我们是如何建的立健全企业财务管理制度的范文

我们是怎样建立健全企业财务管理制度我们是怎样建立健全企业财务管理制度企业财务管理是企业一切管理活动基础，是企业管理中心环节目前,我们面临突出问题是经济增长质量和效益不高，尚未主线挣脱粗放经营方式，突出体现在资金构造不合理，费用增支，潜亏增长，而所有这些，都与企业内部管理有关针对企业中存在这些问题，我们着力于建立和健全内部财务管理制度，以狠抓内部财务管理制度来带动企业管理水平提高

一、建立和健全各项财务管理基础工作制度，增进企业管理整体水平提高企业内部各项财务管理基础工作制度，包括原始记录管理及填报制度、定额管理制度、计量验收制度、财产物资管理及清查盘点制度、价格管理制度、财务预算制度和财务分析制度根据财务管理基础工作要求，我们企业实行岗位责任制，规定每个职工必须做什么、什么时候做、在什么状况下应怎么做，以及什么不能做，做错了怎么办等细则这样，每个岗位每个责任者对各自承担财务管理基础工作都清晰，规定人人遵守通过实行这些制度，有效地加强了企业在经营环节中原始记录、计量、消耗、定额、验收等工作，提高了企业管理整体水平

二、建立和健全商品购销存环节管理措施，规范企业流动资产管理行为，健全内部约束机制，保证资产完整和增值

1.在商品购进环节，我们制定了烟糖企业规范进货行为规定、进货货款管理措施和进货过程管理措施，来规范企业进货决策和进度行为，把好进货关《规范进货行为规定》重要内容是，进货决策按照下列程序进行第一步，进货人员提出进货商品品名、规格、进货单位、数量、团管理中地位更显突出从单一经营到企业集团规模经营，其财务管理职能也将发生巨大转变企业集团必须在集团内部建立相适应财务管理体制模式一般而言，企业集团财务管理体制有三种模式

1.集权型财务管理模式集权型财务管理模式将子企业业务看作是母企业（集团企业）业务扩大，母企业对于整个集团采用严格控制和统一管理其特点是大部分财务管理决策权集中于母企业，子企业只享有很少部分决策权，其人财物及产供销统一由母企业控制，子企业资本筹集、投资、收益分派、资产重组、财务人员人任免等重大事项都由母企业统一管理在某种程度上，子企业只相称于母企业一种直属分厂或企业，投资功能完全集中于母公司集权型财务管理模式长处在于它能统一指挥和安排财务政策，减少行政管理成本；有助于母企业发挥财务调控功能，完全统一集团财务目；能发挥母企业财务专家作用，减少资企业财务风险和经营风险；有助于统一调剂集团资金，减少资金成本但它也存在明显缺陷财务管理权限高度集中于母企业轻易挫伤子企业经营者积极性，克制子企业灵活性和发明性；高度集权使决策压力集中于母企业，一旦决策失误，企业集团将产生巨大损失

2.分权型财务管理模式分权型财务管理模式是指子企业拥有充足财务管理决策权，而母企业对子企业以间接管理方式为主财务体制子企业在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解雇、职工工资福利及奖金等方面均有充足决策权，并根据市场环境和企业自身状况作出重大财务决策分权型财务管理模式长处在于子公司决策快捷，易于捕捉商机，增长创利机会；减轻了母企业决策压力，减少了母企业直接干预负面效应其缺陷体现为难以统一指挥和协调集团整体，子企业各自为战，轻易因追求自身利益而忽视甚至损害企业整体利益；不便于发挥母企业财务调控功能，以及时发现子企业风险和重大问题

3.集权和分权结合型财务管理模式极端集权，子企业没有积极灵活性，集团财务及经营机制必然僵化；相反，过度分权，也会导致子企业一味追求个体经济利益，而忽视集团整体利益集权和分权结合型财务管理模式强调恰当集权与分权，这样既能发挥集团母企业财务调控职能，激发子企业积极性和发明性，又能有效控制经营者及子公司风险该模式在一定程度上克服了过度分权或集权缺陷，融合了集权与分权优势

二、确立企业集团财务管理模式影响原因企业集团财务管理关键在于财务决策权集中与分散然而，集权与分权是相对，需根据集团实际情况综合分析而定企业集团确立财务管理模式时应考虑如下原因

1.发展战略为了贯彻实行集团战略目，母企业（集团企业）一般要对那些与集团关键能力、核心业务亲密有关子企业经营活动实行高度统一管理与控制；对于那些与关键能力、核心业务关系一般甚至没有影响组员企业，往往实行分权管理企业集团是以运送为主营业务企业，其关键产品应当是客货运输因此，但凡与客货运送具有紧密联络资产和业务对企业集团具有举足轻重地位，它们往往成为集团公司集权控制对象一般来看，集团总部对关键企业和控股层企业控制要明显严于参股层、协作层企业

2.股权构造一般状况下，控股企业财务决策权集中度与其对子企业控制程度成正向关系如果子企业是独资经营，那么控股企业在财务集权管理与分权管理选择上就有很大回旋余地，而由于集权更有助于控股企业全盘财务调度，故一般选择相对集中财务管理；相反，假如控股企业子企业是合资经营，根据合资人利益与规定，其财务管理权限会相对分散

3.企业文化控股企业财务管理集权与分权在一定程度上受企业老式影响我国企业因其老式上行政管理色彩造就了特殊企业文化，在实践中还积累了某些富有特色财务管理措施和经验，这些都将影响未来企业集团财务管理模式确实立

4.竞争环境市场竞争加剧，子企业对当地市场和经营环境变化做出迅速反应已成为企业集团成功关键原因之一这规定子企业拥有更多经营自主权，包括更多财务管理决策权而随着经济国际化发展,集中财务管理决策利益也很明显因此，企业集团还要根据市场竞争状况，结合企业发展战略、管理理念和股权构造等状况，合理划分母子企业财务管理权限

三、动态集分权结合财务管理模式合理而有效财务管理模式对企业集团发展具有十分重要意义但企业集团财务管理体制并没有一种固定模式集团企业财权配置方式是动态，而不是僵化不变伴随母企业、子企业发展，以及多种环境变化,应及时调整财权配置政策与方式，使之保持最佳状态，发挥其最大效能

1.财务管理权限在集团内部不同组员企业动态配置企业集团构成包括了关键层、控股层、参股层以及协作层等不一样疏密关系程度企业而这些组员企业无论是产品构成、人员素质、地理位置、行业分布以及在集团中重要性，还是面临市场环境都不尽相似O对于不一样组员企业，集团企业可以采用不一样财权分派政策虽然同是全资子企业，也也许由于其详细情况不一样，采用不一样财权配置

2.财务管理权限在集团不同发展阶段动态配置企业集团不仅要从自身发展不一样层次调整，还要从企业集团发展不一样阶段适时调整母子企业间财权配置例如在企业集团初始创立阶段，假如集团规模不大，管理跨度不是很长，集团公司可以采用集权式管理；在企业集团发展成熟阶段，企业规模越来越大，波及业务范围越来越广，所处市场环境越来越复杂这时企业集团要根据市场竞争和企业发展状况，合理地划分财务管理权限企业集团财务管理模式是我国企业改革过程中一种热点问题，也是实现现代企业制度、建立符合市场经济规定现代企业集团关键构建与企业集团组织架构相协调财务管理模式，必须要从企业集团组员构造和发展阶段性出发，实现财务决策权在整个集团动态优化配置关键词加里,难题,都市海洋地球蓝色心脏专访《无尽深蓝》作者Slvia A.Earle要围绕“四个怎样认识”来深化“三个代表”学习江泽民同志去年2月在广东第一次完整地提出了“三个代表”重要思想，6月下旬在中央思想政治工作会议上又提出了“四个怎样认识”怎样认识社会主义发展历关键词:班主任,学生分析高中语文教学怎样发挥学生主体地位关键词后进生,能力,数学我们是如何建立健全企业财务管理制度我们是怎样建立健全企业财务管理制度我们是怎样建立健全企业财务管理制度我们是怎样建立健全企业财务管理制度企业财务管理是企业一切管理活动基础，是企业管理中心环节目前,我关键词安全管理,建筑工程，体系对建立事业单位内控制度途径研究进价和预计销价、估计所有销完时间、毛利、利润等状况；第二步，各职能部门提供刊物进货商品适销、价格、库存等状况；第三步，决策人员根据进货人意见和各职能部门资料综合分析，进行决策针对货款安全性问题，我们在《进货货款管理措施》中明确规定了货款支付程序和货款审批权限，贯彻进货责任，保证资金安全与完整，防止商业诈骗针对进货中回扣问题，我们在《进货过程管理措施》中明确规定，在购销业务中返利和回扣一律入帐，严禁各经营部私设小金库或个人私拿回扣

2.在商品销售环节，我们制定了烟糖企业《销售货款管理办法》，目是加紧销货款回收对已销商品货款，本着“谁销售，谁负责收款”原则，做到钱货两清；对代销商品，要充足了解代销方资信状况，要签订协议，明确付款期限这样既扩大了销售，又保证了资金安全

3.在商品储存环节上，我们建立《商品排查制度》，每月全面排查一次，专题排查及时进行在保证销售前提下，大力推广小库存和零库存，使商品做到适销对路，勤进快销

三、建立和健全自我扩张和自我约束企业财务机制，保证企业持续、稳定、协调发展

1.建立与企业总体发展目相配合滚动式三年财务计划引入全面预算管理措施，在全面预算基础上编制出企业滚动式财务预算，以便在资金上“长计划、短安排”，处理好留存、举债、吸取或对外投资儿种方面关系

2.加强资金平常调度与控制，继续推行定额管理、指标控制、完善内部银行等一整套措施，贯彻内部各层次、各部门资金管理责任制尽量防止无计划、无定额使用资金

3.企业负责人更迭，其任期目应遵照企业总体发展目，以保证滚动式财务计划实行持续性、协调性

四、根据企业生产经营特点和管理客观规定，严格执行企业内部财务管理和会计监督

1、有关资产安全和增值问题我们在制定内部财务管理措施时，首先考虑是资产安全和合理运用，使之发挥最佳经济效益制度明确规定“因业务需要领用支票或汇票，须填写业务用款告知单，写明原因,并经部门负责人签字，凡用款在万元以上以及需要预付货款，必须由企业经理审批”这样，资金使用权基本集中在企业最高决策层，防止和避免了某些也许发生风险及损失

4.有关落实企业内部责任问题我企业很早就建立了内部责任会计制度，对各部门经营收益、成本费用、部门利润进行分别核算近年来又建立和健全了企业内部部门承包经营责任制，使各业务部门对自己一年任务、目做到心中有数这对于调动各部门积极性，努力做好做足生意，节省费用开支是有增进作用但承包不等于放弃管理，还必须建立一套内部约束机制因此，我们在内部制度中明确规定了各部门权力责任，做到分级负责、职责分明、互相制约

5.有关会计监督问题会计监督不单纯是对一般费用报销审查，而应贯穿于企业经营活动全过程，从企业经营资金筹集、资金运用、费用开支、收入实现，一直到财务成果产生为了保证会计监督作用正常发挥，我们在制度中规定“企业财会股在企业经理室经理直接领导下进行工作，严格按照制度办事，做好财务管理基础工作，正确核算，如实反应企业财务状况和经营成果，依法计算和交纳国家税收，维持投资者权益，并接受主管财政机关监督检查”“凡违反国家财经纪律，违反两则“、”两制“和本企业规章制度行为，我司财会股有权拒绝执行”从而强化了会计监督职能，保证了制度贯彻和有效执行党十五届四中全会将提高企业管理水平视为一项重要任务，并明确指出，企业财务管理水平提高是最重要基础论文格式论文范文毕业论文党十五届四中全会将提高企业管理水平视为一项重要任务，并明确指出，企业财务管理水平提高是最重要基础实践证明企业成败关键在管理，管理核心在财务对集团企业来说，加强财务监督尤为重要而在国有企业中，企业集团占了相称数量将重要探讨国有企业集团财务管理问题在正式探讨企业集团财务管理模式之前，先辨别两个概念传统企业集团和现代企业集团老式企业集团是工业经济时代适应社会化大生产规定，采用原则化生产技术进行大规模生产企业集团，内部采用“金字塔”式组织构造及层次式信息构造，市场主要是以产定销现代企业集团是网络经济时代或称知识经济时代适应产品多样化需求，采用定制技术进行灵捷生产企业集团，内部采用扁平化组织构造及网络化信息构造，市场重要是以销定产由于这两种企业集团所处内外环境不一样样，所以它们财务管理模式是不一样

一、传统企业集团组织构造及财务管理模式在老式企业成长过程中，有三种基本组织构造被采用第一种是控股企业Holdingonpan构造，简称H型构造；第二种是集权、按职能划分部门结构或称一元构造unitarstruture,简称U型构造；第三种是多分支单位构造multidivisionalstrutu re,即M型结构其他如矩阵结构、模拟分权构造、超事业部构造等都是这三种基本结构变异其中，H型构造按多地出现于横向合并而形成企业中，这种构造合并后各子企业保持了较大独立性，目前已较少应用u型构造与企业纵向一体化过程亲密关联，是中央集权直线职能构造，至今仍为我国诸多企业所采用M型构造即事业部制,它在企业整体上是M型构造，但在事业部内仍采用U型构造（直线职能制），是目前大中型企业广泛使用构造老式企业集团无论采用何种组织构造，在财务管理上有一点是共同加强对集团内部各单位财务监控一般状况下，集团总部会牢牢控制货币资金，因为货币资金是最容易出问题地方，货币资金管理是企业财务管理关键在详细控制方式上，有多种形式，如统收统支、拨付备用金制、结算中心制，建立内部银行和财务企业等集团总部对下属机构一般还要在筹资、投资、成本费用等方面进行一定控制不一样组织构造老式企业集团在详细财务管理方式上，差异是很明显在H型构造中，整个集团是一种松散联合体，各子企业有独立财务权，总部对其约束很小在U型构造中，实行是一种集权式管理，下属机构决策权很小，在财务上由集团总部集中核算、统一管理，下属机构仅是报帐单位，定期将业务数据报到总部财务部门，财务上决策所有由总部决定在M型构造中，决策权分散，财务控制关键是处理好集权与分权问题目前一般做法是在资金、财务信息和人事等方面集中控制基础上，充分实行分权管理制度在财务控制上形成一套包括财务鼓励机制、财务监控机制和资金运作机制在内集团公司财务管理体系，从而在制度上保证集团企业资金合理配置和有效运用，保证集团企业战略目实现这种财务模式是老式企业集团财务管理模式比较成熟一种但这种模式会导致下属机构为了自己局部利益而损害集团整体利益，总部往往要在增强监控成本与收益之间进行艰难权衡

二、现代企业集团组织构造及财务管理模式在网络环境下，一切以顾客为导向，消费者追求个性化消费，老式大规模原则化生产已不为人们所接受，企业必须要转向柔性生产、定制生产同步，全球经济一体化，竞争愈加剧烈，“以不变应万变”老式企业集团组织构造必然要作出对应变化，财务管理模式也必然要有所创新在新环境中，企业集团将采用一种新组织构造恒星制组织构造这种组织构造由三个基本层级构成“恒星”层级、“行星”层组和“卫星”层级各层级之间仍然存在上下从属关系，上一层级授予下一层级相对自主决策权，使得各层级都拥有相对独立决策权它在分权上比事业部制更为彻底，其分权机制一直深入到管理组织层级底层，是一种事业部内套事业部组织形态它在不增长组织层级，通过向较低层级授权方式来增大管理组织适应经营多样化和跨国化规定能力，从而能较好地处理管理幅度和多样化经营矛盾，提高组织柔性各层级不一样单位可采用不一样构造形式，如事业部、工作队、脉动机构等，以适应定制化生产需要组织构造变化必然引起企业管理方式，包括财务管理模式变化新组织构造高度分权化，若不加强对下一层级财务监控，企业很轻易出现危机同步，网络技术为新财务管理模式一一集成化管理提供了基础，由于网络技术使得财务管理在空间上、时间上和效率上都发生了变化，极大地延展了财务管理能力和质量，使财务管理能到达本来不可企及水平所谓集成化财务管理是运用现代网络技术和信息集成措施，将财务与业务、与供应链集成起来，追求整体效率和效益提高，实现缩短生产前置时间，提高产品质量和服务质量、提高企业整体柔性、减少库存等战略性好处，使企业具有低能耗、低物耗、高效益、高应变能力，实现企业物流、资金流和信息流高度统一以及财务实时管理，以适应柔性生产、组织扁平化和产品个性化市场规定这种财务管理模式与老式财务管理模式重要不一样点在于它运用现代网络技术，将业务管理融合进财务管理中，实行从源头管理，通过远程处理、在线管理，实行对财务动态管理，真正实现财务事前计划、事中控制和事后反馈，实现对业务全过程管理这种管理模式有三个基本特点一是集成化管理，它不仅对集团财务方面进行管理，并且对库存、生产、销售等业务方面进行管理，不仅管集团内部，并且与整个供应链管理相集合；二是直接管理，通过网络技术减少了老式财务管理中许多中间环节，高层领导能直接对底层员工进行管理；三是实时管理，整个供应链通过网络联络在一起后，总部财务主管根据动态会计信息，可以及时作出财务安排，并通过网络传达下去，实现财务在线管理

三、集成化财务管理发展几种阶段实现从老式财务管理模式到集成化财务管理模式演变，要经历“三步走”目第一步，实现集团内部财务上集成；第二步，实现集团内部财务与业务集成；第三步，实现集团与整个供应链集成，这是集成化财务管理最高目集团内部财务集成是集成化管理最初阶段在集团内部所有财务部门实现联网后，集团总部财务部门可以随时理解下属机构财务信息，将所有下属机构财务信息集中到总部统一核算、集中管理，下属机构则成为一种财务报帐单位，从而可以节减基层单位财会人员和会计费用支出通过网络在整个集团内调度资金只是一瞬间事，使暂时闲置资金随时可以找到用途，极大地提高了资金使用效益实现这一步目，实际是要企业实现财务集中核算，因此企业应对等级式财务构造进行重组，建立扁平化财务部门目前我国一些电算化基础很好单位已基本实现这一步目；对于大多数企业来说，加强基础管理，实现集团内部财务集成仍是其现阶段目集团内部财务与业务集成是集成化管理第二阶段在网络社会，各部门之间分工界线日益模糊，财务管理与业务管理出现融合趋势同步，会计是从价值方面综合反应和监督企业财务状况和经营成果企业供、产、销各个环节经营好坏，人、财、物各项消耗节省与挥霍，都直接影响企业财务状况和经营成果因此，要管好财务，不仅需要财会信息，并且需要供、产、销、人、财、物等各个方面信息财务管理要与上述各个方面管理紧密结合，运用各项管理提供信息，管理好财务，实现资本保值、增值，并不停提高经济效益集成化财务管理第二阶段实际是将财务管理与业务管理相结合，实现对集团内部供应键管理要实现第二步目，需要对企业内部工作流程进行重组，精简中间环节，建立跨职能型群体目前我国已经有某些企业集团正在为实现这个目而奋斗，适应这一管理规定财务软件也已问世，如用友UFERP、金蝶K3ERP.安易Ani201X等等对整个供应链进行管理是集成化财务管理最高目在网络社会，全球网络已将供应链上所有企业联络在一起，市场已不再仅仅是单个企业之间竞争，而是一种企业供应链同其他企业供应键整体竞争只有站在全局供应链高度上管理企业，才能减少经营成本、减少资金周转期、提高生产率、改善客户满意度，以适应新时代企业竞争财务管理已不再仅仅是企业内部事情，要搜集有有关集团财务全面信息，就需要对整个供应链进行管理，增进整个供应链一同进步要实现第三步目，需要对整个供应链进行业务流程再造，这中间会波及到许多复杂问题但实现这一目后，有助于企业长期稳定发展目前我国个别优秀企业已在推行这种管理模式，如海尔集团1999年对整个供应链进行业务流程改造，运用网络与不一样实力供应商建立不一样层级联系，同步，零距离地满足客户需求，推行对供应商一一厂商——顾客价值链管理世界某些著名软件制造商，如SAP、ORACLE、BAAN等，已对这种管理模式提出了对应软件

四、实现集成化财务管理需要处理问题要实现集成化财务管理，不仅需要硬件设施可以跟上，更需要对应软件设施配套企业集团要采用一系列措施对企业流程进行再造，以适应网络时代集成化管理需要详细说来，大致包括三个方面观念再造、流程再造和组织再造首先，老式财务管理侧重于财务核算管理，要转变到新集成化财务管理模式，企业集团各级员工，从最高层领导到最底层员工，都要转变业已形成基本观念，进行发明性思维，重建企业文化企业要多举行某些培训班，对员工进行培训，协助他们接受新管理思想和管理理论第二，企业再造关键领域是对传统业务流程进行再造在工业社会,业务流程按职能部门划分，成果各部门工作是有效，但整个流程运作则是低效尽管财务管理波及到企业每一项活动但老式上它只对财务收支进行管理，对财务收支源头一一业务活动很少波及要适应集成化财务管理需要，势必要对企业工作流程进行重组首先打破企业部门内部界线，重组企业集团内部工作流程，建立流程型群体，实现财务、业务一体化和集团内部财务管理与业务管理集成；然后将集团内部业务流程再造推广到整个供应链中，集成从购置原料到对顾客提供有价值产品和服务一连串作业活动，减少供应链中不必要中间环节，实现集团内部财务管理与整个供应链结合第三，适应工作流程再造，企业组织构造也要作出对应变化传统企业中，组织构造是由“金字塔”型职能部门组成，财务部门与业务部门各自独立，互不相干；同步，受管理幅度限制，存在大量中层管理人员，财务部门从最高层领导到最底层会计人员之间存在诸多中间管理层进行业务流程重组后，财务、业务实现了一体化，财务部门、业务部门分工界线日益模糊并趋于融合，跨职能型群体大量出现；同步，管理幅度增大，必然要缩减乃至取消中间管理层，组织构造呈现扁平化网络化趋势对企业进行再造，需要经过精心组织准备工作，首先要成立再造小组，然后对企业既有业务流程进行分析，根据最大化满足顾客需要原则，设计出新业务流程，最终在企业中进行实行实行企业再造工程，将变化企业员工数年来习认为常工作方式，并涉及其权利和利益，因此，必然会带来较大阻力，需要领导人很大勇气和毅力，并要注意加强内部信息沟通企业集团组织形式建立，变化了老式单一企业组织内部构造关系由于企业集团是通过资本纽带形成，这使得财务管理在整个企业集。