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第六章决策（名词解释）决策是管理的本质，管理的各项职能一一计划、组织、领导、控制、创新都离不开决策第一节决策的定义、原则与根据
一、决策的定义一种简朴的定义是，从两个以上的备选方案中选择一种的过程就是决策一种较详细的定义是“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目的而对未来一定期期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”决策是管理者识别并处理问题以及运用机会的过程对于这一定义，可作如下解释
1、决策的主体是管理者
2、决策的本质是一种过程，这一过程由多种环节构成
3、决策的目的是处理问题或运用机会
二、决策的原则（简述题:决策中为何要遵守“满意原则”？）、决策遵照的是满意原则，而不是最优原则要使得决策到达最优，必须:1
（1）轻易获得与决策有关的所有信息
（2）真实理解所有信息的价值所在，据此控制所有也许的方案
（3）精确预期到每个方案在未来的执行成果、现实中上述条件往往得不到满足详细来说2
（1）组织内外存在的一切，对组织的目前和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难搜集到反应着一切状况的信息
（2）对于搜集到的有限信息，决策者的运用能力也是有限的，从而决策者只能指定数量有限的方案
（3）任何方案都是在未来实行，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况也许与实际的未来状况有出入
三、决策的根据——信息（信息的数量和质量直接影响决策水平）第二节决策的类型和特点
一、决策的类型
（一）长期决策和短期决策
1、长期决策:指有关组织此后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如、投资方向的选择
2、短期决策:为实现长期战略目的而采用的短期方略手段又称“短期战术决策”如、物资储备、生产中资源配置等问题
（二）战略决策、战术决策与业务决策
1、战略决策:对组织最重要，波及组织长远发展和长远目的的决策，方方面面，具有长远性和方向性，如、组织目的、方针确实定
2、战术决策:又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的详细决策
3、业务决策:平常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响
（三）集体决策与个人决策相对于个人决策，集体决策有某些长处a、能更大范围的汇总信息b、能得到更多的认同c、能确定更多的备选方案d、能更好地沟通e、能做出更好的决策等
（四）初始决策和追踪决策初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行状况下进行的决策追踪决策是非零点决策
（五）程序化决策与非程序化决策
1、程序化决策:波及的是那些反复出现的，平常管理的“例行问题”
2、非程序化决策波及的是那些偶尔发生的、性质和构造不明的具有重大影响的“例外问题”
（六）确定型决策、不确定型决策、风险型决策
1、确定型决策:是指在确定可控的条件下进行的决策在决策中，每个方案只有一种确定的成果，最终选择哪一种方案取决于对方案成果的直接比较
2、风险型决策:一一“随机决策”在这种决策中，决策的成果有多种，决策者不懂得会发生哪一种成果，但每种成果发生的概率已知
3、不确定型决策:指在不稳定条件下进行的决策在不确定型决策中，决策者不懂得会出现多少种成果，也不懂得每种成果发生的概率怎样
二、决策的特点:
①目的性任何决策都包括着目的确实定；
②可行性每个决策的方案均有一定的可行性；
③选择性决策的关键是选择，没有选择就没有决策；
④满意性决策的原则是“满意”而不是“最优”；
⑤过程性组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合；在这一系列的决策中，每个决策自身就是一种过程
⑥动态性决策不仅是一种过程，并且是一种不停循环的过程第三节决策的理论
一、古典决策理论,又称“规范决策理论”观点认为应当从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益重要内容
1、决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；
2、决策者充足理解有关备选方案的状况；
3、决策者应建立一种合理的自上而下的执行命令的组织体系；
4、决策者进行决策的目的一直都是在于使本组织获取最大的经济利益假设作为决策者的“管理者”都是“完全理性的”局限性古典决策理论忽视了非经济原因在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动
二、行为决策理论重要内容
1、人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的；
2、决策者在识别和发现问题中轻易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑措施的运用；
3、由于受决策时间和可运用资源的限制，决策者只能做到尽量理解多种备选方案的状况，而不能做到所有理解；
4、在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者看待风险的态度起着更为重要的作用；
5、决策者在决策中往往只求满意的成果，而不愿费力寻求最佳方案
三、回溯决策理论,或称隐含最爱理论观点把思索的重点放在决策制定之后，解释决策者怎样努力使自己的决策合理化的问题第四节决策的过程与影响原因
一、决策的过程
1、识别机会或诊断问题
2、识别目的
3、确定备选方案
4、评估备选方案
5、作出决定
6、选择实行战略、监督与评估7
二、决策的影响原因:
（一）环境
1、环境的特点影响着组织的活动选择
2、对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择
（二）过去的决策一般状况下，决策不是一张白纸上的初始决策而是对初始决策的完善和调整或变化过去的决策对目前决策的影响程度取决于过去决策与现任决策者的关系状况
（三）决策者对风险的态度喜好风险的人一般会选择风险程度较高但收益也较高的行动方案；而厌恶风险的人一般会选用较安全同步收益水平也较低的行动方案
（四）伦理决策者与否重视伦理以及采用何种原则会影响其看待行为或事物的态度，进而影响其决策
（五）组织文化组织文化会影响到组员看待变化的态度，进而影响一种组织对方案的选择和实行
（六）时间美国学者威廉和大卫把决策分为时间敏感型决策和知识敏感型决策时间敏感型决策是指那些必须迅速做出的决策，此类决策对速度的规定甚于一切第五节决策的措施
一、集体决策措施一）头脑风暴法措施将对处理某一问题有爱好的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思绪，畅所欲言项原则
41、对他人的提议不作任何评价，将互相讨论限制在最低程度内
2、提议越多越好，在此阶段，参与者不要考虑自己提议的质量，想到什么就应当说什么
3、鼓励每个人独立思索，广开思绪，想法越新奇越好
4、可以补充和完善已经有的提议以使得它更具有说服力时间小时；参与者人为宜1—25—6
（二）名义小组技术措施召集某些有知识的人，把要处理的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思索，规定每个人把自己的备选方案和意见写下来，然后按次序陈说意见，再对所有方案进行投票，管理者最终仍有权决定是接受还是拒绝这一方案
（三）德尔菲技术环节
1、设法获得有关专家的合作
2、把要处理的问题分别告诉专家们，请他们单独刊登自己的意见并对实现新技术突破所需德时间作出估计
3、在此基础上，管理者搜集并综合反应专家们的意见，再把综合意见反馈给各位专家
4、让他们再次进行分析并刊登意见，如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案运用该技术的关键
1、选择好专家，这重要取决于决策所波及的问题和机会的性质
2、决定合适的专家人数，一般1050人很好〜
3、确定好意见征询表
二、有关活动方向的决策措施
（一）经营单位组合分析法
（1）该法由美国波士顿征询企业建立，其基本思想是，大部分企业均有两个以上的经营单位，每个经营单位均有互相区别的产品-市场片，企业应当为每个经营单位确定其活动方向2根据相对竞争地位和业务增长率，可把企业的经营单位提成四大类
①“金牛”经营单位的特性是市场拥有率高，而业务增长率较低“金牛”经营单位所产生的大量的现金可以满足企业的经营需要
②“明星”经营单位的市场拥有率和业务增长率都较高，因而所需要的和所产生的现金都诸多，企业应投入必要的资金，增长它的生产规模
③“幼童”经营单位的业务增长率较高，而目前的市场拥有率较低，这也许是企业刚刚开发的很有前途的领域，企业面临的选择是投入必要的资金，以提高市场份额，使其转变为“明星”，或者假如认为刚刚开发的领域不能转变成“明星”，则应及时放弃该领域
④“瘦狗”经营单位的特性是市场份额和业务增长率都较低，对这种不景气的经营单位，企业应采用收缩或放弃的战略3经营单位组合分析法的环节
①把企业提成不一样的经营单位
②计算各个经营单位的市场拥有率和业务增长率
③根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模
④绘制企业的经营单位组合图
⑤根据每个经营单位在图中的位置，确定应选择的活动方向二政策指导矩阵政策指导矩阵是从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现实状况和特性，把企业的经营单位提成九大类
①处在区域1和4的经营单位竞争能力较强，市场前景也很好应优先发展这些经营单位，保证它们获取足够的资源，以维持自身的有利市场地位
②处在区域2的经营单位虽然市场前景很好，但企业运用不够，应分派给这些经营单位更多的资源以提高其竞争能力
③处在区域3的经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱最有前途的应得到迅速发展，其他的则需逐渐淘汰
④处在区域5的经营单位一般在市场上有2-4个强有力的竞争对手，应分派给这些经营单位足够的资源以使他们伴随市场的发展而发展
⑤处在区域6和8的经营单位市场吸引力不强且竞争能力较弱，应缓慢放弃这些经营单位
⑥处在区域7的经营单位竞争能力较强但市场前景不容乐观这些经营单位自身不应得到发展，但可运用他们为其他经营单位提供资金支持
⑦处在区域9的经营单位市场前景暗淡且竞争能力较弱应尽快放弃这些经营单位
三、有关活动方案的决策措施
（一）确定型决策措施在比较和选择活动方案时，假如未来状况只有一种并为管理者所知，则须采用确定型决策措施常用确实定型决策措施有
1、线性规划
2、量本利分析
（二）风险型决策措施在比较和选择活动方案时，假如未来状况不止一种，管理者不懂得究竟哪种状况会发生，但懂得每种状况发生的概率，则须采用风险型决策措施常用的风险型决策措施是决策树法
（三）不确定型决策措施在比较和选择活动方案时，假如管理者不懂得未来状况有多少种，或虽懂得有多少种，但不懂得每种状况发生的概率，则须采用不确定型决策措施常用的不确定型决策措施有
1、小中取大法
2、大中取小法、最小最大懊悔值法3案例题结合决策制定过程和措施，讨论决策制定的过程和原则怎样保证决策的对的。
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