2025年人力资源管理核心技能掌握与通关攻略

第一章

一、人力资源规划的基本概念（-）人力资源规划的内涵（P1）

1.广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即详细的实行计划）的统一2,狭义的人力资源规划能使企业人力资源供应需求到达平衡，实现人力资源的合理配置，有效鼓励员工的过程

3.规划的期限长期规划（五年以上的计划）、中期计划（规划期限在一年至五年的）和短期计划（一年及以内的计划）（-）人力资源规划的内容（P12）〜从内容上看，人力资源规划分为:1•战略规划即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目的，对企业人力资源开发和运用的大政方针、政策和方略的规定,是多种人力资源详细计划的关键，是事关全局的关键性规划

2.组织规划是对企业整体框架的设计,重要包括组织信息的采集、处理和应用，组织构造图的绘制，组织调查、诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等

3.制度规划企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目的实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容o

4.人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划,包括人力资源现实状况分析、企业定员、人员需求与供应预测和人员供需平衡等

5.费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制

（三）人力资源规划的重要前提企业工作岗位分析+劳动定员定额

二、工作岗位分析概述（-）工作岗位分析的概念（P2）工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具有的资格条件所进行的系统研究,并制定出工作阐明书等岗位人事规范的过程（-）工作岗位分析的内容（P2）岗位分析包括如下3个方面的内容

1.在完毕岗位调查获得有关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，并作必要的总结和概括

2.在界定了岗位的工作范围和内容后来，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质规定，提出本岗位员工所应具有的资格和条件

3.将上述岗位分析的研究成果,按照一定的程序和原则，最终制定出工作阐明书、齿位规范等人事文献

（三）工作岗位分析的作用（P3）

1.它为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础

2.它为员工的考核、晋升提供了根据

3.它是企业单位改善工作设计、优化劳动环境的必要条件

4.它是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供应和需求预测的重要前提

5.它是工作岗位评价的基础，为企业单位建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有鼓励性的薪酬制度奠定了基础

6.它更有助于员工“量体裁衣”，结合自身的条件制定职业生涯规划

1.关注政府有关部门公布的年度企业工资指导线，用三条线即基准线、预警线和控制位来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工双方各自合法权益

①基准线对生产发展正常、经营成果良好的企业可以围绕基准线，调整工资水平

②预警线（上线）对于生产发展快，经济效益增长也较快的企业可以在不突破预警线的范围内调整工资水平

③控制下线那些当年经济效益严重下降或亏损的企业，在支付员工工资不低于当地区最低工资原则的前提下，工资应控制在下线不予增长

2.定期进行劳动力工资水平的市场调查，理解同类企业各类劳动力工资价位的变化状况，掌握劳动力市场工资水平的上线、中线和下线，对内与否公平合理，对外与否具有竞争力，并以此为根据，决定与否应当调整本企业工资，以及详细调整的幅度

3.关注消费者的物价指数

（二）注意比较分析费用使用趋势

（三）保证企业支付能力和员工利益企业人工成本比例大小的一般性规律如下L生产型的企业＜科研生产型企业

4.商业型企业〈生产型企业3,成本领先战略企业＜产品差异化战略企业

5.产品差异化战略的企业＜市场焦点战略的企业

（四）审核人工成本的预算，实质是对企业人员的构造和数量的审核,由于人工成本的总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要原因决定

二、审核人力资源管理费用预算的措施（P55）

1.要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程2,确定活动过程需要哪些资源、多少资源予以支持（如人力资源、财务资源、物质资源）

3.费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”，企业根据上年度预算与结算的比较状况提出一种控制额度第二单元人力资源费用支出的控制【能力规定】

一、人力资源费用支出控制的原则包括及时性、节省性、适应性和权责利相结合四个原则

二、人力资源费用支出控制的程序

1.制定控制原则它是实行控制的基础和前提条件，应遵照合理、切实可行、科学严建原则

2.人力资源费用支出控制的实行

3.差异的处理第二章招聘

一、内部招募的特点（教材第5859页）〜内部招募是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等措施，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动许多企业都尤其重视从内部选拔人才，尤其是高层管理者

（1）长处:精确性高；适应较快；鼓励性强；费用较低

（2）局限性因处理不公、措施不妥或员工个人原因，也许会组织中导致某些矛盾，产生不利的影响；轻易克制创新

二、外部招募的特点（P5960）〜

1.优势

（1）带来新思想和新措施从而产生“绘鱼效应”

（2）有助于招聘一流人才

（3）树立形象的作用

2.外部招募也有如下局限性

（1）筛选难度大，时间长

（2）进入角色慢

（3）招募成本大

（4）决策风险大

（5）影响内部员工的积极性【能力规定】

一、选择招聘渠道的重要环节（P59-60）

（1）分析单位的招聘规定

（2）分析潜在应聘人员的特点

（3）确定适合的招聘来源

（4）选择适合的招聘措施

二、参与招聘会的重要程序（P61）

三、内部招募的重要措施（P62）

1.推荐法推荐法可用于内部招聘，也可用于外部招聘成功的概率较大在企业内部最常见的推荐法是主管推荐，其长处在于主管一般比较理解潜在候选人的能力由主管提名人选具有一定的可靠性

2.布告法°一般来说，布告法常常用于非管理层人员的招聘，尤其适合-一般职工的招Mo

3.档案法

四、外部招募的重要措施（P6365）〜

1.公布广告广告是单位从外部招聘人员最常用的措施之一由于工作空缺的信息公布迅速，可以在一两天内就传达给外界,同步有广泛的宣传效果,可以展示单位实力公布广告有两个关键的问题，其一是广告媒体怎样选择，其二是广告内容怎样设计

2.借助中介伴随人才流动的日益普遍，各类人才交流中心、职业简介所、劳动力就业服务中心等就业中介机构应运而生这些机构承担着双重角色:既为单位择人,也为求职者择业

（1）人才交流中心通过人才交流中心选择人员，有针对性强、费用低廉等长处，但对于如计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想

（2）招聘洽谈会虽然这种措施应聘者集中，单位选择的余地较大，但有时还是难以招聘到合适的高级人才

（3）猎头企业对于高级人才和尖端人才，猎头企业一般都会建立自己的人才库,对人才库的管理和更新也是他们平常的工作之一，而搜寻手段和渠道则是猎头企业专业性服务最直接的体现猎头企业往往对单位及其人力资源需求有较详细的理解对求职者的信息掌握较为全面，并且供需匹配上较为谨慎，其成功率比较高

3.校园招聘对学校毕业生最常用的招募措施是每年举行的人才供需洽谈会，供需双方直接会面，双向选择重要方式有招聘张贴、招聘讲座和毕业分派办公室推荐3种一般用来选拔工程、财务、会计、计第机、法律以及管理等领域的专业化初级水平人员

4.网络招聘网络招聘具有如下长处

（1）成本较低,以便快捷;选择的余地大,波及的范围广

（2）不受地点和时间的限制

（3）使应聘者求职申请书、简历等重要资料存贮、分类、处理和检索愈加便捷化和规范化

5.熟人推荐熟人推荐的方式，合用的范围比较大，既合用于一般人员，也合用于企业单位专业人才的招聘

一、笔试的合用范围和特点（P66-67）

1.笔试的合用范围笔试是一种最古老而又最基本的选择措施这种措施重要通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者对招聘岗位的适应性性格与爱好一般要运专心理测试的专门技术来测试，仅靠笔试中的一部分题目很难得出精确的结论

2.笔试的特点

（1）笔试的长处可以增长对知识、技能和能力的考察信度与效度；可以对大规模的应聘者同步进行筛选，花较少的时间到达高效率;对应聘者来说，心理压力较小，轻易发挥正常水平；同步，成绩评估也比较客观

（2）笔试的缺陷不能全面考察应聘者的工作态度、品德、修养，以及管理能力、口头体现能力和操作能力等一般来说，在人员招聘中，笔试往往作为应聘者的初次竞争，成绩合格者才能继续参与面试或下轮的竞争【能力规定】

一、筛选简历的措施（P6768）〜

1.分析简历构造一般应聘者为了强调自己近期的工作，书写教育背景和工作经历时，可以采用从目前到过去的时间排列措施有关经历常被突出表述

2.审察简历的客观内容在筛选简历时注意力应放在客观内容上客观内容重要分为个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩4个方面

3.判断与否符合岗位技术和经验规定要注意个人信息和受教育经历判断应聘者的专业资格和经历与否与空缺岗位有关并符合规定要尤其注意应聘者与否用了某些模糊的字眼,例如没有注明大学教育的起止时间和类别

4.审查简历中的逻辑性例如一份简历在描述自己的工作经历时，列举了某些著名的单位和某些高级岗位，而他所应聘的却是一种一般岗位，这就需要引起注意

5.对简历的整体印象

二、筛选申请表的措施教P68申请表的筛选措施与简历的筛选有诸多相似之外，其特殊的地方如下

1.判断应聘者的态度

2.关注与职业有关的问题在筛选时要注意分析其离职的原因、求职动机，对那些频繁离职人员加以关注

3.注明可疑之处要对高职低就、高薪低就的应聘者加以注意

一、面试的基本程序P71-

721.面试前的准备阶段

①面试考官要事先确定需要面试的事项和范围，写出提纲

②面试前要详细理解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及工作的态度，与否具有发展潜力等

2.面试开始阶段

3.正式面试阶段采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，深入观测和理解应聘者此外，还应当察言观色，亲密注意应聘者的行为与反应，对所提的问题、问题间的变换、问话时机以及对方的答复都要多加注意

4.结束面试阶段不管录取还是不录取，均应在友好的气氛结束面试假如对某一种对象与否录取有分歧意见时，不必急于下结论，还可以安排第二次面试同步，要整顿好面试登记表

5.面试评价阶段评估可采用评语式评估，也可采用评分式评估

二、面试的措施P7374〜

1.初步面试与诊断面试诊断面试进行实际能力与潜力的测试；用人部门负责，人力资源部门参与；对组织录取决策及应聘者与否加入组织的决策至关重要

2.构造化面试特点对所有应聘者均按同一原则进行

3.非构造化面试特点无固定的模式；面试者只需掌握组织、岗位的基本状况

三、面试提问的技巧P75-76面试技巧是面试实践中处理某些重要问题与难点的某些技术，是面试操作经验的积累一般来说，面试考官应运用某些提问的技巧来影响面试的方向以及进度重要提问方式有

1.开放式提问让应聘者自由地刊登意见或见解，以获取信息，防止被动

2.封闭式提问即让应聘者对某一问题做出明确的答复

3.清单式提问即鼓励应聘者在从众多选项中进行优先选择，以检查应聘者的判断、分析与决策能力

4.假设式提问即鼓励应聘者从不一样角度思索问题，发挥应聘者的想象能力，以探求应聘者的态度或观点

5.反复式提问让应聘者懂得面试考官接受到了应聘者的信息，检查获得信息的精确tto

6.确认式提问鼓励应聘者继续与面试考官交流，体现出对信息的关怀和理解

7.举例式提问这是面试的一项关键技巧，又称为行为描述提问当应聘者回答该问题时，面试考官可通过应聘者处理某问题或完毕某项任务所采用的措施和措施，鉴别应聘者所谈问题的真假，理解应聘者实际上处理问题的能力面试中一般可让应聘者列举应聘职务规定的并与其过去从事的工作有关的事例，从中总结和评价应聘者的对应能力情境模拟测试的应用情境模拟测试是一种常用的能力测试措施情境模拟测试的措施有诸多，公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模糊竞赛法、访谈法、角色饰演、即席发言、案例分析法等其中最常用的情境模拟措施重要有两种:

1.公文处理模拟法又称公文筐测试，它是通过数年实践检查的、一种有效的管理人员的测评措施应当将应聘者的岗位胜任能力与远程发展的潜质作为测评的重点为保证测试的有效性，这些文献的编写逼真、精确，应从单位的存档文献、记录、函电、汇报及现场调查搜集的信息素材中提炼加工

2.无领导小组讨论法这些素质和能力是通过被测评者在讨论中所饰演的角色（如积极发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为来体现的人员录取是根据选拔的成果作出录取决策并进行安顿的活动，其中最关键的内容是做好录取决策

一、人员录取的重要方略有:

1.多重淘汰式

2.赔偿式

3.结合式

二、在作出最终录取决策时，应当注意如下几种问题

1.尽量使用全面衡量的措施

2.减少作出录取决策的人员

3.不能求全责怪

一、成本效益评估（P83）

1.招聘成本

2.成本效用评估总成本效用=录取人数/招聘总成本招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用人员录取效用=正式录取的人数/录取期间的费用

3.招聘收益成本比二所有员工为组织发明的总价值/招聘总成本

二、数量与质量评估（P84）

1.数量评估录取比=录取人数/应聘人数义100%招聘完毕比=录取人数/计划招聘人数X100%应聘比=应聘人数/计划招聘人数X100%当招聘完毕比不小于等于100%时，则阐明在数量上完毕或超额完毕了招聘任务；应聘比则阐明招募的效果，该比例越大，则招聘信息公布的效果越好

2.质量评估录取比和应聘比在一定程度上反应录取人员的质量

三、信度与效度评估（P8485）〜

1.信度评估信度重要是指测试成果的可靠性或一致性可靠性是指一次又一次的测试总是得出同样的结论，它或者不产生错误，或者产生同样的错误一般信度可分为稳定系数、等值系数、内在一致性系数1稳定系数是指用同一种测试措施对一组应聘者在两个不一样步间进行测试的成果的一致性一致性可用两次成果之间的有关系数来测定有关系数高下既与测试措施自身有关，也跟测试原因有关此法不合用于受纯熟程度影响较大的测试2等值系数是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相称的测试措施，其成果之间的一致性

③内在一致性系数是指同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得成果之间的一致性

2.效度评估效度，即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特性与想要测的特性的符合程度效度重要有3种预测效度、内容效度、同侧效度

①预测效度是阐明测试用来预测未来行为的有效性在人员选拔过程中，预测效度是考虑选拔措施与否有效的一种常用的指标

②内容效度，即测试措施能真正测出想测的内容的程度考虑内容效度时，重要考虑所用的措施与否与想测试的特性有关内容效度多应用于知识测试与实际操作测试，而不合用于对能力和潜力的测试

③同侧效度是指对目前员工实行某种测试，然后将测试成果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的有关系数很大，则阐明此测试效度就很高这种测试效度的特点是省时，可以尽快检查某测试措施的效度，但若将其应用到人员选拔测试时，难免会受到其他原因的干扰而无法精确地预测应聘者未来的工作潜力

一、人员配置的原理（P86-87）

1.要素有用原理:这一原理阐明，没有无用之人，只有没用好之人）对于那些没有用好之人，其问题之一是没有深入全面地识别员工，发现他们的可用之处其问题之二是没有为员工发展发明有利的条件识才、育才、用才是管理者的重耍职责

2.能位对应原理:人力资源管理的主线任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率一种单位或组织的工作，一般可分为4个层级，即决策层、管理层、执行层、操作层

3.互补增值原理:这个原理强调人各有所长也各有所短，以己之长补他人之短，从而使每个人的长处得到充足发挥，防止短处对工作的影响，通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目的的最优化

4.动态适应原理:动态适应原理指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，伴随事物的发展，适应又会变为不适应，只有不停调整人与事的关系才能到达重新适应，这正是动态适应原理的体现

5.弹性冗余原理:弹性冗余原理规定在人与事的配置过程中，既要到达工作的满负荷，又要符合劳动者的生理心理规定，不能超越身心的极限，保证对人、对事的安排要留有一定的余地，既带给劳动者一定的压力和紧迫感，又要保障所有员工的身心健康

二、企业劳动分工

三、企业劳动协作

1.作业组（P90-91）作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式它是企业里最基本的组织形式,是我们研究企业劳动协作组织的基础

2.组织作业组时要遵守的一条基本原则,就是要把生产上有宜接联络的工人组合起来，不能把生产上没联络的工人凑合在一起

3.作业级按工人的工种构成状况辨别，有专业作业组和综合作业组两种按轮班工人的构成状况分，作业组又可分为轮班作业组（即按照横班组织作业组）和圆班作业组（即按照早、中、夜三班构成一种作业组）两种

四、工作地组织的规定员工配置的基本措施重要有3种以人为原则进行配置、以岗位为原则进行配置和以双向选择为原则进行配置以双向选择为原则进行配置该措施综合平衡了岗位和人员两个方面的原因，既现实又可行，能从总体上满足岗位人员配置的规定，效率较高

二、匈牙利法的应用实例（P95-98）在处理员工任务指派问题时，企业普遍采用的一种措施一一匈牙利法，就是实现人员与工作任务配置合理化、科学化的经典措施在应用匈牙利法，处理员工任务合理指派问题时，应当具有如下两个约束条件

（1）员工数目与任务数目相等

（2）求解的是最小化问题，如工作时间最小化、费用最小化等

三、加强现场管理的“5S”活动（P101103）〜

1.“5S”活动是日本企业率先实行的现场管理措施，5s分别表达5个日语词汇的罗马拼音Seiri（整顿），Seiton（整顿），Seiso（打扫），Seiketsu（清洁），Shitsuke（素养）的首字母的缩写

2.5个间有着内在的逻辑关系，前3个“S”直接针对现场,其要点分别是整顿（Seiri）,将不用物品从现场清除；整顿（Seiton）,将有用物品布置寄存；打扫（Seiso）对现场打扫检查，保持清洁后两个“S”则从规范化和人的素养高度巩固“5S”活动效果

3.在“5S”活动的基础上，海尔提出了“6S”活动,即在“整顿、整顿、打扫、清洁、素养”的基础上增长了“安全（Security）”

四、劳动环境优化

一、工作时间组织的内容（P104105）〜对于企业来说，工作时间组织的重要任务是建立工作班制,组织好工作轮班,以及会理安排工时制度

1.企业里工作班制有单班制和多班制两种,单班制是指每天组织一种班生产；多班制是指每天组织两班或两班以上的员工轮番生产

2.工作轮班是指在实行多班制生产条件下，组织各班人员按规定的时间间隔和班次次序轮番进行生产活动的一种劳动组织形式，它体现了劳动者在时间上的分工协作关系

3.实行单班制还是多班制,重要取决于企业生产工艺的特点工艺过程不能间断进行的，例如发电、化工、石油、冶金等行业重要生产过程，都是持续生产，必须实行多班制

二、工作轮班组织应注意的问题（P105106）〜为了组织好多班制生产，除了要处理轮休、倒班措施外,还应注意如下几种问题:

1.工作轮班的组织，应从生产的详细状况出发，充足运用工时和节省人力

2.要平衡各轮班人员的配置

3.建立和健全交接班制度

4.合适组织各班工人交叉上班

5.工作轮班制对人的生理、心理会产生一定影响，夜班对人的影响最大【能力规定】工作轮班的组织形式（P107109）〜工作轮班的组织形式诸多，企业曾经采用过的两班制、三班制和四班制

1.两班制两班制是每天分早、中班组织生产，工人不上夜班

2.三班制三班制是每天分早、中、夜三班组织生产实行三班制必须组织好工人的倒班对持续性三班制的还要组织好轮休

（1）间断性三班制间断性三班制是指有固定公休日的三班制轮班形式，即公休日停止生产，全体工人休息，公休后来轮换班次

（2）持续性三班制对于生产过程不能间断的企业，一年内除了设备检修或停电等时间外，每天必须持续组织生产，公休日也不间断这时必须实行持续性三班制，工人不能一起休息，只能组织轮休

3.四班制四班制是指每天组织4个班时行生产四班制轮班组织又分为3种形式，即“四八交叉”、四六工作制和五班轮休制

（1）“四八交叉”亦称四班交叉作业，是指在一昼夜24小时组织4个班生产，每班工作8小时，前后两班之间的工作时间互相交叉，交叉时间一般为24小时

（2）四六工作制是每一种工作日由本来组织三班生产，改为四班生产，每班由八小时工作制改为六小时工作制

（3）五班轮休制，即“五班四运制”，它是员工每工作十天轮休两天的轮班制度第三章培训

一、培训需求分析的作用（P115118）〜

二、培训需求分析的内容

（一）培训需求的层次分析战略层次、组织层次、员工个体层次

（二）培训需求的对象分析新员工培训需求分析任务分析法；在职工工培训需求分析绩效分析法

（三）培训需求的阶段分析目前培训需求分析；未来培训需求分析【能力规定】

一、培训需求分析的实行程序（P118121）〜

（一）做好培训前期的准备工作

1.建立员工背景档案

2.同各部门人员保持亲密联络

3.向主管领导反应状况

4.准备培训需求调查（-）制定培训需求调查计划

1.培训需求调查工作的行动计划

2.确定培训需求调查工作的目的

3.选择合适的培训需求调查措施

4.确定培训需求调查的内容

（三）实行培训需求调查工作

1.提出培训需求动议或愿望

2.调查、申报、汇总需求动议

3.分析培训需求

（四）分析与输出培训需求成果

1.对培训需求调查信息进行归类、整顿

2.对培训需求进行分析、总结需求分析成果是确定培训目的、设计培训课程计划的根据和前提

3.撰写培训需求分析汇报

二、撰写员工培训需求分析汇报（内容有7点）

三、培训需求信息的搜集措施（P122124）〜培训需求信息的搜集措施包括面谈法、重点团体分析法、工作任务分析法、观测法、调查问卷重点工作任务分析法、观测法、调查问卷的优、缺陷.

（一）面谈法面谈法是一种非常有效的需求分析措施，培训者和培训对象面对面进行交流，可以充足理解有关方面的信息

1.长处

①通过面谈，培训者可以推心置腹地和培训对象交谈其工作状况以及个人发展计划，对工作中存在问题进行双向交流，这样有助于培训双方互相理解，建立信任关系，从而使培训工作得到员工的支持

②会谈中通过培训者的引导提问，能使培训对象更深刻地认识到工作中存在的问题和自己的局限性，激发其学习的动力和参与培训的热情

2.缺陷

①培训方和受训方对各问题的探讨需要较长的时间，这在一定程度上也许会影响员工的工作，并且会占用培训者大量的时间

②面谈对培训者的面谈技巧规定高，一般员工不会轻易吐露自己在工作中碰到的问题和自己的局限性，员工在没有理解面谈者真实意图的时候，不会将其个人发展计划告知培训者

3.种类面谈法有个人面谈法和集体会谈法两种详细操作措施

（二）重点团体分析法这种需求调查措施是面谈法的改善

1.长处

①不必和每个员工逐一面谈，花费的时间和费用比面谈法要少得多

②各类培训对象代表会聚一堂，各抒己见，可以发挥出头脑风暴法的作用，多种观点意见在小组中通过充足讨论后，得到的培训需求信息更有价值

③易激发出小组中各组员对企业培训的使命感和责任感

2.缺陷

①对于协调员和讨论组织者规定高

②由于某些主、客观方面的原因，也许会导致小组讨论时大家不会说出自己的真实想法，不敢反应本部门真实状况，某些问题的讨论也许会限于形式

3.操作环节

①培训对象分类

②安排会议时间

③培训需求成果的整顿

（三）工作任务分析法

1.概念工作任务分析法是以工作阐明书、工作规范或工作任务分析登记表作为确定员工到达规定所必须掌握的知识、技能和态度的根据，将其和员工平时工作中的体现进行对比，以鉴定员工要完毕工作任务的差距所在

2.长处

①工作任务分析法是一种非常正规的培训需求调查措施

②它通过岗位资料分析和员工现实状况对比得出员工素质差距，结论可信度高

3.缺陷这种培训需求调查措施需要花费的时间和费用较多，一般只是在非常重要的某些培训项目中才会运用

（四）观测法

1.概念观测法是指培训者亲自到员工身边理解员工的详细状况，通过与员工在一起工作，观测员工的工作技能、工作态度，理解其在工作中碰到的困难，搜集培训需求信息的措施

2.合用观测法是一种最原始、最基本的需求调查工具之一，它比较适合生产作业和服务性工作人员，而对于技术人员和销售人员不太合用

3.长处培训者与培训对象亲自接触，对他们的工作有直接理解

4.缺陷5观测员工需要很长的时间

②观测的效果受培训者对工作熟悉程度的影响

③观测者的主观偏见也会对调查结论有影响

（五）调查问卷运用问卷调查理解员工的培训需求也是培训组织者较常采用的一种措施

1.长处

①问卷调查发放简朴，可节省培训组织者和培训对象双方的时间

②成本较低，又可针对许多人实行，所得资料来源广泛

2.缺陷

①调查成果是间接获得的，无法断定其真实性

②问卷设计、分析工作难度较大

3.进行调查问卷设计应注意的问题

①问题清晰明了,不会产生歧义

②语言简洁

③问卷尽量采用匿名方式

④多采用客观问题方式,易于填写

⑤主观问题要有足够空间填写意见

四、培训需求分析模型（P125126）〜

1.循环评估模型循环培训评估模型意在对员工培训需求提供一种持续的反馈，以用以周而复始地估计培训的需要

2.全面性任务分析模型其差键是通过对一项工作或一类工作包括的所有也许的任务和所有也许的知识和技能进行分析，形成任务目录和技能目录,以此作为制定培训方略的根据

3.绩效差距分析模型方略与全面性任务分析措施相似，但绩效差距分析措施是一种重点分析措施

4.前瞻性培训需求分析模型第二单元培训规划的制定【知识规定】

一、培训规划的重要内容（P127128）〜

（一）培训项目确实定（-）培训内容的开发培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足目前，讲求实用，考虑长远，提高素质”的基本原则

（三）培训过程的设计

二、年度培训计划的构成注三个“基础”+必要条件+重要前提

三、工作岗位分析信息的重要来源（P4）书面资料；任职者的汇报；同事的汇报；直接的观测

四、岗位规范和工作阐明书

（一）岗位规范的重要内容（P45）〜

1.岗位劳动规则包括时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则

2.定员定额原则包括编制定员原则、各类岗位人员原则、时间定额原则、产量定额原则或双重定额原则等

3.岗位培训规范即根据岗位的性质、特点和任务规定，对本岗位员工的职业技能与开发所作的详细规定

4.岗位员工规范即在岗位系统分析的基础上，对某类岗位员工任职资格以及知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力等方面素质规定所作的统一规定

（二）工作阐明书的内容（P6）

1.基本资料重要包括岗位名称、岗位等级（亦即岗位评价的成果）、岗位编码、直接上下级和分析日期等方面识别信息

2.岗位职责

3.监督与岗位关系

4.工作内容和规定

5.工作权限

6.劳动条件和环境

7.工作时间8,资历

9.身体条件

10.心理品质规定

11.专业知识和技能规定

12.绩效考核区别与联络【能力规定】

一、工作岗位分析的程序（P79）〜（-）准备阶段※L根据工作岗位分析总目的、总任务，对企业各类岗位的现实状况进行初步理解，室握多种基础数据和资料2,设计岗位调查方案包括明确岗位调查的目的、确定调查的对象和单位、确定调查项目、确定调查表格和填写阐明、确定调查的时间、地点和措施

3.做好员工的思想工作,阐明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备

4.根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节,以便逐项完毕5,组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉详细的实行环节和调查措施

（二）调查阶段重要任务是根据调查方案,对岗位进行认真细致的调查研究在调查中，应灵活地运用访谈、问卷、观测、小组集体讨论等措施,广泛深入地搜集有关岗位的数据资料

（三）总结分析阶段本阶段是岗位分析的最终环节，它首先要对岗位调查的成果进行深入细致的分析，最【能力规定】

一、制定培训规划的环节和措施

1.培训需求分析

2.工作阐明工作阐明有时也被称为“任务阐明”，是界定工作规定的基础工作阐明的成果就是一份工作活动的一览表这个一览表可以是一种树图，也可以是一份工作流程图

3.任务分析任务分析意在明确工作对培训提出的规定任务分析的成果在提出一份任务分类表，或是一份有关每项任务所需技能的登记表

4.排序排序的成果是一份学习流程图一般，排序依赖于对任务阐明的成果的检查与分析任务阐明的成果能显示出任务之间在层次、程序上的联络，这些是排序的基本根据

5.陈说目的陈说目的就是翻译和提炼初期搜集的信息

6.设计测验

7.制定培训方略

8.设计培训内容培训内容设计的成果就是一份培训教案

9.试验试验的成果是根据试验加以改善的培训规划

一、培训师的培训与开发（P135）

1.讲课技巧培训

2.教学工具的使用培训

3.教学内容的培训

4.对教师的教学效果进行评估

5.教师培训与教学效果评估的意义

二、培训课程的实行与管理（P135138）〜课程实行是整个课程设计过程中的一种实质性阶段

1.前期准备工作

（1）确认并告知参与培训的学员

（2）培训后勤准备

（3）确认培训时间

（4）有关资料的准备

（5）确认理想的培训师

2.培训实行阶段

（1）课前工作

（2）培训开始的简介工作做完准备工作后来，谡程就要进入详细的实行阶段无论什么培训课程，开始实行后来要做的第一件事都是简介详细内容包括:

①培训主题

②培训者的自我简介

③后勤安排和管理规则简介

④培训课程简要简介

⑤培训目的和日程安排的简介

⑥“破冰”活动

⑦学员自我简介

（3）培训器材的维护、保管

3.知识或技能的传授

4.对学习进行回忆和评估

5.培训后的工作向培训师道谢；作问卷调查；颁发结业证书；清理、检查设备；培训效果评估

三、企业外部培训的实行（P137138）〜外出培训的员工，需做好如下工作

1.自己提出申请，如填写《员工外出培训申请表》，经部门同意后交人力资源部审核，按管理权限上报企业主管领导审批，最终由人力资源部立案

2.需签订员工培训协议，协议规定双方的责任、义务

3.要注意外出培训最佳不要影响工作，没有什么特殊的状况，不适宜倡导全脱产学习外出学习在工作日的时间视同在企业上班，但要提供学习考勤、成绩学习单控制？第四单元培训效果的评估【知识规定】

一、培训效果信息种类（P139140）〜

1.培训及时性信息

2.培训目的设定合理与否的信息

3.培训内容设置方面的信息

4.教材选用与编辑方面的信息

5.教师选定方面的信息

6.培训时间选定方面的信息

7.培训场地选定方面的信息

8.受训群体选择方面的信息

9.培训形式选择方面的信息

10.培训组织与管理方面的信息

二、培训效果信息搜集渠道培训效果信息的搜集，也可以说是培训效果的追踪

1.生产管理或计划部门对培训组织实行的时机选择和培训目确实定与否得当具有发言权

2.受训人员是搜集培训效果分析信息最重要的渠道之一

3.管理部门和主管领导是理解受训人员受训效果的最直接、最公正的信息渠道

4.培训师是理解受训人员构成需求的关键

三、培训效果评估的指标（P141）培训效果评估的指标有5类认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投资回报率

1.认知成果一般应用笔试来评估

2.技能成果包括技能学习和技能转换技能转换一般是用观测法来判断的

3.情感成果通过调查来进行衡量评估情感效果的重要途径是理解受训者对培训项目的反应

4.绩效成果

5.投资回报率【能力规定】

一、培训效果信息的搜集措施（P141142）〜

1.通过资料搜集信息

2.通过观测搜集信息

3.通过访问搜集信息

4.通过培训调查搜集信息53-2课程评估表的设计

二、培训效果信息的整顿与分析

三、效果的跟踪与监控（P143144）〜

1.培训前对培训效果的跟踪与反馈

2.培训中对培训效果的跟踪与反馈

①受训者与培训内容的有关性

②受训者对培训项目的认知程度

③培训内容

④培训的进度和中间效果

⑤培训环境

⑥培训机构和培训人员

3.培训效果评估（培训效果评估的指标有5类认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投资回报率P141）

4.培训效率评估

四、培训效果监控状况的总结对培训项目实行效果监控状况进行总结，目的是为了确定培训工作的好坏，更重要的是协助培训者提高培训水平总结汇报可以通过两个方面的信息来获取:一是通过培训者自评，二是通过学员评估］第二节培训措施的选择【知识规定】

一、直接传授型培训法（P145147）〜直接传授型培训法合用于知识类培训,重要包括讲授法、专题讲座法和研讨法等

1.讲授法讲授法是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的措施它是最基本的培训措施合用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统理解重要有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授3种方式讲课教师是讲授法成败的关键原因

2.专题讲座法这种培训措施适合于管理人员或技术人员理解专业技术发展方向或目前热点问题等优缺陷见教材

3.研讨法

（1）研讨法的类型以教师或受训者为中心的研讨；以任务或过程为取向的研讨

（2）研讨法的难点对研讨题目、内容的准备规定较高；对指导教师的规定较高

二、实践型培训法（P147148）〜实践型培训法简称实践法，重要合用于以掌握技能为目的的培训合用于从事详细岗位所应具有的能力、技能和管理实务类培训实践法的常用方式如下

1.工作指导法又称教练法、实习法工作指导法的长处是应用广泛，可用于基层生产工人培训,也可用于各级管理人员培训

2.工作轮换法工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不合用于职能管理人员

3.尤其任务法指企业通过为某些员工分派尤其任务对其进行培训的措施，此法常用于管理培训其详细形式如下

①委员会或初级董事会是为有发展前途的中层管理人员提供的培训措施

②行动学习

4.个别指导法个别指导法和我国此前“师傅带徒弟”或“学徒工制度”相类似目前我国仍有诸多企业在实行这种“传帮带”式培训方式，重要是通过资历较深的员工的指■，使新员工可以迅速掌握岗位技能优缺陷见教材

三、参与型培训法（P149152）〜参与型培训法重要形式自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练法

1.自学

2.案例研究法分为案例分析法和事件处理法两种

3.头脑风暴法

（1）操作要点只规定一种主题，即明确要处理的问题，保证讨论内容不泛滥

（2）头脑风暴法的关键要排除思维障碍，消防心理压力，让参与者轻松自由，各抒己见

4.模拟训练法

（1）基本形式是由人和机器共同参与模拟活动；人与计算机共同参与模拟活动这种措施比较合用于对操作技能规定较高的员工的培训

（2）优缺陷见教材

5.敏感性训练法又称T小组法，简称ST法

（1）敏感性训练法合用

①组织发展训练

②晋升前的人际关系训练

③中青年管理人员的人格塑造训练

④新进人员的集体组织训练

⑤外派工作人员的异国文化训练等

（2）敏感性训练法活动方式常采用集体住宿训练、小组讨论、个别交流等

6.管理者训练简称MTP法，是产业界最为普及的管理人员培训措施

（1）管理训练合用培训中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识，提高管理能力

（2）管理者训练的操作要点指导教师是管理者训练法的关键，一般采用外聘专家或由企业内部曾接受过此法训练的高级管理人员担任

四、态度型培训法（P152155）〜态度型培训法重要针对行为调整和心理训练，详细包括角色饰演法和拓展训练等

1.角色饰演法角色饰演法，这种措施的精髓在于“以动作和行为作为练习的内容来开发设想”行为模仿法是一种特殊的角色饰演法它合适于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训

2.拓展训练

（1）场地拓展训练场地拓展训练是指需要运用人工设施（固定基地）的训练活动，包括高空断桥、空中单杠、缅甸桥等高空项目，和扎筏泅渡、合力过河等水上项目等场地拓展的特点如下

①有限的空间，无限的也许

②有形的游戏，锻炼无形的思维

③简便，轻易实行

（2）野外拓展训练野外拓展训练包括远足、登山、攀岩、漂流等项目

五、科技时代的培训方式【能力规定】

一、选择培训措施的程序（-）确定培训活动的领域（-）分析培训措施的合用性（P152155）〜

（1）与基础理论知识教育培训相适应的培训措施:如讲义法、项目指导法、演示法、参观等

（2）与处理问题能力培训相适应的培训措施:如案例分析法、文献筐法、课题研究法、商务游戏法等

（3）与发明性培训相适应的培训措施:如头脑风暴法、形象训练法、等价变换的思索措施等

（4）与技能培训相适应的培训措施:如实习或练习、工作传授法、个人指导法和模拟训练等

（5）与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训措施:如面谈法、集体讨论法、集体决策法、角色饰演法、悟性训练和管理方格理论培训等

（6）基本能力的开发措施:如自我开发的支持，以及将集中培训运用在工作中的跟踪培训等

二、几种常用培训措施的应用（P157—160）第三节培训制度的建立与推行【知识规定】

一、企业培训制度

（一）企业培训制度的内涵培训制度，即可以直接影响与作用于培训系统及其活动的多种法律、规章、制度及政策的总和它重要包括培训的法律和规章、培训的详细制度和政策两个方面企业培训的详细制度和政策是企业员工培训健康发展的主线保证，是企业在开展培训工作时规定人们共同遵守并按一定程序实行的规定、规则和规范企业培训制度的主线作用在于为培训活动提供一种制度性框架和根据,促使培训沿着法制化、规范化轨道运行

（二）企业培训制度的构成一般来说，包括培训服务制度、入职培训制度、培训鼓励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度和培训风险管理制度等6种基本制度

二、岗位培训制度的内涵（P161）

1.岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的构成部分

2.岗位培训是企业员工培训的一种基本办学形式和工作重点,强调紧密结合职业，实行按需施教的原则,按职务岗位需要进行培训，其实质是提高从业人员总体素质

3.岗位培训的制度化包括培训立法及对应的政策,包括岗位培训各个环节的规范化，其关键是培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行

4.岗位培训制度由管理制度、教学制度、考核制度、评估制度、劳动、人事、工资制度、岗位资格证书制度等一系列配套制度构成

三、起草与修订培训制度的规定

1.制度的战略性制定和修订培训制度时也要从战略角度出发，使培训与开发活动走向制度化和规范化

2.培训制度的长期性要用“以人为本”的指导思想和管理理念制定培训制度，保证制度的稳定性和连贯性

3.培训制度的合用性保证在详细实行过程中出现问题时可以照章办理【能力规定】

一、企业培训制度的基本内容（P162163）〜

1.制定企业员工培训制度的根据

2.实行企业员工培训的目的或宗旨

3.企业员工培训制度实行措施

4.企业培训制度的核准与施行

5.企业培训制度的解释与修订权限的规定第四章绩效管理

一、绩效管理系统设计的基本内容（P168）

1.绩效管理的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分

2.绩效管理制度设计

（1）绩效管理制度是企业单位组织实行绩效管理活动的准则和行为的规范

（2）规定:应当充足体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管剪发展战略和方略规定，

3.绩效管理程序的设计

（1）包括总流程设计--从企业的宏观角度对绩效管理程序进行的设计详细考核程序设计一一对部门或科室员工绩效考核活动过程所做的设计

（2）规定:应当从程序、环节和措施上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实行【能力规定】绩效管理总流程的设计，包括5个阶段即准备阶段、实行阶段、考核阶段、总结阶段和应用开发阶段

一、绩效管理总流程准备阶段（P170174）〜准备阶段是绩效管理活动的前提和基础，需要处理4个基本问题

1.明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系,对的地回答“谁来考核，考核谁”

（1）绩效管理波及的5类人员及其对被考核者的评价成果的影响程度

①上级考核一般以上级主管的考核为主，其考核分数对被考核者的评价成果影响很大，约占60%70%〜

②同级考核同级的考核占有一定的份额（10%左右），但不会过大

③下级考核评估成果在总体评价中一般控制在10%左右

④自我考核评估成果在总体评价中一般控制在10%左右

⑤外部人员考核在实际考核中，采用外人考核的形式时，应当谨慎考虑

（2）考核者构成的影响原因在设计绩效考核的方案时，在被考核者明确的状况下，详细考核者山哪些人构成，取决于3种原因被考核者的类型、考核的目的、考核指标和原则

（3）绩效管理的准备阶段的任务

①明确考核者

②明确被考核者

③培训考核者要考虑三个重要的原因管理成本、工作实用性、工作合用性为此，要遵照

（1）生产企业中

①一线人员宜采用以实际产出成果为对象的考核措施

②从事管理性或服务性工作的人员宜采用以行为或品质特性为导向的考核措施

（2）某些大的企业中

①总经理、管理人员或专业人员宜采用以成果为导向的考核措施

②低层次的一般员工一般采用以行为或特性为导向的考核措施

（3）设计考核措施的基本原则

①其成果产出可以有效进行测量的工作，采用成果导向的考核措施

②考核者有机会、有时间观测下属需要考核的行为时，采用行为导向的考核措施

③上述两种状况都存在，应采用两类或其中某类考核措施

④上述两类状况都不存在，可以考虑采用品质特性导向的考核措施，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成措施，以及考核中心等措施

3.绩效考核的详细措施提出企业各类人员的绩效考核要素（指标）和原则体系明确地回答“考核什么，怎样进行衡量和评价”

4.对绩效管理的运行程序实行环节提出详细规定，阐明“怎样组织实行绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”

（1）考核时间确实定包括考核时间和考核期限的设计

①每年提薪的企业其考核期为一年，一般应在上一年度的年终进行，以便根据员工绩效的考核成果，确定其未来的薪金水平5每年两次分派奖金的企业，其考核期控制在6个月，分别在年中和年终进行

③用于培训的考核，可以在员工提出申请时或企业发现员工绩效减少或是有新的技术和管理规定期组织进行

④用于员工晋升晋级的绩效考核，其考核时间一般是在出现职位空缺或准备提高某类人员的时候进行，它属于不定期的绩效考核

（2）工作程序确实定为切实保证绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采用“抓住两头，吃透中间”的方略

二、绩效管理总流程实行阶段（P176177）〜作为企业绩效管理的领导者和考核者，在贯彻实行阶段应当注意如下两个问题

1.通过提高员工的工作绩效增强关键竞争力一种有效的绩效管理系统是通过如下几种坯芭提高员工工作绩效，从而保持和增长企业的竞争优势

（1）目的第一

（2）计划第二

（3）监督第三

（4）指导第四

（5）评估第五

2.搜集信息并注意资料的积累

三、绩效管理总流程考核阶段（P178179）〜考核阶段是绩效管理的重心，并注意从如下几种方面做好考核的组织实行工作

1.考核的精确性

2.考核的公正性企业人力资源部门应当确立两个保障系统:

（1）企业员工绩效评审系统

（2）企业员工中诉系统及其重要功能在人力资源部应建立一种工作小组全面负责员工的申诉接待和调处有些企业设置了劳动争议调解小组本项工作职责亦可由其承担

3.考核成果的反馈方式

4.考核使用表格的再检查

5.考核原则精确性检查考核措施作为绩效考核的基本工具应当在成本、合用性和实用性等3个方面符合企业的原则和规定

四、绩效管理总流程总结阶段和应用开发阶段（P180183）〜

6.总结阶段

（1）对企业绩效管理系统的全面诊断在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的重要内容是

①对企业绩效管理制度的诊断

②对企业绩效管理体系的诊断

③对绩效考核指标和原则体系的诊断

④对考核者全面全过程的诊断

⑤对被考核者全面的、全过程的诊断

⑥对企业组织的诊断

（2）各个单位主管应承担的责任

（3）各级考核者应当掌握绩效面谈的技巧

7.应用开发阶段应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一种新的绩效管理工作循环的始点

（1）重视考核者绩效管理能力的开发

（2）被考核者的绩效开发

（3）绩效管理的系统开发

（4）企业组织的绩效开发绩效面谈的种类（P184185）〜L按照详细内容辨别，可以有

（1）绩效计划面谈即在绩效管理初期

（2）绩效指导面谈即在绩效管理活动的过程中

（3）绩效考核面谈即在绩效管理末期

（4）绩效总结面谈即在本期绩效管理活动完毕之后

8.按照绩效面谈的详细过程及其特点辨别，可以有

（1）单向劝导式面谈•好处改善员工行为和体现，其效果是十分突出的，•合用尤其是那些参与意识不强的下属

（2）双向倾听式面谈•并没有严格程序和格式•为下属提供了一次参与考核，以及与上级主管进行交流的机会•在面谈中首先，规定下属回忆总结自己的工作，然后，上级主管根据下属的自评汇报，在综合归纳各个方面考核意见的基础上，提出自己的见解，并作出总体的评估，最终，再听取下属意见，应当给下属充足地刊登意见的机会，使其毫无顾忌地体现自己对考核成果的直接感受和真实见解，碰到不一样意见时，也应当容许下属保留自己的见解・规定参与者事先准备某些问题，并且要掌握提问和聆听的时机•目的:是让下属理解上级对其优缺陷的评价，并对此做出反应・重要缺陷难以向被考核者立即提出下一步工作改善的详细目的，虽然员工对考核成果感到满意，但对其工作的改善程度不会太大

（3）处理问题式面谈

（4）综合式绩效面谈单向劝导式面谈合用于评估绩效计划口的的实现程度,而处理问题式面谈更合用于增进员工潜能开发和全面发展将两个目的辨别开来进行面谈显然需要花费诸多时间和精力，假如采用综合式绩效面谈可以“一箭双雕”，效率较高【能力规定】

一、提高绩效面谈质量的措施与措施（P186187）〜

（一）绩效面谈的准备工作

1.确定面谈计划，明确面谈的主题,预先告知被考核者面谈的时间\地点，以及应准备的多种绩效记录和资料.

2.搜集多种与绩效有关的信息资料.

（二）提高绩效面谈有效性的详细措施采用有效的信息反馈反馈方式,并到达如下规定

1.针对性

2.真实性

3.及时性

4.积极性

5.适应性

二、绩效改善的措施与方略（P188193）〜

1.分析工作绩效的差距与原因

（1）分析工作绩效的差距详细措施有

①目的比较法它是将考核期内员工的实际工作体现与绩效计划的目的进行对比,寻找工作绩效的差距和局限性的措施

②水平比较法它是将考核期内员工的实际业绩与上期（或去年同期）的工作业绩进行比较的措施

③横向比较法在各个部门或单位之间、各个下属组员之间进行横向的对比以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和局限性

（2）查明产生差距的原因既有员工主观的原因也有企业客观的原因，既有物质的影响原因也有精神的影响原因，尤其是员工工作行为和工作体现受到多种原因的影响.

2.制定改善工作绩效的方略

（1）防止性方略与制止性方略・防止性方略是员工进行作业之前采用•制止性方略是对员工的工作劳动过程进行全面的跟踪检查和监测

（2）正向鼓励方略与负向鼓励方略・正向鼓励方略是通过制定一系列行为原则，以及与之配套的人事鼓励政策如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工愈加积极积极工作的方略・负向鼓励方略，也可称为反向鼓励方略，它看待下属员工与正向鼓励方略完全相反，采用了惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为惩罚的手段重要有扣发工资奖金、降薪、调任、罢职、解雇、除名、开除等为了保障鼓励方略的有效性,应当体现如下原则规定:

①及时性原则

②同一性原则

③预告性原则

④开发性原则

（3）组织变革方略与人事调整方略

①劳动组织的调整

②岗位人员的调动

③其他非常措施，如解雇、除名、开除等

三、绩效管理中的矛盾冲突与处理措施（P193194）〜

1.绩效管理中的矛盾冲突由于考核者与被考核者双方在绩效目的上不一样追求，也许产生3种矛盾

（1）员工自我矛盾

（2）主管自我矛盾

（3）组织目的矛盾

2.化解矛盾冲突的处理措施为了化解矛盾冲突，提议采用下列某些措施和措施

（1）在绩效面谈中，应当做到以行为为导向,以事实为根据,以制度为准绳,以诱导为手段,本着实事求是，以理服人的态度,克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交速

（2）在绩效考核中，一定将过去的、目前的以及此后也许的目的合适辨别开,将近期绩效考核的目的与远期开发目的严格辨别开

①假如主管要处理对近期绩效目的的考核,就应当进行一次针对绩效目的的面谈

②假如主管要实现开发的目的,应此外组织一次查找差距和局限性的面谈

（3）合适下放权限，鼓励下属参与第三单元绩效管理系统的开发【能力规定】

一、绩效管理系统的检查与评估1,科学有效的绩效管理系统应体现出双重功能二人事决策功能+开发人力资源功能

2.检查和评估企业绩效管理系统有效性的措施

（1）座谈法

（2）问卷调查法

（3）查看工作记录法

（4）总体评价法对总体的功能、构造、措施、信息、成果等分析

二、企业绩效管理系统的再开发应加强对总体系统的诊断、及时发现问题，查找原因，及时进行必要的调整和改善第二节绩效管理的考核措施与应用第一单元行为导向型主观考核措施【知识规定】一般来说，由于员工绩效具有多因性、多维性和动态性等3个方面基本特性，分别采用终，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结

二、起草和修改工作阐明书的详细环节P

91.需要在企业单位内进行系统全面的岗位调查，并起草出工作阐明书的草稿

2.企业单位人力资源部组织岗位分析专家,包括各部门经理、主管及有关管理人员，分别召开有关工作阐明书的专题研讨会，对工作阐明书的订正、修改提出详细意见3,将工作阐明书的“审批稿”交总经理审查同意并颁布执行第二单元工作岗位设计【知识规定】

一、工作岗位设计的基本原则P15工作岗位作为现存组织系统中的基本单元,既是整个组织系统运行的支撑点，又是分系统或分支系统下的子系统实际上，从企业现存的岗位状况来看，岗位出现了两种状况,一种是约定俗成,依托他人的经验或管理者自己的感受而设置的，另一种是采用科学的系统化措施,通过技术、管理专家的精心设计而最终确立的

1.明确任务目的的原则

2.合理分工协作的原则劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，劳动协作是共同完毕某种整体性的工作分工是协作的前提,而协作是分工的成果

3.责权利相对应的原则一般来说，某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务决定的“因事设岗”是设置岗位的基本原则

二、改善岗位设计的基本内容P16-18-岗位工作扩大化与丰富化

4.工作扩大化

①横向扩大工作例如将属于分工很细的作业操作合并,由一人负责一道工序改为几种人共同负责几道工序；

②纵向扩大工作将经营管理人员的部分职能转由生产者承担,工作范围沿组织形式的方向垂直扩大

5.工作丰富化Job Enrichment在岗位既有工作的基础上，通过充实工作内容，增长岗位的技术和技能和含量，使岗位的工作愈加多样化、充实化，从心理生理上满足员工的合理规定

6.关系

①联络工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改善岗位设计的重要措施

②差异工作扩大化是通过增长任务、扩大岗位任务构造,使员工完毕任务的内容、形式和手段发生变更；工作丰富化是通过岗位工作内容的充实,从心理生理上更有助于员身心健康二岗位工作的满负荷，这是进行岗位设计的一项最基本的原则和规定三岗位的工时制度四劳动环境的优化，劳动环境优化应考虑如下原因

1.影响劳动环境的物质原因

①工作地的组织

②照明与色彩

③设备、仪表和操纵器的配置

2.影响劳动环境的自然原因特性性、行为性和成果性3大类效标，对考察对象进行全面的考核

一、品质主导型P197品质主导型的绩效考核，采用特性性效标，以考核员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”，重点是考量该员工是一种具有何种潜质如心理品质、能力素质的人

二、行为主导型P197198〜L考核内容行为主导型的绩效考核，采用行为性效标，以考核员工的工作行为为主，着眼于“干什么”“怎样去干的”，重点考量员工工作方式和工作行为

2.特点重视过程而非工作成果，考核的原则较轻易确定，操作性较强

3.合用对管理性、事务性工作进行考核，尤其是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要

三、效果主导型P

1981.考核内容效果主导型的绩效考核，采用成果性效标，以考核员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考量”员工提供了何种服务，完毕了哪些工作任务或生产了哪些产品”

2.特点考核的原则轻易确定，操作性很强该考核措施具有滞后性、短期性和体现性等特点3,合用它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗位人员的考核不太适合【能力规定】

一、排列法P198排列法亦称排序法，是绩效考核中比较简朴易行的一种综合比较措施它一般是由上级主管根据员工工作的整体体现，按照优劣次序依次进行排列

1.长处简朴易行，花费时间少，能使考核者在预定的范围内组织考核并将下属进行排序，从而减少考核成果过宽和趋中的误差

2.局限性排序法是相对对比性的措施，考核是在员工间进行主观比较.1不是用员工工作的体现和成果与客观原则相比较；2不能用于比较不一样部门的员工，个人获得的业绩相近时很难进行排列；3也不能使员工得到有关自己长处或缺陷的反馈

二、选择排列法P198-

1991.选择排列法也称交替排列法，是简朴排列法的深入推广

2.选择排列法运用的是人们轻易发现极端、不轻易发现中间的心理

3.选择排列法是较为有效的一种排列措施，采用本法时，不仅上级可以直接完毕排序工作，还可将其扩展到自我考核、同级考核和下级考核等其他考核的方式之中

三、成对比较法P199成对比较法亦称配对比较法、两两比较法等

1.长处采用成对比较法时，可以发现每个员工在哪些方面比较杰出，哪些方面存在明显局限性和差距

2.局限性假如员工的数目过多，不仅费时费力，并且其考核质量将受到制约和影响3,合用在波及的人员范围不大、数目不多的状况下宜采用本措施

四、强制分布法P199强制分布法，亦称强迫分派法、硬性分布法假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布强制分布法就是按照一定的比例，将被考核的员工强制分派到各个类别中

1.长处可以防止考核者过度严厉或过度宽容的状况发生，克服平均主义

2.局限性假如员工的能力分布呈偏态，该措施就不适合了，强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以详细比较员工差异，也不能在诊断工作问题时提供精确可靠的信息第二单元行为导向型客观考核措施【能力规定】

一、关键事件法（P200201）〜L关键事件也称重要事件法关键事件法对事不对人,以事实为根据重要事件法考核的内容是下属特定的行为,而不是他的品质和个性特性,如忠诚性、亲和力、坚决性和依赖性等

2.它强调的是:选择具有代表最佳或最差行为体现的经典和关键性活动事例,作为考核的内容和原则因此，一旦考核评价的关键事件选定了，其详细措施也就确定了

3.重要特点

①为考核提供了客观的事实根据

②考核的内容不是员工的短期体现，而是一年内整体体现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考核期的一直

③以事实为根据，保留了动态的关键事件记录，可以全面理解下属是怎样消除不良绩效，怎样改善和提高绩效的

4.缺陷

①关键事件的记录和观测费时费力

②能作定性分析，不能作定量分析

③不能详细辨别工作行为的重要性程度

④很难使用该措施在员工之间进行比较

二、行为锚定等级评价法（P201202）〜L概念行为锚定等级评价法也称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法这一措施是关键事件法的深入拓展和应用

5.详细工作环节

（1）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员做出明确简洁的描述；

（2）建立绩效评价的等级，一般为5-9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义；

（3）由另一组管理人员对关键事件做出重新分派，将他们归入最适合的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考核指标体系

（4）审核绩效考核指标等级划分的对的性，由第二组人员将绩效指标中包括的重要事件，由优到差，从高到低进行排列

（5）建立行为锚定法的考核体系（2分）

6.优缺陷

（1）局限性设计和实行的费用高；费时费力

（2）长处:・对员工绩效的考量愈加精确・绩效考核原则愈加明确・具有良好的反馈功能・具有良好的连贯性和具有较高的信度・考核的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有助于综合评价判断

三、行为观测法（P202203）〜行为观测法也称行为观测评价法、行为观测量表法、行为观测量表评价法行为观测法是在关键事件法的基础上发展起来的,与行为锚定等级评价法大体靠近,只是在量表的构造上有所不一样

1.做法本措施不是首先确定工作行为处理何种水平上,而是确认员工某种行为出现的概率,宣规定评估者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评估者打分如从不（1分）、偶尔（2分）、有时（3分）、常常（4分）、总是（5分）

2.长处行为观测量表法克服了关键事件不能量化、不可比，以及不能辨别工作行为重要性的缺陷

3.缺陷

①编制一份行为观测量表较为费时费力

②完全从行为发生的频率考核员工，也许会使考核者和员工双方忽视行为过程的成果第五章薪酬管理

一、薪酬的内涵（P209210）〜（-）薪酬的概念

1.薪酬（Compensation）泛指员工获得一切形式的酬劳,包括薪资、福利和保险等多种直接或间接的酬劳2,薪酬有不一样体现形式精神与物质的；有形的与无形的；货币的与非货币的；内在的与外在的

（二）薪资的概念

1.薪资即薪金、工资的简称薪金（Salary）一般是以较长的时间为单位计算员工的劳动酬劳,如月薪、年薪，我们国内常使用“薪水”一词

2.工资（Wages）一般以完毕产品的件数计算员工应当获得的劳动酬劳如计时工资（小时、日、周工资）或计件工资

二、薪酬的实质从某种意义上说，薪酬是组织对员工奉献包括员工的态度、行为和业绩等所做出的多种回报从广义上来说，薪酬包括工资、奖金、休假等外部回报，也包括参与决策、承担更大的责任等内部回报（-）外部薪酬包括直接薪酬和间接薪酬

1.直接薪酬直接薪酬是员工薪酬的主体构成部分，它包括

（1）员工的基本薪酬即基本工资，如周薪、月薪、年薪等

（2）员工的鼓励薪酬如绩效工资、红利和利润提成等

2.间接薪酬间接薪酬即福利,包括企业向员工提供的多种保险、非工作日工资、额外的津贴和其他服务，例如独身公寓、免费工作餐等

（二）内部回报

1.内部回报指员工自身心理上感受到的回报，重要体现为某些社会和心理方面回报

2.一般包括参与企业决策，获得更大的工作空间或权限，更大的责任，更有趣的工作，个人成长的机会和活动的多样化等

（三）员工薪酬实质上是一种互换或交易

三、影响员工薪酬水平的重要原因（P211）

1.影响员工个人薪酬水平的原因

（1）年龄与工龄

（2）工作条件

（3）综合素质与技能

（4）职务或岗位

（5）劳动绩效

2.影响企业整体薪酬水平的原因

（1）生活费用与物价水平

（2）企业工资支付能力

（3）地区工资水平

（4）行业工资水平

（5）劳动力市场供求状况

（6）产品的需求弹性

（7）工会的力量

（8）企业的薪酬方略

四、薪酬管理（P211213）〜

3.企业员工薪酬管理的基本目的

（1）保证薪酬在劳动市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才

（2）对名类员工的奉献予以充足肯定，使员工及时地得到对应的回报

（3）合理控制企业人工成本，提高劳动生产效率，增强企业产品竞争力

（4）通过薪酬鼓励机制确实立，将企业与员工长期、中短期经济利益有机地结合在一起，增进企业与员工结成利益关系的共同体，寻求员工与企业的共同发展

4.企业薪酬管理的基本原则实际上薪酬管理的原则是一种企业给员工传递信息的渠道，也是企业价值观的体现

（1）对外具有竞争力原则体现为支付符合劳动力和市场水平的薪酬

（2）对内具有公正性原则体现为支付相称于员工岗位价值的薪酬

（3）对员工具有鼓励性原则体现为合适拉开员工之间的薪酬差距

（4）对成本具有控制性原则企业应当一直坚持“效率优先，兼顾公平，按劳付酬”的行为准则，才能有效地实行薪酬管理

5.企业薪酬管理的内容

（1）企业员工工资总额管理工资总额管理不仅包括工资总额的计划与控制，还包括工资总额调整的计划与控制

（2）企业员工薪酬水平的控制

（3）企业薪酬制度设计与完善

（4）平常薪酬管理工作（共4点）

五、企业薪酬制度设计的基本规定（P214）设计企业薪酬制度时，应当充足考虑如下7个方面的基本规定

（1）体现保障、鼓励和调整三大职能

（2）体现劳动的3种形态:潜在形态、流动形态和凝固形态

（3）体现岗位的差异:技能、责任、强度和条件（环境）

（4）建立劳动力市场的决定机制

（5）合理确定薪资水平，处理好工资关系

（6）确立科学合理的薪酬构造，对人工成本进行有效的控制

（7）构建对应的支持系统（共4点）

六、衡量薪酬制度的三项原则（P214）检测一种组织的薪酬制度与否科学、合理和有效，可以采用如下三项衡量原则

（1）员工认同度体现多数的原则，90%以上员工可以接受

（2）员工的感知度明确简化的原则，一分钟或讲明白、说清晰

（3）员工的满足度等价互换的原则，及时支付兑现员工酬劳【能力规定】制定企业薪酬管理制度的基本根据（P214215）〜

（1）薪酬调查理解市场薪酬水平25%点处、50%点处和75%点处，薪酬水平高的企业应注意75%点处甚至是90%点处的薪酬水平，薪酬水平低的企业应注意25%点处的薪酬水平，一般的企业应注意中点（50%点处）的薪酬水平

（2）岗位分析与评价

（3）明确掌握企业劳动力供应与需求关系

（4）明确掌握竞争对手的人工成本状况

（5）明确企业总体发展战略规划的目的和规定

（6）明确企业的使命、价值观和经营理念

（7）掌握企业的财力状况决定某企业薪酬水平是定位在90%点处、75%点处，还是50%点处、25%点处

（8）掌握企业生产经营特点和员工特点第二单元薪酬制度的制定程序【知识规定】

一、最低工资（P216）确定和调整最低工资原则应综合参照下列原因

1.劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用

2.社会平均工资水平

3.劳动生产率增长率

4.劳动就业实际状况

5.地区之间经济发展水平的差异

二、最长工作时间（P216）《劳动法》中明确规定国家实行劳动者每日工作时间不超过8小时，平均每周工作时间不超过40小时的工时制度同步也明确指示，一旦超过最长工作时间，用人单位应当按照下列原则支付高于劳动者正常工作时间工资的工资酬劳

（1）安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的150%的工资酬劳

（2）休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的200%的工资酬劳

（3）法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的300%的工资酬劳【能力规定】

一、单项工资管理制度制定的基本程序（P217）起草单项工资管理制度的工作程序是

（1）精确标明制度的名称,如工资总额计划与控制制度、工资构成制度、奖金制度、劳动分红制度、长期鼓励制度等

（2）明确界定单项工资制度的作用对象和范围

（3）明确工资支付与计算原则

（4）涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则、等级划分、过渡措施等

二、常用工资管理制度制定的基本程序（P217）

6.岗位工资或能力工资的制定程序

（1）根据员工工资构造中岗位工资或能力工资所占比例，根据工资总额，确定岗位工资总额或能力工资总额

（2）根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分派原则

（3）岗位分析与评价或对员工进行能力评价

（4）根据岗位（能力）评价成果确定工资等级数量以及划分等级

（5）工资调查与成果分析

（6）理解企业财务支付能力

（7）根据企业工资方略确定各工资等级的等中点，即确定每个工资等级在所有工资原则的中点所对应的原则

（8）确定每个工资等级之间的工资差距

（9）确定每个工资等级的工资幅度，即每个工资等级对应多种工资原则，工资幅度是指各等级的最高工资原则与最低工资原则之间的幅度

（10）确定工资等级之间的重叠部分大小

（11）确定详细计算措施

7.奖金制度的制定程序

（1）按照企业劳动计划的实际完毕状况确定奖金总额

（2）根据企业战略、企业文化等确定奖金分派原则

（3）确定奖金发放对象及范围

（4）确定个人奖金计算措施【知识规定】工资奖金调整的几种方式奖励性调整、生活指数调整、工龄工资调整、特殊调整【能力规定】

一、工资奖金调整方案的设计措施（P218）

（1）根据员工定级、入级规定，根据工作岗位评价成果、能力评价成果或绩效考核给员工入级

（2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资和奖金

（3）假如出现某员工薪酬等级减少，本来的工资水平高于调整后工资方案，根据过渡措施中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按照调整后的方案确定

（4）假如出现员工薪酬等级没有减少，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案

（5）整顿测算中出现的问题，供上级参照，以便对调整方案进行完善【知识规定】

一、工作岗位评价的基本理论

（一）工作岗位评价的特点

1.工作岗位评价的中心是客观存在的“事”和“物”，而不是既有的人员它是以岗位员工的工作活动为对象进行的评价

2.工作岗位评价是对企事业单位各类岗位的相对价值进行衡量的过程

3.工作岗位评价是对不一样层级岗位的相对价值衡量评比的过程，工作岗位评价的最终的成果，不仅为岗位的分类分级提供了前提，也为企事业单位构建具有公平公正性的薪资制度奠定了基础（-）工作岗位评价的基本功能（P223）

（1）为实现薪酬管理的内部公平公正提供根据应当实现“以事定岗，以岗定人，以职定责，以职责定权限，以岗位定基薪，以绩效定薪酬”

（2）对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需要的资格条件等原因，在定性分析的基础上进行定量测评,从而以量化数值体现出工作齿位的综合特性

（3）可以在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并详细阐明其企业单位中所处的地位和作用

（4）系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础

二、工作岗位评价的信息来源1•直接来源:通过现场岗位调查、采集有关数据资料

2.间接来源如工作阐明书、岗位规范、规章制度等

三、工作岗位评价与薪酬等级的关系工作岗位评价的成果可以是分值形式,也可以是等级形式,还可是排序形式,但人们最关怀是岗位与薪酬的对应关系【能力规定】工作岗位评价的重要环节P224-225（10点）第二单元工作岗位评价指标与原则【知识规定】

一、工作岗位评价要素和指标的内涵（P225）（-）工作岗位评价要素的分类

1.重要原因和一般原因

2.次要原因和极次要原因

（二）工作岗位评价指标的特点和构成

1.特点是指标名称和指标数值的统一

（1）指标名称概括了影响岗位诸多要素即“人”“事”“物”的性质；

（2）指标数值反应了“人”“事”“物”存在的数量特性

2.构成一般来说，影响岗位员工工作数量和质量的原因，可以概括为劳动责任、劳动强度、劳动技能、劳动环境，以及社会心理等几种重要的要素

（1）劳动责任要素重要包括・质量责任•产量责任•看守责任•安全责任•消耗责任•管理责任

（2）劳动技能要素重要包括・技术知识规定•操作复杂程度•看守设备复杂程度品种质量难易程度处理防止事故复杂♦♦程度

（3）劳动强度要素重要包括・体力劳动强度・工时运用率•劳动姿势•劳动紧张程度•工作班制

（4）劳动环境要素重要包括・粉尘危害程度・高温危害程度•辐射热危害程度•噪声危害程度•其他有害原因危害程度

（5）社会心理原因重要采用人员流向指标

3.分类

（1）评估指标・指标构成劳动技能要素+劳动责任要素+社会心理要素・评估小组人员构成专家、有关技术、管理人员

（2）测评指标・指标构成劳动强度要素+劳动环境要素・测评工具专门的仪器仪体现场测量，及技术测定

二、确定工作岗位评价要素和指标的基本原则

1.少而精原则

2.界线清晰便于测量的原则

3.综合性原则

4.可比性原则“可比性”体目前

（1）不一样岗位之间时间或空间对比

（2）不一样岗位任务数量或质量对比

（3）不一样岗位评价指标绝对数或相对数对比

三、权重系数的基本理论（-）权重系数的内涵

（二）权重系数的类型

1.从权数的一般形态看自重权数和加重权数

2.从权数的数字特点看采用小数、百分数和整数

3.从权数的范围看

（1）总体加权重要作用是对计量误差进行调整

（2）局部加权

（3）要素指标加权

四、测评误差的分类（-）登记误差

（二）代表性误差

4.随机误差2•系统误差（偏差）

3.测评误差的调整重点是系统误差，另一方面是随机误差【能力规定】工作岗位评价原则包括工作岗位评价指标的分级原则，工作岗位评价指标的量化原则，工作岗位评价的措施等几项详细的原则

一、工作岗位评价指标的分级原则（P230）

1.一般来说，影响岗位员工工作的数量和质量的原因，可以概括为劳动责任、劳动强度、劳动技能、劳动环境以及社会、心理等几种重要的原因

2.劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价原则在确定工作岗位评价指标分级原则时,分级的数目一般应控制在59个为宜,过少或过多〜都不利于工作岗位评价成果的辨别度

3.劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价指标的分级原则见表5-

15、5-

16、5-

23.

二、工作岗位评价指标的计分原则制定（P237）评价指标的计量原则构成计分+权重+误差调整评价指标的计分原则制定采用单一计分和多种综合计分两类原则

（一）单一指标计分原则的制定L自然数法

（1）每个等级只设定一种自然数

（2）每个等级设定多种自然数百分制、非百分制的组距式分组

4.系数法函数法、常数法

（二）多种要素综合计分原则的制定

1.简朴相加法

2.系数相乘法

3.连乘积法

四、工作岗位评价成果误差的调整（P241）

五、岗位测评信度效度检查（P241）（-）信度是指测评成果的前后一致性程度，即测评得分可信赖程度的大小（-）效度是指测评自身也许到达期望目的的程度，也就是测评成果反应被评价对象的真实程度

1.内容效度

2.记录效度的概念效标的建立需通过如下途径

①工作岗位的生产工作记录；

②主管对本岗位的评估；

③其他有关岗位的信息

2.销售净额基准法目的人工成本=本年计划平均人数X上年平均薪酬X（1+计划平均薪酬增长率）目的销售额=目的人工成本+人工费用率

一、人工成本概念及其构成（P253）

（一）成本的概念

1.企业人工成本，也称用人费（人工费）或人事费用，是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的所有费用2,包括:从业人员劳动酬劳总额、社会保险费用、福利费用、教育费用、劳动保护费用、住房费用和其他人工成本等，还包括企业税后利润中用于员工分派的部分

（二）成本的构成

2.人工成本的构成范围及列支渠道P252（16项）

3.人工成本构成从业人员的劳动酬劳（含不在岗员工生活费）、社会保险费用、住房费用、福利费用、教育经费、劳动保护费和其他人工成本等7个构成部分

（1）从业人员劳动酬劳・从业人员劳动酬劳包括•在岗员工工资总额在岗员工工资总额是指企业在汇报期内直接支付给在岗员工的劳动酬劳总额，包括基础工资、职务工资、级别工资、工龄工资、计件工资、奖金、多种津贴和补助等・聘任、留用的离退休人员的劳动酬劳・人事档案关系保留在原单位人员劳动酬劳・外籍人士及港澳台人员劳动酬劳其中・从业人员劳动酬劳还包括不在岗员工生活费

（2）社会保险费用（11月考试多选题）

（3）住房费用

（4）福利费用

（5）教育经费

（6）劳动保护费用

（7）其他人工成本工会经费、招工招聘费、解雇解雇费用等

二、确定合理人工成本应考虑的原因（P254）

1.确定合理人工费用，应以企业的支付能力、员工的原则生计费用和工资的市场行情等3个原由于基础来衡量2,企业的薪酬水平是由多种生产率所决定的应当掌握的一种重要原则是生产率的增长先于薪资的增长【能力规定】

一、人工成本核算程序

二、合理确定人工成本的措施（P258260）〜

1.劳动分派率基准法15月考试计算

（1）题】人工费用净产值人工费用合理的人工费用率=稍货额=稍货额X二争产彳百=目的附加价值率X目的劳动分派率第四节员工福利管理第一单元福利总额预算计划【知识规定】

一、福利的本质

二、福利管理的重要内容（P262263）〜

（1）确定福利总额

（2）明确实行福利的目的

（3）确定福利的支付形式和对象

（4）评价福利措施的实行效果第二单元各类保险金和住房公积金核算【知识规定】

一、社会保障的基本概念

2.社会保障应包括3个基本的要素

（1）具有经济福利性

（2）属于社会化行为

（3）以保障和改善国民生活为主线目的，包括经济保障与服务保障等

3.社会保障概念应覆盖社会的3个层次从一种国家的国民生活保障系统来看，社会保障概念应覆盖社会的3个层次

（1）经济保障即从经济上保障国民的生活，它通过现金给付或援助的方式来实现

（2）服务保障即现代社会还需要适应家庭构造变迁与自我保障功能弱化的变化，满足国民对有关生活服务的需求，如安老服务、康复服务、小朋友服务等

（3）精神保障即属于文化、伦理、心理慰藉方面的保障，这是更高层次的保障

二、社会保障的构成从我国社会保障实践活动来看，它包括社会保险、社会救济、社会福利及社会优抚等其他多种符合上述定义三要素社会性保障措施，构成了我国在社会主义阶段的社会保障体系

（1）社会保险针对劳动者，社会救济针对社会贫困者或生活在贫困线如下的人

（2）社会福利针对全体居民

（3）社会优抚针对军人及其家眷【能力规定】

一、住房公积金的有关制度规定（P265）

二、员工住房公积金的缴费

三、提取住房公积金的6种情形第六章劳动关系详细包括空气、遢度、遢度、噪声以及厂区绿化等原因【能力规定】工作岗位设计的基本措施（P1924）〜

1.作业程序图、流程图、线图I重要侧重在产品制造过程中操作、检查、运送等事项的分析研究，是以宏观的物料流程为对象

2.多作业程序图重要用于分析研究多种岗位分工与协作关系

3.操作人程序图重要用于研究岗位员工手工操作的作业，尤其适应于工作地固定、操作反复性强、加工批量大的工作程序

4.多种程序图应用

①生产反复性的作业分析

②其他非生产性的工作岗位的作业分析一一是对那些服务性、行政性或管理性岗位如餐厅的服务员，办公室的秘书、人事部的薪酬主管、生产部的记录计划员等

5.1E功能详细体现的4个方面规划、设计、评价、创新【知识规定】

一、企业定员的基本概念（P2425）〜企业定员，亦称劳动定员或人员编制企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质规定，对企业配置各类人员所预先规定的限额从概念的内涵上看，企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界线这种界线，既包括了对劳动力消耗“质”的界定，也包括了劳动力消耗“量”的限额它与劳动定额的内涵，即对活劳动消耗量的规定是完全一致的

二、制定企业定员的措施种类（P26）制定企业定员的措施重要有

1.按劳动效率定员就是根据生产总量、工人的劳动效率,以及出勤率来核算定员人数

2.按设备定员就是根据机器设备需要开动的数量和开动班次、工人看守定额,以及出勤率来计算定员人数

3.按岗位定员根据岗位的多少、岗位的工作量大小,以及劳动者的工作效率来计算定员人数

4.按比例定员按照与企业员工总数或某一类服务对象的总人数的比例，确定某种人员的定员人数

5.按组织机构、职责范围和业务分工确定定员人数在上述5种措施中，前3种与劳动定额存在着直接的联络，而后两种措施是制定劳动定额的基本措施如经验估工、记录分析、技术测定等措施的延伸

三、企业定员原则（P27）

1.定员必须以企业生产经营目的为根据

2.定员必须以精简、高效、节省为目的

3.各类人员的比例关系要协调

4.要做到人尽其才，人事相宜

5.要发明一种贯彻执行定员原则的良好环境

6.定员原则应适时修订【能力规定】

一、按劳动效率定员措施（P2829）〜

（一）制定企业定员原则，核定各类人员用人数量的基本根据是第一节劳动关系的调整方式【知识规定】

一、劳动关系的含义（P268269）〜

1.在市场经济条件下，人力资源的配置是通过劳动力市场实现的在劳动力市场中，企业与劳动者均为享有经济主权的市场主体

2.所谓劳动关系一般是指用人单位（雇主）与劳动者（雇员）之间在运用劳动者的劳动能力，实现劳动过程中所发生的关系

（1）它是产权关系的另一种体现形式，与劳动分工并无直接关系；

（2）它是生产资料与劳动力互相结合的详细体现形式

3.劳动关系的主体是特定的,劳动关系是劳动者与劳动力使用者之间因就业或为雇用而产生的关系忽视个体间的详细差异，劳动关系只能是雇主与雇员之间的关系，而不也许是劳动者因集体劳动而产生的互相之间的分工协作关系

4.雇员是与雇主相对的一种概念,一般可以理解为基于劳动协议,为获取工资而有义务处在附属地位,为他人即雇主提供劳动的人

5.公务人员,如各级政府官员不是雇员,由于此类人员是通过公法行为而建立起来的公法上的聘任关系，有独立的公法规则进行调整他们的服务条件，尤其是工资以及其他酬劳是由法律专门规定，而不是由他们与政府通过协商确定判断劳动给付的一方主体与否属于雇员，不能从所从事的劳动种类上加以识别

6.雇主与雇员的关系体现为管理方群体与雇员群体之间的关系

7.劳动关系就其本来的意义来说，它并不是反应人和物的关系，劳动过程与产品或服务的投入与产出关系，劳动关系所反应的是一种特定的经济关系:劳动给付与工资的互换关系

二、劳动法律关系的含义和特性（P270272）〜

1.劳动法律关系含义

（1）所谓劳动法律关系是指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的雇员与雇主之间的权利义务关系，即雇员与雇主在实现现实的劳动过程中所发生的权利义务关系

（2）劳动关系经劳动法律规范、调整和保护后，即转变为劳动法律关系，雇主和雇员双方有明确的权利义务这种受到国家法律规范、调整和保护的雇主与雇员之间以权利义务为内容的劳动关系即为劳动法律关系，它与劳动关系的最重要的区别在于劳动法律关系体现了国家意志

2.劳动法律关系的特性

（1）劳动法律关系的内容是权利和义务•劳动法律关系是以法律上的权利义务为纽带而形成的社会关系，运用劳动法的多种调整方式将劳动关系转化为劳动法律关系，是劳动法对劳动关系的第一次调整・劳动关系转化为劳动法律关系后，若其运行出现障碍，如违约行为、侵权行为出现，则劳动法将对劳动法律关系继续进行调整，这是劳动法的第二次调整

（2）劳动法律关系是双务关系劳动法律关系是一种双务关系，雇主、雇员在劳动法律关系之中既是权利主体又是义务主体，互为对价关系

（3）劳动法律关系具有国家强制性

3.劳动法律关系的构成要素劳动法律关系构成要素分别为劳动法律关系的主体、内容与客体

（1）劳动法律关系的构成主体指根据劳动法律的规定，享有权利，承担义务的劳动法律关系的参与者，包括企业、个体经济组织、机关、事业组织、社会团体等用人单位与之建立劳动关系的劳动者，即雇主与雇员根据我国劳动法的规定，工会是团体劳动法律关系的形式主体

（2）劳动法律关系的内容劳动法律关系的内容是指劳动法律关系主体依法享有的权利和承担的义务

（3）劳动法律关系的客体劳动法律关系的客体是指主体权利义务所指向的事物，即劳动法律关系的要到达的目的和成果，如劳动、工资、保险福利、工作时间、休息休假、劳动安全卫生等

4.劳动法律事实根据劳动法律事实与否以当事人的主观意志为转移,法律事实可以分为两类

（1）劳动法律行为劳动法律行为是指以当事人的意志为转移，可以引起劳动法律的关系产生、变更和消灭，具有一定法律后果的活动包括合法行为、违约行为、行政行为、仲裁行为和司法行为等

（2）劳动法律事件劳动法律事件是指不依当事人的主观意志为转移，可以引起一定劳动法律后果的客观现象，例如，企业破产，劳动者伤残、死亡，战争等

三、我国劳动关系的转变

1.劳动关系主体明确化

2.劳动关系多元化

3.劳动关系利益复杂化

4.劳动关系动态多变化

5.劳动关系的利益协调机制趋向法制化

（1）利益协调型劳动关系的构建原则•法律面前人人平等•契约自由・财产权不可侵犯

（2）物质利益原则的重要内容・物质利益鼓励机制・物质利益平衡机制・物质利益调解机制・物质利益约束机制

（3）物质利益原则的主线规定•国家基本劳动制度确实立劳动协议+集体协议制度•基本劳动条件的决定贯彻政府、企业、工会三方性原则•企业详细劳动条件确实定通过集体协商来签订集体协议【能力规定】劳动关系调整的方式（教材第274275页）〜劳动关系调整方式根据调整手段的不一样，重要分为7种，即通过劳动法律、法规对劳动关系的调整；劳动协议规范的调整；集体协议规范的调整；民主管理制度（职工代表大会、职工大会）的调整；企业内部劳动规则（规章制度）的调整；劳动争议处理制度的调整；劳动监督检查制度的调整

一、劳动法律法规

1.劳动法律法规由国家制定，体现国家意志，覆盖所有劳动关系，一般为调整劳动关系应当遵照的原则性规范和最低原则

2.基本特点体现国家意志

二、劳动协议

1.劳动协议是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利义务的协议

2.劳动协议是劳动关系当事人根据国家法律的规定，经平等自愿、协商一致缔结的，体现当事人双方的意志，是劳动关系当事人双方合意的成果

3.基本特点体现劳动关系当事人双方的意志

三、集体协议

1.集体协议是集体协商双方代表根据劳动法律法规的规定，就劳动酬劳、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项，在平等协商一致的基础上签订的书面协议

2.根据劳动法的规定，集体协议由工会代表职工与企业条订，没有成立工会组织的，由职工代表与企业签订

3.劳动关系调整的关键内容集体协商、签订集体协议

四、民主管理（职工代表大会、职工大会）制度目前我国职工参与管理的形式重要是职工代表大会制度和平等协商制度

五、企业内部劳动规则企业内部劳动规则的基本特点是企业或者雇主意志的体现

六、劳动争议处理制度劳动争议处理制度中的调解是劳动关系当事人的一种自我管理形式其基本特点

1.群众性:企业劳动争议调解委员会由职工代表、用人单位代表、工会代表三方构成

2.自治性

3.非强制性

（1）调解委员会调解劳动争议贯彻自愿原则，即申请调解自愿、调解过程自愿、到达协议自愿以及履行协议自愿

（2）劳动争议仲裁是兼有司法性特性的劳动行政执法行为综合而言，劳动争议处理制度的基本特点是对劳动关系的社会性调整

二、签订集体协议的程序（P281283）〜

1.确定集体协议的主体劳动者一方的签约人，法定为基层工会委员会；没有建立工会组织的企业，由企业职工民主推荐，并须得到半数职工同意的代表为集体签约人用人单位一方的签约人，法定为用人单位行政机关，即法定代表人具有法人资格，跨省市的大型企业或集团企业的法定代表人可以委托下一级企业或子企业的负责人与工会签订集体协议

2.协商集体协议其重要环节为

（1）协商准备我国法律规定，集体协议协商代表双方人数对等，各方至少3名，并确定一名首席代表委托人数不得超过本方代表的1/3首席代表不得由非本单位人员代理集体协商的地点、时间由双方共同约定，记录员在协商代表之外指派

（2）协商会议集体协商会议由双方首席代表轮番主持经双方代表协商一致同意的集体协议草案或专题集体协议草案应当提交职工代表大会或者全体职工讨论讨论时，应当有2/3以上职工代表或职工出席,且须经全体职工代表半数以上或者全体职工半数以上同意，集体协议草案或专题集体协议草案方获通过

（3）集体协议草案或专题集体协议草案经职工代表大会或者职工大会通过后，由集体协商双方首席代表签字

3.政府劳动行政部门审核由企业一方将签字的集体协议文本及阐明材料一式三份，在集体协议签订后的10天内报送县级以上政府劳动行政部门审查阐明材料应包括

①企业营业执照

②工会的社团法人证明材料

③双方代表的身份证复印件

④委托授权书

⑤职工代表的劳动协议书

⑥有关审议会议通过的集体协议的决策

⑦集体协议条款的必要阐明

4.审核期限和生效劳动行政部门在收到集体协议后的15天内将审核意见书送达，集体协议的生效日期以《审查意见书》确认的日期为生效日期若劳动行政部门在收到集体协议的15日内未提出异议的，集体协议即行生效若集体协议经劳动行政部门审核认定存在无效条款或部分无效条款的，签约双方应对其进行修改，并在15日内重新报送审核

5.集体协议的公布经审核确认生效的集体协议或自行生效的集体协议，签约双方应及时以合适的方式向各自代表的组员公布

三、集体协议的履行、监督检查和责任

1.集体协议在履行过程中，企业工会应承担更多的监督检查的责任

2.企业违反集体协议的规定，应承担法律责任;

3.个别劳动者不履行集体协议规定的义务，则按照劳动协议的规定承担对应责任

一、用人单位内部劳动规则的涵义P287

二、用人单位内部劳动规则的特点P

2881.制定主体的特定性用人单位内部劳动规则以用人单位为制定的主体，以用人单位公开、正式的行政文献为体现形式，只在本单位范围内合用

2.企业和劳动者共同的行为规范

3.企业经营权与职工民主管理权相结合的产物

三、用人单位内部劳动规则的内容P288290〜

1.劳动协议管理制度

2.劳动纪律

3.劳动定员定额规则

4.劳动岗位规范制定规则

5.劳动安全卫生制度

6.其他制度如工资制度、福利制度、考核制度、奖惩制度、培训制度等【能力规定】用人单位内部劳动规则制定的程序

①职工参与

②正式公布第四节企业民主管理制度【知识规定】

一、职工代表大会制度P290292〜

1.职工代表大会制度的性质1职工代表大会中小型企业为职工大会是由企业职工通过民主选举产生的职工代表构成的，代表全体职工实行民主管理权利的机构2目前，根据我国有关立法，职工代表大会制度重要在国有企业中实行，非国有企业则实行民主协商制度3职工代表大会制度是企业职工行使民主管理的基本形式，是职工民主管理的详细体现

2.职工代表大会制度的特点职工参与企业的民主管理有如下多种形式1组织参与,职工通过组织一定的代表性机构参与企业管理，如职工代表大会制度2卤位参与,即职工通过在本岗位的工作和自治实现对管理的参与，如质量管理小组、班组自我管理、各类岗位责任制3个人参与,即职工通过其个人的行为参与企业管理，如各类合理化提议、技术创逝等岗位参与和个人参与是职工民主管理的直接形式，而组织参与则是间接形式，其参与管理的广度与深度是其他参与形式所不能比的

3.职工代表大会的职权1审议提议权2审议通过权3审议决定权4评议监督权5推荐选举权

二、平等协商制度P292293〜

1.平等协商是劳动关系双方就企业生产经营与职工利益的事务平等商讨、沟通，以实现双方的互相理解和合作，并在也许的条件下到达一定协议的活动

2.平等协商与集体协商重要区别1主体不一样•平等协商的职工代表经职工选举产生・集体协商的工会代表由工会选派2目的不一样・平等协商的目的在于实现双方的沟通，并不以到达一定的协议为目的；・集体协商的目的在于签订集体协议，规定企业的一般劳动条件3程序不一样•平等协商程序、时间、形式比较自由，可以议而不决・集体协商有严格的法律程序4内容不一样•平等协商内容广泛，可以是企业生产经营的所有事项或当事人乐意协商的事项；・集体协商内容一般为法律规定的事项5法律效力不一样•平等协商体现为知情、质询与征询，协商的成果由当事人自觉履行；・集体协商体现为劳动关系双方对劳动条件的决定或决策过程，所到达的集体协议受国家法律保护6法律根据不一样•平等协商属于职工民主管理制度中的职工民主参与管理的形式；・集体协商的法律根据是劳动法中的集体协议制度等

3.联络重要表目前平等协商往往成为签订集体协议而进行集体协商的准备阶段

4.企业民主管理制度的两种基本形式职工代表大会制度、平等协商制度

三、信息沟通制度（-）纵向信息沟通

（二）横向信息沟通

（三）建立原则信息载体

1.制定原则劳动管理表单

2.汇总报表

3.正式通报、组织刊物

4.例会制度

四、员工满意度调查（P293301）〜

1.员工满意度调查的内容员工满意度调查将分别如下列5个方面进行全面评估或针对某个专题进行详尽考核即薪酬、工作、晋升、管理、环境

2.实行员工满意度调查的目的

（1）诊断企业潜在的问题

（2）找出本阶段出现的重要问题的原因

（3）评估组织变化和企业政策对员工的影响

（4）增进企业与员工之间的沟通和交流

（5）增强企业凝聚力【能力规定】

一、员工满意度调查的环节（P295296）〜

1.确定调查对象

2.确定满意度调查指向（调查项目）

3.确定调查措施

①目的型调查法包括选择法、正误法、序数表达法等

②描述型调查措施包括确定性提问和不定性提问两种

4.确定调查组织

5.调查成果分析

二、员工满意度调查问卷（P296300）〜【注意事项】

1.减少沟通障碍和干扰

2.借助专家、有关团体实现沟通

三、延长工作时间的概念【能力规定】限制延长工作时间的措施

（1）条件限制用人单位由于生产经营需要，经与工会与劳动者协商可以延长时间

（2）时间限制用人单位延长工作时间，一般每日不得超过1小时，因特殊原因需要的，在保证劳动者身体健康的条件下，每日不得超过3小时，但每月不超过36小时

（3）延长工作时间延长工作时间，用人单位应当以高于劳动者正常工作时间的工资原则支付延长工作时间的劳动酬劳其原则是

①在法定原则工作时间以外延长工作时间的，按照不低于劳动协议规定的劳动者本人小时工资原则的150%支付劳动酬劳

②劳动者在休息日工作，而又不能安排劳动者补休的，按照不低于劳动协议规定的劳动者本人日或小时工资原则的200%支付劳动酬劳

③劳动者在法定节假日工作的，按照不低于劳动协议规定的劳动者本人小时工资的原则300%支付劳动酬劳

（4）人员限制怀孕7个月以上和哺乳未满1周岁婴儿的女职工，不得安排其延长工作时间第二单元最低工资保障制度【知识规定】最低工资的含义最低工资是国家以一定的立法程序规定的，劳动者在法定期间内提供了正常劳动的前提下，其所在单位应支付的最低劳动酬劳【能力规定】

一、最低工资原则确实定和调整（P304307）〜

1.最低工资标精确定和调整的环节最低工资原则确实定和调整采用“三方性”原则，即在国务院劳动行政主管部门的指导下，由省、自治区、直辖市人民政府行政主管部门会同同级工会、企业家协会研究拟订，并将拟订的方案报送人力资源和社会保障部

2.确定和调整最低工资应考虑的原因《劳动法》对确定和调整最低工资原则应考虑的原因做了原则性的规定，重要是1劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用2社会平均工资水平

③劳动生产率

④就业状况

⑤地区之间经济发展水平的差异

3.确定最低工资原则的通用措施

①比重法

②恩格尔系数法

二、最低工资的给付（P307）

三、工资支付保障（P307-309）

1.工资支付的一般规则

①货币支付

②直接支付

③准时支付

④全额支付

2.特殊状况下的工资支付（5种状况制度时间内规定的总工作任务量和各类人员的工作（劳动）效率

（二）按劳动效率定员的措施L根据生产任务和工人的劳动效率，以及出勤率来计算定员人数，计算公式为计划期生产任务总量

（1）定员人数=工人劳动效率X出勤率（公式1）其中工人劳动效率可以用劳动定额乘以定额完毕率计算但凡有劳动定额的人员，尤其是以手工操作为主的工种，更适合用这种措施来计算定员机器制造、纺织企业应以效率和设备定员为主例如，计划期内某车间每轮班生产某产品的产量任务为件，每个工人的班产量定额为10件，定额完毕率估计平均为125%,出勤率为90%,则可直接带入上述公式，计算出该工种每班的定员人数2000定员人数=1X178（人）仍依上例，假如采用工时定额计算，工时定额与产量定额的关系式是工厕典班产量定额=工时定额，则单位产品的工时定额=8/10=

0.8（工时/件）

（2）定员计算公式变为生:旺券量］佳^工时军钟X定员人数=工作班时间义定额完成率x出勤率（公式2）2000X0^=8XL25X09-78（人）一般说来，某工种生产产品的品种单

一、变化较小而产量较大时，宜采用产量定额来计算人数

（3）计划期任务是按年规定的，而产量定额是按班规定的,可采用下面的公式（白种产就总产量不单晶产品工叱足额）Z定员人数二年制度工日x8X定领完成率X出勤率—（公式3）

（4）在生产实践中，有些工种（或工序）不可防止地会有一定数量的废品产生，把废品原因考虑进去,公式为:（里忙苒手总产量单住产品工吵目Q£x定员人数=一年制度工日x8X定院版率义出勤率计划期废品率）（公式4）例如（11月计算题）某车间某工种计划在生产甲产品100台、乙产品500台、丙产品250台，其单台工时定额分别为

20、

30、40小时，计划期内定额完毕率为120%,出勤率为90%,废品率为8%,则该车间该工种的定员人数为J00X20+

500.30+250X40定员人数=250及8又12又0夕三（1一

0.啮--14（人）

二、按设备定员措施（教材第30页）（-）定员措施根据根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看守定额，以及出勤率来计算定员人数计算公式如下需要开动设备台数又每台设备开动班次定员人数=工人看管定额X出勤率例如，某车间为完毕生产任务需开动自动车床40台，每台开动班次为两班，看守定额每人看守2台，出勤率为96%,则该工种定员人数40X2定员人数=2*091仁42（人）（-）定员措施归属属于按效率定员的一种特殊的形式，公式的劳动效率体现为看守定额

（三）定员措施合用机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看守的工种机器制造、纺织企业应以此法为主

三、按岗位、比例、组织机构、职责范围和业务分工定员措施（P3032）〜

（一）按岗位定员

1.定员措施根据根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数的措施2,合用

①持续性生产装置（或设备）组织生产的企业如冶金、化工、炼油、造纸、玻璃制瓶、烟草，以及机械制造、电子仪表等各类企业中使用大中型连动设备的人员

②某些既不操纵设备又不实行劳动定额的人员

3.详细措施

①设备岗位定员合用于在设备和装置开动的时间内，必须由单人看守（操纵）或多岗位多人共同看守（操纵）的场所.同操作的各岗售生产町间的和s班定员人数;工作班时间一个大需要与休息窗放时间例如，某车间有一套制氧量50nl3/h的空气分离设备，既有3个岗位共同操作，通过工作日写实，甲岗位生产工作时间为255工分，乙岗位为300工分，丙岗位为245工分，根据该工种的劳动条件和劳动强度等原因，规定个人需要与休息宽放时间为60工分，计算岗位定员人数为255+300+245班定员人数=一卸又8二和一比2（人）

②工作岗位定员合用于有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员如检修工、检查工、值班电工，以及茶炉工、警卫员、清洁工、文献收发员、信访人员等这种定员措施和单人操纵的设备岗位定员的措施基本相似，重要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的也许性等原因来确定定员人数（―）按比例定员

1.定员措施根据这种措施是按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数

2.重要合用

①企业食堂工作人员、托幼工作人员、卫生保健人员等服务人员的定员

②对于企业中非直接生产人员，辅助生产工人，政治思想工作人员，工会、妇联、共青团脱产人员，以及某些从事特殊工作的人员,也可参照此种措施确定定员人数

（三）按组织机构、职责范围和业务分工定员

1.重要合用企业管理人员和工程技术人员的定员；

2.冶金、化工、轻工企业应以岗位定员为主

四、运用概率推断确定经济合理的医务人员人数（P33）

（一）根据记录调查掌握企业医务所（院）整年员工诊病的人数资料选择诊病人次数最多的月份，求出平均每天诊病的人次数和原则差（Ex2一外

（二）测定每位医务人员每天准备工作，接待每一位患者，以及必要的休息时间

（三）测定必要的医务人员数

（四）按照一定比例配置辅助人员、勤杂人员及值夜班医务人员数

（五）计算医务人员总数第二单元定员原则编写格式和规定【知识规定】

一、定员原则的概念及其特点（P37）定员原则是由劳动定额定员原则化主管机构同意、公布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定它具有劳动定额原则的科学性、技术性、先进性、可行性、法定性、统一性等一系列特性

二、企业定员原则的分级分类（P37）

（一）企业定员原则的分级按照管理体制分类措施，企业劳动定员原则可辨别为

1.国家劳动定员原则2,行业劳动定员原则

3.地方劳动定员原则

4.企业劳动定员原则

（二）劳动定员原则的分类

1.按定员原则的综合程度，可辨别为

①单项定员原则，亦称详细定员原则是以某类岗位、设备、产品或工序和对象制定的原贝限

②综合定员原则，亦称概略定员原则是以某类人员乃至企业所有人员为对象制定的原贝人

2.按定员原则的详细形式，可分为

①效率定员原则根据生产任务量、每个劳动者的工作效率、出勤率等原因确定的定员原则

②设备定员原则根据设备性能、生产组织状况、技术规定、工作范围、劳动者负荷量等原因确定的定员原则

③岗位定员原则根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量，以及劳动者的负荷量等原因确定的定员原则

④比例定员原则按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人数的定员原则

⑤职责分工定员原则根据生产规模、技术复杂程度、管理方式，以及工作人员的业务能力规定等原因，按组织机构、职责范围和业务分工确定的定员原则

三、编制定员原则的原则（P3840）〜

1.定员原则水平要科学、先进、合理

2.根据耍科学

3.措施要先进

4.计算要统一

5.形式要简化

6.内容要协调【能力规定】

一、定员原则的总体安排劳动定员原则应由如下三大要素构成L概述这一部分应由封面、目次、序言、首页等要素构成

7.原则正文它由一般要素和技术要素构成

（1）一般要素包括原则名称、范围和引用原则三项内容

（2）技术要素包括定义、符号、缩略语，各工种、岗位、设备、各类人员的用人数量和质量规定

8.补充【知识规定】

一、制度化管理的概念、长处（P4243）〜（-）制度化管理的概念以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理制度化管理一般称作“官僚制”、“科层制”或“理想的行政组织体系”，是由德国管理学家马克思•韦伯提出并为现代大型组织广泛采用的一种管理方式制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制,重要依托外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理（-）制度化管理的长处

1.个人与权力相分离

2.制度化管理以理性分析为基础

3.适合现代大型企业组织的需要

二、制度规范的类型（P43-44）制度规范是组织管理过程中借以约束全体组织组员行为，确定办事措施，规定工作程序的多种章程、条例、守则、规程、程序、原则、措施等的总称根据制度规范波及层次和约束范围的不一样，可分为下述五大类

（一）企业基本制度L地位企业基本制度是企业的“宪法”它是企业制度规范中带有主线性质的，规定企业形式和组织方式，决定企业性质的基本制度

4.重要内容包括企业的法律财产所有形式、企业章程、董事会组织、高层管理组织规范等方面的制度和规范（-）管理制度L性质管理制度是对企业管理各基本方面规定的活动框架,调整集体协作行为的制度

5.地位管理制度是比企业基本制度层次略低的制度规范.6,合用用来约束集体性活动和行为的规范，重要针对集体而非个人

（三）技术规范重要有技术原则、操作规程、生产工艺流程、保管运送规定、使用保养维修规定等

（四）业务规范

1.定义业务规范是针对业务活动过程中那些大量存在，反复出现，又能探索出科学处理措施的事务所制定的作业处理规定

2.特点

（1）对象均具有可反复性特点

（2）程序性强，是人们用来处理常规化、反复性问题的有力手段

（3）大均有技术背景，它以经验为基础，是升华了的工作程序和处理措施

3.内容如安全规范、服务规范、业务规程、操作规程等

（五）行为规范

1.定义个人行为规范是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称

2.地位它是企业组织中层次最低、约束范围最广，但也最具基础性的制度规范制度规范波及从个人行为到企业组织的所有层次和所有方面

3.内容如个人行为品德规范、劳动纪律、仪态仪体现规范等

三、企业人力资源管理基本职能（P45页）企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两个方面入手,进行规划设计现代企业人力资源管理，是以组织中的人为对象的管理它至少具有5种基本职能:录取、保持、发展、考核、调整

四、人力资源管理制度规划的原则（P4344）〜（-）共同发展原则将员工与企业和利益紧密地结合在一起，增进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的基本原则,应当是企业人力资源管理制度规划首先要体现的基本原则和规定

（二）适合企业特点

（三）学习与创新并重

（四）符合法律规定企业作为一种具有法人资格的生产经营实体，必须遵照执行国家颁布的各项法律法规和规章，遵纪遵法是对现代企业最基本的规定

（五）与集体协议协调一致

（六）保持动态性【能力规定】人力资源管理制度规划的基本环节（P49-50）

1.提出人力资源管理制度草案

（1）人力资源管理制度是企业单位组织实行人力资源管理活动准则和行为规范

（2）进行制度规划首先要起草人力资源管理制度的大纲，包括基本内容、构造等

（3）重视它的科学性、系统性、严密性和可行性

2.广泛征求意见，认真组织讨论通过反复调整和修改，上报总经理审核同意

3.逐渐修改调整、充实完善【知识规定】审核人力资源费用预算的基本规定（P51）合理性、精确性、可比性【能力规定】

一、审核人工成本预算的措施（P5255）〜（-）重视内外部环境变化，进行动态调整。