2024年医院的绩效考核方案有哪些

2024年医院的绩效考核方案有哪些医院的绩效考核方案有哪些【篇1】［关键词］平衡计分卡；医院；绩效管理；作用［中图分类号］R

197.322［文献标识码］A［文章编号］1673-0194_03-0062-03当前，公立医院改革在制度层面面临两大任务一是加强内部管理，切实履行其公共服务职能，即强调完善公立医院公益性职能;二是改革公立医院现有的安排制度，建立基于岗位绩效考核的薪酬管理体系，以调动医务人员的主动性与创建力这两大任务，既相互对立，又相互统一既能真正提高医疗服务的质量与效率，又能充分体现医务人员技术服务的价值既有充分的激励作用，又能很好地体现社会公益性方向因此，在新医改的大背景下，对公立医院绩效管理的探讨是每一个公立医院管理者必需面对和思索的重要内容医院绩效管理体系的构建和运行是医院实现其战略目标的重要步骤，一个医院的绩效管理反映其详细的管理思想和管理文化，也是构筑医院核心竞争力的重要部分1建立基于平衡计分卡的医院绩效管理体系平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与发展4个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系设计平衡计分卡的目的就是要建立实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证医院的战略得到有效的执行因此，平衡计分卡是加强医院战略执行力的最有效的战略管理工具，运用平衡计分卡进行考核，有利于客观反映公立医院的经营管理状况及其存在的问题;有利于加强医院绩效与挖掘员工潜力，通过将员工的个人目标与医院战略结合，提升医院员工工作的主动性和创建性;有利于改革和创新公立医院的管理，提高医疗质量;有利于解决〃看病难、看病贵〃的问题;有利于理顺医院内外部、财务与非财务、长期目标

3.4加强医院管理实力建设绩效管理是一个系统工程，公立医院要加强医院绩效管理实力建设，完善内部绩效考核制度和流程，优化医院绩效考核方案及指标的设计，建立客观的绩效衡量标准，加强对管理人员特殊是职能部门人员的培训，使其能够科学运用绩效管理理论、工具和方法，进而提升医院整体绩效管理实力实施绩效考核改革时，应在绩效增量基础上逐步过渡实施，同时加强对绩效考核的层层宣扬，让职工真正了解绩效改革意图，以确保绩效考核方案的实施同时要强化绩效考核结果的运用，作为医院各项工作持续改进的依据

3.5构建信息化绩效考核新模式医院绩效考核数据上传、自查自评、国家监测分析等工作，都须要完善的医院信息系统作为支撑［8］医院可结合目标考核、绩效管理、平衡计分卡等理念和工具建立医院考核数据库，综合国家公立医院绩效考核、等级医院评审、临床重点专科等多个相关的考核要求，时间上可设置月度、季度、年度等统计汇总，可抓取院级层面、职能部门层面、临床科室层面、个人层面的考核统计需求系统设置上保留肯定的敏捷性，能够依据需求改变进行指标增减^口考核标准的调整,从而提高绩效考核的牢靠性、客观性、实效性，强化医院运营质量的过程管控，促进医院各项工作的持续改进［参考文献］⑴秦敬柱，高倩，郭彬，等.基于RBRVS及国家公立医院绩效考核的全面绩效管理体系构建探讨［几现代医院管理192:1-

5.［2］陈伟.医院人员绩效考核制度的改进探讨［几中国乡镇企业会计3510:180-

181.⑶杨棋，庚硕，刘瑾，等.公立医院RBRVS与DRG管理工具结合应用的思索一基于绩效管理视角［几卫生经济探讨383:

3.［］⑸4李艳.DRG视角下公立医院绩效考核指标探究［几财经界，一38193-

194.［5］焦建平.公立中医院实施绩效考核管理策略的探讨与思索［几现代医院,216:824-

826.［］6仇媛雯，贲慧，姚晶晶，等.基于RBRVS与DRG的公立医院绩效薪酬考评应用探究［几中国卫生经济一384:72-

75.［］［刀王虎峰，沈慧，石若燃.基于公立医院改革发展目标的驱动型绩效管理新模式J.中国医，院管理—414:1-

5.医院的绩效考核方案有哪些【篇3】［摘要］为深化贯彻卫生部《关于卫生事业单位内部安排制度改革的指导看法》精神，进一步落实国家在公立医院的定位和改革上的各项政策方针，更好地保障医疗服务质量，提高医疗服务效率，让医院能持续健康发展，龙岗区中医院在深化调研、大胆尝试后，依据现行公立医院的运行特点和该医院的实际状况，探究并制定了科学完善的绩效考核和安排制度，并提出了实施方法［关键词］公立医院;绩效考核;安排机制［中图分类号］R

197.3［文献标识码］A［文章编号］1672-5654_03a-0157-03Performance Evaluationand SalaryDistribution ofPublic HospitalsUnder theSituation ofNewMedical Reform一Taking ShenzhenLonggang Hospitalof TCMAs anExampleCHEN XudongShenzhenLonggang Hospitalof TCM,finance section,Shenzhen,Guangdong Province,518172China［］Abstract Forfurther implementthe spiritof theMinistry ofhealth about《Guidance onthe reformof theinternal distributionsystem ofhealth institutions^,Tofurther implementthe statepolicies onthe positioningof publichospital andreform policy,To betterensure thequality of medical service,To improvethe efficiencyofmedicalserviceand insuringhospital persistentdevelopment,According tothe charactersof currentpublichospital andthe actualsituation ofour hospital,Longgang Hospitalof TCMestablished rulesforperformance evaluationand salarydistribution,and offersthe measures.[Key words]Public hospital;Performance appraisal;Distribution mechanism[作者简介]陈旭东1979-,男，广东梅州人，硕士，经济师，人力资源管理工作为了优化医院的人才资源配置，增加医院的发展动力，提升医疗质量和运行效率，增加医院核心竞争力，改善服务水平，实现医院突破性发展，龙岗区中医院从制约医院发展最突出的环节和群众对医院最关注的问题改起，主动推动医院的改革，以改革创新的精神推动龙岗区中医院工作再上新台阶，主动探究〃以岗定酬〃人事制度改革，强化医疗运营管理依据龙岗区中医院一年嘉奖性绩效工资安排方案，目前人员组建依据岗位要求、科室业务和市场确定，医院赐予充分授权;人员开资由部门自己解决，供应薪酬安排方案，医院经探讨后试行;运营3个月进行问题汇总、6个月后调整，一年后整体评估，制定下一步工作方案;试行初期，医院赐予肯定的政策扶持，建立成熟的经营模式，在院内逐步推广龙岗区中医院依靠优质护理，并以岗位管理为条件成立了绩效安排体系，探讨开展半成本核算，以工作量、成本、效益为基础，通过服务效率、服务质量、经济效率和医德医风等指标，考核医院各科室的工作量绩效改革通过实施新的绩效考核方法，在岗位工作量、职位技术困难程度以及服务质量等要素上组成内部的绩效考核体系然后借助一系列的改革措施的实施，充分体现〃按劳安排、效率优先、奖勤罚懒、富有激励〃的安排原则，从而真正建立现代医院绩效考核安排新机制⑴1建立一套完善的激励约束机制作为深圳市公立医院改革试点单位，龙岗区中医院调研深圳市龙岗区中心医院、龙岗区人民医院和南山医院、绩效工资考核安排方案，主动适应医院管理理念在改革中的转变，利用建设现代医院管理制度方式推动医疗生产方式的转变期初，医院特意组建了以院长胡世平为组长的嘉奖性绩效工资领导小组，医院各科室部门的一把手和临床及医技科室代表，聘请阅历丰富的专家共同制定绩效考核方案，在岗位工作量、岗位技术困难程度和服务质量等要素上形成内部的绩效考核体系2设置全新的绩效考核安排体系

2.1原来的绩效考核安排体系国家现行的工资制度下的工资构成，可根据岗位工资制、技能工资制、结构工资制和绩效工资制［］等4种模式划分2医务人员的工资构成包括基本工资和绩效工资该区中医院旧的绩效考核体系是通过划分员工的职务等级，然后通过职务、职称、学历来确定给付系数，这种本质上的技能工资制与医务人员的工作量和工作效率关联度较弱

2.2改良后的绩效安排机制

2.

2.1改良绩效安排的目标及原则为了向社会供应更多的高质量医疗服务实施结合岗位管理的人事绩效安排体系，这充分体现了医务人员的付出和对社会的责任对科室的服务数量、服务质量、工作效率、医德医风等定期考核，完善科室之间的竞争机制通过实施半成本核算，以工作量、成本、效益为基础，通过服务效率、服务质量、经济效率和医德医风等指标，科学合理地考核科室工作量绩效充分体现按劳安排、效率优先、奖勤罚懒、富有激励的安排原则严格限制药品比例及百元收入耗材支出比例，落实医院限制药品比例及限制材料等支出坚持实行多种安排方式并存结合按劳安排以及按生产要素安排的原则，合理拉开安排档次和兼顾公允的原则坚持向管理骨干、业务骨干和临床一线倾斜的原则⑶

2.

2.2改革绩效安排的方式和模式将原来的按层级进行绩效嘉奖的做法变成了新的绩效考核安排方案，结合医院内部的岗位设置，统计每位员工在岗时的贡献度并进行精确激励，该方案的实施极大地将医院内部医务人员的主动性调动起来，最大程度的使医务人员的生产力解放医院绩效管理的终极目标是成立基于医疗成果的绩效安排体系，充分表现医务人员的价值和付出目前，新绩效考核安排方案中的综合绩效考评采纳的是向技术骨干、学科带头人、关键岗位和一线医务工作人员倾斜的等级测评目的是为了实现以工作量为基础的岗位管理，获得对医务人员产出价值评定的科学评价指标，形成新型医务人员收益系统，整合科室奖金构成，将医务人员的经费支占业务总支出的比例增多，争取将员工收入实现年增长30%以上，充分调动医务人员的主动性、体现劳动价值，建成长效激励机制

2.3改革后绩效考核及安排方案全院绩效工资核算及安排严格限制成本费用，确保医院年终结算实现收支平衡、略有结余全院绩效工资发放总额限制在全院医疗收入（不含药品收入）30%以内（因我院是新建设医院，处业务发展特定期，院部将保留宏观调控权限）绩效工资总额分为

①劳务奖（个人工作量绩效）;

②科室二次安排所得;

③绩效工资安排调整系（）（）数Y;

④单项奖惩额K绩效总额=[

①个人工作量绩效+

②｛科室工作量绩效+收支结余绩效用x

③Y士

④K在医院对绩效工资实行总量限制的状况下绩效工资安排调整系数Y=总量限制下可安排的全院绩效工资+医院核算应安排的全院绩效工资

2.

3.1建立多个体系的预算制绩效嘉奖方式建立医生个人工作量绩效奖、科室工作量绩效、科室收支结余绩效奖其中医生个人工作量绩效奖指标类目见表1和表2所示科室收支结余绩效奖（科室二次安排）科室结余x计提比例）收入

①科室收入[开单科室全部医疗收入（不含药品）-（挂号+诊查_30%]100%计入

②医技科室的收入本科操作100%计入核算不同科室计提比例有区分［4］因急诊护理组、药剂科工作性质不同，安排方案单列该次的绩效改革同时制定了院领导、职能科室及其他标准，以及龙岗区中医院科室绩效工资二次安排暂行指导方法全院各科室绩效工资进行二次安排，确定本科各岗位详细考核指标及标准，量化到人按工作任务和服务成本及质量考核等进行量化积分，并据此核算绩效工资，科室的二次安排方案由科内民主管理小组产生，经科内工作人员签名后报医院经管科备案

2.

3.2建立医院综合考核指标体系为了医院许久的发展，结合医院实际状况，依据医改精神和绩［］效改革5-6,制定龙岗区中医院院内考核体系，该体系从效率、质量、财务、服务、发展和技术等方面实施全面考核,见表3所示3几点思索充分考虑了成本核算与绩效考核相结合的绩效核算模式，该探讨在完成医院绩效工资考核和安排反面进行了以下分析

3.1补充细化医院成本核算运用成本核算结余安排”的绩效考核标准来推动成本核算水平为绩效考核供应保障

3.

1.1成本分期核算该月发生和该月负担的成本费用须要从时间上进行界定，切勿混淆各成本计算周期费用，以确保成本核算方案正的确施一旦确定了每个会计期间的会计计算方法,要前后保持一样

3.

1.2成本核算对象的分类细化医院成本核算的对象包括各个有成本支出的科室，还包括后勤科室，所以应当根据成本核算对象对其分别记录明细账，进行成本计算对各个对象应担当的费用

3.

1.3完善科室成本项目科室核算支出项目卫生材料费（含血费）、医疗低值品费、总务低值品费、印刷费、其他材料费（五金交电及百货用品）、消毒费（含供应室）、洗涤费修理维护费包括设备修理的全部费用（大型设备维护费和修理费按月摊销）人员成本

①人员定额支出_年人员定额支出正式员工为6500元/人/月、聘请员工为4000/人/月［以上一年度全院的人均人员经费支出（包括正式及聘用职工的基本工资、嘉奖绩效工资、津贴补贴、社会保障缴费、住房公积金等）及财政拨入的人员经费额进行综合核定，得出一个定额支出（每年进行调整）］;

②科室其他人员支出节假日补助、科室夜班费、夜餐费、误餐费、加班费等;

③产假及进修一个月以上的人员支出不计入科室支出固定资产折旧费

①按现行会计制度规定的年限计提折旧费用，因刚开业「折旧费用的一半计入成本，另一半在以后年限摊销;

②新创建科室照看半年;

③部分重点专科设备由专项经费购置的，该部分设备的折旧由医院担当，不计入科室的支出;

④医院规定属于急救必备设备及教学用设备免于折旧其他费用科室支出包括邮电费、差旅费、会议费、培训费等（运用专项经费支出不计入科室成本，由科教科供应说明）病人欠费根据《龙岗区中医院欠费管理规定》文件执行，未经审批的患者欠费100%由科室担当;经院领导审批的患者欠费收入不扣除计入各临床科室和医技协助科室安排摊销其成本项目要细化并照实反映科室的劳动消耗及材料消耗

3.2科室收入数据需精确科室收入将干脆收入科室和间接收入科室分开考虑医疗服务及相关活动取得的收益应当依据肯定比例分摊归集于临床科室和医技科室之间，这也是考虑到了科室的材料消骸口供应服务的价值该医院通过信息化管理，可以采集汇总各科室的各项收入，实现不重不漏

3.3绩效安排要实现效率优先兼顾公允绩效改革的主要环节是科室内部依据医院的政策和工作要求实施绩效再安排为了充分发挥科室和个人的主动性和主动性，项目小组重点考查了三家医院的绩效安排方案，做出了向技术、管理骨干和业绩突出者倾斜，向脏、累、苦、险岗位倾斜的确定，对于工作收入低甚至是负数的全勤者将设置绩效收入底线为了保证工作能够正常进行，按考勤扣减绩效收入针对休假人员该院也充分分析了各科室人员状况、劳动强度、技术投入等方面，设置了合理的绩效发放比例各科室收-支计提比例见表4所示其中医院科室成本核算主要是限制成本，优化资源配置，达到经济效益提高，充分将职工的技术劳务价值体现，最大程度利用人、财、物的价值，进而将医疗服务质量和效益提高，削减病人费用，使看病难，看病贵的问题得到有效解决4结语该院绩效考核综合分析了多种影响因素，医院绩效安排制度既要以成本核算为依据，还要考虑服务质量，将绩效安排结合科室的工作质量和效率，注意医疗质量和护理质量，加大医德医风建设，建成可控、合理、科学的绩效考核评定体系希望通过实施该方案，能够对该院现有的医疗资源安排方式合理调整，真正让百姓获利，也使医务人员得到鼓舞，为医院发展增加活力，推动医院管理水平达到一个新的台阶，最终实现医院的可持续发展［参考文献］［1］潘莉,王玉玉.公立医院绩效工资安排的难点及对策［几经济师，_9:

120.［2］任益炯，季庆英.公立医院薪酬安排制度分析［J］.上海交通高校学报医学版，_,336:712-

716.［］3谭翠章，朱胤.公立医院绩效奖金安排体系的建立［几中国医疗前沿87:111-

112.［］［］，（）4吴奇.公立医院薪酬体系的优化探讨J.现代医院管理―115:21-

23.［5］张健.探究建立公立医院新绩效考核安排机制［几中国医院，_,17⑶:56-

57.医院的绩效考核方案有哪些【篇4】【关键词】公立医院;绩效工资;考核;改革

一、公立医院绩效工资考核安排改革的背景随着医疗卫生体制改革的不断深化，医院竞争越来越激烈，公立医院要立足市场，就要通过绩效工资考核的方式来调动职工主动性，提高医疗服务质量和效率，优化资源配置，减轻患者负担，通过激励机制，充分发挥公共卫朝气构的公益性，合理安排公共卫生服务资源，使患者享受优质医疗服务，从而解决看病贵、看病难”的社会问题，所以人力资源在医疗市场竞争中的地位举足轻重但由于历史缘由相当一部分公立医院的绩效工资考核存在平均主义大锅饭的现象,绩效工资没有向临床一线医护人员倾斜,医护人员创建的价值和担当的风险没有在绩效工资中充分体现，行政后勤按人头安排绩效工资现象严峻，绩效工资没有与工作量和贡献率挂钩，在职工之间差距没有拉开，影响工作主动性，造成部分医护人员工作中有慵懒现象，这会减弱公立医院的竞争力，影响医院的生存，因此绩效工资考核安排方案改革的必要性燃眉之急

二、公立医院绩效工资安排考核方案的内容

1.绩效考核的方式和方法绩效工资考核方案改革应当以保证绝大教职工绩效工资增长，适当拉开差距为目标，向临床一线和技术含量高的岗位倾斜绩效工资考核以量化考核的形式进行，由相关行政职能科室实施考核和评价，得出各项分值，并汇总为考核百分数绩效工资安排以院科两级安排的形式进行,科内二次安排由科室制定，各科室制定二次安排细则并报医院批准后实行绩效工资是在考核工作量、工作质量和实际贡献等综合因素的基础上，按考核分数对收支结余进行安排考核项目设行政管理指标、医疗护理服务质量指标（包括技术风险系数和医疗护理质量）、工作量指标（包括临床和公共卫生）和经济运行指标，其中医疗护理质量指标占60%、经济运行指标占

6.7%,工作量指标占20%、行政管理指标占

13.3%（不同类型的科室，指标类型的权重可能不同），实行百分制考核核算科室绩效工资=核算科室当月结余x安排比例x考核分数x全院调整系数;核算科室当月结余=核算科室当月收入-核算科室当月成本;全院调整系数=全院可发绩效工资总额+全院绩效工资计算值总额;全院可发绩效工资总额由院务委员会依据医院当月的结余状况探讨确定,一般限制在医疗收入的20%范围内2科室收入核算的内容科室核算收入为医疗收入，包括干脆收入和间接收入两部分对临床科室（开单科室），干脆收入（如挂号收入、诊金收入、本科操作的手术收入和治疗收入、本科操作检查收入）按100%全额计入科室收入，间接收入（如化验收入、注射收入、其他科操作治疗收入、其他科操作检查收入）按30%比例计入科室收入对协助科室（操作科室），按操作收入70%比例计入科室收入

3.科室成本核算的内容核算成本指干脆成本和间接成本，干脆成本包括Q）人员费用、仪器设备折旧费、水费、电费、洗涤费;

（2）医用耗材、低值易耗品、办公用品、用于治疗的药品和试剂支出，以上项目按各仓库供应的出库单计入科室成本;

（3）差旅费、培训I费、会议费、设备修理费、车辆运行费，以上项目凭发票计入科室成本;

（4）医疗事故及差错、病人欠费，依据医院规定适当进入成本间接成本包括电话费、清洁费、保安费、电梯消防保养费，按科室人数分摊费用计入科室成本

三、公立医院实行绩效工资考核改革的影响L临床科室医护人员增收节支实行绩效工资考核方案改革后，临床一线科室医护人员主动性提高，都想方设法提高科室收入，如出去进修培训I,把新医疗技术带回医院，开设特色诊疗项目;因为考核方案中有限制人均费用和药品比例指标，医生开处方多运用国家基药和省增补药品书目中的药品，少用非基药品，与短期目标、管理业绩和经营业绩等诸多平衡关系，能够反映医院综合经营目标状况，使业绩评价趋于平衡和完善，从而起到提高效率、协助决策的作用在优化细微环节、加强执行限制、改善绩效管理水平这一目标的指导下，利用关键业绩指标（KPI）来提升医院绩效管理的执行力包括考核流程、工作效率、医疗质量限制、医护人员的业务特长以及管理制度或人力因素（参见图1）

1.1院级管理目标医院战略目标的实现，要在医院营运以及医务人员供应医疗服务的过程中得到切实的体现在综合绩效管理体系构筑中将院级考核指标逐层分解，实现从医院到科室，从科室到个人的各个层级均能够得到有效落实的志向局面（参见图2）加强对医院中层及以上干部的考核，注意发挥领导的表率作用，充分发挥信息平台的支持作用考核中注意数量与质量的有机统一，弱化可能增加患者负担以及趋利趋向的经济指标要求,对医务人员参与突发公共卫生事务处置、支持基层医院发展、培训下级医务人员等公益性工作,形成量化考核指标，考核注意将从严治院与人文关怀相结合院级KPI指标体系见表lo

1.2科室级管理目标综合绩效管理的指标设计在完成院级（一级）KPI体系后，还须要依据部门不同的职责确定部门级（二级）KPI体系

1.

2.1绩效考核的主要单元根据不同的科室类别，分别制定不同的KPI,主体方案是一样的，方案的细微环节部分可以依据不同科室的详细状况而不同对绩效考核单元中科室按类别划分为:医疗科室、医技科室、护理单元、职能科室、后勤保障科室其中，医疗科室依据有无手术、有无病房等详细状况又细分为手术类科室，有病房的非手术类科室，门诊类科室，其他医疗科室合理用药，杜绝大处方，降低药品比例，切实减轻病人负担;作为科室管家”的护士长动员科室人员节约支出，如办公用纸正反两面运用、签字笔更换用换笔芯代替换整支笔的方法，除人力成本和因医疗业务增加而相应增长的药品费、卫生材料费外，日常支出削减，科室人均核算成本率下降（科室人均核算成本率=科室人均核算成本+科室人均核算收入）

2.树立整体医疗观念，实施人性化医疗服务公立医院的服务质量跟民营医院相比有待提高，落实人性化医疗流程，提高医院的服务水平始终以来都是公立医院须要完善的管理内容，实行新绩效工资考核后，医护人员主动性和自办法识进一步提高，从市场化角度看待医院的长远发展，院领导和科主任提出建立医疗服务规范化、标准化的措施和理念，例如取消先挂号后看病的流程，配置一卡通自助机，病人可以利用自助机缴费，简化手续、缩短看病时间;供应预约挂号服务，便利患者;开展“优质护理，尤其是在住院部树立护理人员以病人为中心的人性化护理服务，实现心理、生理的治疗模式的须要，使病人的疾病不仅能获得满足的诊治，而且能使其获得心理上的舒适、劝慰、愉悦等多元化的需求

3.科室发展不均衡的差距进一步扩大绩效考核以科室为核算单位，以科室收支结余为核算基础，实行绩效考核改革后科室之间的医疗收入差距扩大一些有专科特色的科室，因传统优势如专家多、医生阅历丰富、治疗设备先进、药物齐全，门诊量始终平稳发展;一些新成立的科室因适应市场需求，且科室人员年轻有活力，肯拼搏、创建力强，业务量持续增长;一些缺乏高端医疗技术人员的科室，因为没有好的科室带头人和医疗设备比较落后，发展始终滞后因为绩效工资是和结余挂钩的，支出在人为因素限制相对固定的情形下，收入是确定绩效工资凹凸的重要因素，收入高的科室绩效工资高，收入少的科室绩效工资低，最高和最低科室之间绩效工资相差上千元，这打击了落后科室发展的主动性

4.绩效工资安排的激励作用与医院的战略目标不匹配绩效工资考核以量化考核的形式进行，一个重要指标就是工作量考核，依据工作量考核得出的绩效工资体系，缺点在于造成各项收入的增加主要依靠工作数量的提高，而不是工作质量的提高，没有体现医生的劳务价值和技术价值医务人员在追求工作量的过程中简单重视短期效益，这不利于技术水平提高，不利于医院长期发展，与医院的战略目标不想匹配

四、公立医院绩效工资考核方案改进对策

1.增加绩效工资考核核算指标以收入-支出=结余为核算基础，扩大医德医风、服务看法考核范围;增加病人满足度测评，作为病人对科室医务人员服务质量的评价，可以分为服务看法满足和医疗技术满足分三个等级:满足、基本满足、不满足，在病人出院时对医护人员的评价录入信息系统，把考核结果作为医护人员的考核数据提高高难度发展技术指标的考核比重，重视科研成果，对有科研项目的科室额外加分，激励科室开展科研项目通过以上指标的设定使医院的经济效益和社会效益得到兼顾

2.帮助发展落后的科室，适度赐予扶持政策为了帮助落后的科室，院部应当高薪引进阅历丰富的人才作为科室带头人，带入新的治疗技术和理念，使原有的医务人员学识有所提高;还应当购入必要的医疗设备，以便开展新项目运用计算科室成本时，可以短暂不包括新购设备折旧费、人力成本可以剔除一些项目，等科室业务收入有明细增长时才把剔除项目计入成本院部也要激励科室原来的医生外出进修培训，培训费一半由院部负担，一半由科室负担

3.激励创新，建立创新价值倍数创新是医院发展的动力没有创新就没有发展公立医院要把创新作为医院的长期发展战略,激励医护人员创新，引进和开展新技术，对独创新诊疗方法的工作人员，依据创新程度，在绩效工资创新部分赐予倍数相乘，以资激励创新，促使医院整体医疗水平提高，从而提升综合实力

4.协调科室之间的关系，绩效考核做到公允、公正实行绩效考核，在临床科室、医技部门、行政后勤管理科室之间必定会产生冲突，正确协调不同科室之间的关系，遵循公允、公正原则是医院有效实施绩效工资考核的基础，医院应当依据医护人员的工作业绩来确定绩效工资，从而调动医护人员主动性，加强医护人员队伍建设，促进公立医院发展

5.建立绩效工资考核方案反馈机制绩效工资改革应当争取全体医务人员和行政后勤人员参与，过去绩效考核常被误认为是院领导和中层干部的事情，事实上，绩效考核应当是一个全员参与的事情，任何人都会影响绩效考核的过程和结果绩效管理也是一个须要员工不断反馈看法的过程，建立透亮反馈机制，是公立医院绩效工资考核长远发展的需求，在反馈过程中发觉问题并解决问题，不断汲取总结看法、完善绩效工资考核方案，加强方案的可操控性

五、结语公立医院建立绩效工资考核制度是深化医院改革的需求，同时也是激发医护人员工作主动性,提高医疗技术水平和优质护理质量，促进医院发展的手段，成熟的绩效工资考核方案能够使医院工作人员的自我价值得到认同，使每个人的行为融入医院建设中，形成融洽向上的医院文化，使医院的综合实力得到提高，这对医院的发展有着重要的战略意义参考文献⑴程之红蒋平.对完善我国公立医院绩效安排模式的思索［几中国医院管理,31939-

41.医院的绩效考核方案有哪些【篇5】为了激励广阔医护人员工作热忱，遵循以病人为中心，以医院利益为目标的宗旨，体现安排公允，多劳多得、优绩优酬的原则，促进医患关系和谐发展

一、考核机构及职责分工一考核小组组长周祖山副组长游志刚（常务）孙家涛成员李拥张莉周正义廖岩专陈喻张丽冰彭宣浩邓志军王会菊朱晓滨李平赵晓斌王才炎曹正领导小组下设绩效考核办，考核办由王才炎同志负责负责全院绩效考核管理日常工作，做好牵头组织和综合协调工作

（二）绩效考核对象及日常支配）

1、医疗、医技考核人员赵晓斌周艳华魏立考核时间次月8日-13日内完成，考核周期为上月1日-31日考核细则L临床科室绩效考核指标及考核方法

2、医技科室绩效考核指标及考核方法

3、手术科室绩效考核指标及考核方法

4、供应室绩效考核指标及考核方法

5、体检科绩效考核指标及考核方法

6、门诊医生绩效考核标准及考核方法

7、临床科医生绩效考核标准及考核方法

8、医技人员绩效考核标准及考核方法

9、急诊医生绩效考核标准及考核方法2）、护理考核人员邓志军张丽冰叶静考核时间次月8H-13日内完成，考核周期为上月1日-31日考核细则

10、护理岗位量化考核标准

11、病区护士长绩效考核量化标准

12、门诊部护士长绩效考核量化标准

13、供应室护士长绩效考核量化标准

14、手术室护士长绩效考核量化标准

15、病区护士绩效考核量化标准

16、供应室护士绩效考核量化标准

17、导医护士绩效考核量化标准）

3、药事考核人员彭宣激李平邓洋考核时间次月8H-13日内完成，考核周期为上月1日-31日考核细则

18、药剂科绩效考核方法4）、行政考核人员王会菊朱小滨陈瑜曹正考核时间次月8日-13日内完成，考核周期为上月1日-31日考核细则

19、党办绩效考核方法

20、纪委绩效考核方法

21、团委绩效考核方法

22、工会绩效考核方法

23、人事科绩效考核方法

24、医务科绩效考核方法

25、护理部绩效考核方法

26、感控办绩效考核方法

27、财务科绩效考核方法

28、审计科绩效考核方法

29、科教科绩效考核方法

30、保卫科绩效考核方法

31、总务科绩效考核方法

32、病案室绩效考核方法

33、设备科绩效考核方法

34、信息科绩效考核方法

35、医保办绩效考核方法

36、门诊部绩效考核方法

（三）职责行政管理由分管院长、办公室等部门科室考核，由办公室组织；医疗质量主要由业务院长会同医务科、护理部组织考核;财务指标由财务院长会同财务科考核，由财务科组织；科室管理主要由业务院长、医务科、护理部、绩效办考核，由医务科组织；患者满足度主要由医务科、护理部、绩效办考核，由院办组织接着教化主要由院办、医务科、科教科、护理部等部门科室考核，由科教科组织

二、考核依据:国家政府相关法规;医院各项管理制度;各科室岗位职责和工作流程;各部门职责目标和经济指标等

三、业绩指标考核与嘉奖以医院20_年度综合目标管理实施方案为标准，根据节余和亏损赐予嘉奖与惩罚

（一）、临床科室工作数量（即住院部医师每人每月完成出院人数或总床日数，门诊医师完成的日诊人次数、收入院人数），门诊和住院业务收入等资料20_年业务收入总体目标18500万元，分解到各临床科室年度和季度目标，并按之实行考核和奖惩详见20一年度预算按医院给各临床科室制定的业务目标超额完成后，超额完成的收入给与经济嘉奖临床科室按科室毛收入超额部分的2%，心B超按科室毛收入超额部分的L5%,磁共振按科室毛收入超额部分的

0、3%,放射、检验按科室毛收入超额部分的1%,嘉奖给科室

1、以门诊量和收入院人次为目标，全年年门诊量目标人次，全年收住院目标人次，门诊每增一人次奖2元，未完成扣2元，住院每增一人次奖50元，未完成月预算每人次扣50元，扣罚嘉奖金额到零为止

2、科室嘉奖安排原则A、单人科室全额嘉奖给个人，出勤不满按出勤比例发放;B、大科室科主任30%,护士长10%,其他60%由科主任和护士长依据考勤和工作表现来安排给科室员工，假如科主任和护士长出勤不满嘉奖周期，按实际出勤发放部分奖金，其余转入科室员工安排员工安排最好按个人系数，个人系数即是按个人职称职务而确定的安排基数

3、各科室年度目标

4、各科室目标说明A）门诊收入以门诊收费室实收金额计算；B）住院收入以月结算的住院病人费用计算，病人虽已出院但当月31日未结算的费用不计入当月收入；C）结算单以当月31日前到帐的金额计算

（二）、医技、行政后勤、职能部门的绩效工资安排系数为临床科室人均安排额的

0、85考核发放，科主任按

0、9考核发放此类部门人员绩效工资=临床科室人均安排额

0、85一个人系数+质量考核结果

四、质量指标考核质量考核总配分100分绩效工资=财务指标一个人系数+质量考核结果）；即1分=10元（或对应业绩所得100%，每扣1分即扣罚1%仅有奖罚款的条款除了实际奖罚款外，在绩效考核里不再奖罚分数当考核扣分超过该项配分额的，扣至当项配分额全完为止，不再涉及其他项

（一）行政管理配分100分，，L坚决听从上级指示听从领导支配，忠于职守配分25分否则扣25分；

2、遵守医院各项制度,遵循各项管理流程配分25分，否则扣25分；

3、遵守行政纪律，按时上传下达，令行禁止配分25分，否则扣25分；

4、刚好圆满完成各项任务指标及临时任务配分25分，否则扣25分

5、对于执行中的先进部门科室或个人，另外给与嘉奖

（二）医疗质量基本配分100分按医院现有的医疗质量考核方案（细分科室）执行！在医疗质量方面出现严峻问题的，将依据客观事实和情节，除扣格外还可追究其它职责

（三）、科室管理配分100分

（1）工作安排每月每周有安排，有任务分解，有评议有总结如无书面记录者每次扣10分;

（2）登记制度清楚可查，可追溯，保存完好否则每次扣10分;3会议活动遵守晨会、周会等各种会议制度，并有记录可查否则每次扣20分；4平安管理科室及楼道的消防等应急设备设施完好，并能娴熟操作否则每次扣10分5团结合作科室内外关系融洽，协作良好，团队意识强否则扣20分6卫生秩序整齐清洁,规范有序否则扣10分7劳动纪律遵守上班时间，遵守请假制度，遵守工作流程，按时完成各项工作任务否则按相关制度处理，并每次加扣20分

四、医患关系基本配分100分医患关系一是指医疗临床医技科室对病人服务全过程的质量，二是指行政后勤管理部门对医疗一线科室的支持与服务全过程的质量,也包括医院部门科室之间以及医院与外界的各种关系的融洽程度及状态Q仪表仪态仪表端庄、服饰整齐，上班必需穿工作服，戴工作帽并佩带胸牌否则每次扣10分2服务看法说话亲善、举止礼貌，待人热忱大方，努力为患者着想，尽量使病人满足否则扣10分⑶服务技能有良好的专业技能，能顺当地解决病人的需求否则扣10分4服务刚好对病人的需求凡是当时能解决的必需当时解决，不能当时解决的必需刚好地说明清晰否则每次扣30分，情景严峻的另外追究职责5对于得到病人的感谢信、锦旗或其他形式表彰的，按规定另外赐予嘉奖6病人满足度调查合格率必需在90%以上不足90%者每下降百分点根据绩效百分点相应扣除若是理解病人红包礼请或者遭到病人、外界、内部投诉甚至医患纠纷的，将依据客观事实和情节，除扣格外还将追究其它职责

五、考核方法与结果

1、绩效工资=业绩指标提成一个人系数+质量考核奖惩结果

2、假如医疗质量和病人关系中出现严峻问题的，能够一票推翻，即扣除全部绩效工资，并追究其他职责

3、本考核方案一般针对科室，科室执行二级考核安排各科室可在必需的原则下制定更细致的考核细则，但须要经过医院批准执行

4、考核的形式主要是绩效考核办对科临床科室、医技科室、职能科室进行考核

5、实行日常考核和以月集中考核相结合的形式，奖惩刚好兑现月考核中的先进单位和个人另外赐予嘉奖

6、年终考核则是在季考核的基础上全面综合，年终考核中的先进单位和个人另外赐予嘉奖医院的绩效考核方案有哪些【篇6】实施绩效工资是实行国家工资制度改革的详细措施，是深化事业单位收入安排制度改革的重要资料我院绩效工资的实施，必需与我院的人事制度改革和加强人才队伍建设紧密相结合;必需与有助于激发医院的内部活力，调动职工进取性，提高我院职工的收入紧密相结合;坚持绩效优先，兼顾公允，实行按劳安排、多劳多得的原则，结合我院实际情景，制定我院绩效工资安排方案

一、基础性绩效工资依据国家工资改革文件规定，原津贴比例按国家规定高出30%的部分，套改后按肯定额纳入单位绩效工资总量，并按原先的安排方法接着发放我院按职工原高出的10%的肯定额干脆计入职工工资帐户，按月发放

二、嘉奖性绩效工资推行成本核算，坚持绩效优先，兼顾公允，实施按劳安排，多劳多得原则由审计科制定科室效益绩效安排原则制定临床科室、医技科室效益绩效核算方法和行政后勤科室质量考核体系目标值的设定及权重依据历史数据的指标值（近3年均值）及当年医保、医改的政策要求，结合年度预算确定本年的KPI指标年度目标值，再依据有关方法制定各月的目标值;考核时允许月目标值以年目标值为轴线在肯定范围内上下波动;依据其当年战略的倾向与历史数据，结合年度预算制定各项KPI指标权重科室级KPI指标体系见表

21.3岗位级管理目标将战略目标层层分解，确定绩效考核目标的最终一层就是岗位级（三级）KPI在确定详细的岗位KPI之前，须要明确岗位的工作内容和基本职责，也就是须要做岗位分析，制定和建立完整、系统的各级各类人员的岗位说明书其内容框架主要包括部门、岗位编号、执行日期、工作概要、请示上报、工作职责、工作标准、资格要求、工作阅历、工作看法、工作联系、体能要求等，完成职务规范工作在此基础上，形成的岗位级KPI体系包括患者满足度、培训I覆盖率、员工满足度、病案刚好处理率、投诉刚好处理率、职称晋级状况、医疗设备修理率、工作饱和度、医疗设备回报率、医疗质量指标统计质量、日均门诊量增长率、人均收支结余增长率、医疗质量指标、综合达标率、医疗事故例数等2绩效考核的原则

2.1公开透亮的原则在考核的制度、方法、标准、程序、责任、结果及应用的各个环节坚持公开透亮的原则，让职工清晰地知道自己的工作，清晰医院的要求，根据绩效考核标准开展工作和履行职责

2.2分级考核的原则医院负责制订符合科室实际状况的科室考核方案考核至科室科室在医院规定的总原则下,分别制订具有科室特色的职工绩效管理考核方案，考核至职工个人按月核算，分科室发放，每两个月兑现一次嘉奖各科室制定本科室个人绩效核算方法，按个人绩效核发到职工本人

三、津贴性绩效工资为更好地加强人才管理，有利于拔尖人才脱颖而出，构成能上能下、能进能出的人才激励机制，我院实施了〃胡萝卜〃人才激励工程〃胡萝卜〃人才工程评比分甲、乙、丙三等,每一年考核评比一次甲等津贴8000元月，乙等4000元月，丙等2000元月,按月计入当选人个人帐户;为激励护理工作者继承、发扬南丁格尔精神，促进护理人才队伍的健康发展，在护理系列开展〃南丁格尔〃人才评比活动〃南丁格尔〃人才评比分为甲、乙两等，甲等800元月，乙等600元月按月计入当选人个人帐户为吸引人才，激励职工钻研业务，促进员工接着教化，对取得硕士学位的职工发放硕士学位津贴，1000元月，按月计入个人帐户为激励职工酷爰医院，进取参加科室管理，有利于管理人才发挥才能在院内实施中层干部聘任制，每年一考核，一年一聘任发放中层干部岗位津贴，院级600元月、正科级500元月、副科级300元月，正护士长400元月，副护士长、技师长、干事200元月，按月计入个人帐户以上津贴性绩效工资不重复享受，按就高的原则执行

四、绩效考核全院职工必需树立一心一意为人民服务的思想，恪守职业道德，坚持以病人为中心，强调医德医风建设，树立白天使形象严格遵守劳动纪律，听从医院管理〃胡萝卜〃人才、〃南丁格尔〃人才、中层干部必需仔细履行职责，提高管理水平和学术水平，发挥模范带头作用医院的绩效考核方案有哪些【篇7】

一、指导思想及原则

1、通过实行医院全面绩效管理，充分调动全体员工的主动性，全方位挖掘潜力，促使医院医疗质量、运行效率全面提升，以满意员工和顾客的期望与需求，促进医院健康、可持续发展

2、医院绩效评价和考核的总体原则是多劳多得、优劳优得建立起责任和权利相统

一、贡献和酬劳相一样，重实绩、重贡献、向优秀人才和关键岗位倾斜的安排激励机制

3、坚持学与不学不一样、做与不做不一样、做多做少不一样、做好做坏不一样、主动做与被动做不一样、创新与平凡不一样、合作与不合作不一样的原则

4、坚持目标层层分解的原则，把个人的奋斗目标与科室或部门及医院的发展目标相统一

5、实行问责制，明确各级各类人员的职责，促进医院职工及管理人员的优胜劣汰，实施通过考核形成能上能下的激励机制

6、激励合作和创新，通过合作产生整体效益，通过创新挖掘潜力

二、医院的薪酬结构

1、基本工资在编人员的基本工资依据国家和地方有关政策标准制定，包括岗位工资、薪级工资等经市人事局审批的工资;非编人员的基本工资按岗位不同确定特别人员工资按医院有关规定执行

2、福利依据当地政府和医院实际状况规定，医院应缴纳的各种养老金、保险金、住房公积金等

3、绩效工资依据绩效考核结果确定的薪酬

4、医院另行规定的单项嘉奖医院另行规定

5、科室另行规定的单项嘉奖由各科室自行制定

三、考核方法为保证考核的公正、公允，医院考评时实行360度考核法做为考评的手段,

四、考核的基本框架和思路医院实行层级考核、二级安排的原则进行考核院长考核副院长;院长、副院长考核职能科室;职能科室考核科室;科室负责人考核科室职工二级安排指的是科室职工奖金由科主任负责发放，医院负责出台发放原则和监督发放结果院长考核副院长实行任务单考核，即，每月月初院长依据医院的发展目标及工作安排，把详细任务下发给分管院长，月底分管院长汇报工作时提交任务单院长依据任务完成状况给分管院长打分，并与个人绩效工资挂钩本文来源网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢!

2.3客观公正的原则无论是医院的科室绩效考核，还是科室的职工绩效考核，都要坚持实事求是，用事实和数据说话，开发应用基于医院信息系统的考核软件，最大限度地避开主观推想或个人偏见带来的影响,保证考核的结果客观公正对科室和职工的业绩贡献进行比较科学、合理的评估，为薪酬发放、晋升晋级、成长平台的搭建供应重要依据，从而提高科室和职工的主动性

2.4操作简便的原则绩效管理考核是为了丰富医院管理方法，增加管理手段，客观评估工作中绩效，在操作上应尽量简洁明白使绩效管理成为工作中的工具，不要成为工作中的工作

2.5动态管理促进工作发展的原则绩效管理考核系统指标的设立，与医院中长期发展规划与近期发展安排相结合，针对医院和科室不同发展阶段的中心任务、管理的薄弱环节，定期调整指标，定期调整指标的权重，促进医院和科室的发展，增加管理的针对性与有效性

2.6绩效管理与安排制度相结合的原则安排制度的设立体现在医院整体各项工作中被考核单位担当的任务多少与自身完成的效果如何相结合最终体现按劳安排为主体、多种安排方式并存的安排制度，进一步健全劳动、成本、技术、管理等生产要素按贡献参加安排的机制

2.7加强沟通的原则在绩效管理考核实施过程中，医院的各级干部和职工应充分参加，上下级之间、同级之间须要加强沟通，增进相互间的理解，增进各科室间的相互协作，提高医院整体的运营效率3组织机构与工作流程

3.1考核的机构成立相关的职能科室（如绩效考核办公室），建立中层干部绩效考核档案和由各科室主任或各方代表组成的综合绩效管理委员会（如医师代表、护士代表、行政后勤代表、医技代表等）,主任由院级领导担当委员会每月召开一次会议，有关考核材料由医院各部门供应

3.2考核的层级医院考核科主任或护士长，科主任或护士长考核员工其中，行政后勤方面的材料，由人力资源部负责收集，临床医技科室调查核实由医务科、门诊部、科教科及护理部分别调查核实核实后的相关材料提交综合绩效管理委员会探讨，委员会依据综合绩效管理方案进行考核

3.3考核的流程搜集绩效考核的相关材料，初步评价，绩效考核面谈，确定相关指标得分，统计分析考核结果，委员会平衡绩效考核结果，绩效考核分数统计处理，公布绩效考核结果按月是绩效考核的基本时间点，每个月的绩效方案应基本一样在月绩效基础上，可以适当调整相应指标和权重,制定相对独立的季度、年绩效考核与嘉奖安排方法

3.4考核结果的应用实施绩效考核管理，考核是核心，兑现是关键一是坚持考核面前人人同等，二是医院与科室严格兑现承诺，按量化考核打分状况核发各科室的奖金绩效考核结果交由相关部门兑现绩效奖金或由相关职能科室进行处理，记入中层干部绩效考核档案医院的绩效考核方案有哪些【篇2】［关键词］公立医院;绩效考核;绩效管理_年国家推出三级公立医院绩效考核，对医院回来公益性、提高主动性和提升公立医院运营效率起到重要作用一年1月起常州市正式实行DRGs医保付费，对医疗机构医疗服务的产能、效率和质量进行评价目前公立医院绩效考核在宏观层面、中观层面的政策已经形成体系，但在公立医院微观层面详细落实还需加强探究与实践［1］近年来诸如国家绩效考核、DRG支付改革等政策的实施，公立医院自身发展发生重大转变，倒逼公立医院变革发展方式，变革组织结构,转变管理模式因此，在新形势下完善与医院发展相匹配的内部绩效考核管理势在必行1公立医院绩效管理现状及问题分析

1.1医院绩效的主要模式比较

1.

1.1收支结余绩效模式收支结余提成果效工资制度，与当时政府把医院推向市场相适应，实行收支结余或单项提成，员工的奖金绩效与业务收入挂钩这种模式的优点是核算简洁明白，激发了较强的增收驱动力，促进了医院规模发展其缺点是不能体现技术含量、风险以及科室间差别，导致医疗技术服务实力创新迟缓，成为导致医疗费用快速增长的一个重要因素绩效模式RBRVS即以资源消耗为基础，在本土化的RBRVS的体系中，对于不同诊疗服务项目分别给出医务人员的劳动价值相对系数和执业风险系数RBRVS优点在于更好地体现按劳安排、优绩优劳，有利于提高医务人员的主动性缺点是RBRVS核心只从医疗服务角度对医师资源投入进行评价，未考虑医师个人实力或服务质量的差异以及医师从事医学教化和探讨工作的薪酬影响等绩效模式DRGs即疾病诊断相关组，其中包含CMI、RW、时间消耗指数、费用消耗指数将DRGs相关指标纳入内部绩效考核与安排，考虑了病种困难程度，能够综合评价科室工作量，推动科室开展病种管理和临床路径［2］以支付体系为动身点的DRGs应用于绩效有肯定的局限性，如基于病案首页数据存在不稳定性;DRGs无法单独核算护理、医技工作量;门诊与住院的医保政策差异对数据的影响;还有一些特别科室数据不精确问题等

1.2公立医院绩效管理问题分析

1.

2.1缺乏科学合理的顶层设计部分医院管理层对绩效考核的相识不足［3］,缺乏科学合理的顶层设计，未将绩效考核管理工作与医院的战略管理、目标管理充分有效的结合，没有将医院内部的绩效管理工作与医院外部诸如国家公立医院绩效考核、医保DRG支付改革相结合，简单造成果效管理的混乱和低效能，对深化公立医院改革，实现医院高质量发展产生不利的影响

1.

2.2绩效考核体系缺乏合理性当前公立医院绩效考核体系逐步由过去的收支模式转变为以工作量指标为导向的考核体系，多采纳平衡计分卡、RBRVS和KPI等核算方法⑷，考核指标缺乏肯定的可比性和合理性，未充分考虑疾病危重程度和资源消耗的差异性，忽视了对医生医疗技术水平、接着教化及专科实力的关注，无法真实反映医生的服务效能，对医院的长远发展不利

1.

2.3绩效考核制度流程欠完善虽然公立医院推行绩效考核，但其绩效考核制度照旧缺乏明确的标准，绩效考核流程简洁，缺乏规范性的操作制度，影响医务工作者对绩效考核制度的认可绩效考核管理标准模糊的问题干脆影响绩效管理的依从性以及绩效管理各项制度流程的落实，这对公立医院适应新形势的要求构建现代医院管理制度造成消极影响124绩效考核未实现闭环管理部分医院将绩效管理停留于绩效考核层面，仅将考核结果简洁用于奖金安排以及员工奖惩等方面，不重视绩效反馈和绩效考核结果综合利用，没有发挥绩效管理过程的督导作用，未对绩效考核结果深化分析并持续改进，导致问题依旧存在;对员工实力水平和差距未进行深化沟通，使绩效考核达不到激励员工成长的效果和实现医院发展战略目标的作用2常州某三级公立医院内部绩效优化的实践

2.1指导思想完善公立医院薪酬制度，仔细贯彻国家、省、市各级医疗改革文件和精神，坚持公立医院的公益性，以医院的战略规划及医院中长期发展目标为导向，切实体现医务人员技术劳动价值，夯实医院学科内涵，调整医院运营结构，提升医院运营效率，体现多劳多得、优绩优酬、效率优先、兼顾公允，充分调动医务人员主动性，促进医院高质量发展

2.2绩效目标一是坚持公立医院公益性，服务医院战略规划;二是优化收入结构调整，合理有效管控成本;三是发挥绩效激励导向，调动医务人员主动性;四是提高医院质量效率，提升运营管理水平

2.3实施步骤医院嘉奖性绩效工资安排实行院科两级核算，实行医疗、护理、医技、医辅、行政后勤系列分级分类考核和核算医护技单元绩效方案医护技单元绩效包括工作量绩效、成本管控绩效和专项奖罚绩效医疗单元主要以RBRVS和DRGs为评价依据，同时把CMI、RW、时间消耗指数、费用消耗指数四个维度嵌入医疗单位的绩效公式中，DRGs结付率高的，绩效会高,反之则低手术科系绩效评价强调医务人员亲自操作的项目，即手术、操作的数量和难度非手术科系绩效评价强调周转率与患者疾病难易程度护理单元主要以RBRVS为评价依据，设计基于岗位管理的护理绩效薪酬安排方案按风险合理配置层级比例、明确层级任职条件、竞聘上岗、可进可退，逐步实现〃相对固定与片区流淌〃、破除身份界限、按需聘用;构建基于平衡计分卡的护理单元绩效考核指标体系护理团队绩效评价强调床位运用率与患者周转的数量医技单元主要以RBRVS为评价依据，医技绩效评价强调医技检查的数量和人次成本管控绩效包含干脆固定成本管控绩效、干脆变动成本管控绩效和DRGs专项成本管控绩效专项奖罚绩效指职能部门依据相关考核指标进行的奖罚医辅单元绩效方案依据医疗协助服务项目的劳动强度、技术难度、风险程度，结合综合质量考评，采纳定量为主、辅以定性评价的核算方式

2.

3.3行政后勤绩效方案行政后勤绩效通过组合运用管理工具，对行政后勤人员按岗位分类、岗位职责，设置相应级别的岗位系数，结合效能评价进行绩效核算

2.4初步成效医院通过内部绩效优化方案的实施，激发了全院职工的主动性，提高了医院管理效能和运营效率，医疗效率、医疗服务实力不断提升药占比和耗占比渐渐下降，截止一年10月药占比从年初的

30.81%降至

24.72%，耗占比从年初的

16.23%降至

15.91%,医院服务性收入占比渐渐提升，门诊均次费用和住院均次费用渐渐下降以DRGs结付率为例，因为内部绩效优化，部分临床科室的DRGs结付率有明显好转3关于医院内部绩效管理优化路径的思索国家公立医院绩效考核的实施试图突破影响医改纵深推动的体制机制藩篱［5］,引导医院关注自身的功能定位和公益性的发展方向，为公立医院内部绩效考核供应基本依据和指引在国考背景下，公立医院如何有效应对并促进医院自身发展，本文结合医院绩效改革工作的实践，提出关于公立医院内部绩效考核管理优化的思索

3.1强化绩效考核的顶层设计公立医院内部绩效薪酬考评安排既要能促进医院战略目标的实现，兼顾医护人员的切身利益,更［］要符合国家宏观政策导向的要求6公立医院内部绩效管理要围绕医院整体战略和发展目标，与国家医改政策特殊是国家绩效考核政策紧密结合）等国家设定的考核标准精神内化到医院内部绩效考核和管理中强化医院内部绩效考核工作的顶层设计，将考核压力层层传递下去，落实到院内每个单元和个人，保证医院绩效管理的科学性和兼容性，提高医院绩效管理工作的效率和效能

3.2搭建战略性绩效管理体系将传统的院科两级绩效安排模式有效扩展为院级-科室-个人三级模式，打造全方位、-脉相承的战略管理平台院级层面的整体绩效框架须符合国家绩效考核等有关政策以及区域卫生规划等方面的要求;科室层面承接医院层面的绩效目标，绩效框架要选取科室通用的指标和符合科室特点的指标;［］个人层面选择符合工作岗位职责、种类和特点的指标用于个人绩效安排7如此形成医院绩效目标、科室绩效指标以及个人绩效考核层层对应的绩效体系，更好地服务于医院自身改革发展，激发各级人员的主动性并提升核心竞争力

3.3综合运用绩效管理工具每种绩效理论和模式各有其优点和不足，医院在选择绩效管理工具时要充分结合自身状况，综合应用各种绩效管理工具，依据医院的发展和管理目标与时俱进、动态调整，敏捷运用平衡计分卡、KPI、目标管理等考核方法。