标注公司规章制度3篇

标注公司规章制度3篇标注公司规章制度1为了提高公司销售团队的战斗力、凝聚力，提高公司销售流程管理的计划性和执行力，加强公司销售费用支出的有效性，实现公司的利润率目标及公司发展战略，特制定本制度，请各部门积极配合并严格执行第一章项目销售费用范围

一、项目销售费用主要是指为促进项目销售发生的差旅费、业务招待费、礼品费、公关费等第二章项目销售费用的预算编制与批准

一、项目销售费用主要分三个阶段使用，各阶段项目销售预算内容和额度不同

1、项目信息获取确认阶段销售人员在项目信息收集和确认阶段预算3000-5000元/月/人，内容含差旅费，公司统一定制小礼品，业务招待费不能突破额度

2、项目立项前跟踪阶段由公司项目立项委员会讨论批准跟踪，确定项目跟踪负责人和临时协助成员、跟踪策略和立项标准项目负责人提出费用预算，预算科目第七章绩效考核销售人员绩效考核按照年度销售会议确定的销售目标进行管理，签订销售责任书（详见附件销售人员责任书）销售项目按照项目立项评级管理（详见附件销售项目分级管理办法）结合销售费用支出及销售项目实现的利润率进行综合评估评估报告作为聘用及晋升的主要依据季度考核由主管销售副总经理负责，会同财务部、综合管理部对销售人员进行季度考核，考核结果，纳入档案存档，作为考评的依据附则

一、本制度由公司制定、解释和修订

二、本制度由公司总经理办公会议讨论通过，总经理批准后实施

三、工程项目管理的商务费用标准和管理流程参照此制度执行标注公司规章制度2第一章销售部基本守则

1.严格遵守公司保密协议，客户资料、项目状况、部门会议内容及其他销售部资料不得外传

2.服装整洁、干净（着装具体要求见公司规章制度），上班时间内须保持精神饱满的工作状态

3.严格遵守公司上班作息时间，不迟到、早退请假者必须填写请假申请单，批准后方可休假，未办理请假手续者作旷工处理任何请假以不影响部门工作为前提，请假手续按公司规定流程办理（详见公司请假制度）

4.努力学习、提高自身的业务素质和专业知识，加强个人品德修养要有工作责任心，争取高效优质完成每项工作任务

5.工作中服从管理，加强协作，积极主动反映工作中出现的新情况、新问题，并提出合理化建议第二章工作计划和报表制度第一节工作周报（周总结和周计划）

1.工作周报的目的为了避免工作疏漏和获得公司资源支持,需对本周工作中存在的问题进行分析，并列出下周计划1）填写内容

①周计划主要是下周的工作重点，需要支持和资源的在周计划中说明，以便部门经理安排；

②周总结主要是针对周计划的工作重点，说明它的完成情况及存在的问题；2）填写制度每周五例会前必须递交本周计划完成情况与下周工作计划，如有特殊原因，则需在周一上午9点以前递交第二节工作月报

1.工作月报的目的对本月工作的回顾，找出本月工作的成果和缺点

2.填写规范当月工作回顾，分两部分一为工作成果；二为工作中存在的问题；下月工作计划中必须明确列出工作重点

3.销售人员必须在每月最后一天递交工作报告第三节出差报告

1.出差报告的目的；为了方便出差期对工作进度和客户进展的把握，必须填写“出差报告”

2.销售人员出差回公司后的三天之内，必须提交出差报告第三章例会制度销售部每周五下午17:30部门工作例会，会议由销售总监主持，如遇其出差由销售经理主持，销售助理做会议记录并跟进会议讨论问题解决情况

1、检查销售指标完成情况，评估本周销售活动成效，存在问题及提出改进意见；

2、销售人员汇报本周销售及客户开发情况，提出工作中的问题；

3、分析、协调、帮助解决销售工作中的问题；

4、下周销售目标及工作计划

5、无故缺席者罚款50元第四章客户管理制度

1.销售部客户分为三级A、B、C、D1A级客户属于重要客户主要描述有明确的需求，并在1月内可以签约的；2B级客户属于意向客户；主要描述有明确的需求，2-3个月可以有意向签约的，销售人员与该客户关系处理的比较好，并达成一定的合作共识；3C级客户属于潜力客户，主要描述该客户有一定潜力,3-6个月跟进时间；但尚未有明确的需求日期；4D级客户属于发展客户主要描述该客户日前有相关的规划5客户分级管理制度1随着合作加深，客户的等级会不断的变化，销售人员可以根据市场开拓状况来调整客户的等级2客户等级变化决定在该客户投入的时间和资源不同，所以销售人员所负责客户等级变化后必须在工作汇报中体现6客户资料管理制度1目的客户资料的有效管理有助于分析客户的需求，挖掘客户的潜力；辅助公司作业务范围的定位及销售策略的制定；2新客户资料填写规范与内容;

①为了方便对客户资料的记录，针对电话开发的客户或者初次拜访的新客户，必须填写客户资料表必须填写内容客户名称、联系人、联系人职位、联系电话、客户2状态；针对客户拜访每一次的拜访都要客户拜访的内容、拜访人、拜访3的结果及存在的问题写清楚，以便公司提供更好的资源支持;3）客户资料更新制度当发生影响客户跟进程度重要的电话、拜访、活动都要对客户资料进行更新；

4.客户信息基础1）客户信息的搜集主要包括

①客户的背景资料客户的组织架构、组织政治；联系电话、通信地址、网站、邮箱；区分客户使用部门、采纳部门、支持部门；了解客户具体的使用人员、采购人员、管-理-员；了解客户同类产品或者解决方案的应用情况；

②项目信息状况；客户最近的采纳计划；客户最近项目要解决的主要问题；采纳决策人和影响者，谁做决定，谁确定采纳指标；谁负责合同条款、采纳时间、预算；

③客户关系信息主要指客户的决策流程，主要决策人在组织结构中的职责和责任；了解主要人员的个人经历、教育背景、专长、兴趣、喜好、行为特点、家庭情况以及个人生涯发展趋势；了解不同层次的主要决策人、负责人之间的关系；了解同类产品和服务客户使用情况；

④客户规划信息

⑤项目信息项目采购进度、预算、需求、决策、竞争、优先评估项等关键因素；

⑥竞争者资料了解竞争者公司的情况、背景、产品的情况；竞争者客户经理、主要领导的名字、销售的特点；2）客户投诉管理客户如对我公司任何部门、任何人的投诉都必须反馈给销售部经理和销售总监，由销售经理协调处理，以保证客户满意度

5.客户档案管理制度1）销售人员须将联系过的所有行业客户资料及有潜在需求的企业客户录入公司统一格式的客户资料档案中2）对于每一个有可能形成销售的客户，销售人员须将每一次联系的情况登入项目管理档案中3）销售总监和销售部经理应督促销售人员做好客户资料的建档和整理工作4）客户资料和项目管理档案的建立将作为销售人员的日常工作评估的重要依据5）档案建立力求真实可靠全面6）销售客户信息的档案资料要求每位销售人员在每周五下班前分别向公司总经理及销售部经理发送一份，对当周增填的内容以不同颜色加以标注第五章销售部工作流程

6.销售的流程分为五个阶段1）项目信息开发阶段；关键点准确的信息；2）立项阶段关键点售前支持，有效的客户关系推进；3）招投标阶段关键点投标或议标；4）商务谈判阶段关键点合同审批和合同签订；5）工程实施阶段关键点工程验收和资金回款；

7.项目信息开发阶段管理项目信息管理从下面六个方面进行项目信息的搜集需求、进度、竞争、决策（人和过程）、预算、优势；项目价值分析通过分析，判断项目是否适合公司战略规划，市场定位及产品和技术的发展方向

8.立项阶段的管理1）售前支持的目的为了保证售前技术力量和高级商务人员的有效投入，确保资源的合理配置和公司风险的有效控制，策划和考核项目步骤与行为，做好项目跟踪，降低执行风险，提高项目成功率2）提出售前支持的项目，必须填写《技术支持申请表》，项目要求有明确的采购进度、预算、需求、决策、竞争、优势等关键的评估；3）对投入的成本、销售费用和产出的毛利进行分析，根据分析和风险评估，判断是否继续跟进此项目，售前立项申请得到最终审批通过后，才可以启动跟踪项目；4）项目的询价只要经过立项的项目，填写《询价表》，经部门经理审批后，交由采购部询价；5）项目立项后，销售人员及时更新项目的进展情况，具体操作如下制定销售行动计划；根据项目营销计划，制定阶段性的销售跟踪目标和销售行动计划（形式主要有技术交流、参观考察、方案演示会、客户拜访、高层公关、娱乐活动等）6）项目报价的审核，10万以内的报价由部门经理审批，财务审核；10万以上的报价由销售总监审核，总经理审批；所有项目的报价必须填写《项目报价审批表》7）在了解竞争者的能力和客户需求的情况下，确定公司参与竞争所需要的资源、技术和能力，选择合适的合作公司；

9.招投标阶段的管理；1）在招投标阶段，销售人员的主要工作就是根据招标文件协助技术人员写招标书2）对成本和利润进行分析；3）制定招标方案整体策略;4）投标成功或失败填写投标成功/失败分析表；10商务谈判阶段的管理1）商务谈判的内容包括合同部分、工程实施、第三方管理;合同的.审批由销售总监负责2）商务谈判过程中和预期相比,合同金额、利润会发生很大的改变，如有变化要以口头通知并书面的形式请示销售总监；11工程实施阶段的管理；1）完成销售与工程实施的交接工作，填写销售一一工程交接单，附合同、技术方案、图纸和一份交工程部安排；2）项目实施按照公司工程部制度做好与项目经理的沟通、客户的协调，成功实施项目，保证客户满意度；12技术支持管理办法1）合同签订前，以销售人员为主导；合同签订后，以项目经理为主导；2）技术支持流程针对立项的项目，由销售部填写《技术支持申请单》，明确客户需求及预期，交技术部门协调办理第六章业务费用管理制度

1.业务费用范围1）差旅费2）业务招待费3）日常业务费

2.差旅费差旅费是指出行进行业务工作开展的费用，其范围包括住宿费、餐费、汽车费、轮船费、飞机费、摩的等其他交通费；公司出行业务车辆的维修费、保养费、停车费、收费站费、汽油费、通讯补贴费，及其他差旅所产生的费用差旅费的管理与报销参照公司行政部规定

3.业务招待费因业务项目进展的需要，确需公司审批作为特例进行支持招待有关人员的，报销前填写“业务招待申请报销单”，由销售总监审核，总经理（或总经理授权）签字批准后，才能到财务部进行业务招待费借款（流程参照财务部相关制度）业务招待费不得超过该项目合同金额的1%,财务部必须对该申请业务费用的项目予以立案备查销售人员所申请业务招待费的业务项目，在业务没有成交之前，所申请的招待费由公司承担70%,另外30%在业务成交前以申请人的借款入帐，如业务项目最终成交，则该项目所发生的招待费用由公司全部承担，计入项目成本如该项目未能成交，剩余30%的招待费用从申请人提成中扣除，提成不足都则从工资中扣除

4.日常业务费日常业务费是指用于日常性开支的业务费用，包括日常关系维护、日常应酬招待、节日打点、日常问题的解决等方面的业务含差旅费、业务招待费、礼品费，各科目预算额度要根据预计跟踪周期（周期有无重大节日）、拜访频次、路1/8项目销售费用管理制度程远近、拜访客户的等级与人数等因素编制预算额度由总经理、财务总监与主管销售副总经理根据项目实际情况共同讨论确定，项目负责人在批准预算额度内计划使用预算编制表如下项目跟踪预算表日期年月日

3、项目立项后推进阶段由公司项目立项委员会讨论批准立项、确定项目等级、项目小组成员及负责人由负责人提出费用预算和推进计划费用预算包含差旅费、业务招待费、礼品费、公关费等科目，各科目预算额度要根据项目预计规模、项目等级、预计跟踪周期（周期有无重大节日）、拜访频次、路程远近、交通工具选择、拜访客户的等级与人数、业绩展示、是否联合投标、是否调动社会资源支持等因素编制预算额度由总经理、财务总监与主管销售副总经理共同讨论确定，项目负责人在批准的预算额度内计划使用，预算编制表如下费开支日常业务费纳入企业年度财务预算，实行预算额度管理经上级批准下达的年度财务预算中的业务费用指标为年度业务费用预算额度，年度预算额度应根据开支需要分解到各月，日常业务费用应按照月度累计预算额度控制开支，一律不得超支，超出预算额度的，财务一律不得付款第七章销售提成制度

1.计提依据销售提成提取的依据为公司完成的销售合同额及税后净利，作为提取销售提成的依据，实际发放是按回款金额来计算

2.项目类别及计算方式一类项目正常在销售部报备的项目，依托公司整体的品牌、技术、商务等资源，并凭借个人的综合能力促成的项目该项目在促成过程中，由销售人员主导完成，公司核心管理层基本没有参与相关活动或仅起到配合作用，技术服务部门人员仅按照正常业务流程开展，对项目的实现起到配合作用二类项目1）通过公司管理层关系获取信息的项目；2）已与业主形成长期战略合作，后续再实施或再增加的项目等3）在项目获取环节中在签订合同之前，公司核心管理层、核心技术层人员五次以上（不含第五次）到建设方处参与商务、技术交流并起到辅助作用（项目技术方案内部评审除外）；4）由公司技术、咨询团队在获取项目过程中深入参与并主导的项目；5）销售人员未能按照要求，及时进行项目备案、以及未能按月度对所签订项目跟进的历史情况进行定期汇报，或汇报信息无法满足项目界定判断，项目跟踪记录中缺少证明销售人员在该项目跟进过程中所付出的努力大于公司平台资源的记录，或在跟进中缺少与项目建设方、设计方、其他相关方的互动、联络信息、关键人员及联系方式等的正确记录，在提成核定时又无法及时补报跟踪记录的三类项目公司其他部门人员提供项目有效信息到销售部，并经销售部评估其可操作性，确认项目备案成功的，如该项目签订合同并顺利实施，信息来源人在项目提成核定时，可享受提成比例为5%的销售提成提成计算方式销售人员提成=净利（合同金额—税后净利率）—提成比例税后净利率二税后净利润/销售收入—100%=（销售收入-销售成本-各项期间费用-税金）/销售收入_100%销售经理享受团队销售业绩（团队业绩达标）税后净利总额5%的管理奖金

3.销售提成的兑现1）计算销售提成时，以签订单项合同额作为结算基础，单项合同在实际执行中发生的金额减少或因其他原因而造成项目停止、合同终止，以实际发生合同额作为提成计算的依据工程项目后期因设计变更造成合同额增加不在计提范围，另签订合同的除外2）销售人员的提成根据项目的进度情况结算，结算依据以每个项目到账资金为准，支付比例按各回款同等比例支付第八章绩效考核制度

1.考核制定的原则本制度以公司销售人员的日常工作为考核项目，以制度化和考核指标的数据化为考核方式，尽量减少人为干扰及主观性，对考核及奖励均注重公平性原则以月度作为一个考核周期，以过程激励为主、结果激励为辅

2.考核项目与权重说明

3.考核项目细分1）销售业绩考核项目及基准分实际销售额每季累计完成万元，每月完成万元实际回款额按照符合月度回款周期、回款金额完成万元销售费用支出控制情况计算方式各单项实际完成额/各单项目标额—对应比例」00分各单项相加之和后为各考核分项分值2）市场开发考核项目及基准分老客户总数个（上月老客户剩余数+上月新客户数之和）,流失数量个，剩余个新客户实际新客户拜访数量个计算方式老客户剩余数量/总数-对应比例」00分+新客户实际数/目标数一对应比例」00分3）日常工作考核项目及基准分计算方式日常报表每少填写一份报表扣10分，剩余分值—对应比例_100分工作态度违反一项扣10分，剩余分值—对应比例」00分业务能力依据实际情况评分，分值一对应比例」00分

4.月度综合考评分数计算以最终确定的销售业绩、市场开发、日常工作三项考核项目考评分乘各考核项目的权重之和为本月度的综合考评分数月度综合考评分数=月度销售业绩考评分_50%+月度市场开发考评分_35%十月度日常工作考评分」5%

5.奖惩措施1）每月评出本月最佳一名，给予100元奖励；每个季度评出季度最佳一名，给予500元奖励；年度评出年度最佳一名，给予1000元奖励；2）月度考评未达标者，在每月例会上需进行自我检讨，剖析自身的问题并提出确实可行的解决方法3）实施末位淘汰制，连续三个月考评分数不达标且排名最低者，予以劝退处理标注公司规章制度3为快速推进项目营销，树立产品形象，优化管理流程，创新管理模式，加强营销管控，特制定本管理办法

一、营销策略

1、策略方案

1.1年度营销策略案营销部根据项目开发计划，每年1月份制定年度销售回款计划

1.

1.2营销公司根据销售回款计划，2月份提报年度营销策略案，营销部组织审批，经管理层会签，总经理签批，抄送—集团营销部、—指挥部领导后，下发执行

1.

2.度营销策略案

1.

3.1营销部根据项目开发进度及营销节点，每月20号前组织项目部、营销公司召开营销策略交流会L

2.2营销公司25号前提报月度营销策略案，内容含市场分析、客群分析、销售策略、销售目标、推广策略、营销活动、活动方案、推广计划及费用等营销部组织审批，经管理层会签，总经理签批，抄送一集团营销部、—指挥部领导后，下发营销公司执行，营销部负责方案执行过程监管

2、营销活动

2.1营销公司在活动7天前细化活动方案及分工

2.2营销部组织审批，经管理层会签，总经理签批，抄送一集团营销部，下发营销公司，由营销公司实施活动方案，营销部监管活动全程

2.3活动结束后，营销公司提交活动总结报告，内容含活动带客量、成交量，活动费用、区域楼盘的营销活动点评等

3、营销推广

3.1营销公司负责与设计公司日常沟通、接待，提报周推广计划，含推广表现、推广媒介、推广费用等

3.2营销公司在推广内容发布前1天提报方案，由营销部组织审批，经分管营销领导审批，抄送—集团营销部后实施

4、营销物料

4.1营销物料是指售楼处（已完成）、样板间、项目模型、宣传片、楼书、DM单、户型单张、档案袋、手提袋、小礼品等营销道具

4.

2.1营销公司负责提报营销物料制作、包装、使用方案，含物料内容、物料制作供方，制作价格、制作合同等

4.

2.2营销部组织审批，经管理层会签，总经理签批，抄送—集团营销部后，下发营销公司实施，营销部监管物料制作品质、日常使用

4.

2.3对已过营销时限或无利用价值的物料由营销部交办公室保存

二、销售控制

1、销售价格管理

1.1营销公司根据蓄客及竞品情况，在开盘前15天，提报销售价格，内容含区域内竞品价格，整体均价、楼栋均价、实售均价、分户价格、销售政策、价格执行日期等

1.2营销部组织管理层、―集团营销部、—集团管理层，召开价格评审会议，讨论价格方案，通过评审小组成员加权平均方式确定整体实收均价，方案优化后，由营销部组织审批，经管理层会签，总经理签批，抄送—指挥部领导后，下发营销公司执行

1.3营销部根据销售情况及市场情况，下发阶段销售价格及销售政策

2、销售政策管理

2.1营销公司根据营销策略，在月度策略案中制定阶段销售政策，明确销售政策执行期限

2.2营销公司按照下发的阶段销售政策执行，对不按政策执行，造成损失的，由营销部在营销佣金中扣除

2.3售回款管理

1.1营销公司负责项目的销售回款及按揭办理

3.2对签订认购协议后，超过三月的回款（不含银行待放款），不予计提佣金

4、销售合同、协议管理

4.1合同、协议文本营销部负责合同、协议文本审批，经经管理层会签，总经理签批，抄送—集团营销部后，下发营销公司实施，营销部监管合同、文本签订

4.2签订、备案、保管营销公司负责合同、协议签订、备案、保管

5.3移交营销公司按照整栋将销售合同移交营销部，营销部审核后，移交档案室

5、销售优惠管理营销公司依据优惠审批单执行，无优惠审批单或在营销部无优惠备案的，营销公司给予优惠部分，由营销部在营销佣金中扣除

6、更名、退房管理

6.1合同备案前，客户申请更名的，营销公司将申请材料递交营销部，经审批后执行，客户申请退房，营销部将申请材料递交营销部，经审批后，按照认购协议、销售合同条款办理退房手续

6.2合同备案后，禁止更名、退房

三、手续办理

1、营销部为预售、测绘、产权手续办理主体，营销公司配合营销部利用专业技能，与主管部门建立长效沟通，专人盯靠、全程追踪，及时反馈

2、财务部为按揭准入手续办理主体，营销部配合

四、日常管理

1、案场管理营销公司按照销售管理制度负责销售案场的日常管理，营销部监督管理

2、日常报表

3、空房管理营销部负责空房管理，营销公司做好看房登记，负责日常检查，反馈检查情况

五、品质巡检营销组每月组织一次品质巡检，内容含现场巡检、物料使用巡检、合同管理巡检、回款管理巡检、推广管理巡检、活动执行巡检、空房管理巡检等，根据巡检情况纳入服务考核，在营销佣金中体现

六、费用管理

1、营销费用

1.1营销费用采用总量控制原则，通过计划管理，保证费用使用

1.

1.1营销公司报销费用应全部有合同、明细，对超过30天,未提交计划或发票的费用，不予报销

1.

1.2对营销公司行销或招商过程中产生的费用，提前报批，经审批后执行

2、营销佣金（召开专题会，确定标准）

2.1营销佣金每月签证，每月（季）拨付

2.

1.1营销公司每月5号前完成销售对账，营销部根据对账表，制作佣金核算表，并组织审批，经管理层会签，总经理签批，抄送—集团营销部、—指挥部领导后执行

2.2案场租售佣金计提

2.

2.1住宅、车位、储藏室对外销售部分代理费按合同总价款项目推进预算表2/8项目销售费用管理制度日期年月日第三章项目销售费用预算的执行监督与调整

一、项目销售费用采用预算集中审核制和项目包干管理制度,由财务部监督执行

二、财务部门对销售人员和项目应建立费用预算监控台账，每月对销售人员和项目的销售费用进行统计分析并提出分析报告，对销售费用使用金额与预算出现异常的情况时，有权提出质询财务部负责建立销售档案管理，作为月度及年度绩效考核的依据预算执行情况登记表费用执行单位日期年月曰3/8

三、根据项目跟踪和推进的实际情况，在未发生重大变化的前提下，不能突破预算；若需调整应向总经理、财务总监、主管销售副总经理提出预算调整，经批准后方可执行新的预算第四章项目销售差旅费用标准及管理办法

1.4%支取

2.

2.2商业销售代理费按合同总价款的2%支取

3.

2.3商业招商费按首期租金的前2个月月租金提取

2.3存量房租售佣金计提

1.

3.1存量房指推出后月未销售的住宅、车位、储藏室、商业部分列入存量房

2.

3.2存量住宅、车位、储藏室对外销售部分代理费按合同总价款%支取

3.

3.3存量商业销售代理费按合同总价款的％支取

4.

3.4存量商业招商费按首期租金的月租金提取

2.4非案场来访租售佣金计提

2.

4.1非案场来访租售指全员营销、工程款抵账、招商引资、领导介绍等未在案场正常接待的完成租售的情况，以营销部书面通知为准非案场来访销售佣金按元，租赁佣金按元，一次性计提

七、客户投诉管理营销公司负责投诉接待，以书面形式提交投诉记录，含投诉人身份、意图、联系方式、投诉内容、解决意见等，营销部组织沟通会，确定解决方案，及时沟通，统一口径

八、入住管理

1.1营销公司负责入住工作，营销部组织审批入住商家的装修方案及广告方案，由工程人员及物业管理人员现场确定

1.

2、广告管理营销部负责项目广告媒体管理，营销公司负责广告招商、策划、设计、发布、安装和合同签订，按照年广告纯收入的20%提取广告管理和服务费，结余部分按半年上交营销部、手机费主管销售副总经理300元/月；项目负责人250元/月；项目小组成员员150元/月；在额度内实报实销，不足部分按出差天数10元/天补贴手机费用建议销售人员均应办理相应套餐，以节途及漫游费用，具体咨询综合管理部

二、出差餐费补贴人均60元/天，并按财务报销制度执行

三、市内交通费实报实销（建议到机场的交通工具以乘坐地铁、轻轨、机场大巴为主，紧急情况需要长距离出租车的在报销中需要做出说明）

四、长途交通费

1、交通工具火车一一按硬/软座标准报销，连续旅行时间8小时以上可以乘坐硬卧/软座，给予报销；动车及高铁二等座给予报销长途汽车一一实报实销；飞机一一若距离超过800公里或火车旅行时间超过8小时,根据实际情况可以乘坐飞机但项目预算额度许可的情况下经项目负责人批准，报销经济舱机票；轮船一一按二等舱或三等舱标准实报实销

2、交通工具标准遵照下表执行，特殊情况下需要超标乘坐交通工具，需经主管上级批准；员工随领导出差，可乘坐同等交通工具交通工具乘坐标准表

五、住宿标准主管销售副总经理住宿标准250元/天项目负责人住宿标准200元/天项目组成员住宿标准150元/天公司提倡所有员工在一般情况下住经济型快捷酒店（如家、汉庭、莫泰、锦江之星等），在拜访客户和陪同客户参观交流时可以适当调高标准，回来报销时需要书面报告说明，财务审核后给与报销

六、销售人员出差管理办法

1、出差申请1）销售人员出差应填写《出差计划申请》，上交或传真给主管经理批准；2）若不能及时填写《出差计划申请》或未得到书面批准的,出差回来后应补填并交主管签字，没有主管签字的，出差费用（包括长途交通费）不予报销3）出差计划在执行过程中如果出现变动，需要及时请示主管领导，批准后执行出差回来后应补填并交主管签字，没有主管签字的，出差费用（包括长途交通费）不予报销4）出差计划与公司考勤需要一一对应，特殊情况需要书面说明，否则按照旷工处理

2、出差报告1）出差人员回来后应提交书面出差报告（出差报告需要含有业务接洽客户的具体信息机联络方式），汇报出差计划完成情况，给出未完成工作计划的原因，出差报告归档管理，作为绩效考核的内容之一2）出差人员应向市场部提交出差过程中得到的市场信息，并报销售内勤备案；

3、出差费用报销1）出差人员主管根据《出差计划申请》审核费用是否合理,是否在允许范围内；如有超出需要有书面报告2）出差人员将主管经理签字认可的《出差计划申请》复印件及报销票据交财务部审核报销；3）财务部确认在项目销售费用预算内且票据真实后予以报销4）出差返回公司一周内，完成差旅报销及商务费用报销，超期不予进行下次借款及当月工资发放超出及特殊情况需要有书面报告并有主管理审批并报财务总监批准未使用的业务费用及时归还财务

4.销售人员考勤管理销售人员应符合公司考勤管理规定销售人员市内出差（包括当天可返回的附近省市出差），需要填写外出登记表；综合管理部进行考勤管理；销售人员由于接待客户等原因，早晨可晚到1小时，但如果没有出差任务，需要保证在办公室的工作时间不少于8小时，综合管理部进行考勤管理（坚决避免组织纪律松散，缺乏战斗力，影响全员士气）第五章业务招待费和礼品费标准及管理办法

一、业务招待费

1、销售部负责人受公司委托宴请与项目无直接关系的领导和相关人员计入公司营销费用中，宴请额度由总经理授权若宴请销售项目的客户，该费用计入项目销售费用中，原则上每次宴请不超过2000元（或人均消费额度不超过200元），若预计超过时提前用电话或短信或邮件请示主管销售副总经理与财务总监；超过2000元的招待需要在报销中给出说明

2、项目负责人因本着节约和在项目销售预算内使用业务招待费在拜访客户和接待客户时原则上每次宴请不超过2000元（或人均消费额度不超过200元），若预计超过时提前用电话或短信或邮件请示总经理、财务总监和主管销售副总经理；超过2000元的招待需要在报销中给出说明

3、项目组成员向项目组负责人申请业务招待费，从该项目组预算中扣除，原则上每次宴请不超过500元（或人均消费额度不超过100元）

4、招待建议1以地方特色餐饮招待为主，体现公司商务风格意诚、热情、周到而不是讲究豪华排场，避免庸俗及超越法律界限的招待2根据客户的重要程度，制定招待流程及招待级别，经主管销售副总经理批准后执行

二、礼品费

1、销售部负责人受公司委托赠送与项目无直接关系的领导和相关人员计入公司营销费用中，赠送礼品、礼金费用额度由总经理授权，财务总监备案若赠送销售项目客户的礼品、礼金，该费用计入项目销售费用中，原则上每次礼品、礼金不超过2000元，若预计超过时提前用电话或短信或邮件请示主管销售副总经理与财务总监，报销时做书面说明及提供相关证明人；

2、项目负责人因本着节约和在项目销售预算内使用礼品费在拜访客户和接待客户时原则上每次赠送礼品、礼金不超过2000元，若预计超过时提前用电话或短信或邮件请示总经理、财务总监和主管销售副总经理，报销时做书面说明及提供相关证明人；

3、项目组成员可向项目组负责人申请礼品费，原则上每次赠送礼品不超过1000元额度，费用从该项目组预算中扣除

4、礼品建议原则上以公司统一订购的礼品为主，销售人员提出计划，由公司综合管理部统一采购不建议直接送礼金，购买消费卡为主超过2000元的礼品，由综合管理部统一购买销售经理需要提前3天提出礼品申请第六章公关费管理办法公关费只有在项目立项后由总经理、财务总监、主管销售副总经理批准后执行，具体提取额度、形式、时间、具体经手人，由项目负责人与主管副总讨论后根据项目实际情况而定攻关费用在项目实现或未实现销售后一周内结清，否则不予下次出差借款及工资发放，特殊情况需要提出书面报告及承诺书。