工作分析效果评估的原则40P285
（1）目的明确性2）措施的科学性3）信息的客观性4）静态评估与动态评估相结合原则（）成果评估与过程评估相结合原则5
六、论述、工作分析的目的1P20（）促使工作的名称与含义在整个组织中表达特定、一致的意义，实现工作用语的原则化1
（2）明确工作规定，以确定合适的指导与培训内容（）确定员工录取与上岗的最低条件3
（4）为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供根据（）确定工作之间的互相关系，以利于合理的晋升、调动与指派5
（6）获得有关工作与环境的实际状况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因
（7）为制定考核程序及措施提供根据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制（）辨明影响安全的重要原因，以及时采用有效措施，将危险降至最低8
（9）为改善工作措施积累必要的资料，为组织的变革提供根据、工作分析的原则2P29）科学原则）系统原则）动态原则）目的原则）参与原则）经济原则）岗位原则）应用12345678原则、对工作分析的认识误区3P33（）过于重视工作分析的技术，轻视工作分析过程中的管理理念1（）单纯重视工作分析的成果，轻视工作分析的过程2（）忽视企业的详细特点和个性需求，生搬硬套3（）只重形式不重应用4（）只重视对企业现实状况的描述而忽视对企业未来发展的前瞻性调整
5、实践中，已形成下面某些访谈的准则和规则4P44（）事先清晰地阐明访谈的目的和措施1
（2）在访谈前，确认访谈是不是得到所要信息的最合适工具
（3）选择合适的回答者以满足所寻求信息的性质、资料搜集的方式和研究的其他规定
（4）为到达访谈的目的需要获得回答者的支持
（5）控制访谈，使访谈指向一定的目的（）控制个人举止、行为等其他会影响成果的原因6
（7）记下意外的重要信息，尤其是正式访谈计划中没有想到的或新的信息；、工作日志法的优缺陷5P68（）工作日志法的长处信息可靠性很高，适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度1等方面的信息；所需费用较少，对分析高水平与复杂的工作，显得比较经济、有效；合用于管理或其他随意性较大、内容较复杂的岗位分析（）工作日志法的缺陷将注意力集中于活动过程，而不是成果，且轻易干扰员工工作；使用这种措2施必须做到，从事这一工作的人对此项工作的状况与规定最清晰；合用范围小，只合用于工作循环周期较短，工作状态稳定、无大起伏的职位；整顿信息的工作量大，归纳工作繁琐；员工也许会夸张或隐藏某些活动，填写者因不认真也许会漏填某些内容，也许带有主观色彩，从而影响工作分析的成果、岗位设置的原则6P135
（1）最低岗位数量原则
（2）有效配合原则
（3）岗位间关系协调原则
（4）有效管理幅度原则
（5）能级原则
（6）科学化、合理化和系统化原则
（7）客户导向原则
（8）监控原则
（9）一般性原则
7、工作描述的基本内容P173
（1）工作标识；
（2）工作概要；
（3）工作关系；
（4）工作职责；
（5）工作权限；
（6）绩效原则
（7）工作环境、工作规范的基本内容8P185
（1）身体素质规定
（2）教育程度规定
（3）资格证书规定
（4）知识规定
（5）工作技能规定
（6）心理素质规定
（7）经历规定
（8）道德规定、工作阐明书在人力资源管理中的应用9190
（1）人事制度的建立和健全
（2）人力资源规划
（3）定编定员
（4）人员招聘、配置
（5）绩效考核
（6）薪酬管理
（7）员工培训
（8）工作设计
（9）职业生涯管理、工作设计的目的和意义10P242目的工作设计的详细目的，在其不一样的发展阶段有所区别不过，通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的这一思想贯穿了其发展过程的一直，变化了员工与工作之间的关系；意义
（1）工作设计的最大意义在于它变化了员工和工作间的基本关系；
（2）工作设计也推进了员工对工作的积极态度，工作设计不是试图变化员工的态度，而是假定在工作得到合适的设计后,员工积极的态度就会随之而来；
（3）工作设计重新赋予工作以乐趣，通过重新设计工作，“工作也是一种乐趣”将成为员工的新发现；
（4）工作设计有助于改善人际关系，员工的工作热情也会随之提高；
（5）工作设计使职责分明；.工作专业化措施的长处重要有11P254）工作专业化把专业化和单一化紧密的结合在一起，从而可以最大程度地提高工人的操作效率，增长1组织的经济效益）由于把工作分解为诸多简朴的高度专业化的操作单元，因此对工人的技术规定低，可以节省大量的2培训费用，并且有助于劳动力在不一样岗位之间的轮换，而不致影响生产的正常进行）专业化对工人的技术规定低，可大大减少生产成本，由于只需廉价的劳动力来完毕工作设计所规定3的岗位规定）由于机械化程度高，有原则化的工序和操作措施，加强了管理者对工人生产的产品数量和质量的控4制，以保证生产的均衡、工作分析效果评估原则制定的原则12P284
（1）目的一致性原则
（2）可测性原则
（3）明确性原则
（4）可接受性原则
（5）高效度原则
（6）时效性和前瞻性原则
（7）实事求是原则程构造，业务流程可以分为关键流程、支持流程、业务网络和管理流程P
121.按照输入输出的划分，根据输入、输出对象的不一样将之分为牝形的实物流程和无形的信息流程33P121按照跨越组织的范围划分，根据业务流程的各活动承担者层级的不一样，可将业务流程分为个人间
34.流程、部门间流程和组织间流程P
121.按照组织活动性质划分，可将业务流程划分为营运流程和管理流程35P121按照业务流程实现的功能划分，可将其划分为战略流程、经营流程和保障流程
36.P122决策岗位，重要指企业的高级管理层，
37.P134管理岗位，是指组织中部门、科室的主管人员或经理
38.P134专业岗位，是指从事专业技术工作,具有对应专业技术水平和能力规定的工作岗位，例如工程师,会
39.计师等执行岗位，是根据工作需要、根据工作规定而设置的操作性岗位，详细指专门从事行政或服务性工
40.作的岗位生产岗位，只要指直接从事制造、安装、维护及为制造商做辅助工作的岗位
41.P134有效配合原则，岗位设置应以组织的工作目的和任务为中心
42.P135有效管理原则，在岗位设置时考虑管理幅度问题，就是考虑管理的效果问题，考虑不一样层级岗位
43.数量设计的合理性问题P135能级原则，能级是借用原子物理中的概念，指原子中的电子处在各个定态时的能量等级
44.P136一般性原则，岗位设置应基于正赏状况的考虑，不能基于例外状况
45.P137效率定编定员法，指组织根据其生产任务和员工的工作效率以及出勤率等原因来计算定编定员人数
46.的措施.设备定编定员法，指根据组织任务确定必须看守的设备数量，再根据设别条件、岗位区域、劳动负47荷量及工人看守定额、出勤率等来确定定编定员的措施，是效率定编定员的一种特殊形式P140工作岗位定编定员法，是根据工作岗位的多少，各岗位的工作量大小、工作班次等原因来确定定编
48.定员的措施比例定编定员法，比例定编定员法是指组织按照组织中员工总数或某一类人员总数的比例关系来计
49.算另一类人员的定编定员措施P140职责分工定编定员法，指按照组织根据经营规模、管理方式、各类人员的业务素质等原因，按照组
50.织机构、职责范围和业务分工来确定的定编定员措施P140明确工作分析的目的是工作分析的首要问题
51.P148工作分析内容确实定是进行工作分析最重要和最基本的环节
52.P149企业的劳资关系中最重要的是经营者和员工代表的关系
53.P154我国的《职业分类大典》将职业分为大类也个，中类独个，小类个,细类个,共四个层次
54.4131828P162工作关系分析是对工作的制约与被制约关系、协作关系、升迁与调换关系等进行分析
55.P166必备知识分析，指对工作执行人员所具有的基本知识技能的分析
56.P166必备心理素质分析，指对工作执行人员的职业倾向、运动心里能力、气质取向等，也就是工作中应
57.具有的耐心、细心、从容、诚实、积极性、责任感、支配性、情绪稳定性等方面的特点进行分析（大概理解）P167必备的身体素质分析，必备的身体素质分析是指对工作执行人员在工作中应具有的行走、跑步、攀
58.登、站立、平稳、旋转、弯腰、推拉、耐力、灵活性、协调性等进行分析（大概理解）P167工作分析的成果最终体现为工作阐明书
59.P168工作名彝是工作标识中最重要的项目
60.P174工作概要又称为工作目的，是指用简洁的语言概括工作的总体性质、中心任务和所要到达的工作目
61.的P175在编写工作关系时要遵照两个原则，即常常性和重要性原则
62.P176工作职责指任职者所从事的工作在组织中承担的责任、所需要完毕的工作内容及其规定
63.P176工作职责描述，是工作描述的主体
64.P176工作权限指根据该职位的工作目的和工作职责，组织赋予该职位的权限范围、层级与控制力度
65.P177心理素质规定是根据岗位的性质和特点,对员工心里素质及其发展程度所进行的综合分析的规定
66.P186一份完整的工作阐明书一般应包括工作描述与工作规范的重要内容
67.P192岗位也是组织量小的构成单位
68.P209岗位名称是辨别某一岗位与其他岗位的首要原因,在某种程度上可以将其视为一种身份的象征
69.P210岗位职责是指一种岗位所规定的需要去完场的工作内容以及应当承担的责任范围
70.P210姓庄法是使用较早同步也是操作最简朴、非定量的岗位分析措施
71.P220排序法是指由评价人员按照自己的判断，根据某些特定的原则（例如工作复杂程度、对组织奉献的
72.大小等）进行整体比较，从而将岗位按摄影对价值进行排列的一种措施P220一般可选用总岗位的作为标杆岗位
73.10%〜15%P221分类法多用于薪水制的岗位中,尤其是政府部门和服务业
74.P222要素计点法一般合用于岗位资料清晰、完整，排列大量岗位时运用要素通用和工资决策明确无误的
75.企业P224原因分析法实际上是对排序法的一种量化改善，是指选用多种酬劳原因，按照多种原因将标杆岗位
76.进行排序，并确定对应货币值，然后排列剩余岗位的措施P224海氏三要素评价法重要合用于评估管理岗位的省用尬值
77.P225海氏三要素评价法认为对岗位价值影响最大的付酬原因只有三种，即知识技能、处理问题的能力和
78.应负责任职务形态中的上山型,此类岗位的应负责任比知识技能和处理问题的能力重要
79.P227平路型,知识技能和处理问题的能力在此类岗位中与应负责任并重
80.P227下山型,此类岗位的知识技能和处理问题的能力比应负责任重要
81.P228准备阶段是整个岗位评估活动的基碘隹环节，这一阶段波及的内容只要有清理岗位、撰写岗位阐
82.明书、选择并设计岗位评价措施、与员工进行及时、有效的沟通P230评价阶段是整个岗位评价工作的差键环节，最终的评价成果有效与否基本取决于评估人员与否在评
83.价阶段遵照对的的评估程序与基本的评估原则P232评价阶段的最终会生成岗位分值排列表,评价小组据此撰写岗位评价汇报
84.P234工作专业化时期，从世纪初到世纪年代
85.192040P241工作轮换和工作扩大化，从世纪年代到年代
86.204060P241工作丰富化及其特性再设计时期，从世纪年代到年代
87.206080P242运用社会技术系统措施时期，从世纪会年代至今
88.20P242工效学原理，又称为人类工程学、工程心理学、生物工艺学等
89.P247工作设计中的社会技术理论认为在工作设计中应当把技术原因与人的行为、心理原因结合起来考虑
90.P251机械型工作设计法，该措施重要强调按照任务专门化、技能简朴化以及反复性的基本思绪来进行工
91.作设计，从而使得工作自身不再具有任何明显的意义P253生物学型工作设计法，通过使用设施、工具、环境等与人的工作相协调，从而减少个人生理压力和
92.紧张感，提高员工的舒适度P253知觉运动型工作设计法，是在设计工作时，通过采用一定的措施来保证工作的规定控制在人的心理
93.能力和心理界线之内，从而减少工作对信息加工的规定来改善工作的可靠性、安全性以及使用者的反应性P253工作专业化是最老式的一种工作设计措施此种措施在流水线生产上应用最为广泛
94.P254工作扩大化是指通过增长工作内容，使工作自身变得愈加多样化，以提高员工的工作热情
95.P256管理层次的设计受到组织规模和管理幅度的影响和限制，一般状况下，层次与组织规模成正比,与管
96.理幅度反效度的测量措施常用的有内容效度、概念效度和效标关联效度等
97.P282工作分析效果评估方案的制定次序确定工作分析效果评估的目的，确定工作分析效果评估的主体
98.和客体，选择评估原则，确定评估措施P289工作分析效果评估资料的搜集措施可分为四种历史资料研究法，观测法，调查法，试验法
99.P291
一、单项选择、工作分析最初产生于美国的工业企业中；
1、年，狄德罗在编纂百科全书的过程中实行了一次工作分析，听说他是历史上初次大规模实行工21747作分析的人；、系统的工作分析最早出现于世纪末世纪初作为一项管理工具，它是在美国科学管理之父31920泰勒的科学管理理论的基础上发展而来的；——F-W.、工作分析被誉为“人力资源管理系统的基石”；
4、工作分析的主体是工作分析可以得以顺利实行的前提，是工作分析的重要筹划者和实行者；
5、工作任职者是工作分析的一种最关键的主体可以说，工作岗位的任职者是工作分析中的“天然的”6最佳主体；、工作分析内容确实定是进行工作分析的一种最重要和最基本的要素；
7、系统原则任何一种组织都是一种相对独立的系统，组织中的每一种职位都不是孤立存在的，而是8整个组织系统的一部分；、动态原则目前企业正处在一种充斥变化的竞争市场环境中，伴随生产技术、客户需求、市场环境、9企业战略意图的变化，企业必然将常常性地对组织构造、生产方式加以调整，以适应不停变化的环境；、参与原则工作分析一般由人力资源部门组织实行，但不能把这项工作当作仅仅是人力资源部10的事情；、经济原则工作分析是一项非常费心费力费钱的工作，它波及企业组织的各个方面因此，应11本着节省、经济的原则来选择工作分析措施就显得很重要；、岗位原则工作分析的出发点是从岗位出发分析其内容、性质、关系、环境以及任职资格等,即12分析完毕这个职位工作的从业人员需具有什么机关报资格与条件，而不是分析在岗的人员怎样,否则会产生防御心理等不利于工作分析成果的问题；、访谈法既合用于短时间可以把握的生理特性的分析，又合用于长时间才能把握的心理特性的13分析；、除访谈法外，问卷法也是国内目前运用最广泛、效果最佳的工作分析措施之一；
14、一般说来，观测法合用于短时期的外显行为特性的分析，适合于比较简朴、不停反复，又轻易15观测的工作分析；、管理职位描述问卷是一种构造化的、工作导向的问卷，分析对象是管理职位和督导职位，由16任职人员自己完毕；、管理职位描述问卷法是专门针对管理人员而设计的定量化的工作分析系统；
17、职能工作分析法最早来源于美国培训与职业服务中心的职位分类系统；
18、所谓通用技能，就是指使人可以将事、人和信息（数据）有机联络在一起，虽然受个人偏好和19个人能力（例如理解、算术、语言和人际交往能力）的影响，联络的程序存在差异；、所谓特定技能，就是指使工作者可以根据工作原则进行特定的工作，在任务分析中特实际上技20能表目前培训单元中的特定部分，可以根据绩效原则将其提成不一样的等级；、所谓适应性技能，就是指工作者在工作所处的环境的影响下趋同或求变的能力，如在物理条件、21人际环境和组织构造等方面；、问卷调查法一一问卷调查法之一用于工作范围、职务任职资格等方面的信息；
22、资料分析法一一合用于比较常见、正规且有一定历史的工作；一般不能单独使用，要与其他23工作分析法结合使用；、观测法一一用于搜集工作内容、工作环境、体力规定等有关信息；合用于以体力劳动为主的24工作周期短、有原则化工序的工作；不合用于以脑力劳动为主的、工作周期长且主观性强的工作;、工作日志法一一合用于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息；25合用范围局限于周期较短、状态稳定、复杂琐碎的工作；、职位分析问卷法一一合用范围较广；
26、管理职位描述问卷法一一针对管理层的工作分析；
27、职能工作分析法一一合用于对目的职位的功能性要素分析；
28、社会文化环境是指组织所处的社会的社会构造、社会风俗和习惯、宗教信奉和价值观念、行29为规范、生活方式、文化老式、人品规模与地理分布等原因；、价值观是组织文化的关键；
30、根据组织活动性质的不一样，可将业务流程分为营运流（基本流程）和管理流程（辅助流程）;
31、决策岗位重要指企业的高级管理层；
32、管理岗位是指组织是部门、科室的主管人员或经理；
33、专业岗位是指从事专业技术工作，具有对应专业技术水平和能力规定的工作岗位；
34、执行岗位是根据工作需要、根据工作规定而设置的操作性岗位，详细是指专门从事行政或服35务性工作的岗位；、生产岗位重要指直接从事制造、安装、维护及为制造做辅助工作的岗位；
36、有效管理幅度原则一一在岗位设置时考虑管理幅度问题，就是考虑管理的效果问题，考虑不37一样层级岗位数量设计的合理性问题；、能级原则一一“能级”是借用原子物理中的概念，指原子中的电子处在各个定态时的能量等38级；、一般性原则一一岗位设置应基于正常状况的考虑，不能基于例外状况；
39、效率定编定员法一一按效率定编定员的措施是指组织根据其生产任务和员工的工作效率以及40出勤率等原因来计算定编定员人数的措施；、设备定编定员法一一按设备定编定员是指根据组织任务确定必须看守的设备数量，再根据设41备条件、岗位区域、劳动负荷量及工人看守定额、出勤率等来确定定编定员的措施，是效率定编定员的一种特殊形式；、工作岗位定编定员法一一工作岗位定编定员法是根据工作岗位的多少、各岗位的工作量大小、42工作班次等原因来确定定编定员的措施；、比例定编定员法一一比例定编定员是是指组织按照组织中员工总数或某一类人员总数的比例43关系来计算另一类人员的定编定员措施；、职责分工定编定员法一一职责分工定编定员法是指组织根据经营规模、管理方式、各类人员44的业务素质等原因，按照组织机构、职责范围和业务分工来确定的定编定员措施；、明确工作分析的目的是工作分析的首要问题；
45、工作分析内容确实定是进行工作分析最重要和最基本的环节；
46、工作分析计划制定的第三个阶段是确定整体工作安排，第四个阶段是制定试点工作计划；
47、企业的劳资关系中最重要的是经营者和员工代表的关系；
4849、我国的《职业分类大典》将职业分为大类（8个）、中类（66个）、小类（413个）和细类（1838个）四个层次；、工作关系分析是对工作的制约与被制主关系、协作关系、升迁与调换关系等进行分析；
50、任职资格分析的目的是确认工作执行人员的最低任职资格条件；
51、必备知识分析是指对工作执行人员所具有的基本知识技能的分析；
52、必备心理素质分析是指对工作执行人员的职业倾向、运动心理能力、气质取向等，也就是工53作中应具有的耐心、细心、从容、诚实、积极性、责任感、支配性、情绪稳定性等方面的特点进行分析；、必备的身体素质分析是指对工作执行人员在工作应具有的行走、跑步、攀登、站立、平衡、54旋转、弯腰、推拉、耐力、灵活性、协调性等进行分析；、工作分析的成果最终体现为工作阐明书；
55、工作标识又称工作识别、工作认定，是识别某一工作之所认为其的基本要素，即某一工作区56别于其他工作的基本标志；、工作名称是工作标识中最重要的项目；
57、工作概要又称工作目的，是指用简洁的语言概括工作的总体性质、中心任务和所要到达的工58作目的；、工作职责是指任职者所从事的工作在组织中承担的责任、所需要完毕的工作内容及其规定；59工作职责描述，是工作描述的主体，是在前面工作标识与工作概要的基础上，深入对职位的内容加以细化的部分；、工作权限是指根据该职位的工作目的和工作职责，组织赋予该职位的权限范围、层级与控制60力度；、确定绩效原则时应当遵照原则，即61SMART详细，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统概括；Specific——可量度，指绩效指标是数量分或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信Measurable——息是可以获得的；可实现，指绩效指标在付出努力的状况下可以实现，防止设置过高或过低的目的；Attainable——现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观测；Realistic——有时限，指重视完毕绩效指的特定期限；Time bound——、这里所说的“心理素质”，是指人的心理在遗传基础上，通过后天的环境熏陶和教育所具有的实际62发展水平和潜力，重要包括能力规定和个性特质规定；、一份完整的工作阐明书一般应当包括工作描述与工作规范的重要内容；
63、岗位也是组织最小的构成单位；
64、岗位称称是辨别某一岗位与其他岗位的首要原因；
65、所谓岗位职责是指一种岗位所规定的需要去完毕的工作内容以及应当承担的责任范围；
66、五种岗位评价措施的第一步都是搜集岗位资料并进行岗位分析；
67、一般可选用总岗位的作为标杆岗位；6810%〜15%、排序法是使用较早同步也是操作最简朴、非定量的岗位分析措施；
69、排序法是指由评价人员按照自己的判断，根据某些特定的原则（例如工作复杂程度、对组织奉献的70大小等）进行整体比较，从而将岗位按摄影对价值进行排列的一种措施；、要素计点法一般合用于岗位资料清晰、完整，排列大量岗位时运用要素通用和工资决策明确无误的71企业；、分类法多用于薪水制的岗位中，尤其是政府部门和服务业；
72、原因分析法实际上是对排序法的一种量化改善，是指选用多种酬劳原因，按照多种原因将标杆岗位73进行排序，并确定对应货币值，然后排列剩余岗位的措施；
74、一般职务形态构成可以分为如下三类
（1）上山型此类岗位的应负责任比知识技能和处理问题的能力重要；
（2）平路型知识技能和处理问题的能力在此类岗位中与应负责任并重；
（3）下山型此类岗位的知识技能和处理问题的能力比应负责任重要；、准备阶段是整个岗位评估活动的基础性环节，专家组培训阶段是岗位评价的第二个阶段；
75、评价阶段是整个岗位评价工作的关键环节；
76、工作专业化时期从世纪初到世纪年代；工作轮换和工作扩大化时期从世纪年代771920402040到年代；工作丰富化及其特下再设计时期从世纪年代到年代；运用社会技术系统措施时60206080期从世纪年代至今；
2080、工效学是从人、机、环境系统的角度出发，研究人在生产劳动中的工作措施、动作、环境、疲劳规78律，研究人、机、环境各个要素的互相关系，探讨工作效率、安全、健康、舒适的工作方案；、工作特性模型理论，强调对任职者的心理意义以及鼓励潜力产生影响的那些工作特性，同步，把某79些态度变量（例如满意度、内在鼓励、工作投入以及出勤率、绩效等某些行为变量）视为工作设计的最重要成果；、工作设计中的社会技术理论认为在工作设计中应当把技术原因与人的行为、心理原因结合起来考虑；
80、机械型工作设计法通过采用分工来提高工作效率，这重要是世纪初期的工作设计措施；
8120、生物学型设计法关注的是个体心理特性与物理工作环境之间的交互界面；
82、工作专业化是最老式的一种工作设计措施，它是指对工作内容和责任层次进行基本变化，向工人提83供更具挑战性的工作此种工作设计措施在流水线生产上应用最为广泛；、工作扩大化的实现途径有两种一是纵向工作扩大化，即扩大岗位的工作内容，增长其工作职责、权84利、裁量权和自主性；二是横向工作扩大化，是指增长属于同阶层责任的工作内容，扩展工作范围和自主性；、工作扩大化这种工作设计措施只是简朴地增长员工所从事的同类任务数目，并没有给员工的活动提85供多少挑战性和意义；、扁平式构造适合于重视研究与开发、灵活型的组织；
86、锥形构造适合于老式行业的组织；
87、在工作设计中，最常见的错误就是设计的工作量局限性；
88、缺乏实质性工作内容此类错误在中小企业中很少出现，但它是大型企业的一种流行病；
89、信度是指使用相似研究技术充足测量同一研究对象时，得到相似研究成果的也许性；
90、概念效度是用来测量工作阐明书（尤其是任职阐明书）中的某些抽象概念的有效性程序，如任职资91格中对任职人员的智力、动机、社会化程度等规定；效标关联效度通过从招聘者、培训者、直接主管和其他工作阐明书最终使用者那里获取对工作阐明书有效性的评价，或是考察人力资源管理的产出并提取与效度有关的指标，可以评价工作阐明书在多大程序上对人力资源管理实践做出了积极的发展；、目的一致性原则一一工作分析效果评估原则应与工作分析工作的目的和主客体的特点保持一致；、9293实事求是原则一一工作分析效果评估原则应根据实际状况而定，评估的人员一定要认真调查分析,真实地反应工作分析的客观效果和工作阐明书的质量程度，切忌主观臆断；、历史资料研究法就是通过查阅企业多种已经有有关数据资料来获取研究所需的信息资料；观测法是94通过观测为工作分析效果评估提供第一手研究资料；调查法是研究人员通过使用某种工具从随机选出的或非随机认定的对象那里获取效果评估所需的资料，调查法包括访问调查和问卷调查两种；试验法是将研究客体置于一种人为控制的情境中，通过测试或理解研究客体在特定情境中的有关状况，为效果评估提供所需的信息资料；
二、多选1*5=
5、管仲、荀况、苏格拉底、柏拉图和亚当斯密等都论述并强调社会分工思想对提高工作效率、增进个1人能力发展和社会发展的作用P
1、工作分析面临的挑战工作分析者面临的挑战、组织体系面临的挑战、工作面临的困难、工作条件2的变化P
6、工作分析的基础性措施重要是用于搜集工作信息，主访谈法、问卷调查表、资料分析法、观测法和3工作日志法、问卷调查法的操作实行要点问卷设计、问卷试测、样本选择、问卷发放及回收、问卷处理及运4ffloP
50、资料分析的优缺陷长处成本较低、工作效率较高、能为深入工作分析提供基础资料和信息；缺5陷缺乏灵活性、搜集的信息不够全面P
62、工作分析的系统性措施重要包括职位分析问卷法、管理职位描述问卷法、职能工作分析法、6P707是通过原则化、构造化的问卷形式来搜集工作信息的,它体现了一般的工作行为、工作条件或者职PAO位特性、在选择工作分析措施时企业需要考虑如下五个原因成本、工作性质、工作分析的目的、待分析的8工作样本数量、分析对象P
96、外部环境政治法律环境、宏观经济环境、社会文化环境、技术环境9P
104、内部环境组织战略目的、组织文化、领导者风格、员工、正式与非正式组织10P
104、业务流程的基本要素活动、活动间的逻辑关系、活动的承担着、活动的执行方式11P
120、岗位分析包括岗位分析的前提、岗位调查、岗位设置、将岗位分析成果形成人力资源管理文献12P
128、常用的岗位调查措施有资料分析法、现场调查法、问卷调查法、工作参与法和访谈法13P
131、岗位设置的重要影响原因业务流程、技术水平、客户需求、员工能力、成本压力、竞争对手的做14法P
134、岗位设置的新趋势岗位扩大化、团体化工作方式、弹性岗位设置
15137、定编定员的原则以工作为中心、以现实状况为基础、工作效率原则、科学性原则、合理性原则、岗16位和人员比例关系协调原则P
138、确定工作分析的内容工作标识、工作描述、工作环境、任职资格、其他有关信息17P
150、任职资格分析重要包括必备知识分析、必备心理素质分析、必备的身体素质分析18P
167、工作描述的编写要注意如下几方面工作目的分析要到位、工作职责界定要清晰、关键要素挑选要19精确、关键能力描述要突出P
180、岗位评价一般包括四项基本指标责任指标、岗位性质指标、知识技能指标、工作环境指标20P
212、工作设计的影响原因员工的原因、组织的原因、环境原因21P
244、工作内容的设计是工作设计的重点，它确定了工作的一般性质包括工作广度、深度、工作的完整22性、工作的自主性以及工作的反馈五个方面P
244、工作职责是指完毕每项工作的基本规定和措施，要包括工作的责任、权利、措施以及工作中的互相23沟通和协作、工作设计的理论重要包括科学管理原理、工效学原理、人际关系理论、工作特性模型理论和社会技24术理论等、工作特性模型包括五个关键维度技能多样性、任务完整性、任务重要性、自主性、反馈性25P250
二、多选、工作分析的思想来源于社会分工思想，有关社会分工的思想，许多中外学者如管仲、荀况、苏格拉1底、柏拉图和亚当•斯密等都论述并强调它对提高工作效率、增进个人能力发展和社会发展的作用；
2、因此运用这种问卷搜集信息的过程中要注意某些有关的操作要点
（1）问卷设计；
（2）问卷试测;
（3）样本选择；
（4）问卷发放及回收；
（5）问卷处理及运用；
3、职位分析问卷法（PAQ）详细说它搜集了如下六大类信息
（1）信息来源；
（2）智力过程；
（3）工作产出；
（4）人际关系；
（5）工作背景；
（6）其他职位特性；
4、外部环境
（1）政治法律环境；
（2）宏观经济环境；
（3）社会文化环境；
（4）技术环境；、从系统与全局的角度，根据价值链的观点及过程构造，业务流程可以分为关键流程、支持流程、业5务网络流程和管理流程；
6、岗位设置的新趋势
（1）岗位扩大化；
（2）团体化工作方式；
（3）弹性岗位设置；、工作分析的内容重要包括工作标识、工作描述、工作环境、任职资格和其他有关信息；
78、基于组织整体角度的考虑原因有三个方面
（1）组织构造和技术；
（2）劳资关系；
（3）管理方式;
9、任职资格分析重要包括
（1）必备知识分析；
（2）必备经验分析；
（3）必备能力分析；
（4）必备心理素质分析；
（5）必备的身体素质分析；
10、一般说来，工作描述的编写要注意如下几种重要方面
（1）工作目的分析要到位；
（2）工作职责界定要清晰；
（3）关键要素挑选要精确；
（4）关键能力描述要突出；
11、在详细进行工作设计时，必须考虑如下三方面原因
（1）员工的原因；
（2）组织的原因；
（3）环境原因；、工作内容的设计是工作设计的重点，它确定了工作的一般性质包括工作广度、深度、工作12的完整性、工作的自主性以及工作的反馈；、工作职责是指完毕每项工作的基本规定和措施，重要包括工作的责任、权利、措施以及工作13中的互相沟通和协作等方面；
14、制定评估方案，是工作分析效果评估工作中的重要环节，包括如下内容
（1）确定工作分析效果评估的目的；
（2）确定工作分析效果评估的主体和客体；
（3）选择评估原则；
（4）确定评估措施；
三、填空1*10=
10、职责是指由一种人承担的一项或多项有关联络的任务集合,常用任职者的行为加上行动目的加以体现1P
18、职系又被称为工作族，由两个或两个以上的工作构成2P
19、工作分析的主体分为三个层次工作分析小组、工作分析对象的直接领导和岗位任职者3P
24、在人力资源管理的各个环节中，工作分析是最为基础的工作,同步也是非常复杂、繁琐和极具挑战性4的工作、微观工作环境重要是指工作的物理环境，详细分为自然环境和安全环境两个方面5P
107、业务流程的基本要素活动、活动间的逻辑关系、活动的承担着、活动的执行方式6P
120、岗位分类包括横向和纵向分类7P
133、工作分析的流程可分为四步工作分析计划、工作分析设计、工作信息资料的搜集和分析，成果运8用和反馈、工作分析的成果重要有三种工作描述、工作规范、工作阐明书9P
167、岗位评价一般包括四项基本指标责任指标、岗位性质指标、知识技能指标、工作环境指标、10P21211岗位评价重要有五种措施排序法、分类法、要素计点法、原因分析法、海氏三要素评价法、P22012海氏三要素评价法认为对岗位价值影响最大的付酬原因只有三种，知识技能、处理问题的能力、应负责任P
225、岗位评价法一般分为四阶段准备阶段、专家组培训阶段、评价阶段以及总结阶段13P
230、工作设计的重要内容包括工作内容、工作职责、工作关系的设计14P
244、工作团体大体上有三种类型问题处理型、多功能型、自我管理型理15P2
三、填空、权限是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具有的，对某事项进行决策的范围和程度；
1、职务是指重要职责在重要性与数量上相称的一组职位的集合或统称；
2、职组是指若干工作性质相近的所有职系的集合，也叫职群；
3、职级是同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件充足相似的所有职位集合；
4、职等是指不一样职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件规定充足相似的所有职位的集合;
5、职业生涯指一种人在某工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业；
6、工作分析的主体分为三个层次工作分析小组（由人力资源管理部门和专家构成）、工作分析对象的7直接领导和岗位任职者；、工作分析的客体就是工作岗位；
8、在人力资源管理的各个环节中，工作分析是最为基础的工作，同步也是非常复杂、繁琐和极具挑战9性的工作；、工作分析流程可以分为四个阶段工作分析的准备阶段、工作分析的调查阶段、工作分析的10分析描述阶段、工作分析的运用阶段；、工作分析的基础性措施重要是用于搜集工作信息，重要包括访谈法、问卷调查法、资料分析11法、观测法和工作日志法；、工作分析的系统性措施重要包括职位分析问卷法、管理职位描述问卷法和职能工作分析法；
12、工作者完毕工作职能时必须具有三种技能通用技能、特定工作技能、适应技能；
13、非正式组织这一概念最早由美国管理学家梅奥在“霍桑试验”中提出的；
14、微观工作环境重要是指工作的物理环境，详细分为自然环境和安全环境两个方面；与工作分15析有关的微观工作环境重要包括微气候、噪声与振动、照明与色彩、粉尘、辐射等；、每个业务流程都包括四个基本要素活动、活动的逻辑关系、活动的承担者以及活动的执行16方式；、活动是构成业务流程的最基本要素；
17、活动间的逻辑关系是决定流程的关键原因；
18、根据输入、输出对象的不一样将之分为有形的实物流程和无形的信息流程；
19、根据业务流程的各活动承担者层级的不一样，可将业务流程分为个人间流程、部门间流程和20组织间流程；、根据业务流程实现功能的不一样，可将其划分为战略流程、经营流程和保障流程；
21、搜集岗位分析信息的措施有诸多种，但就其实质而言，可以归为面谈、现场观测和书面调查22三种基本类型；。
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