绩效考核管理制度范本

绩效考核治理制度总名目第一章总那么

1.1绩效考核意义第一条绩效考核目的绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量职职员作状况和效果的考核方式，通过♦制定有效、客瞧的考核标准，对职员进行评定，旨在进一步激发职员的工作积极性和制造性，提高职职员作效率和全然素养绩效考核使各级治理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，治理♦者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出革新措施，有利于提高本部门的工作效率第二条绩效考核原那么公开的原那么考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度♦化的客瞧的原那么用事实讲话，评价判定建立在事实的根底上♦沟通的原那么考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分♦沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩效改善时效性原那么绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将木考核期之前的表现强加于♦本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比立突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩

1.2绩效考核原那么第三条绩效考核用途当被考核人的年度能力考核得分小于等于3分或大于等于8分时，考核人需要有具体的♦典型事例讲明，并填写要害事件讲明表？，与考核表一起提交人力资源部第十八条当职员的考核等级为D时，该职员的跨级领导需要与其进行面谈沟通第十九条当职员的考核等级为S级和D级时，需要由总裁进行最终审定第四章绩效考核实施流程第二十条整个绩效考核过程分为3个时期，构成完整的绩效治理循环这三个时期是方案沟通时期、方案实施时期、考核时期方案沟通步骤第一步，考核人和被考核人进行上一个考核期的目标完成情况和绩效考核情况回忆♦第二步，考核人和被考核人明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标♦第二十二条方案实施时期被考核人按照本考核期的工作方案开展工作，达成工作目标♦考核人依据工作方案，指导、监督、协调下属职员的工作进程，并记录重要的工作表♦现第二十三条考核时期分绩效评估、绩效审核和结果相应三个步骤绩效评估考核人依据被考核人在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分绩效被考核者的跨级领导和人力资源部对考核结果进行审核，并负责处理绩效评估过♦程中所发生的争议结果相应人力资源部将审核后的结果相应给考核人，由考核人和被考核人进行沟通，♦并讨论绩效革新的方式和途径第二十四条季度考核结果判定职员次季度各月标准工资中浮动局部的发放比例季度绩效考核等级为S级的职员在次季度按月发放该职员标准工资浮动局部的一五♦0%季度绩效考核等级为A级的职员在次季度按月发放该职员标准工资浮动局部的125%♦季度绩效考核等级为B级的职员在次季度按月发放该职员标准工资浮动局部的100%♦季度绩效考核等级为C级的职员在次季度按月发放该职员标准工资浮动局部的50%♦季度绩效考核等级为D级的职员在次季度不发放标准工资的浮动局部♦

4.3年度考核结果使用第二十五条年度考核结果用做职员薪酬调整、年度奖金发放、晋级和培训的依据年度绩效考核到达s级的职员发放年度奖金的一五0%,在本人所在职业开展序列中晋升♦二级，并相应调整标准工资等级年度绩效考核到达A级的职员发放年度奖金的125%,在本人所在职业开展序列中晋升一♦级，并相应调整标准工资等级连续二年年度绩效考核到达级的职员发放年度奖金的100%,在本人所在职业开展序列中♦B晋升一级，并相应调整标准工资等级年度绩效考核等级为C级的职员发放年度奖金的50%,建议培训和转岗，或者在原岗位留♦用但职业开展等级落一级，并相应调整标准工资等级年度绩效考核等级为D级或连续两年年度绩效考核等级为C级的职员应被安排待岗,待岗♦期间薪酬标准参照当地最低工资标准年度绩效考核等级为D级职员不发放年度奖金♦第二十六条人力资源部应在年度绩效考核结束二周内向总裁提交职员调薪提案，总裁最终确定职员调薪名单第二十七条人力资源部需以书面形式通知调薪职员，并将职员调整后的工资级不通知财务部资料整理仪器仪表商务网800第五章绩效考核申诉

5.1申诉条件第二十八条在季度绩效考核和年度绩效考核过程中，职员如认为受不公平对待或对考核结果感到不满足,有权在考核期间或考核结束10天内直截了当向人力资源部申诉第二十九条职员向人力资源部就考核咨询题提出申诉时需要填写考核申诉表？，提交人力资源部；人力资源部负责将职员申诉统一记录备案，并将考核申诉表和申诉记录提交人力资源部经理第三十条申诉评审人力资源部与申诉人核实后，对其申诉报告进行审核，并组织由申诉人直截了当领导、♦申诉人跨级领导和人力资源部经理组成的申诉评审会，对申诉评审处理第三十一条处分措施要是申诉事实成立，除对考核人落一个考核等级处格外，情节严峻的还将依据有关制度♦规定进行处理

5.4申诉相应人力资源部在申诉评审完成后2天内将申诉评审处理结果相应给申诉人♦第六章绩效考核文件使用与维持

6.1绩效考核文件维持第三十二条绩效考核文件由人力资源部统一维持绩效考核文件查阅权限第三十三条考核结果BaoMi季度绩效考核和年度绩效考核结果实行BaoMi制度，考核者只能将考核结果通知被考核♦者本人，不得告知第三者第三十四条为了到达存放绩效考核文件工作的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于相关职员查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件都需要查阅人签字各部门经理在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅♦

1.为了解下属职员历年绩效考核情况

2.在岗位轮换过程中，为了解相关部门职员的绩效考核情况总裁、总经理有权查阅公司全体职员绩效考核文件♦总裁、总经理有权复印全体职员绩效考核文件，人力资源部经理在总裁授权的条♦件下有权复印全体职员绩效考核文件第七章附录

7.1考核手册修订第三十五条由于实际情况发生变化需要对本考核手册进行修订时，由人力资源部草拟修改方案，提交总裁审批后执行

7.2考核指标调整第三十六条当因公司经营策略变化需对考核指标和权重进行调整时，由总经理提出调整意见，人力资源部拟定调整方案，经总裁审批后实施第三十七条当因组织结构调整、职职员作内容变更等缘故，需对考核指标和权重进行调整时，由各部门负责人向人力资源部提交申请，人力资源部依据实际情况拟定方案，经总裁审批后实施考核手册解释第三十八条本考核手册由人力资源部负责解释附件:附件

一、季度考核表编号年季度某公司职员考核用表部门岗位姓名权重加权得分100%权重内容得分100%1合计2合计3合计4合计5合计总计考核人签名考核等级人力资源部意见

1.评分为10的考核工程的事例讲明

2.评分为

2、0的考核工程的事例讲明附件

二、年度考核表编号年某公司职员年度考核表部门岗位姓名考核工程权重加权得分权重100%考核内容得分100%年度工作评价30能10力合计态10度合计季度考核平均成绩（人力资源部填写）50总计考核人签名人力资源部意见

1.评分为10的考核工程的事例讲明

2.评分为

2、0的考核工程的事例讲明了解职员对组织的业绩奉献♦为职员的薪酬决策提供依据♦了解职员和部门对培训工作的需要♦为职员的晋升、落职、调职和离职提供依据♦为人力资源规划提供根底信息♦

1.3绩效考核周期第四条绩效考核时刻安排公司绩效考核包括季度绩效考核、年度绩效考核♦季度考核一年开展四次，考核职员每季度的工作表现；考核实施时刻是每季度结束♦后第一个月，具体如下第一季度考核时刻是3月31日一4月一五日第二季度考核时刻是6月30日一7月一五日第三季度考核时刻是9月30日一10月一五日第四季度考核时刻是12月31日一第二年1月一五日年度考核一年开展一次，年度考核时刻是12月31日一第二年1月31日♦

1.4绩效考核适用对象第五条绩效考核适用于公司所有正式职员，但不适用于以下人员公司总裁♦股份公司总经理♦附件

三、绩效考核汇总表年某公司职员绩效考核汇总表季度年度年度各季度考核成绩成绩考核考核部门岗位姓名四,■一.-A平均得分等级成绩等级成绩等级成绩等级成绩等级某公司部门满足度评价表评价部门被评价部门评价时刻评价工程得分1对公司内部各部门效劳与工作支持的主动性2部门内人员的专业技能、工作方法3同上个考核期相比，在本考核期内的工作革新与提升4部门间工作任务承诺的实现5部门整体工作效率7部门间业务信息的传递与沟通效率8对工作意见的采纳并应用于工作中9从公司整体利益动身处理部门之间事务总计备注评价部门将评分结果送交人力资源部，由人力资源部进行汇总处理；其中，对人力资源部的评价得分结果，直截了当送交总经理

1.评分为10的评价工程的事例讲明

2.评分为

2、0的评价工程的事例讲明某公司部门满足度调查汇总表被评价部门原生市财办人技品委审监开企证期总总料产场务公力术评价部部部管部部室资计察中展划券货经裁源心门部部室部部部部办办部原料部生产部品管部市场部财务部办公室人力资源部委审计部监察室技术中、开展部企划部证券部期货部总经办满足度得分附件

六、子公司满足度调查表编号年某公司子公司满足度调查表评价公司评价部门被评价部门权重工程内容得分100%需求了解积极主动了解子公司工作上的需求10及时性10工作指导内容适用、权威有效性10合计解决咨询题有效率10解决咨询题解决方案合理有效10合计信息沟通主动、及时20人才培养注重子公司人员的知识技能的提高10工作态度和态度积极，方法有效20方法总计100备注:评价部门将评分结果送交人力资源部，由人力资源部进行汇总处理;其中，对人力资源部的评价得分结果，直截了当送交总经理I.评分为10的评价工程的事例讲明2,评分为

2、0的评价工程的事例讲明评价者对被评价者的工作革新建议附件

七、子公司满足度调查汇总表某公司子公司满足度调查汇总表被评价部门子公司名人力资技术中心称原料部生产部品管部市场部办公室财务部源部满足度得分附件

八、考核申诉表某公司考核申诉表部门岗位申诉人申诉申诉内容事例证实工程申诉工程1学申诉工程3人力资源部意见跨级领导意见附件

九、考核评分标准表分值评分标准出色，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有以下表现在规定的时刻之前完10成任务，同时完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益优秀，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有以下表现严格按照规定的时刻要求8完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满足，超过公司预期目标良好，该项工作绩效到达常规标准要求，通常具有以下表现全然上到达规定的时刻、数6量、质量等工作标准，没有客户不满足，到达公司预期目标需革新，该项工作绩效全然到达常规标准要求，通常具有以下表现偶有小的疏漏，有4时在时刻、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶然有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良碍事不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有以下表现工作中出现较2大的失误，或在时刻、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良碍事差，该项工作绩效全然没有到达正常工作标准的要求，通常具有以下表现工作中出现0大的失误，或在时刻、数量、质量上与规定的工作标准相距特殊大，由于主瞧缘故没有完成任务，有重大投诉发生，给公司造成大损失或不良考核评分时只能从这六个等级中选择，中选择10和

2、0时必须有具体的事例讲明，并填写要害事件讲明表附件

十、能力考核评分讲明表人际交往能力关02356789104系建刚愎自用不易较为自我，不易能够与他人建易与他人建立可信赖与他人相处，自与他人建立长立可信赖的长的积极开展的长期关我封闭期关系期关系系02356789104不能与他人特团队合作精神能够与他人合善于与他人合作共事，团殊好合作，独断不强，对工作有作共事，相互支相互支持，充分发扬队合专行碍事持，保证团队各自的优势，维持良作任务的完成好的团队工作气氛02345678910解碰到矛盾不知解决矛盾手法能够解决已发巧妙地和建设性地解决如何解决生硬，碍事工作生的矛盾，不致决不同矛盾矛盾顺利进行对工作产生大的负面碍事02345678910不太体贴他有时能体贴他能体贴他人，体对他人较体贴，轻易敏人，对他人的人，体会人的苦谅他人，领会感知不人的方式，体感性需求毫无感受衷他人的请求，谅他人，善于领会他有时体贴想方人的请求，并付之于法解决适当的言行碍事力02345678910无法与人协调尚能与人合作，能够依据公司易于与他人沟通，积团但协调不善，要求努力促进极促进团队协作，在队发碍事工作团队的协作和团队中是自然的核心展沟通，使工作顺人物，并能引导团队利开展到达组织目标02345678910无法讲服不人，讲服不人比立能讲服下级、同能够表述自己的主讲或咄咄逼人，或困难事、上级同意张、论点及理由，比立月艮隐躲退让某一瞧法与意轻易的讲服不人同意力见某一瞧法与意见兼职、特约人员♦试用期职员♦公司临时工岗位♦季度考核期内累计不到岗超过1个月的职员不参与本季度考核♦年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假与其它各种缘故缺岗〕的职员不参与♦本年度考核

1.5绩效考核关系第六条绩效考核关系被考核者是指同意考核的对象，包括公司副总经理、各部门经理和一般职员♦绩效考核者是被考核者的直截了当治理上级，绩效考核者需要熟练把握绩效考核相♦关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与相应，公正地完成考核工作考核结果审核者是考核者的直截了当上级即被考核者的跨级上级，要紧作用是对考♦核结果的审核，同意被考核者对考核结果的申述人力资源部组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将评估结果汇总上报总裁审定♦总裁是考核结果的最终审定者低目标高02356789104待人处世刻板，对公司的变化待人处世较灵待人处世特殊灵活，习惯性差或角色的转变活，能够依据公善于审时度势，特殊应变不太习惯，工作司要求，认可轻易习惯岗位、职位能开展有困难公司变化所带或治理的变化所带来力来的冲击，并的冲击，并能顺应其能顺利的完成变化特殊快习惯环转变境，取得主动02345678910影响对他人几乎无有时能碍事他能以自己积极能碍事力或完全人的言行带着大能积极碍事他人的思力操纵利用他人伙儿努力工作维方式和开展方向领导能力02356789104无法正确评估能够按公司要能较为合理的能合理评价他人的技评他人求对他人作评评价他人的技能和绩效,使下属心估估能和绩效，指出服口服，并能使下属其缺乏明确努力方向02356789104对下属的工作不能特殊好的善于了解下属需要，反馈和无相应和培训利用相应和培能够依据实际通过一对一的相应和培训训的手段情况，通过培训培训以体贴他人成长和相应体贴他和开展人成长和开展02356789104不善分配工作欠缺分配工作、能够顺利分配善于分配工作与权与权力，缺乏指权力及指导部工作与权力，有力，并能积极传授工授权导职员的方法，属之方法，任效传授工作知作知识，引导部属完内部时有不服务进行偶有困识，完成任务成任务怨言难02345678910工作要紧靠命有一定的制度，有制度，能够利了解他人的需求，善令与指示但不能充分发用奖励和表彰于引导下级积极主动激励扬作用，无革等方式提高职地工作，用奖励和表新措施，职员员积极性彰等方式提高积极积极性不高性，并使职员积极努力地工作低目标高02345678910无法给职员建立能够给下属订立能够与职员沟善于与职员沟建期瞧工作标准和分配通，给下属订立通，给下属订立任务明确的期瞧目标明确合理的工作期和标准目标和标准并建睢立合理的期瞧、、、M/02345678910放任自流虽能与职员沟通能够与下属沟但缺乏对职员的通，注重过程治能够充分与下属指导和协助理，指导和协助沟通，督导职员责任管理职员完成任务的工作进展及时相应和培训，让下属对自己的工作担负责任沟通能力02345678910口模糊其词，意图语言欠清晰，但抓住要点，表达简明扼要，具有头沟不明尚能表达意图，意图，陈述意见，出色的谈话技通有时需反复解释不太需要重复讲巧，易于理解明02345678910不注重倾听，能够倾听，有时能够注重倾听，能够特殊好的倾经”不知对方所一知半解力求明白听不人的倾述，倾听云特殊快明白倾述人的方式和要求一书02345678910面文理不通，意图文章不够通顺，几乎不需修改补表达清晰、简洁，沟通不清，需作大修但尚能表达清晰充，比立正确的易于理解，无可一改要紧意图表达意见挑剔.判定和决策能力02345678910对公司的今后要紧忙于事务能够依据现状，能透过现象瞧战不太体贴，也不性工作，有时也了解组织面临实质，把握组织略注重工作上可会注重公司的的挑战和时机面临的挑战和思考能出现的时机前景和对策等时机，兼顾短和挑战咨询题期和长远目标02345678910因循守旧，墨守安步就班，特殊工作中能够努工作中能不断成规少提出新方式、力学习，提出新提出新方式、新新措施与新的方式、新措施措施，善于学创工作方法与新的工作方习，注重隐躲新能法并有风险意风险，锐意求力识新，在工作中有较大创新低目标高解决02345678910咨询碰到咨询题，束发生咨询题，能咨询题发生后，能迅速理解并题的手无策够往想解决方能够分辨要害把握复杂的事能力法，但有时抓咨询题，寻到物，发觉明确要不注要害解决方法，并害咨询题、、寻设法解决到解决方法02345678910推对日常工作经对事物有大概大致能作出正对所做决策有断评常判定失误，延的判定和评估，确的判定和评良好的权衡和估误工作进程缺乏方法和手估判定评估能段，结果不能力十分可信02345678910遇事优柔寡断，能够确定决策善于确定决策善于确定决策缺乏主见时机，但特殊少时机，提出可行时机，提出可行决策提出可行方案，方案，但在权方案，合理权能力常求助于幕僚衡、选择时偶衡，优化选择，有适当，大多对困难的事处数日常事务处理果断得当理果断得当第二章绩效考核内容

2.1季度绩效考核内容第七条季度绩效考核内容季度考核内容是1,即要害业绩考核指标♦确定应以岗位职务讲明书为根底，具体了解该岗位工作内容并寻出要紧工作产出♦在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的2-5个最能反映出被考核人♦业绩的评价指标作为指标制定指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合♦选择的原那么一是对工作业绩产生重大碍事的工作内容，二是占用大量工作时刻♦的工作内容第八条指标介绍指标需要针对岗位工作进行设计除了表达岗位具体特点的指标，为表达某总部的治理特点，季度工作评价、内部满足度作为通用的指标季度工作评价季度工作评价指标只在考核部门经理〔或部门第一负责人及以上职♦员时使用，要紧考核该季度方案任务完成情况，包括完成的数量、质量和效率；被考核职员提供季度工作总结报告作为评价依据，该报告包括方案内容和方案完成情况、该季度的工作总结、以及下季度的工作建议及方案；直截了当上级参考季度工作总结报告进行评分内部满足度内部满足度包括部门满足度和子公司满足度♦

1.部门满足度部门满足度由总部本部门以外的全部其它部门评价，评价部门负责人综合本部门内其他职员的意见对被评价部门进行评分；具体内容见部门满足度调查表

2.子公司满足度子公司满足度要紧评价对集团下属分、子公司业务指导工作,评价内容包括需求了解、解决咨询题、工作指导、信息沟通、人才培养、工作态度和方法，由分、子公司对口部门的负责人对被评价部门进行评分

3.内部满足度评价对象与子、分公司各部门没有直截了当的业务指导和治理关系的部门（包括证券部、期货与对外贸易部、开展部、委员会、企划部、审计室、监察室、总经办、总裁办），只评价部门满足度；对子公司对口部门有直线领导和治理职能的部门（包括人力资源部、生产部、品管部、原料部、市场部、财务部、办公室，技术中心）那么评价部门满足度和子公司满足度，部门满足度和子公司满足度各占50%的权重

4.内部满足度统计人力资源部收集总部各部门满足度评分和子公司满足度评分结果，并进行汇总处理；其中，各部门及子公司对人力资源部的内部满足度评分结果直截了当送交总经理，由其进行结果处理其它指标除了季度工作评价和满足度调查外，其它的指标依据职位的具体工作而♦定第九条指标体系体系包括组成表和计算方法讲明表♦组成表组成表的内容包括指标名称、指标讲明、权重、信息来源、计算方法和考♦核目的；其中，指标讲明是指指标的具体内容；权重是指每一项指标所占的比重；信息来源是指评价该项指标所需数据或信息的渠道；计算方法是指评分的依据和标准计算方法讲明表计算方法讲明表是对指标的细化，讲明对该指标进行评分的维♦度，内容包括评分工程、权重、得分和加权得分第十条年度绩效考核内容年度绩效考核内容包括年度工作评价、能力、态度和季度考核平均成绩年度工作评价年度工作评价考核年度方案完成情况被考核职员提供年度工作总♦结，内容包括本年方案目标、方案完成情况、对上时期的工作总结、以及下时期的工作方案；直截了当上级依据职员总结报告进行评分季度考核平均成绩全年季度考核成绩的平均值♦能力考核能力考核要紧对被考核者所在岗位所需的核心能力进行考核♦态度考核工作态度是职员对其所在岗位工作的认知程度和努力程度；态度考核选♦取对工作业绩能够产生较大碍事的考核内容，如团队合作、工作积极主动性等第三章绩效考核评分第十一条季度考核评分考核评分标准从高到低分为

10、

8、

6、

4、

2、0分共六个等级，每个等级的标准♦如下

1.出色，10分，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有以下表现:在规定的时刻之前完成任务，同时完成任务的数量、质量显著超出规定的标准,得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益

2.优秀，8分，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有以下表现严格按照规定的时刻要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满足，超过公司预期目标

3.良好，6分，该项工作绩效到达常规标准要求，通常具有以下表现全然上到达规定的时刻、数量、质量等工作标准，没有客户不满足，到达公司预期目标

4.需革新，分，该项工作绩效全然到达常规标准要求，通常具有以下表现偶有4小的疏漏，有时在时刻、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶然有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良碍事

5.不良，2分，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有以下表现工作中出现较大的失误，或在时刻、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良碍事

6.差，0分，该项工作绩效全然没有到达正常工作标准的要求，通常具有以下表现工作中出现大的失误，或在时刻、数量、质量上与规定的工作标准相距特殊大，由于主瞧缘故没有完成任务，有重大投诉发生，给公司造成大损失或不良碍事考核评分时只能从这六个等级中选择，中选择10和

2、0时必须有具体的事例讲明♦第十二条年度考核评分年度工作评价评分参照季度打分标准，该项权重占年度考核成绩30%♦态度考核评分评分参照季度打分标准，该项权重占年度考核成绩10%♦能力考核评分评分参照能力考核评分讲明表，该项权重占年度考核成绩10%♦季度考核平均成绩全年季度考核成绩的算术平均成绩，该项权重占年度考核成绩50%♦

3.2季度和年度考核总分值的处理方法第十三条季度和年度考核总分一P值的计算方法被考核人的各项考核指标的得分乘以权重再相加得出考核总分P值♦第十四条考核等级划分全体职员的考核得分划分为s、A、B、C、D五个等级S代表卓越，对应的考核分值为

7.50VPW♦A代表优秀，对应的考核分值为

6.50VPW♦B代表良好，对应的考核分值为

5.50VPW

6.50♦C代表不合格，对应的考核分值为

4.50VPW♦D代表不胜任，对应的考核分值为PW♦对应的考核分值仅供参考，最终等级确实定需要依据强制分配比例把职员的考核得分进行排队划分第十五条等级强制分布考核结果为s级的职员的比例不得高于被考核职员总数的5%；考核结果为A级职员的♦比例不得高于被考核职员总数的10%；考核结果为C级职员的比例不得低于被考核职员总数的10%；考核结果为D级职员的比例不得低于被考核职员总数的5%要是考核结果全然符合上述比例分布，那么按该考核结果执行♦要是职员考核得分整体偏高或偏低，那么全体职员的考核得分按上下顺序排列，♦并按得分排序划定五个区间，对应S、A、B、C、D五个等级；其中，考核结果为S级职员的比例不得高于被考核职员总数的5%；考核结果为A级职员的比例不得高于被考核职员总数的10%；考核结果为C级职员的比例不得低于被考核职员总数的10%；考核结果为D级职员的比例不得低于被考核职员总数的5%在划分等级时，S等级能够空缺，D等级不可空缺♦关于表现优秀但没有被评为S、A等的职员，能够由该职员直截了当上级向人力资源部♦提出申请，并提供事例证实，由总裁审批确定总裁有权依据实际情况对考核结果等级分配进行调整♦

3.3考核等级评定中的注重事项第十六条考核评分注重事项各级考核人在评分时应该合理客瞧，自觉操纵比例经人力资源部核实，关于打分不符实♦的，需对被考核人重新考核；并报请总裁批准，对考核人的当期考核结果落一个等级处理第十七条要害事件讲明当被考核人的单项考核指标得分为10和

2、0时，考核人需要有具体的典型事例讲♦明，并填写要害事件讲明表？，与考核表一起提交人力资源部。