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文本内容:
管理学原理课程学习笔记
一、学习内容（30分）
1.学习目的通过本课程的学习，要掌握哪些方面的学习内容按照章节来说1,理解管理的内涵，熟悉管理的性质，掌握管理的职能，理解管理者的角色及其技能2•理解中国和西方初期的管理思想，熟悉西方古典管理理论，理解现代管理理论，解释“管理丛林”现象
3.明确社会责任的基本内容，熟悉企业应当承担的社会责任，掌握管理道德对于企业的重要性，理解企业加强管理道德建设的重要途径
4.定义计划的概念；描述计划的特性和作用；辨别计划的类别；概述计划过程的环节；解释战略管理的概念；阐明战略环境分析的内容和措施；识别并选择组织的基本战略和发展战略；理解企业家精神的内涵
5.明确预测的概念、特性和类别，解释预测的行为过程及意义，理解时间管理的环节和基本原则，掌握目的管理的基本思想、基本过程以及影响目的管理效果的重要原因
6.定义决策的概念，识别决策的特性和类型，阐明决策的意义，解释决策的行为过程，掌握多种决策措施及其合用范围，解释决策的有效性，阐明群体决策的优缺陷
7.明确组织的有关概念，熟悉组织构造的多种形式及其特性，理解组织构造的重要影响原因，掌握组织设计的原则、内容和程序
8.定义人力资源、人力资源管理的概念，理解人力资源规划的内容与程序，掌握员工招聘的基本程序，对比人员选拔的两种方式，熟悉员工培训的内容与措施，理解员工职业发展的内涵，理解绩效评估的原则和措施，阐明绩效评估的实行程序
9.明确组织文化和组织变革的概念；熟悉组织文化的特性、功能、构造、内容以及组织文化的塑造过程；掌握组织变革的动因、推进力量及排除变革阻力的措施；理解组织变革的程序及基本类型
10.定义领导的概念，掌握领导的职能，理解领导者权威的内在含义，理解人性假设的内容，理解不一样的领导风格对于组织管理的影响，掌握领导权变理论
11.明确鼓励的概念和作用，理解需要、动机、鼓励及其与行为的关系，理解个体行为的心理过程及其影响原因，掌握群体行为的规律及其影响原因
12.理解需要层次理论的基本内容，熟悉双原因理论的基本内容，阐明公平理论的基本内容及其现实意义，掌握期望理论及其现实意义，把我强化理论的重要内容及其实践意义，理解并可以灵活运用常用的鼓励措施
13.明确沟通和谈判的定义；理解沟通的过程、类别，理解有效沟通的障碍和措施；分析冲突产生原因，掌握冲突管理的措施和有效的谈判技巧
14.系统掌握控制的基本概念和基本原理，明确管理控制的涵义及控制在组织管理中的重要作用，熟悉常见的控制类型、控制的基本原则及管理控制过程，结合实际分析有效控制的基本前提
15.明确预算及预算控制的含义；理解预算的种类和生产控制的内容；熟悉预算的特点、作用以及控制的措施；理解预算的作用和特点；掌握管理审计和经营审计的区别
16.理解知识经济的发展及其对管理的影响，掌握二十一世纪管理变革与发展的总趋势
17.理解美、日企业管理的特性，解释美国、日本企业管理差异的本源，掌握中国企业的老式管理与现行管理18章节重点及关键词总结归纳出本课程你认为应当掌握的重点章节的关键词汇及知识点，如名词解释、有关概念、公式等，词条内容不限，规定字数不高于4000字管理是指在特定的环境下，管理者通过执行计划、组织、领导、控制等职能，整合组织中的多种资源，实现组织既定目的的活动过程管理职能的基本内涵
1、计划职能一一预测未来并制定行动计领导职能一一管理者为了实现组织目的计划
2、组织职能一一建立组织的物质构造和社会构造
3、领导职能一一管理者为了实现组织目的而对被管理者施加影响的过程
4、控制职能一一保证组织中进行的一切活动符合预先制定的计划管理者是在组织中通过执行计划、组织、领导、控制等职能，带领其他人为实现组织目的而共同努力的人管理者的角色亨利・明兹伯格提出管理者饰演的10个角色，并将其归纳为三种类型，即人际角色、信息角色和决策角色
1、人际角色一一代表人角色、联络者角色和领导者角色
2、信息角色一一监听者角色、发言人角色和传播者角色
3、决策角色一一企业家角色、处理混乱的角色、谈判者角色和资源分派角色管理者的技能
1、概念技能一一指管理者对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力
2、人际技能一一指的是与人共事、与人打交道的能力
3、技术技能一一指管理者从事自己管理范围内的工作时所需运用的技术、措施和程序的知识及其纯熟程度亚当•斯密的管理思想1）劳动分工的观点一一斯密认为，劳动分工导致劳动生产率提高2）经济人观点一一斯密认为，所有的经济现象都是具有利己主义的“经济人”的活动所产生的科学管理理论代表人物是泰罗其重要内容包括a工作定额；b原则化c能力与工作相匹配d差异计件工资制e计划职能与执行职能相分离组织管理理论代表人物是法国的法约尔管理五大职能和有效管理的十四条原则管理五大职能一一计划、组织、指挥、协调、控制管理十四条原则一一劳动分工、权利与责任对等、纪律严明、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、酬劳合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神和集体精神“理想的行政组织”理论韦伯提出的理性一一合法的权威“理想的行政组织”的特性1）有明确的劳动分工2）建立等级体系3）对员工的严格选拔和任用4）对管理人员管理的明确规定霍桑试验与人际关系学说人际关系学说的重要内容包括1）工人是“社会人”，而不是“经济人”；2）企业中除了“正式组织”以外，还存在“非正式组织”；3）新型有效的领导应通过提高员工的“满足度”来鼓励“士气”，最终提高劳动生产率管理科学理论
1、研究取向不一样于行为科学
2、研究的措施和手段不一样于科学管理计划是指为了实现组织目的而事先制定工作的内容和环节，它是全体组织组员在一定期期内的行动大纲特点
1、目的性
2、基础性
3、前瞻性
4、普遍性战略是为了实现预定的目的对波及组织全局的、长远的重大问题进行的筹划，运用战略所进行的管理就是战略管理，包括对战略的制定、实行和控制全过程的管理战略分类
1、基本战略1）全面成本领先战略2）差异化战略3）集中战略
2、发展战略1）密集化发展战略一一市场渗透、市场开发、产品开发2）一体化发展战略一一后向一体化、前向一体化、水平一体化3）多样化发展战略一一同心多样化、水平多样化、综合多样化组织从静态（名词的组织）和动态（动词的组织）两个角度理解组织概念1）有形的组织机构一一从静态角度考察，组织是以有形实体形式存在的2）无形的组织活动一一从动态角度考察，组织是指一系列无形的活动影响组织构造的重要原因
1、环境原因
2、战略原因
3、规模原因
4、技术原因
5、管理原因组织构造的详细形式
1、直线制组织构造
2、职能制组织构造
3、直线职能制组织构造
4、事业部制组织构造
5、矩阵制组织构造组织文化是组织在长期的实践活动中形成的，为组织组员普遍承认和遵照的，具有本组织特色的价值观念和行为规范的总和组织文化的特性1）实践性；2）独特性；3）相对稳定性；4）可塑性；
5.）综合性组织文化的构造潜层次的精神层；表层的制度系统；显现层的组织文化载体组织文化的内容1）组织的价值观；2）组织精神；3）组织伦理组织变革的阻力从个体层面看，变革的阻力体现为员工工作被动应付、消极怠工甚至申请离职调动；从群体层面看，变革的阻力体现为部门业务开展不力，工作效率低组织变革阻力产生的原因
1、对不确定性的恐惊；
2、对既得利益的威胁、；
3、对未来发展认识的局限性排除组织变革阻力的措施
1、增进内部沟通
2、加强教育培训
3、发动全员参与4把握方略与时机领导在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目的，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目的的过程领导者担任某项职务、饰演某种领导角色，并实现领导过程的人领导的特点领导体现了人与人的关系领导是一种“投入”与“产出”领导是领导者、被领导者及环境的函数；领导作用的“互惠效应”领导的职能
1、目的确定职能
2、总体规划职能
3、鼓励职能
4、监督指导职能
5、协调控制职能领导者权威的影响原因权力性影响力
1、老式原因
2、职位原因
3、资历原因非权力性影响力
1、品格原因
2、能力原因
3、知识原因
4、感情原因人性假设理论
1、经济人假设
2、社会人假设
3、自我实现人假设
4、复杂人假设领导行为四分图理论俄亥俄州立大学关怀人关怀组织管理方格理论布莱克莫顿领导系统理论利克特剥削式的集权领导、仁慈式的集权领导、协商式的民主领导和参与式的民主领导有效领导的权变模型菲德勒领导的有效性重要取决于下列方面1）领导者的类型2）环境原因3）有效领导模式领导生命周期理论卡曼卡曼在分析领导行为模式的基础上，发现组织员工的技术业务对工作的理解等，有一种由不成熟一一初步成熟一一比较成熟一一成熟的发展过程，为此，领导方式也要随之加以调整，将领导方式由“以工作为主”转为“以关系为主”，这样才能实行有效的领导需要层次理论马斯洛生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要双原因理论赫兹伯格鼓励原因一一是指那些可以让员工产生满意情绪的原因保健原因一一是指那些轻易使人产生不满情绪的原因“满意”的对立面是“没有满意”，不满意的对立面是“没有不满意”后天需要理论大卫・麦克利兰三种后天需要1）成就需要2）亲和需要3）权力需要公平理论公平理论认为，社会中的人们常常拿自己的付出和所得与他人的付出和所得进行比较假如成果是自己受到了公平待遇，则工作积极努力，生产率提高；反之，假如感到自己收到了不公平待遇，则心理抑郁，缺乏工作热情，生产率下降期望理论激发力量=目的效价*期望值强化理论
1、正强化是一种较为有效的行为鼓励方式，可以收到立竿见影的效果，是组织中的重要强化手段
2、负强化实行起来较为以便、见效快，但其效果常常是临时的，并且过多的负强化还也许给组织带来某些列后续不良影响
3、强化理论与其他鼓励理论之间存在互补关系鼓励措施物质鼓励
1、晋升工资，颁发奖金
2、实物鼓励
3、分红
4、员工股份制和产权鼓励精神鼓励
1、目的鼓励
2、情感鼓励
3、楷模鼓励
4、行为鼓励
5、荣誉鼓励有效沟通的实现
1、对的看待沟通
2、运用反馈机制
3、力争体现清晰
4、可以积极倾听
5、拓宽沟通渠道
6、加强平行沟通管理控制是指为了保证组织的目的以及为此而确定的计划可以实现，各级主管人员根据事先确定的原则或因发展的需要而重新确定的原则，对下级的工作进行衡量和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展或此后再度发生控制职能与其他管理职能的关系
1、控制职能与计划职能的关系1）计划起着指导型作用，控制则是为了保证组织活动的成果与计划一直而产生的一种管理职能2）计划预先指出了所期望的行为和成果，而控制则是把握按计划指导实行的行为和成果3）根据控制过程得到的信息而制定计划4）计划和控制都是为了实现组织的目的，两者是互相依存的
2、控制职能与组织职能的关系1）组织环境的多变性，需要控制调整、修正2）组织活动的复杂性，需要控制调整、修正3）组织管理的失误，需要控制调整、修正
3、控制职能与领导职能的关系领导是在计划和组织的基础上对使用物质资源的人员进行指挥，而控制只是在此基础上，对详细组织活动进行一定的检查和调整有效控制的前提条件
一、控制必须有一种科学合理、切实可行的计划
二、控制应有专司控制职能的组织机构和人员
三、组织中控制系统的控制对象是整个组织活动
四、控制必须要有畅通的信息反馈渠道
二、知识掌握程度（30分）对本课程疑难问题的理解和对课程学习知识掌握程度的自我评估，规定字数不少于1000字
1.科学管理与管理科学管理科学理论虽然是科学管理理论的继承与发展，不过两者是有明显不一样的管理科学理论的研究措施和手段不一样于科学管理1）管理科学理论的研究范围已经远远超过泰罗时代的操作措施和作业研究，涵盖了整个组织的所有活动2）管理科学在研究中大量采用了泰罗时代所无法比拟的现代技术和措施
2.管理理论古典代表人物亚当•斯密、巴贝奇、欧文科学管理理论泰勒组织管理理论法约尔“理想的行政组织”管理理论韦伯行为科学理论霍桑试验人际关系学说梅奥管理科学理论“热带丛林现象”
3.领导理论人性假设理论领导风格理论领导行为四分图理论管理方格理论领导系统理论有效领导的权变模型通路一一目的理论领导生命周期理论
4.鼓励理论内容型需要层次理论双原因理论后天需要理论过程型公平理论期望理论鼓励型强化理论
5.组织构造（重要内容优缺陷合用性）特点长处缺陷合用状况直集权式设置简朴；权责分明；部门间协调差；难以寻小型组织线最早最简朴便于统一指挥和集中管找全能的管理者；组织或现场管制组织中每一种主管人理；管理费用低规模较大的状况下，业务理员对其下属有直接职比较复杂，所有管理职能权；组织中每一种人只集于一人轻易产生忙乱能向一位是直接上级现象汇报；主管人员在其管辖的范围内有绝对的、完全的职权职在各级行政主管之减轻各级行政主管的工强调专业化，不利于培不适合高能下，根据业务活动的作承担；管理工作分工养上层管理者；多头领层管理或制相似性来设置管理职较细；便于组织组员发挥导，管理混乱；横向联络知识性的生能部门，各职能部门拥职能专长，提高业务水差；缺乏灵活性，对环境产领域有对应的管理职责和平；将专业技能紧密联络变化的适应性差权利，在其职能范围内的业务活动归类组合到有权直接指挥下级单一种单位内部，提高了管位理的专业化程度和工作效率直以直线为基础，在各保持了直线制统一指挥难于从组织内部培养熟组织规模线级行政主管下设置对和职能制发挥专业管理悉全面状况的管理人不大、产职应的职能部门，分别的长处；摒弃了直线制员；部门间协调工作量品品种不能从事专业管理，作为管理粗放和职能制多头大；信息传递路线长，太复杂、制该级行政主管的助手，指挥的弊端反馈速度慢，难以迅速适实行行政主管统一指应环境变化；权力集中于市场环境较挥与职能部门参谋指最高管理层，下级缺乏必为稳定的各导相结合要的自主权类中小企业事集中政策，分散经提高管理灵活性和适应职能部门反复设置，管具有较复业营，即在集权领导下性；最高层可以挣脱平理成本上升，效率减杂的产品部实行分权管理常行政事务，集中精力少；各事业部独立经类别，较制在总部领导下，设置若进行长远的战略规划；营，轻易滋长本位主义倾广泛的地区干事业部，每个事有助于培养高级管理人向，不利于事业部之分布及业部都是独立核算单才间互相支持多样化的顾位，在经营管理上拥有客类型的大很大自主权，总部重要型企业充当外部监管者角色，对各事业部的活动进行协调和控制，同步提供财务、法律等支援服务矩有机稳定性差；权责不清需要对环境阵在老式的按照职能划横纵联络结合，有助于加变化做出迅制分的部门基础上，添加强各职能部门之间的协速反应的企按照任务划分的项目作配合与及时沟通；较强业小组的成果，形成纵横灵活性和适应性；有助于交错的矩阵构造互相启发、集思）Jill知识掌握状况我认为自己对于管理学原理这门课的知识掌握还是不错的这门课比较贴近生活，课程中的例子多是企业管理不过也许是由于我也担任部分班级管理工作，我发现诸多理论也是可以用的上的例如说鼓励理论，组织构造等这门课的知识点比较碎，不过也还是有逻辑构造可循的只要认真总结，就不难理解于是我绘制了某些表格什么的对于相近的理论等作比较（例如上面的组织构造），这样会有事半功倍的效果
三、思索题（40分）请仔细浏览课程第三阶段导学重点，对材料中所列本课程的综合思索题刊登自己的见解，规定独立完毕，字数不少于500字李氏进出口企业的李先生是一家服装生产企业的创立人和执行总裁他成立了自己的企业，并在五年的时间里，使之由一家一种人经营的小企业发展成一家拥有50名员工、年生产额为300万美元的企业尽管企业的规模和盈利水平都发生了变化，但李先生的管理并没有发生太大的变化他埋头于企业的平常事务中，总是踌躇不决与否要由其下属人员完毕某些重耍任务当他到国外进行采购而不在企业的时候，企业就会停步不前，他坚持认为自己是最理解我司的人，自己有知识和技能制定有关企业利益的所有决策李先生制定企业的所有计划，组织多种活动，招募员工、指挥员工的活动，处理员工碰到的问题，处理与人事有关的问题他懂得他的所有雇员的名字，他的办公室是随时向员工开放的企业成长期间，李先生已不能抽出时间去制定新的方略以应付所发生的变化员工发现当他们碰到非常重要的难题时，很难找到李先生，企业中员工的士气到达了最低点伴随问题增多，压力增大，李先生正在考虑卖掉他的企业他觉得企业给自己带来了很大麻烦，企业使他丧失了健康和安静问题
1.你怎样评价李先生的处境？我认为李先生目前的处境不是很好首先从企业发展上说，企业在成长过程中势必碰到多种各样的环境变化，不过李先生却并不能很好的制定心得方略去应付，这会导致企业止步不前并最终被淘汰；另一方面从企业业绩上说，企业虽然目前业绩看起来还可以，不过员工的士气很低，这样长期下去，未来企业的业绩肯定会下滑直到倒闭；最终从李先生自身的生活上说，他的压力很大，事务十分繁忙，一定不可以得到良好的休息，自然健康会出现问题并且工作上碰到的问题多了，他的思维跟不上，心情也肯定是十分焦急的，这对于他的生活将是很大的影响
2.评价一下他的领导风格我认为李先生的领导风格属于专制型的虽然他的办公室是随时向员工开放的，不过实际上他并没有让员工们比较多的参与到企业的决策中来，而是自己坚持参与所有的决策，完毕一切任务甚至当他临时不在企业的时候，企业就会停步不前这样是非常不好的
3.在李先生解散他的企业之前，你会给他提供什么样的提议？其实我想李先生的企业并没有出现那么严重的问题必须到要解散的地步，只不过是李先生在某些问题上没有处理好而已，假如进行成功的组织变革，还是可以继续很好的发展的例如说，李先生目前采用了直线制组织构造，这是用于小企业，伴随其发展可以逐渐向职能直线制变化此外，在进行组织变革的同步，也要注意不能予以求成，可以采用温和一点的方式，分段发展并且注意和员工进行沟通与交流在组织构造变化的同步，李先生自身的领导方式也应当进行某些变化很明显，这个组织的员工在逐渐成熟，那么李先生可以多给员工某些自我管理的空间，让员工更多的参与企业决策，愈加重视关系而非工作尚有，李先生之因此那么繁忙也也许是自身没有进行良好的时间管理，因此可以参照“二八原则”，帕金森原理，时间管理四分图等措施，进行良好的时间管理不过我想说的是，这些提议虽然可以协助企业度过一时的困难，不过外部环境是一直在变化的，企业的管理经营方式也应当随之变化，假如李先生之后还是不能适应这种变化的话，阐明他也许并不适合做一种企业直接的管理者，也许做股东什么的会更好些4•他是一种好的管理者吗？李先生的做法在企业成立初期，还只是一种很小的企业的时候是没有什么问题的不过伴随企业的成长，面对的环境发生了很大的变化，李先生却仍然按照老路行事这就是他失败的原因一种好的管理者，应当首先认清企业所处的环境，并根据环境与企业自身的发展规定合理变化经营方略，才能带领企业前进个人认为，从这方面来说，李先生并不是一种合格的管理者注学习笔记总字数不得超过10000字。
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