2022年人力资源管理师三级重点

第一章人力资源规划（▲二级重点★一级重点原则公式办涉程序）

一、人力资源规划:

1.概念:广义:公司所有各类各种人力资源筹划总称,是战略规划与战术筹划统一▲狭义:为实行公司发展战略，完毕公司生产经营目的，依照公司内外环境和条件变化，运用科学办法,对公司人力资源需求和供应进行预测，制定相宜政策和办法,从而使公司人力资源供应和需求达到平衡，实现人力资源合理配备，有效勉励员工过程从规划期限上看，人力资源规划可分为长期规划（5年以上筹划）和短期筹划（1年及以内筹划），介于两者之间为中期规划

2.内容:战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划★

3.与其她规划关系:公司规划目是使公司各种资源（人、财、物）彼此协调并实现内部供求平衡人力资源规划是公司规划中起决定性作用规划

4.与公司管理活动系统关系:人力资源规划又被称为人力资源管理活动纽带公司工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理基本工作是人力资源规划重要前提

二、公司组织机构:

1.公司组织机构分为两个层次:经营体制（公司高层组织，负责宏观）和职能体制（负责微观）▲

2.设立原则:任务目的原则;分工协作原则;统一领导、权力制衡原则;权责相应原则;精简及有效跨度原则（管理跨度也称管理幅度,是指一种管理者直接指挥下属人员数）;稳定性与适应性相结合原则★

3.类型

（1）直线制:

①又称军队式构造,最简朴集权式组织构造形式,合用于规模较小或业务活动简朴、稳定公司（家族式公司）

②长处:构造简朴，指挥系统清晰、统一;责权关系明确;横向联系少，内部协调容易;信息沟通迅速,解决问题及时,管理效率高缺陷:组织构造缺少弹性；组织内部缺少横向交流；缺少专业化分工，不利于管理水平提高;经营管理事务仅依赖于少数几种人，规定公司领导人必要是经营管理全才，特别是在公司规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受限度，不利于集中精力研究公司管理重大问题⑵职能制:

①又称多线制，只合用于筹划经济体制下公司，必要通过改造才干应用于市场经济下公司

②长处:提高了公司管理专业化限度和专业化水平；可充分发挥专家作用；有更多时间和精力考虑组织重大战略问题；有助于提高各职能专家自身业务水平，有助于各职能管理者选拔、培训和考核算施

（3）直线职能制:

①一-种有助于提高管理效率组织构造形式，在当代公司中合用范畴比较广泛

②特点:垂直式领导；集权和分权相结合,保存直线制统一指挥长处基本上，引入管理工作专业化做法

（4）事业部制:

①也称分权制构造,在直线职能制基本上演变而来当代公司组织构造形式遵循“集中决策,分散经营”总原则

②长处:权力下放;挣脱了事事请示报告规定;各事业部可集中力量从事某一方面经营活动;责任和权限明确局限性:机构重叠、管理人员膨胀现象;各事业部独立性强,考虑问题时容易忽视公司整体利益▲

4.组织构造设计后实行要则:管理系统一元化原则;明确责任和权限原则;先定岗在定员原则;合理分派职责原则

5.绘制组织构造图前期准备:

①应明确公司各级机构职能;

②将所管辖业务内容一一列出;

③将相似工作综合归类;

④将已分类工作逐项分派给下一种层次

三、工作岗位分析和工作阐明书:

1、工作岗位分析内容:

①对岗位存在时间和空间范晴作出科学界定

②明确岗位对员工素质规定

③最后制定出工作阐明书、岗位规范等人事文献

2、工作岗位分析信息来源:书面资料、任职者报告、同事报告、直接观测

3、岗位规范内容:岗位劳动规则;定额定员原则;岗位培训规范;岗位员工规范▲

4、工作阐明书分类岗位工作阐明书;部门工作阐明书;公司工作阐明书▲

5、工作阐明书内容:基本资料；岗位职责;监督与岗位关系;工作内容和规定;工作权限;劳动条件和环境;工作时间；资历;身体条件;心理品质规定；专业知识和技能规定；绩效考核▲

6、岗位规范与工作阐明书区别:

①内容上,工作阐明书是以岗位“事”和“物”为中心，并以文字和图表形式加以归纳和总结；岗位规范内容更广泛深学员对问题理解限度;集中集体智慧▲头脑风暴法操作程序

①准备阶段（普通以5~10人为宜）

②热身阶段

③明确问题

④记录参加者思想

⑤畅谈阶段（规则不要私下交谈；不妨碍及评论她人发言;刊登看法时要简朴明了）

4、模拟训练法

5、敏感性训练法Sensitivity Training,规定学员在小组中就参加者个人情感、态度及行为进行坦率、公正讨论合用于组织发展训练;晋升前人际关系训练；中青年管理人员人格塑造训练;新进人员集体组织训练;外派工作人员异国文化训练等

6、管理者训练法:Manager TrainingPlan,最为普及管理人员培训办法,合用于培训中低层管理人员掌握管理基本原理、知识,提高管理能力

（四）适当行为调节和心理训练培训办法:

①角色扮演法:适当于中层管理人员、基层管理人员、普通员工培训

②拓展训练:模拟探险活动进行情景式心理训练、人格训练、管理训练以外化型体能训练为主，涉及场地拓展训练和野外拓展训练两种形式

（五）科技时代培训方式:

①网上培训

②虚拟培训

五、培训与开发

1、教师授课技巧是影响培训效果核心因素教师教学效果评估涉及两某些内容:一是对教师在整个培训中体现进行评估,二是对教师在培训教学中体现进行评估▲

2、如何实现培训资源充分运用:

①让受训者变成培训者

②培训时间开发与运用

③培训空间充分运用

六、培训制度

1、公司培训制度构成:涉及培训服务制度、入职培训制度、培训勉励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度和培训风险管理制度等六种基本制度

2、培训制度至少涉及如下内容:制定公司员工培训制度根据;实行公司员工培训目或宗旨；公司员工培训制度实行办法；公司培训制度核准与施行;公司培训制度解释与修订权限规定

3、各项培训制度起草:培训服务制度;入职培训制度;培训勉励制度（对员工;对部门及其主管;对公司）；培训考核制度；培训奖惩制度；培训风险管理制度;培训档案管理制度;培训经费管理制度

4、培训制度执行与完善:公司可采用开放式管理方式,每一种员工够有权利和义务监督基本培训制度执行状况,如故意见或建议可直接提出，也可采用匿名方式第四章绩效管理（▲二级重点★一级重点原则公式.办法程序）

一、绩效管理系统设计

1、基本内容:涉及绩效管理制度设计与绩效管理程序设计两个某些两者互相制约、互相影响,绩效管理制度设计应当充分体现公司价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和方略规定，而绩效管理程序设计应当从程序、环节和办法上,切实保障公司绩效管理制度得到有效贯彻和实行▲

2、对绩效管理系统不同结识:

①国内具备一定代表性意见以为,绩效管理是一系列以员工为中心干预活动过程,涉及四个环节，分别是目的设计、过程指引、考核反馈和勉励发展

②国外专家（加拿大专家）以为组织将来所面临挑战重要是建于绩效考核之上一系列绩效改进活动，即可以称之为“绩效管理”成功绩效管理重要由如下四某些构成:指引、勉励、控制、奖励

3、绩效管理系统总体设计流程

①准备阶段:解决四个基本问题:a.对的回答“谁来考核，考核谁”在设计绩效考核方案时，在被考核者明确状况下,详细考核者由哪些人员构成,取决于三种因素:被考核者类型、考核目、考核指标和原则在组织培训时，普通以短期业余培训班为主b.依照考核详细对象,提出公司各类人员绩效考核要素（指标）和原则体系，明确回答“考核什么，如何进行衡量和评价”★c.依照绩效考核内容,对的地选取考核办法，详细地回答“采用什么样办法”问题为了保证考核办法科学有效，在选取拟定详细绩效考核办法时，应充分考虑三个重要因素:管理成本、工作实用性、工作合用性（在生产公司中，一线人员宜采用以实际产出成果为对象考核办法,而从事管理性或服务性工作人员宜采用以行为或品质特性为导向考核办法；在某些大公司中，总经理、管理人员或专业人员宜采用以成果为导向考核办法,而低层次普通员工普通采用以行为或特性为导向考核办法）d.对绩效管理运营程序、实行环节提出详细规定，阐明“如何组织实行绩效管理全过程,在什么时间做什么事情”

②实行阶段:注意两个问题:a.通过提高员工工作绩效增强核心竞争力一种有效绩效管理系统是通过如下几种环节提高员工工作绩效从而保持和增强公司竞争优势目的第

一、筹划第

二、监督第

三、指引第

四、评估第五b.收集信息并注意资料积累

③考核阶段:为了保证考核公正公平性,公司人力资源部门应当确立两个保障系统:公司员工绩效评审系统；公司员工申诉系统

④总结阶段:a.对公司绩效管理系统全面诊断b.各个单位主管应承担责任:召开月度或季度绩效管理总结会;召开年度绩效管理总结会c.各级考核者应当掌握绩效面谈技巧★

⑤应用开发阶段:a.注重考核者绩效管理能力开发;b.被考核者绩效开发;c.绩效管理系统开发；d.公司组织绩效开发★

4、绩效管理系统评估内容:对管理制度评估;对绩效管理体系评估;对绩效考核指标体系评估；对考核全面、全过程评估;对绩效管理系统与人力资源管理其她系统衔接评估

5、公司绩效管理系统再开发自我行为控制法出勤率很低员工，通过自我管理都克服了自己缺陷，通过多次重复座谈讨论，找出了常请假主客观因素，并提出解决问题详细办法和办法在此基本上，为了提高工时运用率,在下一种阶段中她们制定了更加明确长期工作目的，将这一总目的分解成若干小目的，并且与员工每天作业筹划联系在一起，以保证最后目的实现

二、绩效考核

1、绩效筹划

（1）目内容:是绩效管理系统闭合循环中第一种环节，对于绩效筹划含义，可以从两个角度加以理解一种角度是理解成动词，绩效筹划就是管理人员和员工互相沟通，形成对工作目的和工作原则一致意见,最后拟定绩效合约过程；另一角度是理解为名词，绩效筹划就是关于工作目的和工作原则合约因而,在绩效筹划制定过程中，既需要员工参加和承诺,又需要管理者与员工互相沟通，才干最后形成关于工作目的和原则绩效合约▲⑵特性:

①绩效筹划是一种双向沟通过程好处:第一,通过沟通,上级在制定绩效筹划时可以更加全面地考虑下属实际状况，使指标及目的值设定更加科学;第二,在沟通过程也上下级还可就为了达到绩效成果需要采用什么样方式、做出什么样努力、进行什么样绩效改进或技能开发等详细方式互换意见，有助于绩效目的实现;第三，研究表白，人们对于自己亲自参加作出选取投入限度更大

②参加和承诺是订制绩效筹划前提

③绩效筹划是关于工作目的和原则契约3实行流程:a、准备阶段:绩效筹划一项重要任务就是明确公司和公司员工目的要先让员工理解“大目的”，即公司战略、近儿年发展目的、年度筹划及其所在部门战略、经营目的和经营筹划等;还要理解与员工个人有关某些信息b、沟通阶段:是整个绩效筹划阶段核心，涉及沟通环境、沟通原则、沟通过程c、形成阶段:管理人员和员工应在沟通之后确认一下双方与否能达到如下共识

①员工清晰地懂得自己工作目的与组织整体目的之间关系

②员工工作职责和描述已经按照既有组织环境进行了修改,可以反映本绩效期内重要工作内容

③管理人员和员工就员工重要工作任务、各项工作任务重要限度、完毕任务原则、员工在完毕任务过程中享有权限都已经达到了共识

④明确管理人员所能提供支持协助

⑤形成一种通过双方协商讨论文档★⑷绩效合同设计为了使得绩效目的能以书面形式固定下来，以作为年度绩效考核基本根据，公司组织经常使用“绩效合同”这一工具所谓绩效合同，其实就是在绩效指标拟定后来,由主管与员工共同商定员工考核周期内绩效指标和行动筹划

2、绩效考核办法分剂:品质主导型:着眼于“她这个人怎么样”行为主导型着眼于“干什么”“如何去干”成果主导型:着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务,完毕了哪些工作任务或生产了哪些产品成果主导型绩效考核,一方面是为员工设定一种衡量工作成果原则，然后再将员工工作成果与原则对照工作原则是计量检查工作成果核心,普通应涉及工作内容和工作质量两个方面指标1行为导向型主观考核办法:a.排列法:长处:简朴易行，耗费时间少b.选取排列法:运用人们容易发现极端、不容易发现中间心理,在所有员工中，先挑出最佳员工，然后挑出最差员工，将她们作为第一名和最后一名，接着在剩余员工中再选取出最佳和最差，分别将其排列在第二名和倒数第二名，依次类推,最后将所有员工按照优劣先后顺序所有排列完毕c.成对比较法:两两比较法可以发现每个员工,在哪些方面比较出众,哪些方面存在明显局限性和差距，在涉及人员范畴不大、数目不多状况下宜采用d.强制分布法:可避免考核者过度严肃或过度宽松状况发生,克服平均主义e.构造式论述法:该办法属于行为导向型主观考核法2行为导向型客观考核办法:a.核心事件法:对事不对人b.行为锚定级别评价法:长处:考量更加精准;原则更加明确缺陷费用高、费时费力c.行为观测法:克服了核心事件法不能量化、不可比以及不能区别工作行为重要性缺陷d.加权选取量表法:办法:

①通过工作岗位调查和分析,采集有效或无效资料

②合并同类项目

③求出各个保存项目评判分加权平均数e.逼迫选取法:客观考核办法，可避免考核者趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其她常用偏误▲⑶成果导向型考核办法:a.目的管理法:评价原则直接反映员工工作内容，不能为后来晋升决策提供根据b.绩效原则法:采用更直接工作绩效衡量原则，普通合用于非管理岗位员工★c.直接指标法:简朴易行,能节约人力、物力和管理成本,特别是一线人员记录工作d.成绩记录法:新开发出来绩效考核办法,适合于从事教学、科研工作教师、专家们采用e.短文法:也称书面短文法或描述法，仅合用于激发员工体现,发开其技能,而不能用于员工之间比较，以及重要人事决策，因而合用范畴较小f.劳动定额法:从美国泰勒制浮现到今天，已经经历了100近年发展，特别是进入21世纪后来,劳动定额管理也将会发生诸多新变化，但可以预期它在绩效管理活动中将会继续发挥积极作用4综合型绩效考核办法:a.图解式评价量表法由美国斯科特公司设计由于本办法所采用考核效标涉及范畴较大，使其具备广泛合用性，同步该办法具备简朴易行，使用以便,设计简朴,汇总快捷等长处本办法极容易产生晕轮效应或集中趋势________________________等偏误拔高:龄:鱼效应★

3.绩效考核中矛盾及避免解决办》里:由于考核者与被考核者双方在绩效目的上不同追求,也许产生三种矛盾员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目的矛盾建议采用如下办法和办法

①在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为根据，以制度为准绳，以诱导为手段,本着实事求是、以理服人态度,变化轻视下属等错误观念,与下属进行沟通交流

②在绩效考核中，一定将过去、当前以及此后也许浮现目的恰当区别开，将近期绩效考核目的与远期开发目的严格区别开

③恰当下放权限，勉励下属参加

4.绩效申诉及解决:a.绩效申诉是实现公司绩效管理公平性重要保障b.申诉受理内容:一是成果方面,二是程序方面c.申诉解决机构:普通由绩效管理委员会和绩效管理寻常管理小组构成d.申诉解决流程:普通提供两次申诉机会:初次申诉解决、二次申诉解决

5.绩效面谈类型:绩效筹划面谈、绩效指引面谈、绩效考核面谈、绩效反馈面谈绩效管理系统运营中将会遇到诸多困难和问题，产生因素有二:一是系统故障，二是考核者和被考核者对系统认知与理解上故障▲提高绩效面谈质量办法与办法:绩效面谈准备工作:

①拟定面谈筹划，明确面谈主题，预先告知被考核者面谈时间、地点,以及应准备各种绩效记录和资料

②收集各种于绩效有关信息资料提高绩效面谈有效性详细办法:有效信息反馈应具备针对性、真实性、及时性、积极性、适应性▲

6.绩效反馈面谈目

①使员工结识到自己在本阶段工作中获得进步和存在缺陷，理解主管对自己工作看法,增进员工改进绩效;

②对绩效评价成果达到共识,分析因素,找出需要改进地方;

③制定绩效改进筹划;

④为员工职业规划和发展提供信息

7.|绩效改进办法与方网:a.分析工作绩效差距和因素:分析工作绩效差距办法目的比较法、水平比较法、横向比较法查明产生差距因素既有员工主观因素，也有公司客观因素;既有物质影响因素，也有精神影响因素b.制定改进工作绩效方略:

①防止性方略与制止性方略

②正向勉励方略与负向勉励方略采用负向勉励方略作用对工作体现差员工是一种“勉励”；对组织中其她员工起到警示和告诫作用；有助于健全和完善公司竞争、勉励与约束机制无论采用何种勉励方略，人力资源部门及其各级主管都需要认真做好如下基本工作i健全完善公司各项规章制度,特别是与绩效管理关于培训、奖惩、升降等人力资源管理制度；i i为了保障勉励方略有效性，应当体现如下原则规定及时性原则；同一性原则；预告性原则;开发性原则第五章薪酬管理（▲二级重点★一级重点原则公式,办法程序）

一、薪酬制度设计

1、概念:薪酬:泛指员工获得一切形式报酬涉及薪资、福利和保险等各种直接或间接报酬薪资及薪金、工资简称薪金普通是以较长时间为单位计算员工劳动报酬;工资普通以工时或完毕产品件数计算员工应当获得劳动报酬薪酬实质外部回报也称外部薪酬,涉及直接薪酬（工资）和间接薪酬I（福利）内部回报指员工自身心理上感受到回报影响员工个人薪削水平的因素必与活，地劳位技费企工能龄用区动业产会和力品与支的企行市需f直接形式:基本工资绩效T资其他工资特殊津贴工物付力业劳业场求作价能量薪动供弹条水叫制绩求性件平资策效状一水略其他补贴社会保险员T福利况综平职合年一务素龄或质生表彰嘉奖荣誉称号奖章授助

2、影响薪酬水平重要因素

3、薪酬管理

（1）基本目的:吸引并留住先进人才;各类员工贡献予以充分必定;合理控制公司人工成本;增进公司决定员工薪制的主要囚条与员工结成利益关系共同体▲⑵基本原则对外具备竞争力原则;对内具备公正性原则;对员工具备勉励性原则;对成本具备控制性原则★普通来说，在公司全员劳动生产率以及经济效益没有明显提高状况下，不能盲目地提高员工薪酬水平，公司应当始终坚持“效率优先、兼顾公平、按劳付酬”行为准则，才干有效地实行薪酬管理

（3）内容:薪酬管理涉及薪酬制度设计和薪酬寻常管理两个方面薪酬制度设计重要是指薪酬方略设计、薪酬体系设计、薪酬水平设计、薪酬构造设计等薪酬寻常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调节构成循环工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊状况支付工资★工资总额管理办法:一方面拟定合理工资总额需要考虑因素，然后计算合理工资总额，可以采用工资总额与销售额比办法,或采用盈亏平衡点办法,还可以采用工资总额占附加值比例办法来推算合理工资总额

4、薪酬体系

（1）宽泛广义概念，涉及公司薪酬方略、薪酬制度、薪酬管理方方面面

（2）类型:

①岗位薪酬体系:应用最为广泛同步也是最为稳定薪酬体系类型以岗位为核心要素，对事不对人,公司如果岗位明确，职责清晰,工作程序性较强,那么就比较适当采用岗位薪酬体系★岗位薪酬体系设计:a.基本思想:不同岗位有不同相对价值，相对价值越高岗位对公司贡献就越大，因而就应当获得较高报酬b.岗位薪酬体系以岗位评价为基本,容易错误地引导员工盲目地追求岗位晋升,从而影响员工个人职业生涯发展局限性还体现此外两个方面一是岗位薪酬体系直接与岗位挂钩，忽视同一岗位也许存在绩效差别；二是岗位薪酬体系属于高稳定薪酬模式，虽然可使员工获得比较强安全感,但它缺少对员工有效勉励岗位薪酬与组织构造、岗位设立、岗位特性密切相连,实质上是一种级别薪酬Ac.环节:环境分析;拟定薪酬方略;岗位分析；岗位评价；岗位级别划分;市场薪酬调查;拟定薪酬构造与水平;实行与反馈

②技能薪酬体系:可分为技术薪酬和能力薪酬两种★技术薪酬体系对于科技型公司或专业技术规定较高部门和岗位,这种薪酬体系具备较强合用性；能力薪酬体系合用于公司中中高档管理者和某些专*•STS••••TI,•.•♦家与岗位薪酬体系相比，技术或能力薪酬体系最大特性体当前薪酬决定根据上岗位薪酬体系更有助于组织内部公平性实现,而技能薪酬体系则更有助于人才积极性和潜力发挥,更有助于员工个人技能或能力提高,更有助于个人发展目的与组织目的统一技能薪酬体系设计:技能薪酬体系以员工所掌握与职位有关知识和技术深度与广度不同为根据来拟定薪酬级别和薪酬水平技能薪酬本质上是一种勉励薪酬技能分析基本内容涉及技能单元、技能模块和技能种类

③绩效薪酬体系员工工作绩效重要体现为完毕工作数量、质量重要合用于工作程序性、规则性较强，绩效容易量化岗位或团队（如营销）绩效薪酬体系设计:将员工个人或者团队业绩与薪酬相连，依照绩效水平拟定薪酬，使薪酬支付更具备客观性和公平性缺陷:对员工行为和成果难以进行精确衡量;设计不合理,绩效薪酬会演变为一种固定薪酬;多以个人绩效为基本,不利于团队合伙

（3）薪酬体系设计要体现薪酬基本职能:补偿职能、勉励职能、调节职能、效益职能、记录监督职能薪酬体系设计要体现劳动基本形态:潜在劳动、流动劳动、凝固劳动

（4）薪酬体系设计前期准备工作

①明确公司价值观和经营理念

②明确公司总体发展战略规划目的和规定

③掌握公司生产经营特点和员工特点

④掌握公司财务状况

⑤明确掌握公司劳动力供应与需求关系

⑥明确掌握竞争对手人工成本状况

5、薪酬管理制度

（1）公司规章制度也称内部劳动规则，是公司内部“法律”薪酬管理制度实质是薪酬体系制度化产物薪酬制度体现为公司对薪酬管理运营目的、任务和手段选取,设计公司薪酬战略、薪酬体系、薪酬构造、薪酬政策、薪酬水平以及薪酬管理等方方面面内容

（2）类别:工资制度、奖励制度、福利制度和津贴制度其中最重要是工资制度

（3）佣金并不是奖金,佣金用较多岗位是销售人员

二、岗位评价

1、岗位评价是拟定薪酬级别根据，岗位评价是岗位分析逻辑成果岗位分析重要是涉及了岗位描述和岗位规范两个方面内容岗位评价所根据各种有关信息绝大某些可以通过岗位调查、岗位分析和岗位设计等环节获得岗位评价成果可以是分值形式,也可以是级别形式,还可以是排顺序形式，但最重要是岗位与薪酬相应关系，岗位与薪酬相应关系也可以是非线性关系▲

2、特点

（1）岗位评价以岗位为评价对象中心是对事不对人

（2）岗位评价是对公司各类详细劳动抽象化、定量化过程

（3）岗位评价需要运用各种技术和办法重要运用劳动组织、劳动心理、劳动卫生、环境监测、数理记录，合用于排列法、分类法、评分法、因素比较法等四种基本办法▲

3、M则系统原则；实用性原则;原则化原则;能级相应原则▲

4、基本功能

（1）为实现薪酬管理内部公平公正提供根据，实现“以事定岗、以岗定人、以职定责，以职责定权限、以岗位定基薪、以绩效定薪酬”

（2）量化岗位综合特性

（3）横向比较岗位价值

（4）为企事业单位岗位归级列等奠定了基本

5、岗位评价系统:不但从属于公司劳动管理系统，并且从属于公司管理大系统，由如下几种子系统构成

（1）岗位评价指标:

①影响岗位员工工作数量和质量因素,可概括为劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动环境以及社会心理等几种重要要素

②拟定岗位评价要素和指标基本原则少而精原则；界限清晰;综合性原则；可比性原则

③岗位评价要素权重系数拟定权数可从两个方面来理解:一是在加权算数平均数中，普通将各变量值浮现频数称为权数；二是权数也是同度量因素因而，在岗位评价计量体系中,所采用权重这一概念,与记录学中权数内涵一致

（2）岗位评价原则

（3）岗位评价技术办法:重要有四种:排列法、分类法、因素比较法和评分法前两个称为“非解析法”，后两个称为“解析法”重要区别是:前两个不把工作岗位划提成要素来分析,而后两个则是岗位内各要素之间比较4岗位评价成果加工和分析:

①误差调节:办法有事先调节和事后调节两种事先调节重要是通过加权来解决,而事后调节多采用平衡系数调节法

②为了保证岗位测评成果可靠性和有效性，在测评基本完毕后，应进行必要信度和效度分析与检查信度检查,是通过信度系数即两次测评得分有关系数来完毕测评效度高，信度也高，但信度高测评其效度未必高岗位评价信度、效度检查，普通以信度系数和效度系数为基本进行鉴定，而这两个系数都是以有关系数来表达,有关系数计算多采用积差有关系数计算办法

6、岗位评价原则涉及岗位评价指标分级原则、岗位评价指标量化原则、岗位评价办法原则等1岗位评级指标分级原则设定:

①劳动责任、劳动技能要素所属岗位评价指标分级原则质量责任、产量责任、看守责任、安全责任、消耗责任、管理责任，以及劳动技能因素所属技术知识规定、操作与看守设备复杂限度、产品质量难易限度、解决防止事故复杂限度等所提出分级原则

②劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属岗位评价指标分级原则体力劳动强度分级原则；工时运用率分级原则；劳动姿势分级原则；劳动紧张限度分级原则；工作轮班制分级原则;粉尘危害限度分级原则；高温作业危害限度分级原则;噪声危害限度分级原则;辐射热危害限度分级原则；其她有害因素危害限度分级原则;社会心理评价指标2岗位评价指标量化原则制定:评价指标计量原则普通由计分、权重和误差调节等三项基本原则构成计分原则制定,可以采用单一计分和各种综共计分两类原则

①单一指标计分原则制定自然数法和系数法各种自然数选取可以是百分制，也可以是采用非百分数组距式分组法;系数法计分可分为函数法借用模糊数学中从属函数概念和常数法两种系数计分法与自然数计分法主线区别在于:自然数法是一次性获得测评绝对数值，而系数法获得只是相对数值,还需要与指派给该要素指标分值相乘,才干得到绝对数值因而,也可称为相乘法

②各种要素综共计分原则制定:涉及简朴相加法、系数相乘法、连乘积法和比例系数法等

7、评价指标权重原则制定由于权重系数普通是预先规定，由于它具备很强主观随意性为了保证岗位评价计体系客观性和可比性,应尽量采用量化办法,将定量分析与定性分析有机地结合起来,如概率加权________________法

8、岗位评价办法应用⑴排列法:

①简朴排列法:最简朴岗位评估办法

②选取排列法:也称交替排列法,是简朴排列法进一步推广与简朴排列法相比,选取排列法虽然提高了岗位之间整体对比性，但依然没有挣脱评价人员主观意识和自身专业水平制约和影响2分类法:特点是各个级别及其构造是在岗位被排列之前就建立起来分类法可用于各种岗位评价，但对不同系统岗位评比存在相称主观性,精确度较差3评分法:也称点数法长处是容易被人理解和接受，由于它是若干评估要素综合平均成果，并且有较多专业人员参加评估,从而大大提高了评估精确性缺陷是工作量大，较为费时费力，还带有一定主观性适合生产过程复杂，岗位类别、数目多大中型企事业单位采用4因素比较法由排序法衍化而来和评分法重要区别在于,各要素权重不是事先拟定先选定岗位重要影响因素,然后将工资额合理分解，使之与各个影响因素相匹配,最后再依照工资数额多寡决定岗位高低5成对比较法:也称配对比较法、两两比较法更加精确有效简便易行，能迅速及时完毕岗位评价任务;当一种部门岗位数目诸多时，成对比较次数会明显增长该办法更适合于较小范畴内岗位评价工作

三、人工成本

1、概念:涉及从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、福利费用、教育费用、劳动保护费用、住房费用和其她人工成本等不但仅是公司成本费用中用于人工某些，还涉及公司税后利润中用于员工分派某些

2、构成:员工福利费用也可在工资总额基本上按规定14%计算按照国内劳动行政主管部门人工成本记录口径，人工成本普通涉及从业人员劳动报酬（含不在岗员工生活费）、社会保险费用、住房费用、福利费用、教育经费、劳动保护费用和其她人工成本等七个构成某些

3、拟定合理人工成本影响因素:

①公司支付能力实物劳动生产率;销货劳动生产率;人工成本比率;劳动分派率；附加价值劳动生产率;单位制品费用；损益分歧点（量本利）

②员工生计费用由于生计费用是随着物价和生活水准变化而变化，因此在由生计费用测定人工成本时,先要掌握物价变动状况

③工资市场行情

4、核算人工成本基本指标:涉及公司从业人员年平均人数、公司从业人员年人均工作时数、公司销售收入（营业收入）、公司增长值（纯收入）、公司利润总额、公司成本（费用）总额、公司人工成本总额等公司从业人员年人均工作时数二（公司年制度工时+年加班工时一损耗工时）/公司从业人员年平均人数人工成本二公司从业人员劳动报酬+社会保险费用+住房费用+福利费用+教育经费+劳动保护费用+其她人工成本核算人工成本投入产出指标:

①销售收入（营业收入）与人工费用比率____________________

②劳动分派率劳动分派率二人工费用/增长值（纯收入）

5、合理拟定人工成本办法:

①劳动分派率基准法:附加价值计算办法两种,一种扣除法,一种相加法附加价值率越高，表白公司经营能力越好,进而公司支付人工费用能力越强★合理人工费用率=人工费用/销货额=（净产值/销货额）*（人工费用/净产值）二目的附加价值率*目的劳动价值率

②销售净额基准法目的人工成本;本年度筹划平均人数*上年度平均薪酬*（1+筹划平均薪酬增长率）目的销售额二目的人工成本/人工费用率

③损益分歧基准法:销售收入二制导致本+销售及管理费用销售收入=固定成本+变动成本▲应用于如下三种目计算一定人工成本总额下损益分歧点之销售额及薪酬支付最高限度;推算出薪酬支付也许限度;进而推算出人工费用支付恰当限度

四、福利管理

1、本质只是一种补充性报酬，往往不以货币形式直接支付给员工,而是以服务或事物形式支付员工全员性福利针对所有员工

2、福利管理原合理性原则；必要性原则；筹划性原则；协调性原则

3、社会保障:

①最早出当前美国1935年制定《社会保障法案》，国内政府在《国民经济和社会发展第七个五年筹划》中初次提出“国内将逐渐地建立起具备中华人民共和国特色社会主义社会保障制度雏形”

②社会保障涉及三个基本要素:具备经济福利性；属于社会化行为；以保障和改进国民生活为主线目的

③社会保障涉及社会保险、社会救济、社会福利及社会优抚等

④公司缴纳基本养老保险费比例，普通不得超过公司工资总额20%

⑤基本医疗保险用人单位缴费率应控制在职工工资总额6%左右,职工缴费率普通为本人工资收入2%

⑥城乡公司事业单位按照本单位工资总额2%缴纳失业保险费、城乡公司事业单位职工按照本人工资1%缴纳失业保险费

4、住房公积金:

①具备强制性、互助性、保障性是指国家机关、国有公司、城乡集体公司、外商投资公司、城乡私营公司及其她城乡公司、事业单位及其在职职工缴存长期住房储备金

②性质普遍性、强制性、福利性、返还性

③职工和单位住房公积金缴存比例均不得低于职工上一年度月平均工资5%单位不办理住房公积金缴存登记或者不为本单位职工办理住房公积金账户设立手续，由住房公积金管理中心责令限期办理;逾期不办理,处1万元以上5万元如下罚款

④新成立单位应当自成立之口起30口内到住房公积金管理中心办理住房公积金缴存登记,并自登记之日起20H内持住房公积金管理中心审核文献,到受委托银行为本单位员工办理住房公积金账户设立手续第六章劳动关系管理（▲二级重点★一级重点原则公式办涉程序）

一、公司民主管理

1、职工代表大会:

①（职工大会）是由公司职工通过民主选举产生职工代表构成，根据重要是《宪法》职工代表大会（职工大会）制度与民主协商是职工参加民主管理两种重要，并行不悖制度,在协调劳动关系中发挥着重要功能职工代表大会制度是公司职工行使民主管理基本形式,是职工民主管理组织参加详细体现

②特点:组织参加；岗位参加；个人参加

③职权:审议建议权;审议通过权;审议决定权;评议监督权;推荐选举权

④公司民主管理制度与合同规范协调劳动关系运营制度相比，具备如下特点a.职工民主管理是由劳动关系当事人双方各自单方行为所构成,体现为职工意志对公司意志影响、制约与渗入;合同则是劳动关系当事人双方行为，她们意志协调体现为平等b.职工民主管理是一种管理关系中纵向协调，而合同规范对劳动关系调节则属于当事人之间横向协调★

⑤公司民主管理制度与劳动争议解决制度在协调劳动关系运营中功能相比，具备如下特点a.职工民主管理是一种自我协调或内部协调方式,而劳动争议仲裁则是一种外部协调方式;公司劳动争议调解委员会对劳动争议调解是一种群众自治活动b.职工民主管理是在劳动关系运营中自行协调和事前协调，防止劳动争议;而劳动争议解决则是时候协调,其目是解决劳动争议

⑥职工代表:依照法律法规规定,无论是职工代表大会职工代表还是平等协商制度职工代表,都应由公司基层单位职工按照法定程序民主选举或推举产生职工代表涉及工人、技术人员和各级管理人员，在耿工代表大会代表中各级管理人员普通为代表总数20%,代表实行常任制,每两年改选一次,可连选连任

2、平等协商:

①职工代表大会或职工大会制度与平等协商制度是公司民主管理制度两种基本形式“职工代表大会参加民主管理”重要合用于国有公司；“与用人单位进行平等协商”重要合用于非国有公司▲

②形式民主对话；民主质询；民主征询

3、信息沟通:公司组织内信息沟通渠道存在两种类型，以及与其相应两种信息沟通形式，正式沟通与非正式沟通

（1）纵向信息沟通:下向沟通;上向沟通

（2）横向信息沟通

（3）建立原则信息载体:

①制定原则劳动管理表单

②汇总报表

③正式通报

④例会制度员工沟通程序与办法:

①形成概念（信息发送者想要传播什么信息）

②选取与拟定信息传播语言、办法和时机

③信息传播

④信息接受

⑤信息阐明、解释

⑥信息运用

⑦反馈★减少沟通障碍和干扰:

①树立积极沟通意识（一方面管理者要树立积极沟通意识；另一方面员工亦须树立对的积极沟通意识）

②创造有利沟通环境

③员工沟通不能独立于员工性格特点而孤立存在，员工精神状态、价值观念、交往习惯等各种人格特性都也许形成沟通障碍

④注意沟通语言选取

4、★员工满意度调查内容:薪酬、工作、晋升、管理、环境实行员工满意度调查目规定:

①诊断公司潜在问题

②找出本阶段浮现重要问题因素

③评估组织变化和公司政策对员工影响

④增进公司与员工之间沟通和交流

⑤增强公司凝聚力员工满意度调查基本程序:

①拟定调核对象

②拟定满意度调查指向（调查项目）

③拟定调查办法（目的型调查和描述型调查）

④拟定调查组织

⑤调查成果分析

⑥成果反馈

⑦制定办法贯彻，实行方案跟踪

5、公司劳动关系调节信息系统设计:

①信息需求分析:劳动关系管理决策分为战略规划、管理控制、寻常业务管理三种

②信息收集与解决:信息收集（获得下情上传效果）；检查核对;信息加工；传播

③信息提供

二、劳动原则制定与实行

1、★含义:劳动原则是指基于劳动领域自然科学、社会科学和实践经验综合成果,经关于方面协商一致决定，或由关于方面批准，以各种形式发布对劳动过程和劳动关系领域内重复性事物、概念和行为所作统一规定，作为共同遵守准则和根据注意如下几种方面

①劳动原则是统一规定

②劳动原则制定主体具备多样性

③劳动原则制定以劳动领域科学技术、社会

②突出主题不同，岗位人员规范解决“什么样员工才干胜任本岗位工作”问题;而工作阐明书不但要分析“什么样员工才干胜任本岗位工作”，还要对的回答“该岗位是一种什么样岗位,这一岗位做什么,在什么地点和环境条件下做,如何做”

③详细构造形式,工作阐明书普通不受原则化原则限制；岗位规范普通是由公司单位职能部门按公司原则化原则

四、劳动定额

1、定额管理内容:劳动定额制定;劳动定额贯彻执行;劳动定额记录分析;劳动定额修订★

2、当代劳动定额发展趋势一一巴克制:

①具备日本特色一项管理制度19世纪末泰罗“科学管理制度”进一步延伸和发展

③注重人在生产中重要地位和作用，立足于发掘全体员工劳动潜力，是巴克制所揭示实现高度劳动生产率秘密劳动定额发展趋势:

①逐渐实现科学化、原则化和当代化;

②由老式单一管理逐渐转向以提高效率为中心全员、全面、全过程系统化管理;

③由过去劳动定额与定员分散管理逐渐转向劳动定额定员一体化管理

3、劳动定额水平是定额管理核心，衡量劳动定额水平办法:用实耗工时来衡量;用实测工时来衡量;用原则工时来衡量;通过现行定额之间比较来衡量;用原则差来衡量

4、公司普通都使现行定额保持一段时期稳定,采用定期修改办法，只是在特殊状况下，才采用不定期修订定期修订状况:

①试制完毕后来;

②转入成批生产时;

③专业生产，修改间隔期普通是1年;

④对某些工艺操作办法业已定型、生产潜力不很大老产品或原则件，每年定期一次检查，全面修改期限可以适度延长;

⑤定额制定质量不高,定额水平参差不齐▲

5、筹划产量定额=现行产量定额*筹划定额完毕系数筹划工时定额二现行工时定额/筹划定额完毕系数▲

6、劳动定额记录重要任务:

①为计算劳动定额完毕限度指标、对现行定额状况进行记录分析以及核算产品成本提供资料;

②计算劳动定额完毕限度各项指标,为考核生产工人以及基层单位生产成果、进行经济核算提供根据;

③对现行定额状况以及劳动定额水平作出全面评价★

7、产品实耗工时记录办M1以各种原始记录为依照产品实耗工时记录

①按产品零件逐道工序汇总产品实耗工时;

②按产品投入批量记录汇总实耗工时;

③按照重点产品、重点零部件和重要工序记录汇总实耗工时;

④按照生产单位和生产者个人记录汇总实耗工时这种办法适合于生产稳定、大批大量生产公司实耗工时工制度工时-缺勤工时-停工工时-非生产工时+停工被运用工时+加班加点工时2以现场测定为基本产品实耗工时记录工作日写实;测时;瞬间观测法★

8、劳动定额完毕限度指标计算办法按产量定额计算:产量定额完毕限度指标二单位时间内实际完毕合格产品产量/产量定额*10096按工时定额计算:工时定额完毕限度指标二单位产品工时定额/单位产品实耗工时*100%1公司在记录产品产量指标时，通过检查,产品达到质量规定，合格产品方能予以记录,废品则不得计算在内2计算劳动定额完毕限度指标应注意:

①对非工人、班组和车间自身因素所导致追加定额或补充定额,应计算在工时定额之内

②计算整个公司劳动定额完毕限度指标涉及追加定额或补充定额

五、劳动定员

1、概念:劳动定员是以公司劳动组织常年性生产、工作岗位为对象，即凡是公司进行正常生产经营所需要各类人员，都应涉及在定员范畴之内定员和编制:编制是指国家机关、企事业单位、社会团队及其她工作单位中，各类组织机构设立以及人员数量定额、构造和职务配备编制涉及机构编制和人员编制两某些内容人员编制按照社会实体单位性质和特点，可分科学发展及其实践经验为基本

④劳动原则体现形式具备多样性

⑤劳动原则作用方式具备多样性，且强制性与非强制性并存

⑥劳动原则具备不同效力级别和效力范畴

2、工作时间1劳动关系当事人不遵守工作时间要承担相应法律责任工作时间法律范畴涉及

①劳动者实际从事生产或作业所需进行准备和结束工作时间

②劳动者实际完毕工作和生产作业时间

③劳动者在工作过程中自然需要中断时间

④工艺中断时间、劳动者依法或单位行政安排离岗从事其她活动时间

⑤持续从事有害健康工作需要间歇时间等2种类:

①原则工作时间是其她工作时间制度基本▲

②缩短工作时间:a.从事矿山、井下、高低温、有毒有害、特别繁重或过度紧张劳动职工b.从事夜班工作职工c.在哺乳期工作女职工d.其她依法可以实行缩短工作时间职工，如未成年工、怀孕7个月以上工作女职工等

③计件工作时间

④综共计算工作时间

⑤不定期工作时间:a.公司中高档管理人员、外勤人员、推销人员和其她因工作无法按照原则工作时间衡量岗位职工b.公司中长途运送人员，出租汽车司机,铁路、港口、仓库某些装卸人员以及因工作性质特殊,需机动作业职工c.其她因生产特点、工作特殊需要或职责范畴关系，适合实行不定期工作制职工非原则工作时间工时形式和合用岗位,根据劳动法规定,用人单位必要履行法定审批手续3延长工作时间条件:

①发生自然灾害、事故或者其她因素，威胁劳动者生命健康和财产安全,需要紧急解决

②生产设备、交通运送线路、公共设施发生故障，影响生产和公众利益,必要及时抢修⑷限制延长工作时间办法:条件限制；时间限制每日不得超过3小时,每月不得超过36小时;____________________报酬限制；人员限制

3、原则工作时间计算办函:年制度工作口249天月计薪天数=365-104/12=

21.75天/月

4、最低工资保障1含义:最低工资合用于国内境内公司、个体经济组织和与之建立劳动关系劳动者国家机关、社会团队、事业组织和与之建立劳动合同关系劳动者，都应实行最低工资制度2最低工资原则拟定和调节采用“三方性”原则组织、职代会、工会拟定和调节小时最低工资原则，应在颁布月最低工资原则基本上，考虑用人单位应缴纳基本养老保险费和基本医疗保险费因素，同步还应恰当考虑非全日制劳动者在工作稳定性、劳动条件和劳动强度、福利等方面与全日制就业人员之间差别最低工资原则每两年至少调节一次3拟定最低工资原则通用办法比重法和恩格尔系数法4最低工资给付:

①延长工作时间工资

②中班、夜班、高低温、井下、有毒有害等特殊工作环境、条件下津贴

③法律、法规规定劳动者福利待遇等用人单位支付给劳动者工资低于最低工资原则，由劳动保障行政部门责令其限期补发所欠劳动者工资,并可责令其按所欠工资1-5倍支付劳动者补偿金5特殊状况下工资支付:

①劳动关系双方依法解除或终结劳动合同同步，用人单位一次付清劳动者工资

②劳动者在法定工作时间内依法参加社会活动期间,或者担任集体协商代表履行代表职责、参加集体协商活动期间，用人单位应当视同其提供正常劳动支付工资

③劳动者依法休假期间，用人单位应按劳动合同规定原则支付工资

④用人单位停工、停业期间工资支付

⑤用人单位破产、终结或者解散，优先用于支付劳动者工资和社会保险费

5、内部劳动规则

（1）用人单位内部劳动规则性质问题，应当从合同规范和法律规范两个视角去理解⑵特点:用人单位内部劳动规则是公司规章制度构成某些，具备如下特点:制定主体特定性;公司和劳动者共同行为规范;公司经营权与职工民主管理权相结合产物▲

（3）内部劳动规则制定程序:制定主体合法；内容合法;职工参加;正式发布

三、集体合同

1、概述:

①指用人单位与本单位职工依照法律、法规、规章规定,就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商订立书面合同集体合同由工会代表职工与公司订立，没有成立工会组织，由职工代表代表职工与公司订立

②特性:集体合同是整体性规定劳动条件合同；工会或劳动者代表职工一方与公司订立;集体合同是定期书面合同,其生效需经特定程序

③集体合同与劳动合同区别:主体不同；内容不同;功能不同;法律效力不同★

④作用a.订立集体合同有助于协调劳动关系b.加强公司民主管理c.维护职工合法权益d.弥补劳动法律、法规局限性

⑤，则|a.遵守法律、法规、规章及国际关于规定b.互相尊重，平等协商c.诚实守信，公平合伙d.兼顾双方合法权益e.不得采用过激行为

2、形式和期限⑴形式:集体合同为法定要式合同，以书面形式订立，口头形式集体合同不具备法律效力集体合同形式分为主件和附件主件是综合性集体合同，附件是专项集体合同现阶段，国内法定集体合同附件重要是工资合同

（2）期限国内劳动立法规定集体合同期限为1—3年（拔高:劳动派遣期限1—2年）

3、集体合同内容劳动条件原则某些涉及:劳动报酬、工作时间和休息休假、保险福利、劳动安全卫生、女职工和未成年工特殊保护、职业技能培训、劳动合同管理、奖惩、裁人等条款、

4、订立集体合同程序:

①拟定集体合同主题

②协商集体合同

③政府劳动行政部门审核（合同一式三份）

④审核期限和生效

⑤集体合同发布

5、公司违背集体合同规定，应承担法律责任工会不履行或不恰当履行集体合同规定义务,应承担道义上责任;个别劳动者不履行集体合同规定义务,则按照劳动合同规定承担责任

四、劳动争议

1、概述:

①指劳动关系双方当事人之间因劳动权利和劳动义务认定与现实所发生纠纷

②特性:劳动争议当事人是特定;劳动争议内容是特定;劳动争议有特定体现形式

③分类:按争议主体划分:个别争议（当事人人数9人或9人如下）；集体争议（当事人人数10人或10人以上）；团队争议（工会与用人单位）

④产生因素:a.劳动争议内容只能是以劳动权利义务为标b.市场经济物质利益原则作用公司应当依法执行职工大会、职工代表大会、厂务公开等民主管理制度，建立集体协商、集体________________合同制度，维护劳动关系和谐稳定★

2、勇动争议解决原贝「法原贝I;公正原贝IJ;及时解决、着重调解原则

3、公司劳动争议调解委员会对劳动争议调解

（1）调解特点:群众性；自治性;非强制性

（2）调解委员会调解与劳动争议仲裁委员会、人民法院解决劳动争议时调解区别a.在劳动争议解决中地位不同调解委员会调解时独立程序b.主持调解主体不同c.调解案件范畴不同d.调解效力不同与劳动争议冲裁程序比较，调解委员会调解劳动争议强调了自愿原则，申请自愿内涵申请调解自愿;调解过程自愿;履行合同自愿调解合同书一式三份

五、劳动卫生安全与工伤

1、劳动安全卫生原则特点:

①劳动安全卫生原则具备刚性法律强制性

②劳动安全卫生原则具备较强综合性劳动安全卫生原则类别劳动安全卫生基本原则；劳动安全卫生管理原则；劳动安全工程原则；职业卫生原贝上劳动防护用品原则

2、新员工实行三级安全卫生教育:组织入厂教育;组织车间教育;组织班组教育

3、工伤管理

（1）工伤由事故伤害和职业病伤害两类构成

（2）工伤事故分类:

①按照损伤限度划分:轻伤（休息1—104天失能伤害）重伤（休息105天以上失能伤害）

②按照伤残级别划分:劳动功能障碍分为10个伤残级别,最重为一级

③事故划分a.特别重大事故:导致30人以上死亡,或者100人以上重伤（涉及急性工业中毒），或者1亿元以上直接经济损失b.重大事故:导致10人以上30人如下死亡,或者50人以上100人如下重伤（涉及急性工业中毒），或5000万元以上1亿元如下直接经济损失c.较大事故:导致3人以上10人如下死亡,或者10人以上50人如下重伤（涉及急性工业中毒），或1000万元以上5000万元如下直接经济损失d.普通事故:导致3人如下死亡,或者10人如下重伤（涉及急性工业中毒），或者1000万元如下直接经济损失

4、工伤认定:患职业病;在上下班途中；伤残军人到用人单位后旧伤复发故意犯罪、醉酒或吸毒、自残或自杀虽然受到伤害或者死亡,不得认定为工伤或者视同工伤职工或者其近亲属以为是工伤,用人单位不以为是工伤，由用人单位承担举证责任

5、工伤医疗期待遇

（1）停工留薪期普通不超过12个月，延长不得超过12个月

（2）工伤津贴:职工住院治疗工伤，由所在单位按照本单位因公出差伙食补贴原则70%发给住院伙食补贴费生活护理费按照生活完全不能自理、生活大某些不能自理或者生活某些不能自理三个不同级别支付，其原则分别为统筹地区上年度职工月平均工资

5096、40%、30%

6、工伤致残待遇

（1）从工伤保险基金按伤残级别支付一次性伤残补贴金,原则为:一级伤残为27个月本人工资，二级伤残为25个月本人工资,三级伤残为23个月本人工资，四级伤残为21个月本人工资

（2）从工伤保险基金按月支付伤残津贴,原则为:一级伤残为本人工资90%,二级伤残为本人工资85%,三级伤残为本人工资80%,四级伤残为本人工资75%

7、职工因工死亡，其近亲属按照下列规定从工伤保险基金领取丧葬补贴金、供养亲属抚恤金和一次性工亡补贴金

（1）丧葬补贴金为6个月统筹地区上年度职工月平均工资

（2）供养亲属抚恤金按照职工本人工资一定比例发给由因工死亡职工生前提供重要生活来源、无劳动能力亲属原则为:配偶每月40%,其她亲属每人每月30%,孤寡老人或者孤儿每人每月在上述原则基本上增长10%⑶一次性工亡补贴金原则为上一年度城乡居民人均可支配收入20倍为行政编制、公司编制、军事编制等★

2、公司定员原则:

①定员必要以保证明现公司生产经营目的为根据;

②定员必要以精简、高效、节约为目的;

③各类人员比例关系要协调;

④要做到人尽其才，人事相宜;

⑤要创造一种贯彻执行定员原则良好内外部环境;

⑥定员原则应适时修订★

3、核定用人数量基本办M某类岗位用人数量二某类岗位制度时间内筹划工作任务总量/某类人员工作（劳动）效率

（1）按劳动效率定员定员人数二筹划期生产任务总量/（工人劳动效率*出勤率）

（2）按设备定员定员人数二（需要开动设备台数*每台设备开动班次）/（工人看守定额*出勤率）

（3）按岗位定员合用于持续性生产装置（或设备）组织生产公司班定员人数二共同操作各岗位生产工作时间总和/（工作班时间-个人需要与休息宽放时间）

（4）按比例定员合用于公司食堂工作人员、托幼工作人员、卫生保健人员等服务人员定员某类人员定员人数二员工总数或某一类人员总数*定员原则（比例）

（5）按组织机构、职责范畴和业务分工定员合用于公司管理人员和工程技术人员定员

4、公司定员新办法:

①运用数理记录办法对管理人员进行定员；

②运用概率推断拟定经济合理医务人员人数;

③运用排队论拟定经济合理工具保管员人数;

④运用零基法拟定

二、三线人员定员人数，即零基定员法

5、定员原则概念由劳动定额定员原则化主管机构批准、发布,在一定范畴内对劳动定员所作统一规定劳动定员原则属于劳动定额工作原则，即以人力消耗、占用为对象制定原则分级国标、行标、地标、企标分类:普通以“单位用工数量”（人*年、人*月）或“个人综合工作效率”来表达，以满足不同需要内容:对人员数量原则规定,可采用绝对（数）指标,亦可采用相对（数）指标原则|定员原则水平要科学、先进、合理;根据要科学;办法要先进;计算要统一;形式要简化；内容要协调总体编排:概述;原则正文;补充

六、人力资源费用预算

1、构成:人工成本（支付给员工费用，如工资/福利/保险）和人力资源管理费用（人力资源管理部门开展人力资源管理活动经费,如招聘费用/培训费用）▲人工成本涉及:工资项目、保险福利项目、其她项目▲人力资源管理费用涉及:招聘费用、培训费用、劳动争议解决费用

2、审核预算基本规定:保证人力资源费用预算合理性、精确性、可比性★

3、审核人力资源费用预算基本程序:一种生产经营周期（普通为1年）内▲

4、审核人工成本预算办M

（1）注重内外部环境变化，进行动态调节:

①基准线:对生产发展正常、经营成果良好公司可以环绕基准线，调节工资水平

②预警线（上线）对于生产发展快、经济效益增长也较快公司可以不在突破预警线范畴内调节工资水平

③控制下线经济效益严重下降或亏损公司，在支付员工工资不低于当年本地区最低工资原则前提下，工资应控制在下线不予增长

（2）定期进行劳动力工资水平市场调查⑶关注消费者物价指数在审核人工成本预算时,普通用同比办法

5、公司在作经营预算时两个公式收入-利润二成本（算了再干）收入-成本二利润（干了再算）审核人工成本预算,也应与人力资源规划工作结合起来由于，费用预算审核,实质是对公司人员构造和数量审核，由于人工成本总预算是由人力资源规划和公司人员工资水平两个重要因素决定★

6、人力资源费用预算与执行原则是:分头预算、总体控制、个案执行

7、人力资源费用支出控制原则及时性原则;节约性原则;适应性原则;权责利相结合原则第二章人员招聘与配备（▲二级重点★一级重点公式办法程序）

8、支出控制程序:制定控制原则；人力资源费用支出控制实行;差别解决

一、招聘

1、内部招募:★⑴特点:优势:精确性高;适应较快;勉励性强;费用较低局限性:也许会在组织中导致某些矛盾，产生不利影响；容易导致“近亲繁殖”；有也许浮现裙带关系不良现象;采用内部招募办法,在培训上有时并不经济;采用内部招募办法,特别是管理者内部提拔，有也许产生一种把人晋升到她所不能胜任职位倾向★⑵唐要办法:

①推荐法

②布告法

③档案法布告法是在拟定了空缺岗位性质、职责及其所规定条件等状况后，将这些信息以布告形式,发布在公司中一切可运用墙报、布告栏、内部报刊上，尽量使全体员工都能获得信息，所有对此岗位感兴趣并具备此岗位任职能力员工均可申请此岗位（更快捷、以便,惯用于非管理层人员招聘,特别适合于普通职工招聘）

2、外部招募:★

（1）特点:优势:带来新思想和新办法;有助于招聘一流人才;起到树立形象作用________局限性:筛选难度大时间长;进入角色慢;招募成本大;决策风险大;影响内部员工积极性★⑵重要办M

①发布广告（最惯用办法）

②借助中介（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司）

③校园招聘

④网络招聘

⑤熟人推荐校园招聘是对学校毕业生最惯用招募办法是一年一度或两次人才供需洽谈会，对于应届生和暑期暂时工招聘也可以在校园直接进行，重要方式有招聘张贴、招聘讲座和毕业分派办公室推荐三种通惯用来选拔工程、财务、会计、计算机、法律以及管理等领域专业化初级水平人员工作经验少于廿专业人员约有50%是在校园中招聘到

3、实行内、外部招募原则高档管理人才选拔应遵循内部优先原则；外部环境激烈变化时.，组织必要采用内外结合人才选拔办法;处在成长期组织,应当广开外部渠道

4、选取招聘渠道重要环节:分析单位招聘规定;分析招聘人员特点;拟定适合招聘来源;选取适合招聘办法▲

5、参加招聘会重要程序:准备展位;准备资料和设备;招聘人员准备;与协作方沟通联系;招聘会宣传工作;招聘会后工作★

6、采用校园上门招聘方式时应关注问题:

①要注意理解大学生在就业方面某些政策和规定

②一某些大学生在就业中有脚踩两只船或几只船现象

③学生往往对走上社会工作有不切实际预计，对自己能力也缺少精确评价

④对学生感兴趣问题做好准备

7、采用招聘洽谈会方式时应关注问题:通过收集信息理解招聘会档次;理解招聘会晤对对象判断与否有你所要招聘人;注意招聘会组织者;注意招聘会信息宣传

二、应聘初步筛选

1、笔试:通过测试应聘者基本知识和素质能力,判断该应聘者对招聘岗位适应性特点长处出十几道乃至上百道试题，增长信度和效度;花较少时间达到高效率；心理压力较小；比较客观缺陷:不能全面考察应聘者工作态度、品德修养以及公司管理能力、口头表达能力和操作能力等

2、筛选简历:简历构造很大限度上反映了应聘者组织和沟通能力简历内容分为主观内容和客观内容在筛选时要注意分析其离耿因素、求职动机，对那些频繁离耿人员加以关注▲

3、提高笔试有效性应注意:命题与否恰当;拟定评阅计分规则;阅卷及成绩复核

三、面试:

1、考察其有关知识掌握限度，以及判断、分析问题能力，观测其衣着外貌、风度气质、情态体现，以及现场应变能力，判断应聘者与否符合应聘岗位原则和规定

2、面试目的:实际水平;具备条件;被理解、被尊重;关怀问题;决定★

3、面试基本程序:面试前准备阶段;面试开始阶段;正式面试阶段;结束面试阶段;面试评价阶段

4、初步面试和诊断面试:初步面试:用来增进用人单位与应聘者互相理解，不适合人员或对组织不感兴趣应聘者将被裁减诊断面试:对通过初步面试筛选合格应聘者进行实际能力与潜力测试

5、构造化面试和非构造化面试:构造化面试:长处:按同一原则进行;减少主观性缺陷:难以随机应变，收集信息范畴受到限制★非构造化面试:有很大随意性,需要面试考官有丰富知识和经验长处:灵活自由缺陷缺少统一原则；对面试者规定较高

6、面试技巧:基本功问、听、观、评面试考官运用某些提问技巧来影响面试方向和进度，重要有:开放式提问;封闭式提问;清单式提问;假设式提问;重复式提问;确认式提问;举例式提问

7、面试提问，注意如下问题:

①尽量避免提出引导性问题

②故意提出某些互相矛盾问题

③面试中非常重要一点是理解应聘者求职动机;

④所提问题要直截了当，语言简洁;

⑤观测非语言行为

四、★情境模拟测试

1、特点:将应聘者放在一种模拟真实环境中，让应聘者解决某方面一种“现实”问题或达到一种“现实”目的，因而较容易通过观测应聘者行为过程和行为效果来鉴别应聘者工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质,比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用

2、分类:依照测试内容不同，分为语言表达能力测试、组织能力测试、事务解决能力测试等

3、长处:多角度全面观测、分析、判断、评价;测试重点在于实际工作能力

4、办法:公文解决模拟法（又称公文筐测试,有效用于管理人员测评）;无领导小组讨论法;角色扮演法

5、应专心理测试基本规定:

①要注意相应聘者隐私加以保护

②要有严格程序

③心理测试成果不能作为唯一评估根据

五、录取:

1、人员录取重要决策模式有如下三种:多重裁减式;补偿式;结合式

六、招聘活动评估

1、▲招聘单位成本二招聘总成本/实际录取人数招聘成本有如下几种不同形式:招募成本;选拔成本;录取成本;安顿成本;离职成本;重置成本

2、招聘成本效益评估是鉴定招聘效率一种重要指标

3、成本效益评估:总成本效益=录取人数/招聘总成本招募成本效益=应聘人数/招募期间费用选拔成本效益二被选中人数/选拔期间费用录取成本效益二正式录取人数/录取期间费用招聘收益成本比二所有新员工为组织创造总价值/招聘总成本

4、人员录取数量评估:录取比二（录取人数/应聘人数）*100%录取合格比二（已录取胜任岗位人数/实际录取总人数）*100%（反映招聘有效性精确性）录取基本比二（原有人员胜任岗位人数/原有人员总数）*100%

5、有关概念:信度:稳定系数、等值系数、内在一致性系数效度:预测效度、内容效度、同测效度

6、招聘过程涉及招募、甄选、录取三个基本环节★招募环节评估:某招募渠道收益成本比二某招募渠道吸引人数/为其付出总费用*100%▲录取环节评估:录取员工质量（业绩、出勤率等）；职位弥补及时性;用人单位或部门对招聘工作满意度;新员工对所在岗位满意度

七、人力资源有效配备:

1、概念:人力资源从空间（2-8）和时间（9-）实现多维度有效配备过程公司人力资源空间配备重要涉及组织构造设计、劳动分工协作形式选取、工作地组织和劳动环境优化等内容人力资源时间配备重要是建立工时工作制度、工作轮班组织等管理活动人力资源配备是指对人力资源详细安排、调节和使用

2、人力资源配备基本原理:

①要素有用原理:对于那些没有用好之人，其问题之一是没有进一步全面地辨认员工,发现她们可用之处;其问题之二是没有为员工发展创造有利条件

②能位相应原理:人力资源管理主线任务是合理配备使用人力资源,提高人力资源投入产出比率;个体能力差别涉及一是能力性质、特点差别即能力特殊性;二是能力水平差别;一种单位或组织工作普通分为四个层级:决策层、管理层、执行层、操作层

③互补增值原理

④动态适应原理

⑤弹性冗余原理

3、劳动分工:

①三个重要层次:普通分工、特殊分工和个别分工

②公司内部劳动分工，普通有职能分工、专业（工种）分工、技术分工

③劳动分工原则:把直接生产工作和管理工作、服务工作分开;把不同工艺阶段和工种分开;把准备性工作和执行性工作分开;把基本工作和辅助工作分开;把技术高低不同工作分开;防止劳动分工过细带来悲观影响

④改进过细劳动分工办法:扩大业务法;充实业务法;工作连贯法;轮换工作法;小组工作法;安排生产员工承担力所能及维修工作;个人包干负责

4、劳动协作:以简朴分工为基本协作是简朴协作,以细致分工为基本协作是复杂协作

5、作业组:是公司中最基本协作关系和协作形式，是公司里最基本组织形式

6、员工配备基本办汹:以人为原则进行配备、以岗位为原则进行配备和以双向选取为原则进行配备

7、员工任务指派办法:在公司劳动组织过程中，为了提高人力资源配备有效性，普通可以采用运筹学数量分析办法，公司普遍采用一种办法一一匈牙利法

①应用匈牙利法，解决员工任务合理指派问题时,具备两个约束条件:员工数目与任务数目相等;求解是最小化问题，如工作时间最小化、费用最小化等

②当员工数目与任务数目不一致或求最大化问题时,可以通过对问题进行改造使之满足匈牙利法规定

8、现场管理:

①5s活动:整顿、整顿、清扫、清洁、素质（前三个直接针对现场，后两个则从规范化和人素养高度巩固5s活动效果）

②6s活动:在5S活动基本上,增长了安全security

9、人力资源时间配备:

①工作时间:指员工在工作场合从事生产经营活动所消耗劳动时间，以工时为单位进行计量（工时不等于小时）

②由国家法律法规规定工作时间长度称之为制度工作时间，对其详细内容和形式规定简称为工时制度，可分为源则工时工作制;综合工时工作制;不定期工作制（合用于公司中从事高档管理、推销、货运、装卸、长途运送驾驶、押运、非生产性值班和特殊工作形式个体工作岗位员工，出租车驾驶员）

③工作轮班制:特指在实行多班制生产条件下，组织各班员工按规定期间间隔和班次顺序，轮流进行生产或工作活动一种劳动组织形式，它体现了员工在时间上分工与协作关系★

④实行单班制还是多班制,重要取决于自身生产经营活动性质和特点

⑤轮班形式:两班制:每日分早、中两班组织生产，员工不上夜班三班制:每天分早、中、夜三班组织生产，分为间断性三班制和持续性三班制（每天必要持续组织生产，公休日也不间断；四班轮休制即四班三运转,也称四三制）多班制重要有四八交叉、四六工作制和五班轮休制★

⑥组织工作轮班应注意问题（大题）工作轮班组织，应从生产详细状况出发，以便充分运用工时和节约人力；要平衡各个轮班人员配备；建立健全交接班制度;恰当组织各班员工交叉上班;工作轮班制对人生理、心理睬产生一定影响,特别是夜班对人影响最大（生物钟）第三章培训与开发（▲二级重点★一级重点原则.公式办法程序）

一、培训需求分析:

1、概念:在筹划与设计每项培训活动之前,采用一定办法和技术，对组织及其成员目的、知识、技能等方面所进行系统研究，以拟定与否需要培训和培训内容过程

2、技术模型:⑴Goldstein组织培训需求分析模型:将培训需求评价办法系统化指出，培训需求应从组织分析、任务分析和人员分析三个方面着手组织分析是任务分析和人员分析前提，任务分析更侧重于职业活动抱负状况，而人员分析更侧重于员工个人主观特性方面分析⑵培训需求循环评估模型:对于员工培训需求提供一种持续反馈信息流，以用来周而复始地预计培训需求每个循环中都依次从组织整体层面（核心问题是发现组织目的与培训需求之间联系）、作业层面（员工达到抱负工作绩效所必要掌握技术和能力）、和员工个人层面（员工既有技能水平与预期将来对员工技能规定进行比照，发现两者与否存在差距）进行分析优势:避免发生漏掉;使培训需求分析成为定期进行工作局限性:工作量大⑶前瞻性培训需求评估模型:建立在将来需求基点上（合用于公司将来需要高层管理与技术人才）特点:为将来发展做好准备，涉及公司发展和员工个人职业发展优势:使培训工作变被动为积极;公司发展目的与个人职业发展规划有效结合局限:精确度难免浮现偏差;深度、广度也较难把握

（4）三维培训需求分析模型:采用组织分析、岗位分析、人员分析“三部曲”，是一种基于岗位胜任力和人才测评等手段培训需求分析办法解决了当前公司普遍存在培训内容单一问题，适合在公司中高层管理者，涉及某些核心员工培训需求________________分析中应用

3、培训项口设计原则满足需求、重点突出、立足当前、讲求实用、考虑长远、提高素质

4、培训项目规划内容:培训项目拟定;培训内容开发;实行过程设计;评估手段选取;培训资源筹办;培训成本预算（培训目是为了提高公司竞争力,培训项目投资回报是衡量培训项目成功与否重要指标）

5、基于培训需求分析培训项目设计

（1）明确员工培训目:人力资源培训与开发是以实现公司战略与经营目的为目⑵对培训需求分析成果有效整合:做好培训需求调查与分析涉及:

①组织层面培训需求调查分析（培训内容既能着眼于当前所需新知识、新技术传授，又能着眼于公司将来发展）

②员工层面培训需求调查分析（更多地以问卷调查法和面谈法为主）⑶界定清晰培训目的:

①培训目的应解决员工培训要达到什么样原则问题

②将培训目的详细化、数量化、指标化和原则化

③培训目的要能有效地指引培训者和受训者▲

6、制定培训方案三个基本规定:

①培训目的对受训者传达意图

②组织对受训者但愿

③受训者如何将培训项目规定与自身状况结合培训项目筹划应包括如下内容（大题）培训目；培训目的;受训人员和内容;培训范畴;培训规模;培训时间；培训地点;培训费用；培训办法;培训师

7、培训项目开发与管理

（1）培训项目材料涉及（选取题）课程描述;课程详细筹划；学员用书;培训师教学资料;小组活动设计与阐明⑵外部培训师为了增进外部培训师授课成果转化,公司可以实行“外部培训师助手”制度，即为每一种正式聘任外部培训师配备专门内部助手，助手重要职责是通过向外部培训师提供本公司安利和实际素材，丰富外部培训师授课内容等

（3）实行资源共享是公司内部开展培训优势所在一是公司组织机构设立为资源共享提供了组织基本，二是将各组织机构优势培训资源向系统内推介内部培训资源原则化培训产品；培养公司内部培训师;经理人作为培训资源；成立员工互助学习小组外部培训资源:专业培训公司；征询公司；商学院校

8、培训项目设计与管理应关注问题:一是系统动态地对培训需求进行分析;二是培训项目设计充分考虑员工自我发展需要

二、培训有效性评估

1、含义:培训有效性指是培训为什么发挥作用及培训实现其目的限度培训有效性评估应当始于培训目的，培训评估是一种完整培训流程最后环节★

2、培训有效性内容:认知成果;技能成果;情感成果;效果性成果;投资净收益

3、培训效果评估普通程序:

①评估目的拟定

②评估方案制定

③评估方案实行

④评估工作总结

4、培训有效性评估办法:观测法；问卷调查法;测试法;情境模拟测试;绩效考核法;360度考核；前后对照法;时间序列法;收益评价法

5、培训有效性评估技术:★⑴泰勒模式由两个密切有关基本原理构成:一种是评价活动原理，另一种是课程编制原理对培训评估理论指引在于培训评估首要任务就是拟定培训与否达到培训目的,其理论根据就是泰勒目的评估模式特点以目的为中心,构造紧密,具备筹划性缺陷一是没有对目的自身进行评估；二是注重预期效果评估，忽视非预期目的评估；三是注重成果评估，忽视过程评估；四是目的制定大多是教育者意见,较少注意学生意见

（2）层次评估法国外公司培训效果评估办法中发展最为完善一种评估办法,也是运用最为广泛一种评估办法,着重点在于通过把培训效果分层次进行评估，层层递进柯克帕特里克四级评估模式、菲利普斯五层评估模式、考夫曼五层评估模式等都属于该办法柯克帕特里克四级评估模式是当前国内外运用得最为广泛培训评估办法，四个层次一一反映层面、学习层面、行为层面、成果层面,特点:评估是分级进行;如果某个分级评估思想被接受,那么前一级别评估信息可以作为下一级别基本数据优势简朴且实用菲利普斯五层评估模式涉及:反映和既定活动;学习活动;在工作中应用；业务成果;投资回报率投资回报率二（项目净效益/项目成本）*100%

（3）目的导向模型法:精髓在于:

①关注是受训者而非培训者动机

②评估受训者个人素质能力提高

③把培训效果测量和拟定作为优先考虑因素

④培训者和公司其她人员是培训执行者和评估者评估重点是受训者个人能力和素质提高限度，注重是受训者培训需求而不是公司或者培训者培训需求它最大贡献在于它弹性和适应性合用各种类型组织,涉及某些私营性质公司

6、培训效果评估方案设计环节明确培训评估目；培训评估方案制定;培训评估信息收集;培训评估信息整顿与分析;撰写培训评估报告

7、不同类型培训效果信息采集:主观信息采集;客观信息采集;信息之间对比分析培训效果信息收集渠道:通过资料收集;通过观测收集;通过访问收集;通过调查收集

8、培训中对培训效果监控与评估:

①受训者与培训内容有关性（先定培训内容，依照内容选取受训者;先定受训者再定培训内容）

②受训者对培训项目认知限度

③培训内容

④培训进度和中间效果

⑤培训环境

⑥培训机构和培训人员▲培训后效果评估:

①评估受训者究竟学习或掌握了哪些东西

②评估受训者工作行为有了多大限度变化

③评估公司经营绩效有了多大限度改进

9、培训有效性规定涉及明确评估目;拟定评估项目及评估内容;培训评估方式设计

10、培训效果评估工具问卷评估法（国外引进）；360度评估（核心特性:全方位、多角度;动态地检查发展效果;注重信息反馈和双向交流理念;减少误差）；访谈法;测验法（前测与后测;运用对照组，避免霍桑效应）★

11、培训效果四层次评估应用:

①反映层面评估:对培训效果最基本评估，重要测评受训者对培训感受，测评办法采用问卷调查法

②学习层面评估:普通通过考试测验方式进行

③行为层面评估:通行做法是设计调查问卷，通过自评、她评办法进行评估不同培训其相应原则也不相似

④成果层面评估是柯式评估模型中最困难测评，重要因素一方面这个层面评估需要大量时间；另一方面对这个层面评估，公司才开始尝试,缺少必要技术和测验对培训效果四个评估，应在不同步间段进行，反映层在培训中进行；学习层在培训结束时进行;行为层普通在培训结束3个月之后进行;而成果层面则是在培训半年甚至一年后从工作绩效考核中进行

12、培训投资回报率:计算培训投资回报率是培训效果评估中一种最常用定量分析办法培训投资净回报率二（培训项目收益-培训项目成本）/培训项目成本*100%培训投资回报率二培训项目收益/培训项目成本*100%培训成本涉及直接成本和间接成本

三、培训课程

1、当代培训按其性质分为五个层次:知识培训、技能培训、态度培训、观念培训、心理培训

2、学习型组织作为将来公司成功模式，具备崭新学习观念，其际训战略制定可以归结为四个原则:第一系统地从过去和当前培训项目与经验中学习；第二勉励使用数量化测量原则和衡量基准进行培训信息反馈和改进;第三视参加者支持为培训一某些和进步根据;第四增进各个培训参加主体之间联系，实现资源共享

3、培训课程设计方略

（1）基于学习风格课程设计:积极型学习；反思型学习；理论型学习；应用型学习

（2）基于资源整合课程设计:培训者选取;对时间和空间设计；教材选取;教学技术手段和媒体应用；培训办法优选

4、对课程设计效果事先控制:对授课内容布满自信;在预定期间内达到培训目；控制授学时间；可以应用于各种对象;有助于培训者自我启发

5、培训课程分析重要涉及课程目的分析和培训环境分析▲培训教学设计内容:

①盼望学员学习什么一一即培训目拟定

②如何进行培训和学习一一即教学方略和教学媒体选取

③如何安排时间一一即教学进度安排

④如何及时反馈信息一一即培训评价实行★培训课程价值评估:课程评估设计;学员反映;学员掌握状况;培训后学员工作状况;经济效果

6、培训教学设计程序

（1）肯普教学设计程序:初期教学设计模型中环节最明确一种

（2）迪克和凯里教学设计程序:一种偏重于行为主义模型，强调对学习内容分析和鉴别，强调从学生角度收集数据以修改教学内容

四、培训办法选取培训办法程序:

①拟定培训活动领域

②分析培训办法合用性

③依照培训规定优选培训办法

（一）适当知识类培训直接传授培训办法

1、讲授法

2、专项讲座法

3、研讨法

（二）以掌握技能为目实践性培训办法

1、工作指引法:这种办法不一定要有详细、完整教学筹划，但应注意培训要点:一是核心工作环节规定;二是做好工作原则和技巧;三是须避免、防止问题和错误

2、工作轮换法:缺陷:勉励“通才化”，适合于普通直线管理人员培训，不合用于职能管理人员

3、特别任务法:惯用于管理培训I,形式:委员会或初级董事会;行动学习

4、个别指引法

（三）参加式培训办法

1、自学

2、案例研究法:是一种信息双向性交流培训方式,是一种非常有特色培训办法

①案例分析法:分为两种:一种是描述评价型，即描述解决某种问题全过程;第二种是分析决策型，即只简介某一待解决问题，由学员去分析并提出对策

②事件解决法:合用范畴:适当各类员工理解解决问题时收集各种情报及分析详细状况重要性;通过自编案例及案例交流分析,提高学员理论联系实际能力、分析解决问题能力以及表达、交流能力;培养员工间良好人际关系案例分析法操作程序:培训前准备工作;培训前简介工作;案例讨论;分析总结;案例编写环节★

3、头脑风暴法:特点:在培训活动中互相启发思想、激发创造性思维,它能最大限度地发挥每个参加者创造能力,提供解决问题更多更好方案长处:大大提高了培训收益;解决工作中遇到实际困难;培训中学员参加性强;有助于加。