薪酬与福利管理制度

薪酬与福利管理制度

一、基本原那么

1、要求遵照国家和地方有关部门的相关法令与政策，其中包括最低薪酬标准，反性别歧视、加班时长限制要求等；

2、要考虑当地物价指数上涨速度，相应增加薪酬以保持员工能维持原有生活质量；

3、两不超原那么坚持薪酬增长幅度不超过企业经济效益增长幅度的原那么；职工平均实际收入增长幅度不超过企业劳动生产率增长幅度的原那么

4、公平合理的薪资报酬标准如下

4.

1、讲究企业内外的公平性、防止吃大锅坂；能吸引有技术的人才到企业来工作；

4.

2、能把有才能的人留在企业稳定下来；做到奖勤罚懒，能激励员工努力把工作做好

4.

3、劳动力市场价格，尤其同行业企业、类似岗位的薪酬水平,制定竞争性薪酬率目前，已有专业人力资源咨询企业开始公开发布假设干重要岗位薪资信息，企业据此可以判断其薪资水平是过低、过高或持平并作出相应的调整,尤其关注过低的关键岗位或人员

4.

4、考虑员工需求差异，薪资和福利制度留有弹性、可供选择

①创业初期，职工尚不稳定，应以公平为主，着力提高企业总体平均薪酬水平，促进员工安心、敬业因尚无明显业绩，故薪酬等级差距不宜过大

②成长期公平与效率兼顾，拉开一定的收入差距，建立相对正规的薪酬制度，适度用业绩奖励调节

③成熟期和衰退期以效率为主，激发员工工作热情以延缓企业生命周期，故应实施拉大收入差异的薪酬制度

④当企业盈利较多时，可给员工普加薪酬；企业盈利较差时，可对员工削减薪酬5国外心理学家研究说明，企业各级员工大多数主观上认为其报酬所得抵不上其作出的贡献为防止其副作用，企业薪资制度应有一定透明度，可以让职工参与奖励决策，实行集体分配绩效奖励制6当薪酬制度不公平并难以调整时，可采取其他非薪资方式予以补偿7随着时间的推移，企业定期对薪酬制度作出评估，并予以合理调整或导入新的薪资体制在日常动作中对薪资系统明显不合理之处，应及时作出修正

三、企业年薪制

1、适用范围企业的董事长、总经理一般副职不实行年薪制副总经理党委书记是否适用，由董事会或上级决定；有的按总经理标准减半实行

2、报酬模式年薪二基本薪资+加薪1基本薪资主要根据企业效益水平和生产经营规模，以及本地区和本企业职工平均收入水平确定基本薪资可在本地区企业职工平均薪酬24倍以内确定〜2加薪国外一般将企业利润的一定比例如10%分给管理者，即加薪二企业利润X分档分红比例国内通常由多项工作业绩综合确定，如资产保值增值、工业产值或销售收入增长、工商税收入库情况、平安生产经营、环保达标或优质服务、思想政治工作、社会治安综合治理、文明生产经营等指标3国内国有企业推广年薪制正处于探索中，具体操作上加薪一般封顶，规定不超过基本薪资的几倍如上海市加薪可达基本薪资的13倍，经营者收入不〜得高于本企业职工平均薪酬水平的4倍

3、财务处理1基本薪资直接进入企业本钱费用，并在企业薪酬总额中顺加2加薪由企业从税后待分配利润中提取

4、具体操作要点1利润基数确定原那么上按上年实际完成核算波动大的可按前23年平均数核定〜或按董事会经营计划中的利润目标确定2国内分红比例分档一般在6%

0、5%,视利润规模而定〜3对经营者实行个人资产风险抵押制4薪资发放每月按职工人均薪酬预付，年终考核兑现提取经营者收入不能当年全部领回，只能领取一半；另一半作为风险基金存入企业的经营者专户，每年积存，一直到经营者离位，届时将风险基金余额连同按银行同档利率归还经营者•当经营者未能完成核定利润基数时，用风险基金补偿，补偿金额按提取风险收入的同样比例计算当风险基金缺乏以支付补偿数时，那么在下半年度的基本薪资中继续扣除，但每月扣除后基本薪资余额不低于当地最低薪酬线•已核定赢利基数又发生亏损的，以及不能完成减亏低限指标任务的亏损（国有）企业，经营者领导班子只能领取职工平均薪酬；连续两年以上发生亏损或不能完成减亏指标的经营者主动辞职

四、福利制度福利是员工的间接报酬目前的趋势是福利的整个报酬体系中的比重越来越大1福利工程一般包括•职工意外伤害保险职工失业保险•职工养老保险职工医疗保险、大病统筹•职工个人财产保险带薪休假•提供职工住房或住房补贴免费午餐、职工食堂或伙食补助•提供交通接送或交通补贴带薪培训或教育补助•本企业股份、股票或期权优先权娱乐或体育活动•厂区整洁园林化，有益员工健康家庭特困补助•家庭红白事慰问金、抚恤金公伤残疾、重病补助•组织企业旅游，或提供疗养机会节日礼物或优惠实物分配・

2、福利权利差异性对以上这些福利工程不是供所有职工享受的，而分为1全员福利，对所有职工享有的；2特种福利，如对高层人员的轿车、飞机、星级宾馆出差待遇；3特困补助，针对特别困难家庭企业应合理划分各类、各级员工的福利工程范围，既要雪中送炭，又要锦上添花

3、弹性的职工自助福利计划为最大满足不同职工的差异性福利需求，可借鉴西方企业做法，推行有弹性的职工自助福利计划具体类型1附加型在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利措施，供员工选择2核心加选择型“核心福利”是每个员工享有的基本福利，“弹性选择福利”那么附有价格供员工任意选择3套餐企业推出工程的优惠水准都不同的“福利组合”，每个员工从中择其一在给定每个职工福利开支总额前提下，职工在福利菜单工程范围内自行决定的福利结构一般实际福利消费与福利限额的差异可折发现金或抵扣薪酬

7、测算人力资本本钱在总本钱中的比例及变动空间，考虑企业最终对薪资的财务支付能力

8、在企业财务管理总那么指导下，全资子企业、控股子企业，执行企业的薪酬管理制度；参股企业、关联协作企业自行决定薪酬分配

二、薪资标准

1、薪酬体系1岗位薪酬制按照岗位的责任重要程度、工作繁简程序和工作条件划分等级，按等级规定薪酬标准岗位变动那么薪酬相应变化可能造成员工专业、技能固定在一个种岗位上2技能薪酬制按照一定岗位的执行能力划分薪酬等级，每多掌握一种技能，那么增加其薪酬额当领导职位有限、具备相当能力条件的人不能晋升时，也给予相应的薪酬待遇3年功薪酬根据在本企业工作年限确定薪酬一般假定在本企业工作年限越长、资历越丰富，能力也越强、贡献也越大，相应地，薪酬与资历一致4结构结合薪酬制:多项薪酬制度的综合，例如结构薪酬二基础薪酬+岗位薪酬+工龄薪酬+绩效奖励+津贴

2、薪酬形式

（1）计件（奖励）薪酬制按工作量多少计算薪酬例如

①直线型所得薪酬二合格品生产数量X单件薪酬率

②递增型所得薪酬二合格品生产数量X单件薪酬率1（定额以下）所得薪酬二合格品生产数量x单件薪酬率2（定额以上）

③集体型小组所得薪酬二小组合格生产数量X单件薪酬率优点依实绩计酬，计算简单，能激发效率，减少管理负担缺点易出现重数量、轻质量；过分加班赶货，打破正常工作秩序；共同性劳动易起争议适合范围质量易测控，产品较简单，大批量或手工作业的行业、工种

（2）计时薪酬制按实际工作时间计算薪酬，工作时间包含正常工时和加班工时标准工时以下所得薪酬二实际工时X小时薪酬率标准工时以上所得薪酬二实际工时X小时薪酬率+绩效奖励系数X超时数X小时薪酬率其中，绩效奖励系数在I间变动，反映不同的计酬策略〜优点不易产生员工间成绩争议，产品质量较有保障缺点不易激发工作主动性，会出现出工不出力现象，增加监督本钱适合范围不易计件的、脑力型的任务和作业工作3产值含量薪酬制类似于计件薪酬制，适合生产一线工人4销售收入提成薪酬制按销售收入多少提取员工收入，适合营销业务人员其中，有两种形式

①底薪+销售收入提成；

②无底薪的销售收入提成5工程包干薪酬制适用于科研单位、科研人员6年薪制适用于企业主要领导董事长、总经理

3、薪资方案制定1选择影响岗位薪酬的因素岗位薪酬确定因素及等级划分表

①企业根据自身情况筛选出如上表类似的付酬因素

②对上表的各项因素确定评分标准和总分大小，形成标准评分表2把企业中的每一个岗位情况与标准评分表比照，可以计算出每一个岗位的得分3把企业中的每一个岗位的得分，按从大到小或从小到大排歹U，再划分出薪酬等级及相应的薪金数额如评分与薪酬转换表

①由上表可归纳出企业岗位等级标准薪酬表

②薪酬等级合理划分:对大型企业，薪酬等级可能到达几十个之多对中型企业，薪酬等级可以1020个〜对小型企业，薪酬等级可以在10个左右本手册给出的是五类十八级方案，有较大适应性

③确定等级间的级差，拉开等级间的档次一般而言，在低级岗位段相邻级差较小如10元、15元，随岗位升高级差逐步增大，在最高岗位段相邻级差最大如100元、200元4以上所议薪资一般指税后薪酬额，要由企业代扣代缴个人所得税，故企业应考虑税前薪酬总额对企业财务本钱的影响5加班薪酬只针对初级管理员和工人，而中高级职员加班是无偿的6对员工普调增加、削减薪酬方法

①同比例调整如都增减5%，由此造成员工等级级差拉大

②等额调整如都增减100元，由此造成员工等级级差缩小

③不同比例、不等额调整，可保持级差，但操作复杂7对员工工龄薪酬制定方法

①区分社会工龄和本企业工龄，社会工龄按一定比例折算为本企业工龄

②工龄薪酬可为一年元，逐年等额递增也可在不同工龄段设定不同工龄薪酬标准8考绩与工龄相结合考核优秀的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度可大些1考核良好的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度略小些2考核合格的员工，那么按一般标准或下调、微调调薪

34、薪资管理综述与策略1关于年功序列薪酬制这是日本国特有的一种薪酬形式，在日本经济起飞并超过美国的奇迹出现后，被管理学家归结为主要成功武器之一优点培养员工对企业的绝对忠诚以及“企业是家”的观念，员工流动性最小缺点唯资历是论，可能与真正的能力脱节，压抑积极性与创新年功序列制在新的经济时代变得弊大于利，日本目前正逐步放弃它2关于技能薪酬制这是一种新的薪酬制度每人都从最低薪酬出发，按员工工作或考试显示的各种专业知识和技能逐步加薪优点减少骨干职工的流动性，促使职工自发提高技能和多岗位适应性缺点职工要求企业强化培训I,推动企业培训费用与薪酬开支互动增长3管理者薪金制定策略

①对初级基层管理者，主要考虑外部人力市场同业职位薪金竞争性

②对中级管理者，主要考虑其资历、经验专长、过去工作贡献确定

③对最高级管理者，主要由企业规模、行业性质、工作绩效决定4企业生命周期阶段的薪资策略。