销售经理个人年度工作总结

）全部人员都应主动参预客户报价，处理销售中产生的问题f、绩效考核销售部是一支团队，每一笔销售的完成都是销售部成员共同2完成，因此不能单以业绩来考核成员，要综合各方面的表现加以评定；同样公司对销售部的考核也不能单一以业绩为尺度，因为我们还要负责销售前、销售中、销售后的方方面面事务销售成员的绩效考核分以下几个方面）出勤率销售部是公司的对外窗口，它既是公司的对外形象又是内部的a风标，公司在此方面要坚决，绝不能因人而异，姑息养奸，助长这种陋俗）业务娴熟程度及完成业务状况业务娴熟程度能够反映出销售人员业务b学问水平，以此作为考核内容，可以促进员工学习、创新，把销售部打造成一支学习型的团队）工作看法服务领域中有一句话叫做“看法确定一切，没有主动的工作c看法，热忱的服务意识，再有多大的能耐也不会对公司产生效益，相反会成为害群之马、培训培训是员工成长的助推剂，也是公司财宝增值的一种方式3一销售部不定期内部培训，二是请技术部人员为销售部做培训培训7E内容包括销售技巧、礼仪、技术等方面、安装专业报价软件，提高报价效率，储存报价结果，便利以后查找4以上只是对来年销售部的初步设想，不够完整，也不够成熟，最终方案还请各位老总们考虑、定夺、细微环节留意不够如大块焊疤、表面不光滑，油漆颜色出错，发货2时手轮落下等等虽然是小问题却影响了整个产品的质量，并给客户造成很坏的印象、交货不刚好生产周期安排不准，生产调度不当常造成货期拖延,也有3发货人员人为因素造成的交期延迟、运费问题关于运费问题客户投诉较多，尤其是老客户，如、、4xxx xxx等人都说比别人的要贵，而且同样的货，同样的运输工具，今日和昨xxx天不一样的价、技术支持问题客户的问题不回答或者模糊其词，造成客户对公司埋5怨和误会,、等人均有提到这类问题问题不大，但与公司XXX xxx“客户至上”“客户就是上帝”的宗旨不和谐、报价问题因公司内部价格体系不完整，所以不同的客户等级无法体6现，老客户、大客户体会不到公司的照看与实惠

三、销售中的问题经过近两年的磨合，销售部已经融合成一支精干、团结、上进的队伍团队有分工，有合作，人员之间沟通顺当，相处融洽；销售人员已驾驭了肯定的销售技巧，并增加了为客户服务的思想；业务比较娴熟，都能独当一面，而且工作中的问题擅长总结、归纳，找到合理的解决方法,在XXX这方面做得尤其突出各相关部门的协作也日趋顺当，能相互理解和支持好的方面须要再接再励，发扬光大，但问题方面也不少、人员工作热忱不高，自主性不强上班闲聊、看电影，打嬉戏等现象1时有发生究其缘由，一是制度监管不力，二则销售人员待遇较低，感觉事情做得不少，但和其他部门相比工资却偏低，导致心理不平衡、组织纪律意识淡薄，上班迟到、早退现象时有发生这种状况存在公2司各个部门，公司应当有适当的考勤制度，有不良现象发生时不应当仅有部门领导管理，而且公司领导要出面制止、发货人员的观念问题发货人员仅仅把发货当做一件单纯任务，以为3货物出厂就行，少了为客户服务的理念其实细微环节上的专心更能让客户感觉到公司的服务和真诚，比如货物的包装、清楚的标记，刚好告知客户货物的重量，到货时间，为客户尽量把运输费用降低等等、统计工作不到位，没有成品或半成品统计报表，每一次销售部都须要4向车间询问货物库存状况，这样一来可能造成销售机会丢失，造成劳动奢侈，而且客户也怀疑公司的办事效率成品仓库和半成品仓库应定时供应报表，告知库存状况以便刚好打算货品和告知客户详细生产周期、销售、生产、选购等流程连接不顺，常有造成交期延误事务且推脱责5任，相互指责、技术支持不顺，标书图纸、销售用图纸短缺

6、部门责任不清，本未倒置，导致销售部人员没有时间主动争取客户7以上问题只是诸多问题中的一小部分，也是销售过程中时有发生的问题，虽不致于影响公司的根本，但不加以重视，最终可能给公司的将来发展带来重大的损失

四、关于公司管理的想法我们**公司经过这两年的发展，已拥有先进的硬件设施，完善的组织结构，生产管理也进步明显，在**州乃至**行业都小出名气应当说，只要我们战略得当，战术得当，用人得当，前景将是特别美妙的“管理出效益”，这个准则大家都知道，但要管理好企业却不是件简单的事我感觉公司比较注意感情管理，制度化管理不够严格说来公司应当以制度化管理为基础，兼顾情感管理，这样才能取得管理成果的最大化就拿考勤来说，卡每天打，可是迟到、早退的没有惩罚，加班的也没有嘉奖，那么打不打卡有什么区分？不如不打又如员工工作怠慢没人指责指正，即使有人提起最终也是不了了只，这是姑息、纵容，长此以往，公司利益必定受损过程确定结果，细微环节确定成败公司的目标或者一个安排之所以最终出现偏差，往往是在执行的过程中，某些细微环节执行的不到位所造成老板们有许多好的想法、方案，有很雄伟的安排，为什么到了最终都没有带来明显的效果？比如说公司年初订的仓库报表，成本核算等，开会时一遍又一遍的说，可就是没有结果，为什么？这就是政令不通，执行力度不够啊这就是为什么国内企业最近几年都很关注“执行力”的一个重要缘由，执行力从那里来？过程限制就是一个关键！完整的过程限制分以下四个方面）工作报告相关人员和部门定期或不定期向总经理或相关负责人汇报工1作，报告进展状况，领导也抽出时间主动了解进展状况，赐予工作上指导）例会定期的例会可以了解各部门协作状况，可以共同献计献策，并相2互沟通公司的例会太少，尤其是纵向的沟通太少，员工不了解老总们对工作的安排，对自己工作的看法，而老板们也不了解员工的想法，不了解员工的须要）定期检查安排或方案执行一段时期后，公司定期检查其执行状况,是否3偏离安排，要否调整，并布置下一段时期的工作任务）公允激励建立一只和谐的团队，调动员工的主动性、主动性都须要有4一个公允的激励机制否则会造成员工之间产生冲突，工作之间不协作，上班没有主动性就我的个人看法，我认为销售部的工资偏低，大环境比较行业内各个阀门厂销售人员的待遇，小环境比较公司内各部门的待遇虽然销售部各员工做得都很敬业，事实上大家内心都有一些看法假如公司认为销售部是一个重要的部门，认可销售部员工的辛苦，希望能留住那些能给公司带来利润的销售人员，那么我建议工资还是要有相应调整，终归失去一位员工的损失太大了另外一个方面就是公司管理结构和用人问题由于公司自身结构的特别性，人事管理上简单出现越级管理、多头管理和过度管理等现象越级管理简单造成部门经理威信丢失，主动性丢失，最终是部门内领导与员工不融洽，遇事没人担当责任；多头管理则简单让员工工作无法适从，担忧工作失误；过度管理可能造成员工失去创建性，员工对自己不自信，难以培育出独当一面的人才以上只是个人之见，不肯定都对，但我是真心实意想着公司将来的发展，一心一意想把销售部搞好，为公司也为自己争些风光，请各位老总们斟灼下年销售的初步设想销售目标初步设想年在上一年的基础上增长左右，其中**为万左XX40%1700右,万左右，其他万左右这一详细目标的制定希望公司老板**28002500能结合实际，综合各方面条件和看法制定，并在销售人员中大张旗鼓的提出为什么要明确的提出销售任务呢？因为明确的销售目标既是公司的阶段性奋斗方向，且又能给销售人员增加压力产生动力销售策略思路确定出路，思想确定行动，正确的销售策略指导下才能产生正确的销售手段，完成既定目标销售策略不是一成不变的，在执行肯定时间后，可以检查是否达到了预期目的，方向是否正确，可以做阶段性的调整，、办事处为重点，大客户为中心，在保持合理增幅前提下，重点推广1“**”品牌长远看来，我们最终依靠的对象是在“**”品牌上投入较多的办事处和部分大客户，那些只以价格为衡量尺度的福建客户无法信任鉴于此,年要有一个合理的价格体系，办事处、大客户、散户、干脆用XX户等要有一个价格梯度，如办事处小客户干脆用户等比例101,105,200给办事处的许诺要尽量兑现，特殊是那些推广**品牌的办事处，肯定要给他们合理的爱护，给他们周到的服务，这样他们才能尽力为双达推广、售部支配专人负责办事处和大客户沟通，了解他们的需求，了解他们2的销售状况，特殊对待，多开绿灯，让客户觉得双达很重视他们,而且服务也很好定期支配区域经理走访，加深了解增加信任、扩展销售途径，尝试直销行业的进入门槛很低，通用**价格战已进3入白热化，微利时代已经来临公司可以选择某些资信比较好的,货款支付合理的工程尝试直销这条路资金上或许有风险，但相对较高的利润可以消退这种风险，况且假如某一天竞争激烈到公司必需做直销时那我们就没有选择了、强化服务理念，服务思想深化每一位员工心中为客户服务不仅是干4脆面对客户的销售人员和市场人员，发货人员、生产人员、技术人员、财务人员等都休戚相关、收缩销售产品线销售线太长，简单让客户感觉公司产品不够专业，5而且一旦发觉实情可能失去对公司的信任现在的大公司选购都分得特别细致，太多产品线可能会失去公司特色这里是指不要外协太杂的产品如**、**、等销售部管理、人员支配1一人负责生产任务支配，车间货物跟单，发货，并做好销售统计报表a一人负责对外选购，外协催货及销售流水账、财务对账，并作好区域b经理业绩统计，第一时间明确应收账款一人负责重要客户联络和跟踪，第一时间将客户货物数量、重量、c运费及到达时间告知，了解客户需求和传递公司政策信息等一人负责外贸跟单、报检、出货并和外贸公司沟通，包括包装尺d寸、陵头等问题专人负责客户接待，带领客户车间参观并沟通e。