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第一章什么是组织行为学
1、组织是对完毕特定使命的人的系统性安排
2、管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的的资源进行有效地计划、组织、鼓励、领导和控制，以到达既定组织目的的过程
3、管理指同他人一起、或通过他人使活动完毕得更有效的过程
4、组织是一种故意协调的社会单元，由两个以上的人构成，在一种持续的基础上运作，以到达共同的目的
5、管理的四种职能
①计戈U设定目的，制定实现目的的方案
②组织:实行计划制定的行动方案
③领导:影响组员，营造气氛，提高士气
④控制:对组织的各项活动进行检查，纠正偏差
6、任何组织的安排都必须具有如下三个条件
（1）组织是人构成的集合2）组织是适应于目的的需要3）组织通过专业分工和协调来是实现目的
7、管理人员应具有的管理技能1）技术技能是指某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完毕组织任务的能力2）概念技能是指综观全局，洞察组织与环境互相影响的复杂性的能力，详细包括理解事物的互相关联性从而找出关键影响原因的能力等3）人际技能是指与处理人事关系有关的技能，及理解、鼓励他人并与他人共事的能力4）诊断技能管理者面对问题时把握因果关系和找出最优方案的能力
8、管理者角色（名茨伯格）1）人际关系角色是指所有的管理者都要履行礼仪和象征性的义务（头面人物、领导者、联络者）2）信息传递角色是指所有的管理者在某种程度上，都从外部的组织机构接受和搜集信息（监控者、传播者、发言人）3）决策制定角色（创业者、混乱处理者、资源分派者、谈判者）
9、组织行为学OB定义0B是一种研究领域，它探讨个体、群体以及构造对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性第二章个体行为的基础
1、人格个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和
2、人格特质个体所具有的某些持久的、稳定的特点个体在不一样的情境下均体现出这些特点
3、人格特质的五维度模型
①外倾性指个体喜好社交的倾向性
②随和性描述一种人随和、合作、信任方面的特点
③责任心:描述一种人的责任感、可靠性、持久性、成就倾向方面的人各维度
④经验的开放性指个体与否有好奇心、乐意吸取新的经验、富于幻想、爱好广泛及对差异的敏感性等特性
⑤情绪的稳定性指个体情绪稳定的程度
4、重要人格特质对OB的影响
①控制点认为自己可以控制命运、是命运的主任，是内控者认为被命运操纵，被外界力量左右，认为发生的一切均是运气和机遇的作用，是外控者差异内控者决策时积极搜寻信息，对获得成功有强烈的动机，并倾向于控制自己的环境外空着则更为顺从，更乐于遵照他人的指导因此外控者在需要信息加工和学习的复杂工作中体现好，如多数管理和专业技能工作，内控者也适合发明性和独立性的工作活动外控者对构造明确、规范清晰的工作会做的更好效L群体惯性（群体规范）
2.对专业知识的威胁（失去专家地位）
3.对已经有权力关系的威胁
4.对已经有资源分派的威胁11克服变革阻力
1.教育和沟通2,参与
3.增进和支持
4.谈判5操纵和收买
6.强制勒温认为成功的组织变革应遵照3个环节1解冻2移动到新状态3重新冻结12创新是指用以发明或改善一项产品、工艺或服务的新观点创新是更详细的变革类型所有的创新都包括变革，但不是所有的变革都波及新观点
13、组织构造等原因与创新的关系有机构造对创新有积极影响创新和长时间任职有关资源的宽松孕育创新在创新组织中，部门之间沟通亲密鼓励尝试，无论成功或失败都予以奖励积极开展员工培训和开发
14、智力的三元理论认为,3种基本的智力类型分析型智力实用型智力发明型
①分析型智力用来处理问题并鉴定思想成果的质量；
②发明型智力协助人们从一开始就形成崭新的、好的想法；
③实用型智力则可将思想及其分析成果以一种行之有效的措施来加以实行
15、发明型智力的构成7项要件
①协同能力老式上所说的发明力，用新的眼光看问题，发现全新的模式和联络
②分析型智力协助人们评估方案
③实用型智力提供开发新方案的知识和经验的基础
④思维方式个人所偏好的运用自身能力的方式有的喜欢改善既有技术，如日本；有的喜欢全新的创新，如美国
⑤人格原因自信、有精力、冒险、独立、冲动和经验开放性方面得分高的人，发明性更强
⑥内在鼓励当人们在内在鼓励推进下，体现出更高的发明力
⑦环境原因那些拥有挑战性工作的人，以及拥有支持性、支配欲低的领导者的人，发明性也许更高
16、管理者要具有“三识”知识、见识、胆识知识知识是人们在社会实践中积累的经验，属于认知的范围（创新的基石）见识指精确地认识事物的本质和规律，做出对的的判断，把握趋势，做出决策的能力更强调感知经验，尤其是主体的亲历性、实践性（创新的向导）胆识指在不确定的状况下为企业创导致长机会，其关键是创新，将新思想和行为以及任何不一样于现实状况的新要素引入社会活动中（创新的行动，创新的实践）
17、员工要具有“三高”高胜任素质、高积极性、高协作性
18、年轻人要具有三种能力创新能力、吃苦能力、服务能力
19、什么是创新？从本质上讲，创新是一种“变革”其中一部分是技术变革此类变革在实际运作中体现为两种形式产品创新、工艺创新产品创新指企业提供某种新产品、新服务工艺创新指企业采用某种方式对新产品、新服务进行生产、传播
20、创新管理过程，必须进行如下工作1组织必须不停对内部、外部环境进行扫描，吸取创新信息；2对创新信息进行评估，作出战略选择；3对有战略意义的创新思想投入资源进行开发；4创新的实行过程，最终推出新产品；5对以上阶段的经验和教训进行评估、总结
21、学习型组织是一种不停开发适应与变革能力的组织大多数组织是单环学习，发现错误，改正过程依赖已经有的常规程序和政策学习型组织是双环学习，发现错误，改正措施包括组织目的、常规程序和政策等方面的主线变化这属于第二层次的变革，向根深蒂固的观念、规范挑战
22、学习型组织的特性1有人人赞同的共同愿景、设想2处理问题时，撰弃旧的思维方式和常规程序3员工对所有的组织过程、活动、功能和环境的互相作用进行系统思索4人们之间坦率沟通，不必紧张受到批评或惩罚5人们抛弃个人利益和部门利益的制约，为组织的共同设想而工作
23、学习型组织可以处理的三个基本问题
①分工过度的专业化分工制造了隔离带，把组织分割成互相冲突的领域；
②竞争过度强调竞争而减弱了合作，个人和部门之间都在攀比；
③反应性使管理者的注意力偏离，更重视“救火”而不是创新
24、组织发展组织变革的构成部分它包括建立在人本主义的民主价值观基础上的、有计划的变革的干预措施的总和，它追求增进组织的有效性和员工的幸福
25、组织发展的价值观组织发展的范式重视员工和组织的成长、合作、参与过程以及质询精神尊重人、信任和支持权力均等、正视问题参与
26、敏感性训练在行为科学专家的引导下，组员通过构造小组的互相作用变化行为，自我知觉更现实，提高移情能力和倾听能力，更坦率真诚，增强对个体差异的承受力，群体凝聚力更强
27、团体建设运用高度互动的群体活动提高团体组员之间的信任和真诚
28、团体建设适合于组员之间互相依赖的状况，例如足球队其目的是改善个体的协调能力，提高团体成绩团体建设波及目的设置、团体组员之间人际关系的开发
②马基雅维利主义怎样获得和操纵权术高马基雅维利主义的个体重视实效’与人保持情感的距离，相信成果可以证明手段的合理性，崇尚成功，忽视道德内涵高马基雅维利主义在谈判技能的工作和带来实质效益的工作（代理销售商）更杰出比低马基雅维利主义的更乐意操纵他人，应得利益
③自尊人们爱慕自己的程度自尊心强的人不喜欢老式工作自尊心弱的人对外界影响更为敏感，需要他人得积极评估
④自我监控根据外部情景原因而调整自己行为的个体能力高在根据外部环境原因调整自己的行为方面有相称高的适应性，对环境线索十分敏感，不一样情景采用不一样的行为低不能以这种方式伪装自己，倾向于在多种环境下体现出真实的性情和态度，有高度的行为一致性
⑤冒险倾向这种接受或是回避风险的倾向性对管理者作出决策所用的时间积极决策前所需的信息量均有很大影响
⑥A型人格有人乐意从事高强度的竞争活动，并长期有时间上的紧迫感常处在中度及高度的焦急状态中，缺乏发明性
5、学习的定义由于经验而发生的相对持久的行为变化
6、4种行为塑造的措施:积极强化、消极强化、惩罚、忽视第三章知觉和个人决策
1、知觉个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程
2、影响知觉精确性的原因知觉者的主观原因知觉对象的特性的情境原因
3、晕轮效应是指在知觉过程中，通过获得知觉对象某一行为特性的突出印象，而将其扩大为整体行为特性的认知活动
4、归因理论（认知理论）人们对个体的不一样判断取决于我们对特定行为归因于何种意义的解释人们总是对个体行为进行内部原因还是外部原因的归因判断
5、判断内部原因还是外部原因要考虑三个原因
①区别性:个体在不一样情境下与否体现出不一样的行为.当体现低区别性（行为相似州寸，内部归因,
②一致性:个体行为与员工总体水平的一致程度.个体水平与其他员工的总体水平十分不一样步（低一致性），内部归因.
③一贯性:个体无论何时在所有情境下行为的相似程度.一贯性高时（总是有相似的反应），内部归因.
6、基本归因错误对他人的失败，低估外部原因的影响，而高估内部原因的影响
7、自我服务偏见个体倾向于把自己的成功归因于内部原因，而把自己的失败归因于外部原因
8、判断他人常走的捷径
①选择性知觉爱好会影响人对问题的认识，而不是刺激自身的影响
②对比效应对一种人或事情的评价不是孤立的，常受到接触到的其他人或事的影响.
③晕轮效应
④投射把自己的特点归因到他人身上的倾向
⑤刻板印象（定性效应）根据某人所在的团体知觉基础来判断某人.如某类型的人都怎样.是对事物认识过程的简朴化和概括化，但往往失真.第四章价值观态度和工作满意度
1、价值观的定义价值观代表了一系列的基本的信念从个人或社会角度看，一种详细的行为类型比与之相反的行为类型更可取
2、价值观的重要性是理解员工态度、动机的基础，影响人的知觉、判断
3、价值观的分类
（一）斯普朗格尔的价值观分类
①理性价值观知识和真理
②唯美的价值观形式和友好
③政治性价值观权利和地位
④社会性价值观群体和他人
⑤经济价值观有效和实惠
⑥宗教性价值观
（二）罗克奇价值观调查
①终极价值观期望存在的终极状态，毕生中但愿实现的最主线的追求的目的
②工具价值观指偏爱的行为方式或实现终极价值观的手段只有那些真心爱慕事业的人，才会有真正的财富成功的衡量原则内心幸福感、社会影响力、经济实力
4、态度指个体对外界事物的一种较为持久而又一致的内在心理和行为倾向态度的心理构造由3种成分构成认知、情感和意向
5、员工工作态度的类型4种工作满意度指个人对所从事工作的一般态度工作参与指个人在心理上对工作的认同程度，认为绩效对自我价值的重要程度组织承诺员工对特定组织及其目的的认同，并但愿维持组织组员身份的一种状态组织公民行为
6、自我意象一种人心理和精神上的观念和自我图象
7、认知失调理论个体感受到他自己的两个或多种态度之间、或者态度和行为之间的不友好减少不协调的愿望由三个原因决定
①导致不协调原因的重要性O
②个人认为自己对不协调原因的影响能力
③不协调也许带来的后果
8、A B关系测量研究态度与行为之间的因果关系・A-B关系可以通过中介变量的权变原因而得到改善中介变量包括态度与行为的详细性社会对行为的限制（群体压力）个人对A-B关系的已经有体验
9、工作满意度的内容（影响工作满意度的重要特性）
①工作自身
②公平的薪酬和晋升政策
③上级的管理
④同事
⑤工作条件
10、工作满意度的测量两种措施单一整体评估法工作要素总和评分法11＞工作满意度的决定原因心理挑战性中等的工作；公平的酬劳；支持性的工作环境；融洽的同事关系;人格与工作的匹配第五章鼓励
1、鼓励是通过高水平的努力实现组织目的的意愿，而这种努力以可以满足个体的某些需要为条件I=J L==i
3、鼓励是个满足需要的过程需要是使特定的成果具有吸引力的某种内部状O
4、鼓励是为行为提供方向、强度和持续时间的任何机制
5、马斯洛需要层次理论人内部存在5种需要生理需要；安全需要；社会需要；尊重需要（内部尊重需要自尊、自主、成就；外部尊重需要地位、承认、关注）；自我实现的需要（是要实现个人的理想理想、最大程度的发挥自身潜能并获得成就的需要）
6、赫兹伯格双原因理论（又称鼓励保健理论）导致工作满意的原因（鼓励原因）与导致工作不满意的原因（保健原因）是不一样的保健原因与工作环境条件或外部原因有关，而鼓励原因则与工作自身的特点和工作内容或内在原因有关
7、ERG理论生存需要；互相关系需要；成长需要
①生存需要波及基本物质生存需要的满足，包括马斯洛的生理需要和安全需要
②互相关系需要维持重要的人际关系的需要，即满足社会的和地位的需要，对应于马斯洛的社会需要和尊重需要中的外在部分（地位、承认、关注）
③成长需要个人发展的内部需要，对应于马斯洛的尊重需要的内在部分（自尊、自主、成就）和自我实现的需要
10、挫折•倒退维度假如高层次需要不能得到满足，满足低层次需要的愿望更强烈
11、麦克莱兰德的需要理论关注人的三种需要成就需要；权力需要；合群需要
①成就需要追求卓越，实现目的，争取成功的内驱力（成就；雄心勃勃；（内在）鼓励；责任感；自信；进取；开创精神；积极性；坚忍不拔）
②权力需要使他人的行为与其他条件下有所不一样的需要，是影响和控制他人的需要
③合群需要建立友好、亲密人际关系的需要
12、爱德温•洛克目的设置理论提出，指向一种工作目的的工作意向是工作鼓励的重要源泉它探讨目的的详细性、挑战性和绩效反馈
13、影响目的与绩效关系的原因
①目的承诺目的设置理论的前提是每个人都忠于目的，决心不减少或放弃目的
②当目的是当众确定、个人是内控型的、目的是自己设置而不是强加的时候，该理论的成果更也许发生
③民族文化目的设置理论受文化的限制
④在下属具有相称的独立性，管理者和下属都寻求挑战性的目的，并重视绩效时，该理论更合用
14、斯金纳强化理论是一种行为主义的观点，认为强化塑造行为强化理论忽视人的内部状态，仅仅关注行为之后有何成果
15、认知评价理论（知识工作者）外部奖励的引入会减少动机的总体水平
16、鼓励理论学家普遍的假设内部鼓励原因（与工作自身有关的成就、责任和能力）独立于外部鼓励原因（高工资、晋升、友好的人际关系）
17、亚当斯的公平理论员工把自己的投入产出与他人的投入产出进行比较，当比率相似时，为公平状态；如不一样步，就经历公平紧张，并促使个人产生一种动机以采用行动纠正不公平
18、员工感到不公平时的6种选择变化自己的投入；变化自己的产出（减少质量、提高产量）；变化自己的认知变化对他人的见解；选择不一样参照对象；离动工作的组织总之，鼓励不仅受到绝对酬劳的影响，也受到相对酬劳的影响
19、期望理论维克多•弗洛姆提出一种行为倾向的强度取决于个体对于这种但愿也许带来的成果的期望强度,以及这种成果对行为者的吸引力
20、期望理论含三种关系努力与绩效的关系；绩效与奖励；奖励与个人目的
21、期望E指特定行动将会导致预期成果的概率，即个人据其经验对自己所采用行动将会导致的某种预期成果的也许性的主观估计
22、效价，指个人对自己所要采用的行动将会到达某一成果或目的的偏爱程度，是个体对这一成果（奖励）之有用性的主观估计
23、目的管理把组织的整体目的转化为组织单位和个人的详细目的，从上到下的目的阶梯为组织总目的一一分企业目的一一部门目的一一个人目的
24、目的管理的4个构成部分
1、目的详细性
2、参与决策（比强加的目的更具有鼓励作用）
3、明确的时间规定
4、绩效反馈
25、行为校正行为校正或更流行的叫法是组织行为学模式，阐明强化理论对个人行为塑造的作用
26、员工参与鼓励员工对组织的成功付出更多的努力而设计的参与过程与Y理论是一致的，与ERG理论的成长需要一致，与麦克莱兰德的需要理论中的成就需要相一致其逻辑员工参与一影响决策一自主权提高一工作更积极一组织忠诚提高一生产力提高一作满意度提高
27、浮动工资方案与期望理论相一致，个人可以看到绩效和酬劳之间的亲密联络
28、技能工资方案不是以员工的职位定工资级别，而是根据他掌握的技能来确定鼓励员工学习、成长，与ERG理论一致与高成就需要吻合，与强化理论一致，技能工资成为强化因子，与公平理论一致，技能是更公平的评价原则第六章群体行为的基础
1、群体为实现某个特定目的，两个或两个以上互相作用、依赖的个体的组合
2、正式群体由组织构造确定的、职务分派明确的群体，个人的行为由组织目的规定，并指向组织目的非正式群体既没有正式构造、也不是由组织确定的联盟，是员工为满足社交需要在正式工作环境中自然形成的
3、群体还可以分为
①命令型群体由组织构造规定，由直接向某个主管汇报工作的下属构成
②任务型群体由组织构造规定，为完毕一项工作任务而在一起的人
③利益型群体为某个共同关怀的特定目的而走到一起来的群体
④友谊型群体基于组员共同特点而形成的群体
4、为何人们要加入群体？
①安全需要
②地位需要
③自尊需要
④情感需要
⑤权力需要
⑥实现目的的需要
5、协同效应指由两种以上的物质互相作用所产生的效果不一样于单一物质作用的总和社会增进效应指在他人面前绩效水平提高或减少的一种倾向
6、卢因的群体动力论来表述群体中人与人之间互相接触、影响所形成的社会秩序，领导者发挥重要作用
7、群体三要素
①活动人们在工作中的一切行动
②互相影响人在群体中互相发生作用的行为
③情绪人们内在的心理活动
8、群体决策的长处和缺陷长处信息来源广，信息具有多样性，决策成果易于被接受，决策过程更合法缺陷花费时间，从众压力大，少数人控制局面，责任不清
9、群体思维全体出于从众的压力而对不寻常的、少数人的观点得出不客观的评价
10、群体转移在选择决策方案的过程中，群体组员倾向于夸张自己最初的观点
11、影响凝聚力的原因组员在一起的时间；加入群体的难度；群体规模组员性别构成；外部威胁；此前成功的经验第七章工作团体
1、团体与群体的区别团体通过组员的共同努力产生积极的协同作用，团体的绩效远远不小于个体组员绩效的总和群体群体绩效仅仅是个人绩效的总和，不存在积极的协同作用
2、信任的5个维度正直；能力；一贯；忠实；开放
3、沟通包括两个方面意义的传递和理解
4、沟通的功能
①控制通过沟通控制个人的行为
②鼓励目的设置、目的实现过程中的反馈、行为强化
③情绪体现提供了释放情感的情绪体现机制，满足个人的社交需要
④信息为个体和群体提供决策所需要的信息
5、正式的小群体网络链式严格遵照正式的命令系统轮式把领导者作为所有群体沟通的关键全通道式容许所有群体组员互相之间积极沟通
6、权力指一种人A用以影响另一种人B的能力，这种影响使B做在其他状况下不也许做的事
7、领导与权力存在区别
①领导规定与下属在目的上有一致性，而权力不需要相容性，只需依赖性；
②领导一般向下施加影响，而减少横向、向上的影响；权力则否则；
③领导研究强调领导方式，权力研究包括更广泛的领域，焦点是怎样赢得服从的权术方面
8、权力的基础（五种权力类型）
①强制性权力指建立在惧怕基础上的权力
②奖赏性权力人们服从一种人的指示是由于服从可以给他们带来益处奖赏性权力和强制性权力是一对相对的概念胡萝卜十大棒
③法定性权力一种人通过组织中正式层级构造中的职位所获得的权力这个人掌握支配你的职位和责任的权力，期望你服从法规的规定
④专家性权力来源于专长、技能和知识的权力技术越来越重要，专家权力也越来越增大
⑤参照性权力其基础是对于拥有理想的资源或特质的人的认同假如你被认同、崇拜，你就可以对下属拥有权力
9、依赖与可替代的资源成反比假如可替代的资源很充足，依赖性会下降，权力也下降
10、依赖是怎样产生的？当一种人掌握的资源是重要的、稀缺的、不可替代的，则人们对他的依赖增强
11、权术指人们运用权力基础并将其转化为详细的行动权力拥有人为了到达目的而采用的行为有一定的模式
12、七种权术维度或方略
①合理化用事实或数据使要体现的想法符合逻辑
②友谊提出祈求之前，先进行恭维
③结盟争取组织中他人的拥护和支持
④谈判通过谈判做交易使双方都得益
⑤硬性的指示直接使用强制的方式，以制度规定服从、命令
⑥高层权威从上级获得支持来强化自己的规定
⑦规范的约束力运用组织制定的奖惩规定，如晋升、加薪、降职等第十一章组织构造的基础
1、组织构造:是指对于工作任务怎样进行分工、分组和协调合作
2、设计组织构造的六个关键问题问题L把任务分解成各自独立的工作应当细化到什么程度？答案一一工作专门化，指组织中把工作任务划提成若干环节来完毕的细化程度，又叫劳动分工问题2对工作进行分组的基础是什么？答案一一部门化通过工作专门化完毕任务细分后，就需按类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调工作分类的基础是部门化问题3员工个人和工作群体向谁汇报工作？答案一一命令链是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到组织最低层，澄清谁向谁汇报工作问题4一位管理者可以有效地指导多少个员工？答案一一控制宽度一种主管可以有效指导的下属数目问题5决策权应当放在哪一级？答案集权和分权集权化指组织中决策权集中于一点的程度分权化基层人员参与决策程度高问题6应当在多大的程度上运用规章制度来指导员工和管理者的行为？答案一一正规化指组织中工作实行原则化的程度在高度正规化的组织，有明确的工作阐明书、规章制度和对工作过程的详尽规定
3、简朴构造:它不复杂；部门化程度低；控制跨度宽；权力集中在一种人手中；正规化程度低；经营者和所有者为同一种人；在小型企业最常见缺陷伴随组织扩展，信息积滞在上层，决策缓慢，当员工到达50-100人时，企业主就难以包揽决策
4、官僚构造原则化；通过职务专门化制定正规的制度和规则；以职能部门划
5、矩阵构造是对两种部门化形式（职能部门化和产品部门化）的融合职能部门化的长处是把同类专家组织在一起，使所需人员降到至少；局限性是难以协调各部门专家的关系;产品部门化的长处是有助于专家的协调.矩阵构造重要局限性是消除命令统一性会带来混乱
6、团体构造当团体作为协调组织活动的重要方式时，其组织构造即为团体构造特点是打破部门界线，把决策权下放到队员手中，规定他们既是全才又是专才小型组织可把团体构造作为整个组织形式；大型组织可以团体构造作为官僚构造的补充
7、虚拟组织它是一种规模小，但可发挥重要商业职能的关键组织决策集中化程度高，但部门化程度低（或者主线没有部门）最大优势是灵活
8、无边界组织内部垂直界线和内部水平界线减少，消除企业和客户、供应商的外部障碍，减少命令链、扩大控制跨度，取消职能部门，代之以授权的团体无边界组织建立的技术基础是计算机网络的广泛应用
9、组织设计模型的两个极端机械模型，有机模型一种是高度构造化、原则化的官僚机构；另一种是松散而无定型的无边界组织
10、机械模型是官僚构造的同义词特点是僵化的部门制，高度专门化，明确的命令链，控制跨度窄，集权化，高度正规化
11、有机模型更像无边界组织，构造扁平，多功能团体和跨等级团体为主，信息自由流通，控制跨度宽，分权化，低正规化
12、战略组织构造是实现组织目的的手段，目的是由组织的总体战略决定的，组织构造应服从组织战略
13、三种组织战略
①创新战略，电脑企业；
②成本最小化战略，日用品销售企业；
③模仿战略，时装企业
14、战略.构造理论
①创新战略一有机构造构造松散、工作专门化程度低、正规化程度低、分权化
②成本最小化战略一机械构造控制严密、工作专门化程度高、正规化程度高、集权化
③模仿战略一一有机-机械构造松紧搭配，对目前的活动控制较严，对创新活动控制较松
15、技术组织把投入转化成产出的手段对技术进行划分的原则是其常规性程度常规性技术指技术活动是自动化、原则化的操作；非常规性技术是指技术活动内容根据详细规定有不一样的活动常规性技术与部门化、正规化和集权化有关
16、环境是由组织外部也许影响组织绩效的多种机构和原因构成，包括供应商、顾客、竞争者、政府机构、公众压力群体、衡量环境不确定性的3个维度17
①环境容量指环境可支持组织发展的程度丰富、不停成长的环境可带来丰富的资源，发明发明多、市场需求多，环境容量丰富
②环境的稳定性稳定的环境，组织面临的变化少，可预测，相对静态，决策轻易做出
③环境的复杂性即环境要素的异质性和集中性状况简朴的环境是同质的、单一的，竞争者少，如烟草；复杂的环境异质性强、分散程度高，新的竞争者多，如计算机数据处理企业，必须迅速应变和创新18环境的不确定性与组织构造关系亲密环境的容量稀少性、动态性、复杂性越高时，越应当采用有机式组织构造；环境的容量丰富性、静态性、简朴性越强，越应当采用机械式组织构造十二章技术、工作设计和工作压力
1、任务特性理论鉴别工作内容的特性，确认这些特性怎样组合在一起形成各
2、必备任务特性理论复杂的、具有挑战性的工作可增强员工的满意度用六个任务特性界定工作的复杂性变化性、自主性、责任、所需的知识技能、所需的社会交往、可选择的社会交往
3、工作特性模型JCM任何工作都可用5个关键任务维度描述1技能多样性2任务同一性3任务重要性4工作自主性5工作反馈
4、鼓励潜能分数MPS鼓励潜能高的工作，在导致工作故意义的三个原因中，至少有一种得分高，并且在自主性和反馈两项都得分高
5、社会信息加工模型人们并不是对客观工作自身，而是对主观认识中的工作作出反应员工根据社会交往对象提供的暗示来决定自己对工作的态度
6、工作的重新设计工作轮换把员工轮换到技术规定相近的岗位上
7、工作扩大化横向扩展工作，增长工作的数量
8、工作丰富化对工作内容的纵向扩展，增长员工对工作计划、执行、评估的控制程度使工作活动具有完整性
9、压力:压力是一种动态情境，个体须面对与自己所期望的目的有关的机会、限制和规定，这种动态情境所产生的成果被认为是重要而不确定的
10.压力源包括环境原因不停加剧的不确定性组织原因任务规定、角色规定、人际关系规定、领导作风、组织生命周期等个人原因家庭问题、经济问题、个性特点
11、面对压力的个体差异的原因1个人认知工作经验2社会支持3控制点4敌意感
12、压力与工作绩效倒U关系压力感低于中等水平时，压力有助于刺激机体，增强机体的反应能力当压力过大时，员工的绩效减少
13、压力应对方略
①员工时间管理、体育锻炼、放松训练、社会支持网络
②组织恰当的人事遴选和工作安排、设置可行的目的、重新设计工作、提高员工参与程度、加强组织沟通、设置身心健康项目十四章组织的变革和发展
1、变革的动力1劳动力性质的变化2技术的发展3经济冲击4竞争加剧5社会趋势6世界政治7自然环境
2、有计划变革要到达的两个目的一是提高组织适应环境变化的能力；二是变化员工的行为
3、从变革的程度等级来看，有两个层次的有计划的变革第一层次的变革线性持续的变革，是初级层次的变革，浅而不深，表而不里，组织组员在世界观上、组织的功能改善上没有主线变化第二层次的变革是多维的、多层次的、跳跃而激进的变革它波及重新构建组织以及组织所处环境观念
4、变革推进者的活动内容可以划分为四类构造变革、技术变革、物理环境变革和人员变革
5、构造变革组织构造可以定义为怎样正式划分、归类、协调工作任务对组织设计中的原因进行变化例如合并部门职责，精简纵向层次，拓宽控制跨度，加强正规化，实行分权等
6、技术变革当今的技术变革一般包括引进新设备、新工具、新措施，实现自动化和计算机化
7、物理环境的变革管理者对工作场所空间构造、内部设计、设备安顿等进行变化
8、人员变革通过沟通、决策和问题处理过程的改善来变化员工的态度和行为使个体和群体更有效地工作9变革的个体阻力1习惯2安全3经济原因4对未知的恐惊5选择性信息加工
10、变革的组织阻力构造惯性即组织有其固有的机制保持自身的稳定性有限的变革点在个别子系统中的有限变革也许由于整个系统的不配合而失。
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