管理学原理与方法周三多第五版复习重点与笔记

管理学原理与方法（周三多第五版）总论人类活动的特点目的性，依存性，知识性管理的概念管理是管理者为了有效地实现组织目标（目的性有效性协调性过程性）1管理是人类有意识有目的的活动2管理应当是有效的3管理的本质是协调4协调是运用各种管理职能的过程管理的职能决策、组织、领导、控制、创新，是一切管理活动最基本的职能1决策所有管理者必须制定符合并支持组织的总体战略目标（制定目标、行动）2组织设计岗位，授权分工，使整个组织协调地运转（设计、授权）3领导指导人们的行为，通过沟通增强互相理解，统一思想和行动，激励成员自觉地为实现组织目标共同努力（指导、沟通、激励）4控制使实践活动符合于计划，计划是控制的标准（衡量、纠偏）5创新与其他职能结合中表现管理二重性

1、管理的自然属性--反映人与自然的关系不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在

2、管理的社会属性-反映社会关系管理者的角色明茨伯格这十种角色可归入三类人际角色代表人角色、领导人角色、联络者角色信息角色监督者、发言人、传播人决策角色企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者管理者三种技能卡次1技术技能，运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力2人际技能，成功地与人打交道并与人沟通的能力3概念技能，把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力管理学的研究方法归纳法、试验法、演绎法中国传统管理思想的要点1宏观管理的治国学-（财政赋税、人口管理、货币管理、等）2微观管理的治生学--（农副业、手工业、运输、建筑工程等）顺道、重人、人和、守信、利器、求实、对策、节俭、法治西方早期思想产生的三个人物亚当斯密巴贝奇罗伯特欧文泰罗创立的科学管理理论主要观点1科学管理的根本目的-谋求最高工作效率2达到最高效率的重要手段--用科学的管理方法代替旧的经验方法3实施科学管理的核心问题-要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变提出的以下管理制度1对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率2在工资制度上实行差别计件制3对工人进行科学的选择，培训和提高4制定科学的工艺规程5使管理和劳动分离评价1它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法2科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了二三倍，推动了生产地发展，适应了资本主义地发展3由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作4泰罗把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令执行劳动，在体力技能上受很大的压榨缺陷适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历的限制，他的科学管理所涉及的问题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及法约尔的”组织管理理论、中心问题是组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化六个方面的职能技术、经营、财务、安全、会计、管理14条原则1分工2权力与责任3纪律4统一命令5统一领导6员工个人要服从整体7人员的报酬要公平8集权9等级链10秩序11公平12人员保持稳定13主动性14集体精神人群关系论（代表人梅奥）霍桑试验观点1企业的职工是社会人2满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键3企业中实际存在一种”非正式组织”-企业职工在共同工作和共同生产中必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则和惯例，要求个人服从这就构成了”非正式组织”4企业应采用新型的领导方法马斯洛的需要层次理论1一个人的需要取决于他已经得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为2人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现五层需要生理，安全，感情和归属，尊重需要，自我实现需要双因素理论--赫茨伯格

（1）保健因素当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除，但是对职工起不到激励的积极作用包括企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、工作安全、个人生活、工作条件等

（2）激励因素这些因素具备时可以起到明显的激励的作用，当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满包括工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、职责结论激励因素是以工作为中心的，而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件X、Y理论・麦戈雷格X理论的主要观点人的本性是坏的，一般人都好逸恶劳，尽可能逃避工作的特性，必须进行强制、监督、指挥、对惩罚进行威胁，才能使他们努力地去完成工作目标Y理论的主要观点人都是积极向上的超Y理论乔伊洛尔斯主要观点管理方式要由工作性质、成员素质等来决定不同的人对管理方式的要求不同Z理论威廉大内认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体管理的主要内容1企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的2上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作3实行个人责任制4上下级之间关系要融洽5对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验6相对缓慢的评价和稳步提拔7控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规管理原理的主要特征1客观性2概括性3稳定性4系统性研究管理原理的意义1有助于提高管理工作的科学制，避免盲目性2有助于掌握管理的基本规律3有助于迅速找到解决管理问题的途经系统的特征1集合性2层次性3相关性系统原理要点1整体性2动态性3开放性4环境适应性5综合性人本原理主要观点尊重人、依靠人、发展人、为了人1职工是企业的主体2有效管理的关键是职工参与1高度集权，从严治厂2适度分权，民主治厂3现代管理的核心是使人性得到最完美的发展4管理是为人服务的责任原理内容1明确每个人的职责a职责的界限要清楚b职责中要包括横向联系的内容c职责要落实到人2职位设计和权限委任要合理3奖惩要分明、公正而及时责权利能力之间关系1权限实行任何管理都要借助于一定的权力，没有一定的权力任何人都不可能对工作实行真正的管理2利益完全负责意味着要承担风险，任何的管理者在承担风险的同时都要对收益进行权衡这种利益不仅仅是物质利益，还包括精神利益3能力能力是完全负责的关键因素职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形效益的追求1管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的2影响管理效益的因素很多，其中主题管理思想正确与否占有相当重要的地位3追求局部效益必须同追求全局效益协调一致4管理应追求长期稳定的高效益5建立管理活动的效益观合乎伦理的管理1把遵守伦理规范最为获取组织利益的一种手段，更把其视为组织的一项责任2不仅从组织自身的角度出发，更从社会整体角度出发3尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系4不仅把人看作手段，更把人看作目的5超越了法律的要求，能让企业取得卓越的成就6具有自律的特征7合乎伦理的管理以组织的价值观为行为导向改善企业道德行为的途径1挑选高道德素质的员工2建立道德守则和决策规则3在道德方面领导员工4设定工作目标5对员工进行道德教育6对绩效进行全面评价7进行独立的社会审计8提供正式的保护机制企业社会责任的体现1办好企业，把企业做强、做大、做久2企业一切经营管理行为应♦符合道德规范3社区福利投资4社会慈善事业5自觉保护自然环境目的为了让受教育者的行为符合管理的要求特点群体性、个体性、强制性、示范性、自主性决策决策的定义管理者识别并解决问题以及利用机会的过程1决策的主体是管理者2决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成3决策的目的是解决问题或利用机会使得决策达到最优a容易获得与决策有关的全部信息b真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案C准确预期到每个方案在未来的执行结果2现实中上述条件往往得不到满足决策的类型1长期决策和短期决策2战略决策、战术决策与业务决策3集体决策与个人决策4初始决策和追踪决策5程序化决策与非程序化决策6确定型决策、不确定型决策、风险型决策决策的特点1目的性任何决策都含有目标的确定2可行性每个决策的方案都有一定的可行性3选择性决策的关键是选择，没有选择就没有决策4满意性决策的原则是“满意”而不是“最优”5过程性a组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合b在这一系列的决策中,每个决策本身就是一个过程6动态性决策的动态性与过程有关古典决策理论-又称”规范决策理论”是基于“经济人”的假设提出的，盛行与50年代以前,认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益主要内容1决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报2决策者充分了解有关备选方案的情况3应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系4决策者进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益决策的过程♦1诊断问题，识别机会2识别目标3拟定备选方案4评估备选方案5做出决定6选择实施战略7监督和评估决策的影响因素环境过去决策决策者对风险的态度伦理组织文化时间决策的方法♦L集体决策的方法头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术

2.经营单位组合分析法⑴.BCG矩阵横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长⑵.四种情况金牛低增长，高市场份额明星高增长，高市场份额幼童高增长，低市场份额瘦狗低增长，低市场份额

3.确定型决策方法1线性规划2量本利分析

4.不确定型决策方法1小中取大法2大中取大法3最小最大后悔值法计划与决策的区别1决策是关于组织方向、内容以及方式的选择计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排2决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续3在实际工作中，计划和决策相互渗透，相互交织计划的性质1是为实现组织目标服务2是管理活动地基础3具有普遍性和秩序性4要追求效率计划的编制过程确定目标2认清现在3研究过去4预测并有效地确定计划重要地前提条件5拟定和选择可行性行动地计划6制定主要计划7制定派生计划8制定预算，用预算使计划数字化目标管理的基本思想1企业的任务必须转化位目标2目标管理是一种程序3每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求4管理人员和工人是靠目标来管理5企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标目标的性质层次性网络性多样性可考核性可实现性挑战性伴随信息反馈性目标管理的过程1制订目标2明确组织的作用3执行目标4成果评价5实行奖惩6制订新目标并开始新的目标管理循环滚动计划法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移,使短期计划、中期计划有机结合起来，具体做法是近细远粗滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果评价虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但优点十分明显L计划更加实际

2.使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接

3.加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要网络计划技术的评价1能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并指出了完成任务的关键环节和路线2可对工程的时间进度与资源利用实施优化3可事先评价达到目标的可能性4便于组织与控制5易于操作，适用于各行各业和各种任务业务流程再造过程观念再造流程再造组织再造试点和切换实现远景目标组织组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工管理组织结构形态扁平结构形态、锥形结构形态扁平结构指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态优点层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小缺点a.主管不能对每位下属有充分的了解b.主管得到的信息太多，不利于及时利用锥形结构指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态优点与局限性正好与“扁平结构”相反影响管理幅度的因素1主管和下属的工作能力2工作内容和性质3工作条件4工作环境组织设计的任务1职务设计与分析2部门划分3结构的形成组织设计的原则1因事设职和因人设职相结合的原则2权责对等的原则3命令统一的原则经营战略对企业组织设计的影响保守型战略的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化在组织设计上强调管理和生产的规范化程度a实行以严格分工为特征的组织结构b高度的集权控制c规范化的规章和程序d以成本和效率为中心的严格的计划体制e信息沟通以纵向为主f生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位2J选择风险型战略、环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存组织结构特点a规范化较低的组织结构b分权的控制c计划较广泛而灵活d信息的沟通以横向为主e高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配3J分析型战略介于前两者之间，它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征信息技术对企业组织的影响1使组织结构呈现扁平化趋势2对集权化和分权化可能带来双重影响3加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调4要求给下属以较大的工作自主权5提高专业人员比率职能部门化优点1职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准2有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性3由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流局限性1不易知道产品结构的调整2不利于高级管理人才的培养3各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现产品部门化优势1能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来2有利于企业及时调整生产方向3有利于促进企业的内部竞争4有利于高层管理人才的培养局限性1需要较多的高级人才去管理各个产品部2影响企业的统一指挥3各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加区域部门化-根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理矩阵组织有很大的弹性和适应性优势1短期内迅速完成任务2由于项目集中了各种人才，便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生3成员来自各个部门，可促进各个部门的协调和沟通局限性1临时抽调，产生临时观念，影响工作责任心2接受双重领导，工作中可能会感到无所适从集权倾向产生的原因1组织的历史2领导的个性3政策的统一与行政的效率过分集权的弊端1降低决策的质量2降低组织的适应能力3降低组织成员的工作热情分权的影响因素1组织中有利于分权的因素:a组织的规模b活动的分散性c培养管理人员的需要2不利于分权的因素a政策的统一性b缺乏受过良好训练的管理人员分权与授权区别1制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者的能力，下属的特长而具有一定的伴随性2制度分权是将权力分配给某一职位，而授权是将权力委任给某个下属3制度分权相对比较稳定4制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术人员配备的程序确定人员需要量选配人员制定和实施人员培训计划人员配备的原则因事择人因材器使人事动态平衡管理人员需要量的确定1组织现有的规模、机构和岗位2管理人员的流动3组织发展的需要管理人员的来源♦-外部招聘优点1被聘干部具有“外来优势”一一没有历史包袱，组织成员只知道目前的工作能力和实质2有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系3能够为组织带来新鲜空气缺点1不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础2组织对应聘者的情况不能深入了3外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击二内部提升优点1利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性2有利于吸引外部人才3有利于保证选拔工作的正确性4有利于受聘者迅速开展工作缺点1引起同事的不满2可能造成或“近亲繁殖”的现象管理人员选聘的标准1管理的欲望2正直诚信的品质3冒险的精神4决策的能力5沟通的能力管理人员的选聘程序与方法1公开选聘2粗选3对粗选合格者进行知识与能力的考核4民意测验5选定管理人管理人员考评的目的和作用1为确定管理人员的工作报酬提供依据2为人事调整提供依据3为管理人员的培训提供依据4有利于促进组织内部的沟通管理人员考评的内容1贡献考评一一指考核和评估在一定期间内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献2能力考评一通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力应从管理人员的决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神和正派作风等方面进行考评管理人员考评的工作程序1确定考评内容2选择考评者3分析考评结果，辨识误差4传达考评结果5根据考评结论，建立企业的人才档案管理人员培训地目标1传递信息2改变态度3更新知识4发展能力管理人员的培训方法1工作轮换2设置助理职务3临时职务与“彼得原理”非正式组织的影响-积极作用1可以满足职工的需要2人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽3对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的4非正式组织也是某种社会环境中存在的二危害1非正式组织的目标与正式组织的冲突2非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展3非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性组织变革的动因a.外部环境因素宏观社会经济环境的变化、科技进步、资源变化、竞争观念的改变b.内部环境因素企业自身成长的需要、保障信息畅通的需要、克服组织低效率的需要、管理条件的变化、人员条件的变化、技术条件的变化等组织变革的内容L对人员的变革工作态度、技能、期望、认知、行为等

2.对结构的变革权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等

3.对技术和任务的变革流程、设备、工艺、技术、材料、元器件、产品等组织变革的程序

1.通过诊断，发现变革征兆；2,分析变革因素，制定改革方案；

4.选择正确方案，实施变革计划；

4.评价变革效果，及时进行反馈组织冲突的避免

1、承认非正式组织存在的合理性

2、明确直线与参谋各自的职权与协作的机制

3、委员会工作目标整合、加强沟通、确立合理的规章制度

4、理性区别建设性冲突和破坏性冲突组织文化的内容♦

1.组织价值观组织管理层和全体员工对该组织的经营活动以及指导这些活动的基本观点,包括组织存在的意义和目的、组织结构的作用、行为准则和利益分配等

2.组织精神组织精心培养而逐步形成的并为全体组织成员认同的心理趋势、价值取向、主导意识和思想境界反映了组织的基本素养和精神风貌，成为凝聚组织成员共同奋斗的精神源泉

3.伦理规范社会公德通过公众舆论规范组织成员的行为

4.组织素养包括组织中各层级员工的基本思想素养、科技和文化教育水平、工作技能、精力以及身体状况等素养越高，组织中的管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德修养等就越深厚

5.组织形象社会公众和组织成员对组织、组织行为和组织的各种活动成果的总体印象和认可度组织文化的功能♦

1、整合功能；

2、适应功能；

3、导向功能；

4、发展功能；

5、持续功能；

6、辐射功能组织♦文化的塑造途径

1、选择合适的组织价值观标准

2、强化员工的认同感

3、提炼定格方法

4、巩固落实

5、在发展中不断丰富和完善领导领导的要素1领导者必须有部下或追随者2领导者拥有影响追随者的能力3领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标领导的作用1指挥作用2协调作用3激励作用领导者素质及条件

（一）思想素质有强烈的事业心，责任感，创业精神

（二）业务素质业务知识和业务技能业务知识1懂得市场经济的基本原理2:懂得管理的基本原理，方法，和各项专业管理的基本知识3:懂得生产技术和有关的自然科学，技术科学的基本知识，熟知行业发展方向4:懂得政治思想工作，心理学和人才学5:应熟练应用计算机，信息管理系统和网络业务技能1较强的分析、判断和概念能力2:决策能力3:组织指挥和控制的能力6:知善任的能力4:沟通，协调企业内外各种关系的能力5:不断探索和创新的能力

（三）身体素质领导方式的连续统一体理论美国学者坦南鲍姆1经理作出并宣布决策2经理“销售”决策3经理提出计划并允许提出问题4经理提出可以修改的暂定的计划5经理提出问题，征求建议，作出决策6经理决定界限，让团体作出决策7经理允许下属在规定的界限内行使职权管理方格理论-布莱克、穆顿提出-该理论用一张方格图来表示，在此图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示对生产的关心每一轴划分为9个小格，第一格代表关心程度最低，最后一格代表关心程度最高权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响s=f（L、F、E），领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数领导者特征主要指领导人的品质，价值观和工作经历追随者特征主要指追随者的个人品质，工作能力，价值观等环境主要指工作特性组织特征、社会状况、文化影响等领导环境:菲德勒具体划分为3个方面即职位权力，任务结构，上下级关系职位权力领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或领导的决定权、强制权、奖励权的大小任务结构任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度上下级关系群众和下属乐于追随的程度领导艺术做领导的本职工作2善于同下属交谈，倾听下属的意见3争取众人的信任和合作4做自己时间的主人期望理论-弗鲁姆只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为人们对待工作的态度取决与对下述三种联系的判断1努力--绩效的关系2绩效-奖赏的关系3奖赏--个人目标的关系期望理论的基础是自我利益期望理论的核心是双向期望公平理论-亚当斯认为人们会通过两个方面来判断获得报酬的公平性横向比较就是将咱己“与“别人”相比来判断自己所获得报酬的公平性纵向比较自己的目前和过去的比较强化理论-美国心理学家斯金纳认为人的行为是其所获得刺激的函数，如果这种行为对他有利，这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱至消失（-）正强化--奖励那些符合组织目标的行为1连续的，固定的强化2间断的，时间和数量不固定的强化（-）负强化--惩罚那些不符合组织目标的行为沟通的重要性1沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂2沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途经3沟通是企业与外部建立联系的桥梁沟通过程1发送者必须向接受者传达信息或者需要接受者提供信息2发送者将这些信息翻译成接受者可以理解的一系列符号3将上述符号传递给接受者4接受者接受这些符号5接受者将这些符号翻译成具有特定含义的信息6接受者理解信息的内容7发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确接受非正式沟通的特点交流速度比较快、信息比较准确、效率高、可以满足职工的需要、有一定的片面性应正确对待非正式沟通1管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，否认和消灭都是不可取的2可以充分利用非正式沟通为自己服务3非正式沟通中的错误信息必须”以其人之道，还至其人之身”，通过非正式渠道进行更正有效沟通的障碍（-）个人因素1接受的有选择性2沟通技巧的差异

（二）人际因素沟通双方的相互信任，信息的可靠程度和表达者于接受者之间的相似程度

（三）结构因素主要包括地位差别，信息传递链、团体规模和空间约束四个方面

（四）技术因素-主要包括非语言暗示，媒介的有效性和信息过量如何克服沟通中的障碍1明了沟通的重要性，正确对待沟通2要学会听3创造一个相互信任，有利于沟通的小环境4缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息畅通无阻和完整性5职工代表大会--可以为厂长汇报工作提供良机6非管理工作组7建立特别委员会，定期加强上下级的沟通8加强平行沟通，促进横向交流控制控制的必要性:1环境的变化2管理权力的分散3工作能力的差异目标控制1预先控制2现场控制3成果控制控制的要求1适时控制2适度控制3客观控制4弹性控制控制的过程确立标准2衡量成效3纠正偏差

1.确立标准标准人们检查工作及其结果的规范制定标准是控制的基础

（一）确定控制对象

（二）选择控制的重点1获利能力2市场地位3生产率4产品领导地位5人员发展6员工态度7公共责任8短期目标和长期目标的平衡

（三）制定标准的方法1利用统计方法来确定预期结果2根据评估建立标准3工程标准价、考核预算控制的执行情况。